Корпоративная культура и развитие организации

Развивая корпоративную культуру, банк старается поддерживать не только инициативу своих сотрудников, но и стремится укрепить корпоративный дух, путем создание инновационного подхода в развитии банка, но корпоративная культура соответственно она обладает большим влиянием на поведение сотрудников банка.

Одним из заметных результатов слабой корпоративной культуры является высокая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью совершенствования управления организации. Но все же руководство банка, в свою очередь, ведет сотрудников к сплоченности, верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников не должно возникать.

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой. Корпоративную культуру нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации [11, с. 189].

Поэтому в АО «Хоум Кредит Банк» существует несколько методов поддержания корпоративной культуры, основными группами методов являются следующие:

- усиление существующей мотивации и борьба с тем, что работать просто надоело. Стремление сотрудников выполнять свою работу качественно и с удовольствием;

- повышение корпоративной культуры организации с помощью проведения праздников;

- поддержание инициативы сотрудников и ее поощрение;

- конфликт и его две важные позитивные стороны - высокая энергетика и стремление к изменениям позволяют организации лучше достигать своих целей.

- нахождение путей самореализации сотрудников и раскрытие их способностей;

- тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом.

1. Мотивация сотрудников. Для того чтобы коллектив хорошо работал, руководство Банка старается правильно мотивировать сотрудников. Основным средством мотивации в АО «Хоум Кредит Банк» были и остаются материальные блага: размер заработной платы, социальный пакет, в который входит обязательное медицинское страхование всех сотрудников банка. Это позволяет сотрудников думать, что он ценен, любим и полезен организации.

Основным методом мотивации в организации, является моральное и материальное поощрение сотрудников.

Моральное поощрение работников Банка осуществляется с применением следующих видов поощрения:

- занесение работника / подразделения в Книгу почета Банка;

- присвоение звания «Заслуженный работник Банка»;

- награждение Почетной грамотой Председателя Правления Банка;

- награждение филиала Банка грамотой и переходящим вымпелом «Образцовый филиал»;

- награждение подразделения центрального аппарата Банка грамотой и переходящим вымпелом «Образцовое подразделение»;

- присвоение звания «Лучший работник Банка»;

- объявление благодарности.

Награждение работников происходит в торжественной обстановке корпоративного мероприятия банка (филиала). Информация и список работников победивших в номинациях направляется в подразделения и публикуется в статье корпоративной газеты, на внутреннем сайте банка. Все моральные поощрения работника отражаются в трудовой книжке, в характеристиках на работников, в представлениях на повышение в должности и установлении надбавок.

2. Проведение праздников. Праздники являются необходимым условием существования и специфическим выражения человека, обладающего в отличие от животных уникальной способностью - праздновать, то есть включать в свою жизнь радости других людей и опыт культуры предшествующих поколений. Ведь этот элемент культуры призван формировать и эстетически оформлять свободное время. И неслучайно всякий раз, когда какое-либо общество, класс или сословие сталкивались с проблемой досуга, они невольно обращались к нему за помощью.

Праздники всегда были и до сих пор остаются важным средством формирования и утверждения общности, способствует социализации человека.

Главное преимущество корпоративных праздников - прекрасная организация, предоставляющая участвующим в них работникам возможность свободного, беззаботного общения в кругу своих коллег. Таким образом, «корпоративные праздники являются одним из самых эффективных способов налаживания системы внутрифирменных коммуникаций».

Проанализировав систему корпоративной культуры банка и рассмотрев суть явления «корпоративный праздник», можно сделать определенные выводы:

Корпоративный праздник - является компонентом корпоративной культуры организации, поскольку отвечает определенным характеристикам, определяющим все компоненты корпоративной культуры. Корпоративный праздник является инструментом PR, проводником базовых ценностей, носителем элементов фирменного стиля, формой системы внутрикорпоративной коммуникации и коммуникации организации с внешней средой. Исходя из этого, можно утверждать, что корпоративный праздник является одним из составляющих компонентов ценностно-нормативной подгруппы организационной культуры компании, а точнее, входит в комплекс корпоративных традиций.

Внутренний корпоративный праздник - специальное мероприятие, инициированное и финансируемое АО «Хоум Кредит Банк», организованное для персонала (с возможным привлечением членов их семей), посвященное знаменательному событию в жизни компании, и являющееся средством поддержания корпоративной культуры.

Анализ проведения празднования 5-летия АО «Хоум Кредит Банк».

Далее по анализу проведения праздничного мероприятия АО «Хоум Кредит Банк» мы сможем увидеть влияние одного из методов поддержания корпоративной культуры, и его роль в выполнении стратегических задач организации.

1. Цели корпоративного праздника:

- создание необходимых условий для знакомства и неформального общения сотрудников;

- трансформация корпоративной культуры в сторону большей демократизации и внимания к сотрудникам;

- мотивация сотрудников на достижение лучших результатов;

- привлечение внимания внешней общественности к благотворительной деятельности банка.

