Теоретические аспекты стратегии фирмы и определение ее конкурентоспособности

С помощью данной карты можно достаточно точно определить соотношение сил на рынке и выявить первоочередные маркетинговые задачи по изменению положения фирмы на рынке, установить потенциальных конкурентов, выработать рекомендации по формированию конкурентной стратегии.

На основе этих данных фирмы распределяются на 16 групп в зависимости от полученных значений (см. табл. 2).

Таблица 2?Конкурентная карта рынка

Классификация по темпу роста рыночной доли, Тs	Классификация по рыночной доле, S \ доле, S
	I. Лидер	П. Сильная конкурентная позиция	Ш. Слабая конкурентная позиция	IV. Аутсайдер
I. Быстрое улучшение конкурентной позиции	1	5	9	13
П. Улучшение конкурентной позиции	2	6	10	14
III. Ухудшение конкурентной позиции	3	7	11	15
IV. Быстрое ухудшение конкурентной позиции	4	8	12	16

После проведения диагностики конкурентной среды можно перейти непосредственно к оценке конкурентоспособности предприятия.

Целью разработки и построения модели конкурентоспособности предприятия является правильное определение конкурентной стратегии, согласованной с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретное предприятие.

Инструментарием для разработки и построения модели может служить применение математического моделирования, позволяющего выявить особенности функционирования экономического объекта, и на основе этого предсказывать будущее поведение объекта при изменении каких-либо параметров. Для любого экономического субъекта возможность прогнозирования ситуации означает, прежде всего, получение лучших результатов или избежание потерь. В модели все взаимосвязи переменных могут быть оценены количественно, что позволяет получить более качественный и надежный прогноз. На вопрос о том какую палитру показателей, характеризующих конкурентоспособность экономического субъекта, включить в базу данных для построения модели поможет ответить опыт, накопленный учеными по определению основных критериев конкурентоспособности.

При построении экономической модели для рассматриваемой экономической категории, «конкурентоспособность предприятия», выделяются структурные элементы, такие как категория конкурентоспособности фирмы и конкурентоспособности товара, соответствующие данной цели, выявляются наиболее важные качественные характеристики этих элементов.

Категории конкурентоспособности фирмы и конкурентоспособности товара взаимосвязаны. В качестве основных критериев конкурентоспособности предприятия можно в обобщенном виде предложить две оценочные категории: «ценность производимых предприятием товаров (услуг)» и «ценность предприятия как хозяйствующего субъекта».

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению конкурентоспособностью. Наиболее распространенными являются методы оценки возможностей конкурентов посредством специальных экспертных исследований и косвенных расчетов на основе известных данных. Широко используется на практике для анализа конкурентов и «метод отражения», заключающийся в выявлении информации об интересующей фирме у клиентов или посредников данной фирмы. Исследование конкурентов должно быть направлено на те же сферы, которые были предметом анализа потенциала собственного предприятия. Это может обеспечить сравнимость результатов. Удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и основных конкурентов является построение многоугольников конкурентоспособности, представляющих собой графическое отображение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, изображенным в виде векторов-осей. Вообще, все методы оценки конкурентоспособности можно поделить на аналитические и графические (см. рисунок 7).

\\\\\

Рисунок 7 ? Методы оценки конкурентоспособности предприятия

I. Рейтинговая оценка используется при сравнении предприятий отрасли или региона. В данном методе может быть использована документация следующего характера: результаты опроса менеджеров заказчика или данного предприятия; финансовая отчетность предприятий.

Все показатели, которые можно рассчитать на основе реально имеющейся информации, должны отражать существенные аспекты хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия.

При составлении рейтинга можно использовать десятифакторную модель, структурированную по двум основным аспектам: эффективности хозяйственной деятельности (пять факторов) и финансовой стабильности (пять факторов). Итоговый балл для составления рейтинга отдельного предприятия выводится по формуле:

ТМ = У(Mi Bi)

Где ТМ - итоговый балл предприятия по результатам рейтинговой оценки;

Mi - балл (количественная оценка) предприятия по i-му показателю хозяйственной деятельности, включаемому в модель составления рейтинга;

Bi - вес i-ro показателя, присвоенный ему при включении в модель проведения рейтинговой оценки;

У (Mi Bi) - сумма произведений баллов отдельных показателей и их весов.

В результате все предприятия ранжируются по сумме баллов.

