Корпоративная культура и развитие организации

Поэтому к вопросу проведения корпоративных мероприятий нужно подходить продуманно и ответственно, поскольку это один из действенных методов слияния всех работников банка в одно целое. Что существенно поднимает корпоративный дух сотрудников и улучшает их совместную работу в коллективе, на благо достижения общих целей организации [38].

Программа поддержки молодых специалистов. Развивая корпоративную культуру, банк должен поддерживать не только инициативу своих сотрудников при реализации краткосрочных и долгосрочных проектов, направленных на укрепление корпоративного духа и создание инновационного подхода в развитии, но и стремление сотрудников к обучению более «молодых» специалистов и передаче им знаний и опыта.

В целях объединения молодых специалистов руководство банка может создать небольшое подразделение, состоящее из «стареньких» опытных сотрудников, которые помогут создать благоприятные условия адаптации, профессионального и личностного развития, а также организации досуга работников банка. Поскольку в любом обществе важна взаимовыручка, помогающая новеньким сотрудникам понять свою значимость и постепенно проходить процесс адаптации в новой организации.

Подразделение по поддержке молодых специалистов поможет подготовить и содействовать в реализации предложений по различным аспектам профессиональной деятельности молодых специалистов банка, в том числе по совершенствованию мотивации, улучшению условий труда, кадровой политике руководства банка в отношении молодых специалистов банка. Поскольку очень важно проявлять организационную поддержку и помогать в реализации творческих инициатив новых сотрудников.

Так как новенькие специалисты, пришедшие в новую организацию, будут чувствовать себя скованно, как в общении, так и в действиях, для первоначальной поддержки задействовать их в участии в организации культурно-массовых мероприятий банка, в том числе в проведении спортивных мероприятий, организации досуга и отдыха молодых специалистов АО «Хоум Кредит Банк».

Организация и проведение конференций, круглых столов и брифингов молодых специалистов банка - поможет быстро адаптироваться и войти в курс дела, а также ознакомиться с культурой фирмы, которая предполагает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. Ведь каждая компания имеет свои особенности, свои какие-то ритуалы, формы проявления почтительности, манеры поведения в обществе, философию.

Ведь полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не толькоосознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведенияв организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности [35].В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальнымиценностями сотрудника, занимая прочное местов мотивационной структуре его поведения.

Реализация такой поддержки специалистов поможет в налаживании отношений между коллегами. Но не стоит забывать, о том, что для того чтобы адаптировать уже существующие, проверенные на практике корпоративные ценности - работник должен быть гибким, трудоспособным, коммуникабельным, и, разумеется, должен знать и понимать все нюансы и тонкости формирования корпоративных культур в АО «Хоум Кредит Банк».

Программа поддержания инициативы сотрудников. Поскольку наибольший вклад в поддержании и развитии корпоративной культуры вносят наиболее харизматические личности, то метод поддержания инициативы сотрудников является неотъемлемой частью для совершенствования корпоративной культуры [39]. И в этом случае инициатива ни в коем случае не должна быть наказуемой, а наоборот.

Поэтому руководству банка следует относиться лояльней к своим подчиненным, уметь выслушивать мнения других сотрудников, брать инициативу на заметку. В этом могут помочь обучающие тренинги для руководящего состава, а также агитация антибюрократического управления в организации. Поскольку компания, которая основывается на улучшении межличностных взаимоотношений, поднятии корпоративного духа сотрудников, разработке корпоративных ценностей. То есть, организация, основанная на людях, где все сотрудники не просто коллеги, а члены большой и дружной семьи - строго иерархическая структура управления не имеет место быть [40].

Такая программа поддержания инициативы сотрудников поможет создать мощную команду единомышленников дышащих одним воздухом, и так же укрепить существующую корпоративную культуру, основной целью которой является - помогать сотрудникам более продуктивно исполнять свои обязанности в организации и получать от этого большее удовлетворение.