Для достижения этих целей необходимо было решить ряд задач. Задачи корпоративного праздника - это те этапы, последовательно проходя которые, возможно прийти к достижению цели. То есть это - своего рода «ступени», ведущие к вершине результата:

- организовать выезд, работников филиалов, в Алматы (место расположения головного филиала банка) для совместного времяпрепровождения в приятной обстановке;

- наградить лучших по итогам года сотрудников выпускной квалификационной работы и памятными подарками;

- обучение сотрудников руководителями головного филиала банка по структурным подразделениям;

Корпоративный праздник и оценка его эффективности праздника складывается из анализа достижения или не достижения поставленной цели. То есть, планируя праздничное мероприятие, ставя перед ним цели и задачи, нужно заранее продумать и систему оценки эффективности задуманного праздника. Это, пожалуй, одна из наиболее сложных задача в организации корпоративных праздников [15, с. 25].

3. Управление конфликтом. Существует пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

- уклонение;

- сглаживание;

- принуждение;

- компромисс;

- решение проблемы.

Руководство банка использует самые эффективные способы разрешения конфликта в коллективе:

1. Сглаживание. Основным лозунгом укрепления корпоративного климата в коллективе является «Мы все - одна счастливая команда!». Поэтому руководство Банка старается скрыть проявление конфликта и недовольство, апеллируя к потребности в солидарности. Но данный метод улаживания конфликта имеет и отрицательную сторону - в итоге после сглаживания конфликта, наступает мир и гармония, но проблема остается. Поэтому для организации применим и другой способ разрешения конфликта.

2. Компромисс. Способность к компромиссу особенно ценна в управленческих ситуациях, поскольку позволяет свести к минимуму недоброжелательность и разрешить конфликт быстро, удовлетворив обе его стороны.

3. Решение проблемы. Это наиболее эффективный метод разрешения конфликтной ситуации сложившейся в коллективе. Поскольку характеризуется признанием разницы во мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и выработать курс действий, приемлемый для всех сторон. В сложных ситуациях, в которых для принятия верного решения необходимы разнообразие мнений и четкая информация. По сути, следует даже поощрять и управлять конфликтом, используя стиль решения проблемы. Другие стили также могут эффективно применяться руководством на практике для ограничения или предотвращения конфликта, но руководство АО «Хоум Кредит Банк» считает, что они не дадут оптимального решения, поскольку не учитывают всех точек зрения [26].

Анализ, проводимый сотрудниками Управления по работе с персоналом по поводу выявления причин конфликта и оптимальное разрешения разногласий, показал, что наиболее эффективный метод управления конфликтами является - разрешение проблем. Так как менеджеры и специалисты главных подразделений открыто могут обсуждать свои разногласия во взглядах и работать над выработкой решений. Что дает возможность усовершенствовать свою работу и деятельность всего подразделения направленную на эффективное и точное стремление к достижению поставленных целей.

4. Тренинг и обучение сотрудников.

Привлечь в компанию ярких и талантливых людей сегодня не так просто. Однако еще сложнее создать из них команду, способную работать максимально эффективно, образующую синергетический эффект. Если в силу каких-то обстоятельств руководству АО «Хоум Кредит Банк» не удается сплотить команду, то приходится обращаться за помощью к тем, кто может научить сотрудников командному взаимодействию. На сегодняшний день командообразование - острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие, но ее создание представляет собой сложный творческий процесс, требующий существенных финансовых затрат и интеллектуальных усилий [25, с. 154].

На сегодняшний день успех АО «Хоум Кредит Банк», определяется тем, какая команда его реализует. Руководство банка подбирает свою команду, мотивируемые различными приоритетами, начиная от максимальной исполнительности и управляемости коллектива, где беспрекословное выполнение указаний является решающим стандартом, до максимальной свободы в творчестве и самореализации, ради развития предприятия.

Даже если услуги, предлагаемые банком, которые пользуются хорошим спросом, для того, чтобы они были конкурентоспособными завтра - необходимо развитие сотрудничества между поставщиком и потребителем. Этот аспект деятельности компании всецело зависит от изобретательности и творчества сотрудников компании [27, с. 241].

В осуществлении тренингового процесса для сотрудников банка, является не стандартное изложение тренингового материала, который традиционно включает лекционную часть, упражнения и процессы, моделирующие жизненные ситуации, через которые проходит Банк и его коллектив на протяжении своего развития. А также коллективное обсуждение пройденного материала, но и достижение поставленных целей банка, будь то финансовый или товарооборот, или выход банка на новый уровень развития. И в этом смысле процесс проведение тренингов, оказывается включённым в производственную или финансовую деятельность Банка, поскольку берут на себя задачу реализации, сотрудниками компании, намеченных руководством целей Банка.

Наиболее распространенным форматом являются активно-динамические тренинги, основанные на спортивной модели и проходящие в игровом формате. Такие тренинговые программы базируются на идее о том, что организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям, независимо от природы организации. На сегодняшний день многие тренинговые компании специализируются на игровых способах командообразования, предоставляя разнообразные формы проведения командного досуга.

Сотрудников в процессе игры учат взаимодействовать, как команду в рамках поиска коллективного решения какой-либо сложной задачи. Таким образом, группа сотрудников командой станет только тогда, когда эти люди будут успешно выполнять определенный вид деятельности. Отсюда следует вывод: группа сотрудников работает в команде только в отработанных ситуациях. «Поэтому при выборе тренинга руководство банка понимает, какие задачи способен решить отдых вперемешку с физической зарядкой, а какие нет» [25, с. 192].