II. Оценка конкурентоспособности на основе расчета рыночной доли. Доля рынка определяется как удельный вес розничного товарооборота в общем его объеме. Увеличение или уменьшение в интервале от 0 до 100% свидетельствует об уровне конкурентоспособности

MS = RC / ТС

Где MS - доля рынка субъекта;

RC - розничный объем товарооборота;

ТС - общий объем розничного товарооборота на рынке.

Данная методика позволяет по характеру распределения долей рынка выделить ряд стандартных положений его субъектов: аутсайдеры; со слабой, средней, сильной конкурентной позицией; лидеры. Величина изменения рыночной доли позволяет определить группы хозяйствующих единиц; с быстро улучшающейся, улучшающейся, ухудшающейся, быстро ухудшающейся конкурентными позициями. Перекрестная классификация размера долей и их динамики дает возможность построить конкурентную карту рынка, на основе которой легко установить место объекта в структуре рынка.

III. Оценка конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости предполагает оценку совокупности маркетинговых, организационных и управленческих решений, т.е. экономической технологии компании. Данный метод позволяет достаточно точно выявить и оценить реальные потребности потенциальных потребителей.

Норма потребительной стоимости величина безразмерная. Показатель Q (норма потребительной стоимости) лежит в пределах от 0 до 1. Если Q = 1, то это говорит о полной конкурентоспособности предприятия, а если Q = 0, то наоборот.

Алгоритм расчета показателя конкурентоспособности состоит из этапов:

- изучение рынка, конкурентов, потребностей потенциальных потребителей;

- определение целевых сегментов по направлениям;

- определение стратегической и маркетинговой концепции фирмы;

- определение значимых блоков, свойств и коэффициентов значимости;

- расчет нормы потребительной стоимости по экономическому блоку свойств;

- расчет нормы потребительной стоимости по техническому блоку свойств;

- расчет нормы потребительной стоимости по экологическому блоку свойств;

- расчет нормы потребительной стоимости по социально-психологическому блоку свойств;

- расчет нормы потребительной стоимости по юридическому блоку свойств;

- определение общей нормы потребительной стоимости предприятия;

- анализ результатов и принятие решения по улучшению конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, общий показатель конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости можно представить как:

Q = f (PЄэ х Рт х Р экол. х Р соц,псих. х Р юрv.),

Рj = У свойств(i) / У потребностей (i)

где: Pj - частный показатель конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости по j-му блоку значимых свойств.

Данный показатель рассчитывается путем деления суммы свойств продукта на сумму потребностей в нем. При определении данного показателя необходимо учитывать, что он есть величина безразмерная и характеризует конкурентоспособность по однородному блоку свойств от О до 1.

а, о, n, d, q - весовые коэффициенты, устанавливаемые в зависимости от выбранной концепции маркетинга.

V= 1/ (a+o+n+d+q)

I = (1 - n) - количество значимых свойств и потребностей в j-ом блоке.

Данный метод дает возможность более точно оценить реальные потребности потенциальных потребителей и уровень компании из-за совокупной оценки маркетинговых, управленческих и организационных решений. Но для сбора информации используются только экспертные методы, что говорит о недостаточной объективности результатов оценки конкурентоспособности.

IV. Оценка конкурентоспособности на основе теории эффективной конкуренции предполагает оценку эффективности работы каждого из подразделений, использования ими ресурсов. В основе лежит оценка четырех групп - критериев конкурентоспособности;

-Показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии, организация труда.

-Показатели, отражающие эффективность управления оборотными

средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, кредитоспособность, стабильное развитие.

- Показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.

-Показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его
цена.

Так как каждая группа критериев имеет свою важность, то экспертным путем были получены коэффициенты весомости для каждой группы.

Расчет критериев и коэффициента конкурентоспособности предприятия производится по формуле средней взвешенной арифметической:

C = 0,15е + 0,29f + 0,23s + 0,33с

где: С - коэффициент конкурентоспособности предприятия;

е - значение критерия 1 группы;

f - значение критерия 2 группы;

s - значение критерия 3 группы;

с - значение критерия 4 группы.

Весь алгоритм расчета коэффициента конкурентоспособности состоит из трех последовательных этапов (см. рисунок 8):

Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб.

I. Расчет единичных показателей конкурентоспособности предприятия и перевод этих показателей в относительные величины (баллы). При этом 5-ю баллами оценивается показатель, имеющий значение хуже, чем базовый; 10-ю баллами - на уровне базового; 15-ю баллами - лучше, чем базовый.

П. Расчет критериев конкурентоспособности по формулам.

Ш. Расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия С.