Программа развития межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями. Разработка этой программы позволит нам наладить взаимоотношения не только внутри организации, но и за ее пределами.

Для реализации этой программы, возможна организация благотворительного фонда АО «Хоум Кредит Банк» с участием всех сотрудников. Данные встречи должны проводиться на территории благотворительных учреждений, для оказания материальной и моральной поддержки детям сиротам, пенсионерам, инвалидам. Безусловно, поддержка общественных организаций и оказание благотворительной помощи нуждающимся не только улучшит отношения, но и придаст значимость каждого сотрудника банка для других, а также поднимет авторитет банка.

Программа снижения текучести кадров. Реализация предыдущих программ само собой заметно снизить текучесть кадров. Ведь организация, в которой сотрудник чувствует себя нужным, в которой он социально защищен, где учитывают его мнение и выслушивают предложения, где любая инициатива приветствуется, а успехи поощряются, где человек может работать с удовольствием и где компания - это одна большая сила, способная достигать успехов благодаря совместной и налаженной работе. Все это следствие хорошей корпоративной культуры, которая в свою очередь на сегодняшний день является главной силой преуспевающей организации.

Таким образом, подведем итоги, в АО «Хоум Кредит Банк» существует корпоративная культура, которая не является действенной на все 100%. Поэтому необходимо было разработать новые пути совершенствования и улучшения корпоративной культуры в банке. При разработке данной программы был проведен опрос среди специалистов и менеджеров банка (280 человек), которые выражали свое отношение к предложенным новым методам улучшения корпоративной культуры. Результаты опроса представлены в Таблице 4.

По итогам опроса было выявлено, насколько эффективными будут новые пути улучшения корпоративной культуры в банке. Одобрение и поддержку со стороны сотрудников получили более совершенные программы развития организации.

Таблица 4 - Результаты опроса специалистов и менеджеров АО «Хоум Кредит Банк»

№	Название вопроса	Положительно	Отрицательно	Нейтрально
1	Как вы относитесь к улучшению системы отбора персонала?	87%	10%	3%
2	Вы хотели бы, чтоб в банке улучшилось социальное обеспечение сотрудников?	96%	2%	2%
3	Как вы относитесь к тому, что успех работника будет поощряться и премироваться?	98%	-	2%
4	Как вы относитесь к корпоративным мероприятиям, проводимым в неформальной обстановке?	93%	3%	5%
5	Как вы относитесь к созданию подразделения по поддержке молодых специалистов?	84%	11%	5%
6	Хотели бы вы, чтоб ваша инициатива учитывалась и поддерживалась руководством?	94%	3%	1%
7	Хотели бы вы быть участником благотворительного фонда АО «Хоум Кредит Банк»?	91%	9%	-

Результат, который мы получим от проведения программ способных усилить корпоративную культуру банка, заключается в следующем:

- слаженность, взаимодействие (командный дух);

- удовлетворение работой и гордость за полученные результаты;

- преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

- высокая требовательность к качеству своего труда;

- готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, несмотря на трудности, с которыми приходится сталкиваться в ходе работы.

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, ведет к сплоченности сотрудников, верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу - это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям развития корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций [43].

В данном случае эффективная корпоративная культура будет являться самым действенным способом, для того чтобы разгрузить руководство. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования банка, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников банка и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно провести работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководству часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т.д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель.

Вследствие этого руководство банка, должно понимать, что отрицать значение корпоративной культуры нельзя. Опыт больших международных компаний, которые постоянно работают с собственной внутренней философией, доказывает, что при мудром и дальновидном использовании рычагов корпоративной культуры можно достичь больших успехов в деятельности организации.

В этой главе мы выявили основные недостатки существующей корпоративной культуры АО «Хоум Кредит Банк», к ним мы отнесли:

1. Слабо развита система мотивации, о чем свидетельствуют проведенные наблюдения в банке.

2. Проведение корпоративных мероприятий в банке проводится на низком уровне, и не дают действенного результата.