По мнению руководства банка, классические обучающие лекции, или семинары по командообразованию, призваны обучить сотрудников теоретическим основам о различных ролях в команде и лидерстве. Это хорошая возможность получить знания и в безопасных «лабораторных» условиях попробовать себя в разных командных ролях. «В тренингах по командному взаимодействию, помимо практических заданий, много теоретических блоков о том, как должны строиться правила взаимодействия в команде. Если после «веревочного курса» больше проявляется эффект эмоционального характера, то после тренинга по командному взаимодействию сотрудники приходят к пониманию, в чем суть этого процесса, какие правила и условия необходимо соблюдать для того, чтобы команда была эффективной» [25, с. 194].

Независимо от формата, командообразующие тренинги должны быть направлены на решение целого ряда заданий:

- формирование навыков успешного взаимодействия членов команды в различных ситуациях;

- повышение уровня личной ответственности за результат;

- переход из состояния конкуренции к сотрудничеству;

- повышение уровня доверия и заботы членов команды;

- переключение внимания участника с себя на команду;

- повышение командного духа и заряда позитивного настроения.

Каждый формат командообразующих тренингов имеет свои преимущества. Все форматы тренингов - это инструменты, которые могут быть очень эффективными для решения каких-либо точечных задач, связанных с командой. При этом сами по себе они не могут решить задачу формирования эффективной команды. Настоящее же формирование команды происходит в жизни, а не на тренинге - считает руководство АО «Хоум Кредит Банк».

Определить, насколько эффективным был тренинг чрезвычайно сложно, поскольку измерить взаимоотношения между людьми практически невозможно. Между тем существует ряд показателей, которые дают представление о том, как работает команда в компании. Например, о положительном эффекте тренинга свидетельствует повышение производительности труда и сокращение времени выполнения каждой операции. Не стоит забывать и о том, что командный дух - это дополнительный магнит, удерживающий сотрудников в Банке.

Закреплению эффекта от обучения способствует целый ряд моментов. Во-первых, сначала необходима ответственность со стороны самих участников тренинга, которые должны применять знания, полученные на тренинге. Во-вторых, важно отметить ответственность менеджмента компании, задача которого - поставить перед сотрудниками конкретные цели на обучение. Менеджмент также обязан инициировать использование полученных навыков, расставляя акценты подчиненным. В-третьих, ответственность за закрепление эффекта от тренинга несут и HR-специалисты. Выбирая компанию-провайдера, именно они должны проверить программу тренинга на соответствие специфике деятельности компании. В-четвертых, это ответственность провайдера, которая заключается в предоставлении качественных посттренинговых материалов, разработке домашнего задания, обеспечения информационной поддержки руководителей [25, с. 189].

После проведения тренинга, для оценки его эффективностируководство АО «Хоум Кредит Банк» использует метод включенного наблюдения. Для этого приглашается внешний эксперт, который наблюдает за процессом поведения участников тренинга в конкретной ситуации. Например, необходимо определить, как тот или иной менеджер-консультант ведет себя в ситуации с трудным, скандальным клиентом. Эксперт играет роль клиента и оценивает работу менеджер-консультант. Здесь нужно различать активное наблюдение, когда эксперт выступает в роли клиента, и пассивное, когда эксперт как клиент наблюдает за работой менеджер-консультант с другими клиентами. В большинстве случаев оценка методом включенного наблюдения не входит в стоимость тренинга, поскольку предполагает проведение отдельной аналитической работы. Будет ли проводиться такая оценка зависит от руководства АО «Хоум Кредит Банк», насколько оно понимает важность этого исследования, связанного с привлечением большого количества специалистов извне.

Повышение корпоративной культуры посредством проведения тренингов, этот способ является не достаточно эффективным для поддержания корпоративной культуры в достижении стратегических задач банка. Но как говорилась ранее у каждой организации своя стратегия выбора правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, и потребностями которые имеют существенное значение для ее сотрудников [25, с. 188].

Итак, в этой главе мы дали краткую характеристику АО «Хоум Кредит Банк». Рассмотрели основные виды деятельности, осуществляемые банком, миссии, организационную структуру и основные подразделения банка и его филиалов. Провели небольшой финансовый анализ банка, которые показал замечательные тенденции роста за последние 3 года.

Также провели анализ корпоративной культуры на предприятии, где выяснили, что основными группами поддержания корпоративной культуры является:

- усиление существующей мотивация и борьба с тем, что работать просто надоело. Стремление сотрудников выполнять свою работу качественно и с удовольствием;

- повышение корпоративной культуры организации с помощью проведения праздников;

- поддержание инициативы сотрудников и ее поощрение;

- конфликт и его две важные позитивные стороны - высокая энергетика и стремление к изменениям позволяют организации лучше достигать своих целей;

- нахождение путей самореализации сотрудников и раскрытие их способностей;

- тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом.