Рисунок 8 ? Этапы расчета коэффициента конкурентоспособности

V. Оценка конкурентоспособности на основе мотивационного комплекса оценки товарных систем «МКОТС». Чтобы сформировать конкурентоспособные составляющие товара или фирмы, нужно оценить потребности потенциального покупателя с точки зрения маркетинга.

На первом этапе производится определение факторов для оценки -потребностей потребителя, удовлетворяемых с её помощью. Формирование комплекса факторов производится экспертами в соответствующих предметных областях на основе опыта позиционирования или исследования базовых потребительских тенденций. Рекомендуется формирование компонентов от 5 до 7, поскольку меньшее количество компонентов не выразит сущности потребностей, удовлетворяемых фирмой, а большее количество избыточно и размывает сущность построения модели.

На втором этапе производится составление опросного листа (на основе полученных факторов для оценки) и, непосредственно, экспертный опрос потенциальных потребителей. На основе предварительно определенных факторов формируется система опроса потребителей, в которую закладываются следующие задачи: определение значимости (веса) факторов для потребителя и определение отношения потребителя к каждому из них по дифференциальной шкале.

При формировании системы опроса задаются вопросы трех типов:

- с целью определения значимости факторов;

- о степени удовлетворенности факторами потребителей;

- о принадлежности потребителей к определенному сегменту. Оценка значимости факторов происходит путем ранжирования от наиболее значимого до наименее значимого фактора. Оптимальной величиной дифференциала при определении степени удовлетворенности является величина 10, так как она наиболее легко воспринимается человеком. Следовательно, оценка факторов будет производиться по 10-балльной шкале. На третьем этапе производится оценка веса (значимости) факторов. Для этого найдем вес каждого фактора по формуле:

Wij = У ПБ / (Бmax х R)

Где Wij - значимость (вес) фактора;

У ПБ - сумма всех поставленных баллов;

Бmах - максимальный балл по фактору;

R - общее число респондентов.

Мы можем увидеть значимость для потребителей отдельных факторов. Необходимо проранжировать полученные данные.

На четвертом этапе производится расчет удовлетворенности составляющими факторами по фирме (магазину) в целом и по ближайшим конкурентам. Для этого найдем удовлетворенность для каждого фактора по формуле:

Uij =УПБ/ (Бmах х R)

Где Uij - удовлетворенность фактором;

Е ПБ - сумма всех поставленных баллов;

Бтах - максимальный балл по фактору;

R - общее число респондентов.

Полученные значения удовлетворенности могут быть проанализированы напрямую: какие факторы удовлетворяют потребителя и насколько хорошо в нашей фирме и в фирмах-конкурентах. Чем больше значение, тем больше удовлетворенность. Этот показатель позволяет определить «слабые места» фирмы относительно конкурентов и дают возможность их «подтянуть», а «сильные места» - укрепить или усилить.

Оценка удовлетворенности нашей фирмой в целом характеризуется «критерием потребительской удовлетворенности» (КПУ) или «общей интегральной оценкой конкурентоспособности», которая высчитывается по формуле:

КПУ = У (Wij x Uij)

КПУ имеет смысл анализировать только в сравнении с КПУ фирм -конкурентов, или КПУ других товаров в ассортименте, либо рассматривать значение показателя в динамике. Это сравнительный показатель и по нему возможно определить рейтинг фирм-конкурентов.

Многоугольник конкурентоспособности представляет собой графическое соединение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности и позволяет сравнить возможности предприятий (см. Рисунок 9). Накладывая один многоугольник на другой, можно выявить сильные и слабые стороны предприятий относительно друг друга.

Рисунок 9 ? Пример многоугольников конкурентоспособности для 3-х фирм

Использование экспертного метода и, как следствие, снижение объективности оценок и трудность в оценке некоторых характеристик являются основными недостатками метода. Наглядность результата и удобство толкования - достоинства этого метода.

II. Матричный метод (матрица БКГ). В основе лежит анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке, то есть являются «звездами». При наличии достоверной информации об объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

III.Модель «привлекательность рынка - преимущества в конкуренции» представляет собой развитие матрицы БКГ и сходна по сути с моделью «General Electric», настоящей работы. Определяющими в модели являются привлекательность рынка (в модели GE - эффективность бизнеса) и преимущества в конкуренции (в модели GE - конкурентные позиции). Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, квалификацией менеджеров и сотрудников. Эта матрица позволяет определить положение предприятия на рынке относительно конкурентов, а также позволяет выработать практические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности.

IV.Матрица Портера построена на основе концепции конкурентной стратегии. На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер разработал матрицу конкуренции.