3. Отсутствие поддержки инициативы сотрудников и ее поощрение со стороны руководства.

4. Жесткая иерархическая структура управления в АО «Хоум Кредит Банк».

5. Отсутствие начальной поддержки молодым специалистам.

И провели SWOT-анализ, для представления полной картины общих сильных и слабых сторон корпоративной культуры банка, а также возможностей и угроз.

В результате проведения комплекса мероприятий были выявлены пути совершенствования существующей корпоративной культуры в АО «Хоум Кредит Банк». Где мы определили основные программы для ее улучшения и развития:

Программа для усиления существующей мотивации персонала;

1. Программа оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи сотрудников;

2. Программа повышения мотивации и снижения текучести кадров путем улучшения социального обеспечения.

Программа улучшения проведения корпоративных мероприятий в АО «Хоум Кредит Банк»;

Программа поддержки молодых специалистов;

Программа поддержания инициативы сотрудников;

Программа развития межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями;

Программа снижения текучести кадров.

Результат, который мы получим от проведения программ способных усилить корпоративную культуру банка, заключается в следующем:

- слаженность, взаимодействие (командный дух);

- удовлетворение работой и гордость за полученные результаты;

- преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

- высокая требовательность к качеству своего труда;

- готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, несмотря на трудности, с которыми приходится сталкиваться в ходе работы.



Заключение

Актуальность выбранной темы заключается в том, что в настоящее время, когда в любой отрасли технологические новинки, сырьё и любые другие инструменты ведения бизнеса и достижения оптимального результата доступны всем, у организаций остаётся крайне мало способов, достигать лучшего результата, чем у конкурентов. И, пожалуй, основным ресурсом, при помощи которого организация может стать лидером на рынке - это люди. Клиенты, сотрудники и руководители компаний - это те три кита, на которые всё больше и больше опирается современный бизнес. Мы еще раз убедились, что корпоративная культура диктует стиль взаимодействия между сотрудниками и руководителями разных звеньев, стиль взаимодействия компании с окружающей социокультурной средой.

Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

Известно, что корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.

Неоднократно подчеркивалась значимость корпоративной культуры на предприятии в данной работе. Поскольку корпоративная культура организации является одним из элементов управления, который в совокупности с другими, способствует достижению основной цели организации и решает определённые задачи. Как правило, основной конечной целью коммерческих организаций является получение экономической прибыли. И мы убедились, что для достижения этой цели корпоративная культура может решить такие задачи, как повышение эффективности труда сотрудников, их эмоциональная вовлечённость и личная заинтересованность в профессиональном росте.

Следовательно, эффективная корпоративная культура - самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм транслирования этих корпоративных ценностей другим сотрудникам.

Корпоративная культура организации представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

В ходе работы над дипломной работой удалось достичь поставленных во введении задач и основной цели работы - были изучены теоретические основы анализа корпоративной культуры, раскрыты и описаны эффективные методы формирования и поддержания корпоративной культуры, выявлена взаимозависимость с другими элементами системы управления организацией, обоснованны предложенные пути совершенствования корпоративной культуры на предприятии.

В связи с этим был проведен анализ корпоративной культуры в АО «Хоум Кредит Банк», который показал наличие проблем в развитии и формировании существующей корпоративной культуры предприятия. Поэтому для создания крупнейшей эффективно - развивающейся корпорации нами были предложены пути совершенствования корпоративной культуры в данной организации. Где мы определили основные программы для ее улучшения и развития:

- Программа для усиления существующей мотивации персонала;

- Программа оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи сотрудников;

- Программа повышения мотивации и снижения текучести кадров путем улучшения социального обеспечения.

- Программа улучшения проведения корпоративных мероприятий в АО «Хоум Кредит Банк»;

- Программа поддержки молодых специалистов;

- Программа поддержания инициативы сотрудников;

- Программа развития межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями;

Программа снижения текучести кадров.