3. Пути совершенствования корпоративной культуры в развитии АО «Хоум Кредит Банк»

3.1 Перспективы развития системы корпоративной культуры в организациях Казахстана

В экономической науке и практике сложилось к настоящему времени достаточно определенное представление о сущности понятия «эффективность» и о способах измерения его показателя. В общем представлении эффективность (с лат. - действенный, производительный, дающий результат) характеризует различные процессы, явления, системы. Под эффективностью разными экономистами и учеными понимаются: и результативность, и интенсивность функционирования системы, и степень достижения цели, и уровень организованности системы, и уровень результативности в сопоставлении с производственными затратами, и др. Это свидетельствует о многогранности понятия категории эффективности с одной стороны, и с другой, о сложности ее представления в показателях и измерителях.

В процессе оценки эффективности КК необходимо различать два важных понятия: «эффект» и «эффективность» [15, с. 201].

Эффект является отражением результата деятельности, то есть состояния, к которому стремиться экономический объект. Понятие «эффект» и «результат» можно воспринимать как тождественные категории и ориентировать на него построение конкретной управленческой системы, в нашем случае корпорации. Такое управление, получившее в международной практике наименование «управление по результатам», направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает в определенной степени изменение качественных характеристик.

«Эффективность», в отличие от «эффекта», учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый, желаемый), но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность есть сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не только ее возможность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.

Таким образом, эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат. Все это касается эффективности деятельности организации вообще. А какова в данном случае взаимосвязь деятельности организации с ее культурой, и, каким образом измерить и, соответственно, повысить эффективность КК? Здесь сразу необходимо отметить, что возможность измерить эффективность КК еще не означает возможность формирования культуры в направлении к эффективному идеалу. Вместе с тем, модель управления деятельностью позволяет руководителям перейти к эффективным методам изменений. В нашем случае процесс формирования культуры представляет собой проверку соответствия КК.

Что же понимать под соответствием КК? Обобщающий ответ на этот вопрос, на мой взгляд, дает Копылева О., который считает, что соответствие КК предполагает ситуацию, когда все члены организации знают, что нужно делать; обладают профессиональной подготовкой и способностями делать то, что необходимо; хотят делать то, что нужно для организации, чтобы выполнить поставленные цели [30, с. 154].

Одним из этапов формирования КК является качественная оценка состояния культуры. Для этого необходимо дать, прежде всего, описание практики отношений в корпорации:

- сотрудников друг с другом;

- сотрудников и руководителей;

- всего персонала к своей корпорации;

- персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т.д.

Качественную оценку состояния КК можно дать на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли:

- создать условия для высокоэффективного, творческого труда;

- создать условия для социально-психологического комфорта;

- обеспечить социальное партнерство персонала;

- обеспечить социальное партнерство с внешним миром.

Очевидно, что степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризует силу КК корпорации. Сила КК - это характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей:

«Толщина» - количество важных предложений, ценностей, правил разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о КК, конкретизация ее конкретных элементов.

«Разделяемость» - количество сотрудников, разделяемых принципы КК.

«Ясность приоритетов» - определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.

Слабая культура присуща тем корпорациям, в которых данные показатели минимальны.

Оценку эффективности или силы культуры корпорации можно определить двумя методами:

Прямой оценкой на основе тестирования и опросов.

Косвенным методом, по элементной оценке, анализируя возможности (или влияние) каждого элемента системы на результаты.

Метод поэлементной качественной оценки КК более предпочтителен, так как его можно использовать при последовательном улучшении существующей культуры.

Точное измерение социально-психологических качественных параметров невозможно. Поэтому предлагается использовать для этого систему тестов (в соответствии с иерархической структурой) и вопросников, которые позволят на основе опроса оценить силу КК корпорации.

В своей дипломной работе я рассмотрю следующие методы изучения и измерения корпоративной культуры:

Метод системного анализа (включая морфологическое и функционально-параметрическое описание КК).

Статистические методы (нормативный, сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод и т.д.).

Методы опроса: интервью, анкетирование, социометрический метод.

Корпорация как совокупность множества элементов представляет собой сложную систему, для изучения которой целесообразно использовать методологию системного анализа.

Теория систем допускает относительность, определенную условность в выделении систем. Корпорация может рассматриваться как экономическая система, как производственно-технологическая, как система взаимосвязанных трудовых операций и т.д.

Взаимодействие людей в трудовых и управленческих процессах осуществляется не только физически, но и духовно, эмоционально. Духовная сторона деятельности корпорации реализуется в отношениях к людям, к обществу, в характере и особенностях поведения людей, связанных корпоративными отношениями и т.д.

Поэтому возможно социально-духовные аспекты труда людей в корпорации рассматривают в виде сложной системы, системной модели, описывающей культуру корпорации.

Система культуры корпорации определенным образом воздействует на человека, являющегося одновременно объектом и субъектом ее функционирования. Использование системного подхода позволяет учесть взаимодействие множества элементов различного характера, обуславливающих КК, выделить те, которые оказывают на объект наибольшее влияние, найти пути эффективного воздействия на них. Он позволяет построить целостную картину объекта и установить закономерности его функционирования и развития.

Построение системной модели КК корпорации обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов в виде интегрированного целого, дает возможность выделить отдельные подсистемы, в пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их развитию.

Входом в систему культуры корпорации (I) является импульс, побуждающий участников корпорации к действиям, к деловым взаимоотношениям ради достижения поставленных целей.