Большинство рассмотренных методов ограничены: или оценивается какая-то одна группа факторов, или метод слишком сложный и трудоёмкий для практического использования. По моему мнению, наиболее оптимальным методом оценки конкурентоспособности, из предложенных выше, является МКОТС, так как является комплексным и, кроме оценки конкурентоспособности, позволяет оценить:

- значимость для потребителя отдельных составляющих факторов;

- составляющие фирмы и внимание, которое необходимо каждой из них;

- «акценты» рекламной политики фирмы (сравнительный критерий);

- степень удовлетворенности потребителя составляющими фирмы в целом;

- составляющие, которые необходимо корректировать в фирме;

- эффективность мероприятий по корректированию составляющих фирмы.

Нужно подчеркнуть, что предложенная классификация не является полной, а представляет лишь основные методики, чаще применяемые на практике. Таким образом, конкурентоспособность предприятия - это комплексная характеристика предприятия, характеризующая его возможность в любой момент времени обеспечивать свои конкурентные преимущества и прибыльность, а также адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

- Стратегия - программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.

- Формирование стратегии фирмы является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента.

- Ф. Котлер предлагает следующие этапы маркетинговых исследований для формирования рыночной стратегии фирмы:

1) определение стратегии поведения фирмы на рынке;

2) определение стратегии охвата рынка;

3) выбор целевого сегмента рынка;

4) формирование стратегии разработок новых товаров;

5) выбор ресурсной стратегии;

6) выбор стратегии ценообразования;

7) выбор методов и способов распространения товаров;

8) формирование стратегии стимулирования сбыта товаров;

9) формирование стратегии рекламы товара;

10) формирование стратегии роста фирмы.

Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, полагают, что стратегия представляет собой детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. По их мнению перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

?Ограниченный рост. Рост. Сокращение. Сочетание.

Жан-Жак Ламбен рекомендует выбор стратегии фирмы начинать с анализа портфеля направлений ее деятельности на основе типологии рынков по матрице Бостонской консультативной группы.

Н. Герчикова приводит 11 видов стратегий фирмы:

Продуктово - рыночная стратегия.

Стратегия маркетинга.

Конкурентная стратегия.

Стратегия управления.

Стратегия нововведений.

Стратегия капиталовложений.

Стратегия развития фирмы.

Стратегия поглощения других производств.

Стратегия зарубежного инвестирования.

Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности.

Стратегия внешнеэкономической экспансии.

О.С. Виханский, А.И. Наумов рассматривают известные базовые стратегии фирмы, шаги определения стратегии, ее выбор и выполнение.

В.Р. Веснин приводит виды стратегий по М. Портеру, большое внимание уделяет повышению качества информации для выбора стратегии фирмы, рассматривает подходы к стратегическому прогнозированию и планированию.

А.Б. Идрисов, С.В. Картышев, А.В. Постников приводят упрощенную матрицу "товар - рынок" [23,24,25,26].

Пять основных конкурентных стратегий по М. Портеру:

стратегия лидерства по издержкам.

стратегия широкой дифференциации.

стратегия оптимальных издержек.

сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей.

сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции.

Методология М. Портера выбрана как наиболее предпочтительная для разработки стратегии развития организации в сфере торговли.

2 Оценка существующей стратегии и систем управления конкурентоспособностью в ТОО «GUSKI Group L.T.D.»

2.1 Общая характеристика ТОО «GUSKI Group L.T.D.» и анализ еe деятельности

Компания ТОО «GUSKI Group L.T.D.» основана в 2002 г. В городе Алматы и является дистрибьютором всемирно известных брендов Panasonic, D-Link, ДКС и Epnew Electronics. Общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, может от своего имени заключать договора, приобретать имущественные и различные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде и осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством, Учредительным договором и Уставом.

ТОО «GUSKI Group L.T.D.» специализируется на услугах в области телекоммуникационного оборудования, офисного оборудования и т.д.

Компания осуществляет оптовые продажи следующих видов продукции:

- телекоммуникационное оборудование Panasonic: офисные АТС (цифровые, IP и аналоговые), телефоны, IP-телефоны, нтернет-телефония.

- офисная техника Panasonic: мультимедийные проекторы, ноутбуки, электронные доски.

- системы безопасности Panasonic: камеры, сетевые продукты (IP), объективы, мониторы, IP камеры.

- сетевое оборудование D-Link:

- коммутаторы, маршрутизаторы, оборудование VOIP, системы видеонаблюдения [27].