Результат, который мы получим от проведения программ способных усилить корпоративную культуру банка, заключается в следующем:

- слаженность, взаимодействие (командный дух);

- удовлетворение работой и гордость за полученные результаты;

- преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

- высокая требовательность к качеству своего труда;

- готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, несмотря на трудности, с которыми приходится сталкиваться в ходе работы.

В заключении надо отметить, что сплоченность коллектива и слаженность командной работы - дает нам преимущества среди конкурирующих предприятий, так как очень важно подчеркнуть значимость корпоративной культуры в любой организации. Как отмечает Президент РК Н.А. Назарбаев - «Есть единственная сила, которая победит все трудности, это - наше единство» - поскольку единый и слаженный механизм будет эффективно работать на своего создателя.

На основе изученного материала можно сделать следующие выводы.

Несмотря на то, что в казахстанских компаниях пока сохраняется много негативных тенденций, обусловленных историческими особенностями развития корпоративной культуры, отмечается положительный тренд осознания значимости и необходимости сильной и стабильной корпоративной культуры. На основе анализа современного рынка казахстанских компаний, проведенного на примере конкретного предприятия, можно сделать вывод о большом лидерском потенциале отечественных компаний. Отечественным бизнесменам необходимо децентрализовать свои компании, делегировать полномочия лидерам на всех уровнях организации и акцентировать внимание на выстраивании системы развития и лидерского потенциала.

Надо отметить большой потенциал, присутствующий у работников развивающихся организаций. Главным образом он проявляется в заинтересованности в инновациях и изменениях, стремлении достичь поставленной цели любыми способами, готовности к восприятию новых знаний и умений, больших амбициях казахстанских управленцев и огромном желании достичь личного и профессионального успеха.



Список использованной литературы

1 Основы менеджмента: Учебник/ М. Мескон, М. Альберти, Ф. Хедоури, Под ред. М. Мескона. - М.: Дело, 2000. - 438 с.

2 Корпоративный менеджмент: Справочник для профессионалов/ ИБарри Фегану - М.: Высшая школа, 2003. - С. 359-365.

3 О понятии «корпоративная культура»: Учебное пособие/ Абрамова С.Г., Костенчук И.А., Под ред. С.Г. Абрамова. - М.: Логос, 1999. - С. 231-251.

4 Журнал «Корпоративная культура»: Электронный источник - режим доступа: http://www.c-culture.ru

5 Организационная культура и лидерство: Учебное пособие/ Под ред. Э. Шейн. - М.: Инфра-М, 2001. - С. 172-181.

6 Корпоративная стратегия: Сборник: пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, - 2005. - С. 202-213.

7 Корпоративное управление: Учебник/ Под ред. О.А. Янковской. - Алматы: Экономика, 2008. - С. 149-174.

8 Повышение эффективности деятельности кадров управления по законам рыночной экономики, бизнеса и предпринимательства: Учебное пособие/ А.Ш. Нурсеитов. - Алматы: КазГау. - 1994. - С. 14-15.

9 Корпоративная культура: теория и практика: Учебное пособие/ Под ред. В.А. Спивака. - С-П.: Питер, 2001. - С. 315-323

10 Корпоративная стратегия. Теория и практика: Руководство для профессионалов/ Д. Джонсон, К. Шоулз, Р. Уиттингтон, Под ред. Д. Джонсона. - М.: Вильямс, 2007. - С. 254-276.

11 Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебник/ Под ред. Т.Н. Персикова. - М.: Логос, 2007. - С. 186-195.

12 Корпоративная культура: Учебное пособие/ Под ред. И.Н. Кузнецова. - М.: Книжный дом, 2005. - С. 299-311.

13 Культура организации: Электронный источник - режим доступа: http://panorama.irk.ru

14 Аскарбеков Е. Корпоративная культура в Казахстане // «NationalBusiness». - 2007. - №10. - С. 66-70.