Состояние системы (Х) характеризуется элементами, определяющими духовную жизнь корпорации. Выход системы (R) характеризуется результатами ее функционирования. Функционирование системы культуры корпорации (S) можно описать выражением:

R = f (X; I)

Ее эффективность же определяется тем, как она повлияла на достижение поставленной цели, то есть:

Э = R = f (X; I) max



Для обеспечения эффективности системы КК необходимо, чтобы из множества возможных состояний она находилась в таком, которое наилучшим образом обеспечит достижение поставленных целей.

3.2 Проблемы и основные направления развития корпоративной культуры в АО «Хоум Кредит Банк»

Благодаря тому, что корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой, ее нельзя рассматривать как нечто данное абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.

Поэтому очень важно работать над созданием мощной корпоративной культуры, благодаря которой организация должна стать подобно большой семье, где каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благополучию и процветанию [27, с. 253].

Как показывает проведенный анализ корпоративной культуры АО «Хоум Кредит Банк» на предприятии существует несколько методов поддержаний корпоративной культуры и корпоративного духа в коллективе сотрудников:

- усиление существующей мотивации и борьба с тем, что работать просто надоело. Стремление сотрудников выполнять свою работу качественно и с удовольствием;

- повышение корпоративной культуры организации с помощью проведения праздников;

- поддержание инициативы сотрудников и ее поощрение;

- конфликт и его две важные позитивные стороны - высокая энергетика и стремление к изменениям позволяют организации лучше достигать своих целей.

- нахождение путей самореализации сотрудников и раскрытие их способностей;

- тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом.

Конечно, нельзя говорить о полном отсутствии корпоративной культуры и корпоративных мероприятий в банке, но надо отметить, что и существующая корпоративная культура не является действенной на 100%. Поэтому необходимо выявить существующие проблемы в развитии корпоративной культуры на предприятии или провести небольшой SWOT-анализ.

Рассмотрим детально проблемы существующих методов поддержания корпоративной культуры на предприятии АО «Хоум Кредит Банк».

1. Слабо развита система мотивации, о чем свидетельствуют проведенные наблюдения в банке.

Одним из видов осуществления мотивации в банке является моральное и материальное поощрение. Но не всегда материальное поощрение в виде надбавки является наилучшим способом для мотивации сотрудников. Ведь для создания большой команды единомышленников своего дела, необходимо большее значение придавать внутреннему климату, межличностному взаимодействию, корпоративному духу сплоченности сотрудников.

Одним из видов морального поощрения сотрудников является:

- занесение работника / подразделения в Книгу почета Банка;

- присвоение звания «Заслуженный работник Банка»;

- награждение Почетной грамотой Председателя Правления Банка;

- награждение филиала Банка грамотой и переходящим вымпелом «Образцовый филиал»;

- награждение подразделения центрального аппарата Банка грамотой и переходящим вымпелом «Образцовое подразделение»;

- присвоение звания «Лучший работник Банка»;

- объявление благодарности [26].

Конечно, надо отметить четкое понимание руководством, о социальных потребностях каждого из сотрудников, потребность в признании коллегами и в уважении со стороны руководства. Но дальнейшего развития этот метод не получил, поскольку здесь надо отметить очень слабое продвижение персонала по карьерной лестнице, т.к. большую роль при назначении на должность начальников и зам. начальников играют родственные узы руководства банка. В данном случае работники банка не заинтересованы в достижении каких-либо намеченных целей или проявлении инициативы, поскольку дальнейшие оценки заслуг работников и вознаграждения в виде продвижения по карьерной лестнице вряд ли предстоит. Поэтому как такового ожидаемого результата, от стимулирования работников путем морального поощрения мы не наблюдаем.

2. Проведение корпоративных праздников в АО «Хоум Кредит Банк» является одним из методов поддержание корпоративной культуры. Внутренний корпоративный праздник - специальное мероприятие, инициированное и финансируемое АО «Хоум Кредит Банк», организованное для персонала (с возможным привлечением членов их семей), посвященное знаменательному событию в жизни компании, и являющееся средством поддержания корпоративной культуры [26].

Проблема, характеризующая недостаточно хорошо разработанную программу реализации корпоративной культуры в банке - плохая действенность существующих методов поддержания корпоративной культуры с помощью проведения праздников. Поскольку многие мероприятия проводимые банком осуществляются в виде организации торжественного вечера в ресторане. Как известно ресторан - официальное место, где какое-либо неформальное общение между сотрудниками и руководством банка не может быть реализовано. И поэтому следует отметить скованность сотрудников в общении, тем самым не происходит благоприятного климата для налаживания существующих контактов с коллегами.

3. Поддержание инициативы сотрудников и ее поощрение. Поскольку наибольший вклад в поддержании и развитии корпоративной культуры вносят наиболее харизматические личности, то метод поддержания инициативы сотрудников является неотъемлемой частью для совершенствования корпоративной культуры. Естественно если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры будет оказывать именно он. И корпоративная культура начнет работать на своего идейного создателя, т.е. на руководящее звено банка. И в этом случае инициатива ни в коем случае не должна быть наказуемой, а наоборот [28, с. 97].