Целью компании является удовлетворение потребностей юридических лиц в товарах и услугах компании, расширение круга потребителей и занять свою нишу на конкурентном рынке. Также целью компании является предоставление качественных товаров и услуг.

ТОО «GUSKI Group L.T.D.» имеет линейную структуру управления. При данной структуре управления сохраняется преимущественно линейной структуры в виде принципа единоначалия и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.

На предприятии трудятся 83 человека. ТОО «GUSKI Group L.T.D.» разработана стратегия управления персоналом, в которой отражается разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников. В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Количественный состав службы управления персоналом в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» определяется организационно-штатными структурами и уставом организации.

Эффективности торгового процесса ТОО «GUSKI Group L.T.D.» во многом способствует наличие налаженных партнерских отношений с местными и иностранными поставщиками, построенных на долгосрочной и взаимовыгодной основе. Сегодня торговая сеть имеет контракты на поставку товаров с более чем 12 компаниями.

Торговая сеть ТОО «GUSKI Group L.T.D.» имеет прямые контракты на поставку продовольственных и сопутствующих товаров с ведущими отечественными и зарубежными производителями. Ведутся переговоры с китайскими партнерами.

Компания активно работает над расширением географии и ассортимента импортных товаров, включая не представленные сегодня на рынке Казахстана.

Наряду с национальными и импортными марками товаров, представленными в структуре ассортимента компании ТОО «GUSKI Group L.T.D.», существуют также собственные торговые марки, которые позиционируются в разные ценовые сегменты.

В стремлении максимально отвечать потребностям наших покупателей, а также учитывая быстрое развитие компании ТОО «GUSKI Group L.T.D.» в Казахстане.

Поставщики, которым это начинание кажется привлекательным, могут принять участие в тендерах. В тендерах будут отобраны поставщики, которые предоставят наиболее экономически выгодные условия сотрудничества.

Рынок розничной и оптовой торговли Казахстана демонстрирует тенденции устойчивого роста является перспективным и прибыльным направлением для инвестиций.

Сегодня торговая сеть ТОО «GUSKI Group L.T.D.» охватывает разные районы города. Имеет ряд конкурентных преимуществ:

- «справедливые» цены, соответствующие уровню предоставляемого сервиса;

- стабильно широкий, активно развивающийся ассортимент как отечественных, так и импортных продовольственных и сопутствующих товаров гарантированно высокого качества.

В своей деятельности предприятие руководствуется следующими принципами: доступность продукции на всем постсоветском пространстве и по единой цене, устанавливаемой производителем, качественное и быстрое сервисное обслуживание, грамотный подход к обслуживанию клиентов (выезд на место для определения наиболее подходящего варианта устройства для данного конкретного случая, консультации в офисе, дополнительные программы сервисного обслуживания для взыскательного потребителя, и т.д.

В поиске новых целей предприятие постоянно развивается, а продукция становится всё лучше и приобретает всё большую известность.

Организационная структура управления - характеризует состав органов управления и их функциональное предназначение в обеспечении эффективности хозяйственной деятельности предприятия.

Конкретные цели деятельности ТОО «GUSKI Group L.T.D.» реализуются в производстве какого-либо товара, нужного для общества, хотя на первый взгляд может казаться, что главное в деятельности фирмы - получение дохода, тогда как последняя служит лишь символом ее производственных успехов. С социологической точки зрения социальная структура формальной организации, подобно любой другой социальной структуре, определяется ее ценностно-нормативными стандартами, регулирующими размещение и взаимосвязь социальных позиций (должностей) с присущими им ролевыми предписаниями.

Характерной особенностью социальной структуры ТОО «GUSKI Group L.T.D.» является обязательная иерархическая упорядоченность социальных позиций, позволяющая координировать социальные позиции различных уровней с присущим им кругом прав и обязанностей.

На базе этой иерархии возникает своеобразная лестница должностных зависимостей, предполагающая обязательную подчиненность низших звеньев персонала высшим. Кроме того, социальные позиции и роли, из которых складывается социальная структура организации, отличается весьма строгой и однозначной нормативной регуляцией, предписывающей каждому члену организации строго очерченный круг должностных обязанностей и соответствующий уровень ответственности.

Известно, что эффективно функционирующее ТОО «GUSKI Group L.T.D.» не ограничиваются материальным поощрением работников, но и создают особые благоприятные условия трудовой деятельности, включая и заботу о здоровье человека, его психологическом благополучии и т. П [27].