15 Корпоративный дух организации: Электронный источник - режим доступа: http://www.standardandpoors.ru

16 Жайлибаева А. Мотивация труда молодых специалистов как основа конкурентоспособности страны // Саясат. - 2007. - №2. - 12 с.

17 Корпоративное управление: Учебник/ Под ред. В.Г. Антонова. - М.: Форум-Инфра-М, 2006. - С. 190-203.

18 Душа организации: Как создать успешную корпоративную культуру: Справочник для профессионалов/ Под ред. Р. Гэлэгера. - М.: Добрая книга, 2006. - С. 511

19 Корпоративная культура в практике бизнеса: Электронный источник - режим доступа: http://e-xecetive.ru/publication/saspects/

20 Копоративный менеджмент: Учебное пособие/ С.А. Орехов, В.А. Селезнев, Н.В. Тихомирова и др., Под ред. С.А. Орехова. - М.: Дашков и Ко, 2008. - С. 218-289.

21 Совершенствование системы нормирования оценки труда управленческого персонала на железнодорожном транспорте: Автореферат/ А.М. Лепесбаев. - Алматы: 2009. - С. 6-16.

22 Нургалиева Ж. Мотивация трудовой деятельности персонала // Банки Казахстана. - 2006. - №3. - С. 36-39.

23 Мотивация персонала: искусство удержать // Рынок страхования. - 2008. - №5. - С. 31-32.

24 Красильников С. Мотивация в системе внутрихолдингового управления // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №8. - С. 69-73.

25 Деловые игры по управлению персоналом: Учебное пособие/ И.И. Куква. - Алматы: Экономика, 2006. - С. 154-198.

26 Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие/ И.В. Мишурова, П.В. Кутелев и др., Под ред. И.В. Мишуровой. - М.: ИКЦ МарТ, 2003. - С. 205-244.

27 Ким Л.Л. Мотивация персонала в казахстанских организациях // Справочник кадровика Казахстан. - 2008. - №1. - 97 с.

28 Этика деловых отношений: Учебник/ Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г., Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2002. - 163 с.

29 Копылова О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Новости КазЭУ. - 2007. - №1. - С. 14-19.

30 Корпоративная идеология, как инструмент мотивации: Электронный источник - режим доступа: http://www.psyfactor.org

31 Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений/ Под ред. Г.А. Архангельского. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - С. 112-123.

32 Социальный менеджмент: Учеб. пособие / С.Д. Ильенкова, Н.Д. Ильенкова, В.И. Кузнецов и др. - М.: Компания Спутник+, 2001. С. 315

33 Социальный менеджмент: Учеб. пособие / Ю.А. Афонин, Н.С. Данакин, А.О. Доронин и др. - М.: Высш. шк., 2001. С. 245

34 Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации: Учеб. для вузов: Пер. с 9-го англ. изд. / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. - М.: ИНФРА-М, 2001. С. 48-73

35 Щербина В.В. Особенности менеджмента как направления управленческой деятельности / В.В. Щербина // Социол. исслед. - 2001. С. 112-123

36 Травин В.В Дятлов В.А. Менеджмент персонала предрпиятии. М: Дело, 2000 г. С. 104-123

37 Потрубач Н.Н., Социально-экономические проблемы совершенствования системы управления предприятием в условиях экономической реформы, М 2006. С. 201

38 Евсеенко А., Некрасовский К. О японских «сюданах» // Российский экономический журнал. 1995. - №12.

39 Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2005. С. 28

40 Журавлев В.П., Куликова М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. - М.: Изд-во Рос. экон. акад.; Екатеринбург. Деловая книга, 2008. С. 102

41 Ильин Н.И., Лукманова И.Г. и др. Управление проектами. - Сиб.: «Два-три», 2001. С. 48

42 Послание Президента РК Н.А. Назарбаева народу Казахстана: Стратегия «Казахстан-2050» Новый политический курс состоявшегося государства, Астана, 21.12.2012

Размещено на Allbest.ru