4. Жесткая иерархическая структура управления в АО «Хоум Кредит Банк». Уже давно не секрет, что в большинстве мировых компаний жесткий бюрократический стиль руководства не приветствуется. Поскольку понятие «люди-машины» перестало существовать как таковое. В настоящее время, когда в любой отрасли технологические новинки, сырьё и любые другие инструменты ведения бизнеса и достижения оптимального результата доступны всем, у организаций остаётся крайне мало способов, достигать лучшего результата, чем у конкурентов. И, пожалуй, основным ресурсом, при помощи которого банк может стать лидером на рынке - это люди. И поэтому надо подчеркнуть, что очень большую роль в создании команды единомышленников является создание эффективной корпоративной культуры [29, с. 163].

5. Отсутствие начальной поддержки молодым специалистам. Каждый сотрудник должен чувствовать себя частью коллектива, частью самой организации, он должен верить в то, что он равноправный член одной большой семьи. В АО «Хоум Кредит Банк» этой проблеме почти не уделяют должного внимания, поэтому у новоявленных сотрудников с самого начала своей рабочей деятельности, складывается впечатление отчужденности.

Сделав краткую оценку по результатам анализа корпоративной культуры на предприятии АО «Хоум Кредит Банк» можно сказать, что проведение корпоративных программ и методы поддержания корпоративной культуры на предприятии не дают должного результата, поскольку методы поддержания корпоративной культуры нуждаются в хорошем дополнении и доработке.

В исследовании управления сегодня большую роль играют экспертные методы оценок. Одним из разновидностей таких методов является оригинальный метод SWOT-анализа. Но получил такое название по первым буквам слов, которые на русский язык переводятся как Сильные и Слабые стороны, Возможности и угрозы (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) [3, с. 241].

В настоящее время он достаточно широко применяется в различных сферах экономики и управления. Его универсальность позволяет использовать его на различных уровнях и для различных объектов: анализ продукции, предприятия, конкурентов, города, региона и т.д. Этот метод как инструмент управленческого обследования (управленческого анализа) можно использовать для любого предприятия, чтобы предотвратить его попадание в кризисную ситуацию.

Правильно используя сильные и слабые стороны предприятия, адекватно реагируя на угрозы рынка и предоставляемые возможности, эффективно разработанная стратегия улучшений корпоративной культуры и социального климата в коллективе, может создать конкурентное преимущество, приносящее банку прибыль, выше среднеотраслевой. Поэтому понимание среды, в которой конкурирует корпорация, очень важно при формировании любой стратегической программы [30, с. 14].

Для определения конкретных целей и путей совершенствования корпоративной культуры банка, проведем SWOT-анализ - один из самых распространенных видов анализа, позволяющий выявить и структурировать сильные и слабые стороны в развитии корпоративной культуры банка, а также потенциальные возможности и угрозы.

Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз корпоративной культуры АО «Хоум Кредит Банк» представлен в Таблице 3.



Таблица 3 - SWOT-анализ корпоративной культуры в АО «Хоум Кредит Банк»

	Сильные стороны	Слабые стороны
Внутренние	- Наличие социальной поддержки работников - Эффективное управление конфликтами на предприятии - Проведение тренингов для сотрудников - Наличие опытных консультантов Высокая квалификация работников - Современное информационное обеспечение работников организации	- Низкий уровень мотивации персонала - Высокая текучесть кадров - Отсутствие оценки результатов труда сотрудников - Ограничение межличностного пространства сотрудников - Низкий уровень проведения корпоративных мероприятий - Отсутствие поддержки молодых специалистов
	Возможности	Угрозы
Внешние	- Усиление существующей системы мотивации персонала - Улучшение проведения корпоративных мероприятий - Создание программы поддержки молодым специалистам - Создание оценки результатов	- Слабая заинтересованность персонала в результатах труда - Миграция трудового персонала в другие компании - Перехват работников конкурентами - Изменение экономической ситуации в стране
	труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи - Развитие межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями - Снижение текучести кадров	- Отсутствие достойных претендентов на должности менеджеров

Из приведенной выше таблице, показано, что к сильным сторонам существующей корпоративной культуры относятся:

- Наличие социальной поддержки работников. Каждый работник банка желает ощущать защиту и поддержку со стороны предприятия. Осознавая, что любой сотрудник банка дорог, как для руководства, так и для всей организации в целом, очень сильно поднимет корпоративный дух в коллективе. Поэтому АО «Хоум Кредит Банк» уделяет должное внимание социальной поддержке своего персонала, таким образом, в банке существует ряд социальных программ:

­ Добровольное медицинское страхование - страхование в лучших страховых компаний Казахстана обширный спектр медицинских услуг для работников и членов семьи;

­ Страхование жизни и нетрудоспособности сотрудника - 24 часа, 365 дней в году;

­ Дополнительное страхование здоровья и жизни сотрудника во время деловых поездок [30, с. 16].

­ Эффективное управление конфликтами на предприятии. Как уже известно, корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. И здесь немаловажным является поддержание благоприятного климата, создание хороших взаимоотношений между коллегами. Для выявления и предвидения причин возникновения конфликта, сотрудники Управления по работе с персоналом проводят анализ для оптимального разрешения разногласий, который показал, что наиболее эффективный метод управления конфликтами является - разрешение проблем [31].