Первым условием успешного функционирования в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» является возможность служебной карьеры для ее членов, так называемая "вертикальная мобильность" или успешное продвижение по иерархической лестнице служебных должностей. Ориентация на "достигаемый статус", характерная для современного индустриального общества, в значительной мере реализуется именно в рамках различных, особенно крупных организаций.

С отмеченной выше особенностью функционирования социальной структуры ТОО «GUSKI Group L.T.D.» тесно связана другая ее характерная черта, тоже присущая крупным формальным организациям - это постоянное обучение и повышение квалификации, которое, во-первых, дает возможность персоналу постоянно обновлять свои знания и профессиональные навыки в соответствии с меняющимися условиями производства, конкуренцией, необходимостью совершенствования деятельности организации. Во-вторых, повышение квалификации выступает непременным условием служебной карьеры, или просто "соответствия должности".

Другим важным условием эффективного функционирования ТОО «GUSKI Group L.T.D.» является налаженная система коммуникаций, то есть взаимосвязь потоков информации, циркулируемой между различными звеньями и этажами организации. Коммуникация (в широком смысле слова она включает и обмен продуктами деятельности, как это, имеет место на заводских конвейерах) необходима для принятия управленческих решений и рациональной координации деятельности людей.

Кроме того, взаимный обмен информацией между различными отделами, звеньями ТОО «GUSKI Group L.T.D.» является важнейшим условием, средством делового общения и социального взаимодействия членов организации. В сложных организациях обмен информацией осуществляется по особым каналам и специализированным сетям.

В настоящее время эту функцию в значительной мере берут на себя новейшие информационно-кибернетические устройства и обслуживающие их специалисты. Помимо того, такого рода организациях часто используется специфический язык описания и анализа объектов, с которыми имеет дело данная ТОО «GUSKI Group L.T.D.».

ТОО «GUSKI Group L.T.D.» разработана стратегия управления персоналом, в которой отражается разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников. В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества.

Количественный состав службы управления персоналом в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» определяется организационно-штатными структурами и уставом организации.

При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

- общая численность работников организации;

- конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности, масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

- социальная характеристика организации, структурный состав ее работников, их квалификация;

- сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом;

- техническое обеспечение управленческого труда и др.

В связи с тем, что ТОО «GUSKI Group L.T.D.» самостоятельно определяет численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждает штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

Организационную структуру управления ТОО «GUSKI Group L.T.D.» можно изобразить следующим образом.

По функциональному признаку весь персонал предприятия подразделяется на следующие группы работников:

Административно-управленческий персонал;

Основной производственный персонал;

Обслуживающий персонал.

Так же существует и квалификационное разделение труда, которое распределяет обязанности в соответствии с квалификацией работников. В связи с этим круг обязанностей работников разной квалификации, выполняющих одинаковые функции различен.

В структуре организации выделен отдел по работе с персоналом, который выполняет функции управления персоналом. Отдел по работе с персоналом компании возглавляет руководитель службы персонала. В задачи службы персонала входит:

- подбор и расстановка кадров;

- учет личного состава и ведение кадровой документации;

- контроль соблюдения дисциплины труда;

- повышение квалификации работников;

- проведение аттестации;

- формирование кадрового резерва;

- контроль соблюдения трудовых и социальных прав работников;

- поддержание и укрепление положительного социально-психологического климата в организации, предупреждение трудовых конфликтов;

- разработка и сопровождение комплексной системы оплаты и премирования труда.

При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

- общая численность работников организации;

- конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности, масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

- социальная характеристика организации, структурный состав ее работников, их квалификация;

- сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом;

- техническое обеспечение управленческого труда и др.