Поскольку характеризуется признанием разницы во мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и выработать курс действий, приемлемый для всех сторон. В сложных ситуациях, в которых для принятия верного решения необходимы разнообразие мнений и четкая информация. По сути, следует поощрять и управлять конфликтом, используя стиль решения проблемы. Другие стили также могут эффективно применяться руководством на практике для ограничения или предотвращения конфликта, но руководство АО «ХоумКредит Банк» считает, что они не дадут оптимального решения, поскольку не учитывают всех точек зрения.

- Проведение тренингов для сотрудников. Повышение корпоративной культуры посредством проведения тренингов, это один из действенных способов поддержания корпоративной культуры банка, т.к. формирует командный дух и сплоченность коллектива.

Каждый формат командообразующих тренингов имеет свои преимущества. Все форматы тренингов - это инструменты, которые являются эффективными для решения каких-либо точечных задач, связанных с командой. При этом сами по себе они не могут решить задачу формирования эффективной команды. Определить, насколько эффективным был тренинг чрезвычайно сложно, поскольку измерить взаимоотношения между людьми практически невозможно [25, с. 176].

Между тем существует ряд показателей, которые дают представление о том, как работает команда в компании. Например, о положительном эффекте тренинга свидетельствует повышение производительности труда и сокращение времени выполнения каждой операции. Не стоит забывать и о том, что командный дух - это дополнительный магнит, удерживающий сотрудников в Банке.

- Наличие опытных консультантов и высокая классификация работников банка, так же являются сильной стороной корпоративной культуры. Ведь персонал и человеческий потенциал каждого сотрудника - мощный инструмент для развития и совершенствования внутреннего климата организации. Здесь же надо отметить хорошую работу Управления по работе с персоналом при наборе и отборе кандидатов на должность.

К слабым сторонам корпоративной культуры банка относятся:

- Низкий уровень мотивации персонала;

- Высокая текучесть кадров;

- Отсутствие оценки результатов труда сотрудников;

- Ограничение межличностного пространства сотрудников;

- Низкий уровень проведения корпоративных мероприятий;

- Отсутствие поддержки молодых специалистов.

Слабые стороны являются проблемами формирования существующей корпоративной культуры на предприятии, для их устранения необходимо разработать пути улучшения и совершенствования.

В ходе проведения SWOT-анализа были выявлены возможности развития корпоративной культуры, к ним относятся:

- Усиление существующей системы мотивации персонала;

- Улучшение проведения корпоративных мероприятий;

- Создание программы поддержки молодым специалистам;

- Создание оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи;

- Развитие межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями;

- Снижение текучести кадров.

В данном же примере при описании «возможностей», открывающихся перед АО «Хоум Кредит Банк», перечисляются уже готовые конкретные действия, которые руководство банка может осуществить. С точки зрения значения слова «возможность», кажется, что все вроде бы правильно, однако это приводит к тому, что, когда пытаешься привести в соответствие сильные и слабые стороны банка с представленными им «возможностями».

«Возможности» помогают разработать программу для дальнейшего совершенствования корпоративной культуры на предприятии АО «Хоум Кредит Банк».

Угрозы в данном случае - это тенденции или события во внешней среде, которые мало зависят от АО «Хоум Кредит Банк», но в отсутствие ответной реакции руководства банка обуславливают значительное снижение экономических показателей.

Наиболее значительной угрозой для АО «Хоум Кредит Банк» является миграция трудового персонала в другие компании и перехват работников конкурентами, поэтому очень важно четко и быстро реагировать на внешние угрозы. Создавать все условия для благоприятной деятельности сотрудников банка.

Также угрозой является и отсутствие достойных претендентов на должности менеджеров и экономическая ситуация в стране, изменение которой может сильно повлиять на внутреннюю ситуацию в организации.

Слабая заинтересованность персонала в результатах труда, тоже является одним из факторов угрозы компании. Равнодушие руководства на угрозы такого рода, влечет за собой большие последствия и высокую текучесть кадров [32].

Проведя небольшую оценку существующей корпоративной культуры в банке и выявив основные проблемы успешной ее реализации, видно, что методы не являются действенными и необходимо разработка и усовершенствование программ развития корпоративной культуры.

В АО «Хоум Кредит Банк» существуют, как сильные стороны, так и свои слабости. Поэтому необходимо тщательно, и с полной серьезностью подойти к решению имеющихся проблем, устранить минусы в уже существующей корпоративной культуре.

Ведь корпоративная культура это мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения банка и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение [3, с. 248].

Коллектив должен быть сплоченным и дышащим общим духом, способен на подвиги в труде, он не отвлекается на постройку взаимоотношений между коллегами - он работает, как единый механизм [15, с. 98].

АО «Хоум Кредит Банк» является коммерческим предприятием, руководство банка и сотрудники Управления по работе с персоналом должно быть заинтересовано в эффективном стимулировании сотрудников, но не всегда его можно достичь лишь при помощи материальных поощрений. А так как экономический успех банка напрямую зависит от добросовестного качественного выполнения сотрудниками всех уровней своих обязанностей, возникает необходимость изобретения дополнительных механизмов эмоциональной вовлечённости. Именно эту задачу призвана решить корпоративная культура.