Таблица 3 - Штатное расписание ТОО «GUSKI Group L.T.D.» по состоянию на 01.01.12

Наименование структурного подразделения и должности	Кол. штатных единиц	Должностные оклады	Месячный фонд заработной платы
Администрация
Директор	1	250 000	250 000
Заместитель директора	1	200 000	200 000
Исполнительный директор	1	200 000	200 000
Итого по подразделению	3	650 000	650 000
Административно-хозяйственный отдел
Юрисконсульт	2	140 000	280 000
Офис-менеджер	2	85 000	170 000
Ст. водитель	1	75 000	75 000
Водитель	6	70 000	420 000
техничка	4	55 000	220 000
Итого по подразделению:	15	580 000	1 165 500
Финансовый отдел
Гл.бухгалтер	1	140 000	140 000
Бухгалтер-координ.	3	110 000	330 000
Бухгалтер-кассир	2	100 000	200 000
Итого по подразделению:	7	620 000	670 000
Отдел по работе с персоналом
Начальник отдела	1	140 000	140 000
Специалист отдела	1	110 000
Итого по подразделению:	1	140 000	140 000
Отдел логистики
Начальник отдела	1	140 000	140 000
Логист	5	110 000	550 000
Итого по подразделению:	6	250 000	690 000
Отдел информационных ресурсов
Начальник отдела	1	140 000	140 000
Программист	2	100 000	200 000
Системный администратор	5	90 000	450 000
Итого по подразделению:	8	330 000	790 000
Департамент продаж
Коммерческий директор	1	160 000	160 000
Директор департамента продаж	1	140 000	140 000
Ст. менеджер	5	120 000	600 000
Менеджер	17	100 000	1 700 000
Итого по подразделению	23	660 000	2 440 000
Департамент развития и маркетинга
Директор департамента развития и маркетинга	1	130 000	130 000
Ведущий менеджер	3	100 000	300 000
Менеджер	7	85 000	595 000
Итого по подразделению	11	485 000	1 025 000
Завсклад	1	120 000	120 000
Супервайзер	1	100 000	100 000
Ст.кладовщик	2	85 000	170 000
Кладовщик	5	70 000	350 000
Итого по подразделению:	9	375 000	740 000
Итого - 8 340 000

Количественный состав службы управления персоналом в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. Заработные платы указанные в штатном расписание включают в себя все налоги и обязательные платежи. Месячный фонд заработной платы формируется из должностных окладов, надбавок и не включает в себя оплату больничных и сверхурочных.

Таким образом, анализ показал наличие сильной организационной структуры, способной слаженно работать в направлении повышения конкурентоспособности предприятия.

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов. Проведём анализ количественного и качественного состава кадров. Данные о квалификационном составе руководителей и основных специалистов, характеризующие работников по полу, возрасту, стажу работы по специальности и соответствие квалификации работника роду работ, представлены в таблице.

Таблица 4 - Возрастная структура предприятия ТОО «GUSKI Group L.T.D.» по состоянию на 01.01.2012г.

Возрастные группы	Численность рабочих на начало года	Уровень образования
	На начало 2012 года	На начало 2013 года	высшее	Незаконченное высшее	Средне специальное
от 20 до 30	25%	40%	60 %	25%	5%
от 30 до 40	40%	33 %	75 %	__	15%
от 40 до 50	20%	17%	71 %	__	29 %
от 50 до 60	15%	10%	67%		33 %
Итого	100 %	100 %	55%	25%	20%

На основании приведенных данных можно сделать следующий анализ. Основную часть персонала предприятия в прошлом году составляли работники в возрасте от 30 до 40 лет - 40% , а по состоянию на сегодняшний момент в возрасте от 20 до 30 - 40 %. Компания стремится привлекать квалифицированный персонал, что показывают данные в таблице по уровню образования, но в тоже время основную часть персонала составляют молодые специалисты в возрасте от 20 до 30 лет.



Рисунок 10 - Распределение сотрудников ТОО «GUSKI Group L.T.D.» по возрасту на начало 2012 года [27]

Из рисунка видно, что на начало 2012 года анализ по распределению сотрудников показал, что в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» 40% сотрудников в возрасте от 20 до 30 лет. Это говорит о том, что в настоящее время потенциал и знания молодых людей намного выше, чем это было в период вхождения в рыночные отношения.

Рисунок 11 - Распределение сотрудников по образованию на начало 2012 года в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» [27]

Из рисунка видно, что в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» на начало 2012 года по проведенному анализу можно сделать вывод о том, что 55% процентов сотрудников имеет высшее образование, 25% незаконченное высшее образование и 20% сотрудников имеет среднее специальное образование.

Цели организации зависят от типа организации и от характера окружающей среды.

Экономические цели можно выразить с помощью финансовых показателей. Для коммерческой организации основным показателем является доход. Данная организация действует на основе полного хозрасчета, самостоятельно отвечает за результаты своей деятельности и выполнение обязательств перед поставщиками и потребителями, бюджетом и банками.

Так как организация существует на экономическом рынке меньше года, я не смогу отразить и проанализировать в своем отчете финансовое положение компании ТОО «GUSKI Group L.T.D.» за несколько отчетных периодов, данные в отчетах будут отражены поквартально.

Таблица 4 ?Бухгалтерский баланс ТОО «GUSKI Group L.T.D.» по состоянию на конец первого квартала 2013г.