В ходе проведения оценки существующей корпоративной культуры АО «Хоум Кредит Банк», были выявлены «слабости» и «возможности» развития и улучшения внутренней корпоративной культуры банка. Они помогут построить модель новой корпоративной культуры, которая улучшит и наладит климат в коллективе, даст почувствовать каждому работнику его значимость именно в этой компании.

В данной работе мы предлагаем собственную программу развития банка, путем совершенствования и доработки существующих методов поддержания корпоративной культуры АО «Хоум Кредит Банк».

Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал. Этот потенциал деятельности банка во многом должен обеспечиваться благодаря корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами именно этого банка; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности банка. Это обуславливает не только различие между другими организациями, но должен и определять успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации должен существовать диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

По результатам SWOT-анализа возможностями улучшения корпоративной культуры являются:

- Усиление существующей системы мотивации персонала;

- Улучшение проведения корпоративных мероприятий;

- Создание программы поддержки молодым специалистам;

- Создание оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи;

- Развитие межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями;

- Снижение текучести кадров.

Рассмотрев каждую проблему индивидуально, можно предложить новые методы реорганизации корпоративной культуры, которая превратит ее в мощную команду единомышленников, профессионалов своего дела работающих во благо общей миссии банка для достижения поставленных целей[34].

Программа для усиления существующей мотивации персонала.

1. Материальное поощрение сотрудников не всегда является действенным методом системы мотивации, поэтому моральное поощрение играет значительную роль для заинтересованности персонала в результатах труда. Для совершенствования системы мотивации в АО «Хоум Кредит Банк» необходимо наладить систему отбора персонала на должности начальников и зам. начальников, а также главных и ведущих специалистов. Создать единую систему отбора кандидатов, путем профессионального и психологического тестирования и по результатам тестов на равных правах для всех претендентов отбирать персонал на руководящие должности. А также учитывать опыт и навыки, заслуги и награды, приобретенные сотрудниками банка, которые помогут им в продвижении по карьерной лестнице.

Благодаря улучшению системы отбора персонала у сотрудников банка появится стимул для достижения заслуг в своей работе, где главным мотиватором выступит продвижение по службе. А это означает, признание и уважение со стороны коллег и руководства, которое поднимет работника в глазах других сотрудников и подвигнет остальных сотрудников добиваться подобных успехов. В этом случае успех имеет как обычный работник, так и руководство банка, поскольку это поднимет работоспособность, новаторство идей, осознание сотрудником того, что эта организация создана именно для него. Где он может реализоваться как личность, использовать своей потенциал и тем самым внутреннее удовлетворение от работы именно в АО «Хоум Кредит Банк».

2. Программа оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи сотрудников. Каждый труд должен быть оценен по достоинству. И любой успех обязательно сопровождается премированием или поощрением. К примеру, в подразделениях, где ведется непосредственная работа с клиентами, возможно премирование сотрудников, за большее количество привлеченных клиентов, к примеру, за месяц [35]. А стимулом для менеджеров должен быть какой-то определенный процент или надбавка к ежемесячной зарплате. Здесь уже результат будет зависеть от каждого сотрудника, а банк получает выгоду, в виде привлеченных клиентов, тем самым это скажется и на получении конечной прибыли. Но в то же время, не будем забывать, что в данной программе и немаловажную роль играет служба маркетинга, которая своевременно должна известить население о банковских продуктах предоставляемых АО «Хоум Кредит Банк».

3. Программа повышения мотивации и снижения текучести кадров путем улучшения социального обеспечения. Помимо обязательного медицинского страхования всех работников, для отличившихся сотрудников можно обеспечить абонементы в тренажерный зал, бассейн, поездка в профилактический санаторий. Так же есть возможность организации выездных мероприятий для детей сотрудников, что положительно скажется на семейных отношениях персонала и, следовательно, на самих сотрудниках.

Вот, пожалуй, самые основные программы мотивации, которые помогут руководству банка создать и усовершенствовать существующую систему оценки и мотивации персонала.

Программа улучшения проведения корпоративных мероприятий в АО «Хоум Кредит Банк». Организация досуговых мероприятий очень важна для формирования корпоративного духа и сплоченной рабочей команды, ведь только сплоченный коллектив может привести детище своего руководителя к вершинам успеха.

Коллектив сплоченный и дышащий общим духом способен на подвиги в труде, он не отвлекается на постройку взаимоотношений между коллегами - он работает, как единый механизм. Поэтому необходимо добиться обеспечения такого корпоративного духа всех сотрудников организации.

Начинается корпоративный дух и сплоченная рабочая команда с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным [37]. Для реализации этой программы необходимо создать неформальную обстановку, в которой всем сотрудникам банка будет приятно провести время.

Для этого необходимо регулярно организовывать выездные поездки в дружеской обстановке, к примеру: поездки за город, на пикники и на природу, позволят сгладить профессиональный барьер между рядовыми сотрудниками и руководящим составом банка. Это даст возможность узнать друг друга поближе, наладить контакт с коллегами, и более того, создать атмосферу дружелюбия. При таких встречах можно организовывать и командные игры, которые помогут всем почувствовать себя нужным звеном в своей команде, научат работать и достигать успехов сплоченно. Все это является большим плюсом проведения подобных мероприятий, и конечно же вдохновленные сотрудники смогут ощутить себя как в родной семье, где их любят и ценят.