АКТИВ	Код Строки	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
Основные средства, всего:	040	53 000	53 000
Прочие основные средства (125)	045	53 000	53 000
Незавершенное строительство (126)	046
Износ основных средств (131-134)	050	1 767	7 066
Балансовая (остаточная) стоимость основных средств (стр.040 - стр.050), всего:	060	51 233	45 934
Прочие основные средства	065	51 233	45 934
ИТОГО ДОЛГОСРОЧНЫХ АКТИВОВ (стр.030+стр.060+стр.070+стр.080)	090	51 233	45 934
II. Текущие Активы
Товарно-материальные запасы всего:	100	345 121	425 137
в том числе:
Материалы (201-208)	101	345 121	425 137
Незавершенное производство (211-213)	102
Товары (221-223)	103
Краткосрочная дебиторская задолженность	110	201 436	158 525
в том числе:
Счета к получению (301.303)	111	154 000	103 200
Авансы выданные (351-353)	115	42 000	54 050
Прочая дебиторская задолженность (331-334)	116	5 436	1 275
Краткосрочные финансовые инвестиции (401-403)	120
Деньги (411, 421-424,431, 432, 441, 451, 452)	130	214 356	104 701
ИТОГО ТЕКУЩИХ АКТИВОВ (стр.100+стр.110+стр.120+стр.130)	140	760 913	688 363
БАЛАНС (стр.90+стр.140)		812 146	734 297
СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
III. Собственный Капитал
Уставный капитал (501-503)	150	6 800	6 800
Нераспределенный доход(непокрытый убыток) (561, 562)	210	56 000	74 000
в том числе отчетного года (561)	211	56 000	18 000
ИТОГО СОБСТВЕННОГО КАПИТАЛА (стр.150+стр.160+стр.170+стр.180+стр.190+стр.200+стр.210)	220	172 800	190 800
IV. Долгосрочные Обязательства
Займы	230	400 000	400 000
прочие (603)	233	400 000	400 000
Отсроченный корпоративный подоходный налог (632)	240
ИТОГО ДОЛГОСРОЧНЫХ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ (стр.230+стр.240)	250	400 000	400 000
IV. Текущие Обязательства
Краткосрочные займы и овердрафт (601-603)	260
Краткосрочная кредиторская задолженность, всего	280	193 246	111 850
в том числе:
счета и векселя к оплате (603, 671)	281	148 501	63 194
дивиденды к выплате (621-623)	282
авансы полученные (661-663)	283	42 345	36 646
Расчеты с бюджетом (631, 633-639)	290	2 400	12 010
Кредиторская задолженность дочерним (зависимым) организациям, совместно контролируемым юридическим лицам (641-643)	300
Прочая кредиторская задолженность и начисления, всего	310	46 100	31 647
в том числе:
гарантии и условные обязательства(651, 652)	311
расчеты с персоналом по оплате труда (681)	312	36 540	24 158
прочие (682-687)	313	9 560	7 489
доходы будущих периодов (611)	314
ИТОГО ТЕКУЩИХ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ (стр.260+стр.270+стр.280+стр.290+стр.300+стр.310)	320	239 346	143 497
БАЛАНС (стр.220+стр.250+стр.320)		812 146	734 297
[27]

В отношении заемных средств компания использует систему банковского кредитования, но не имеет задолженностей перед кредиторами дочерних организаций, и иными юридическими лицами.

Одним из важнейших показателей оценки деятельности предприятий является объём реализации или объём продаж. Своевременная реализация и её оплата непосредственно влияют на непрерывность производственного процесса.

Таблица 5 - Отчет о доходах и расходах ТОО «GUSKI Group L.T.D.» по состоянию на конец первого квартала 2013г.

Наименование показателей				Код строки	За предыдущий период	За отчетный период
Доход от реализации готовой продукции (товаров, работ, услуг)	010	258 015	436 220
Себестоимость реализованной готовой продукции (товаров, работ, услуг)	020	110 410	186 667
Валовый доход (стр.010-стр.020)				030	147 605	249 553
Расходы периода, всего				040	91 605	231 553
в том числе:
расходы по реализации				041	67 000	140 320
общие и административные расходы				042	24 605	91 233
Доход (убыток) от основной деятельности (стр.030-стр.040)		050	56 000	18 000
ЧИСТЫЙ ДОХОД (УБЫТОК) (стр.090+стр.100)			110	56 000	18 000

Из таблицы отчет о доходах и расходах, видно что ТОО «GUSKI Group L.T.D.» не может обеспечить необходимые запасы собственных средств. По состоянию на начало первого квартала увеличились доходы компании от реализованной продукции, увеличился валовой доход, увеличились административные расходы компании, расходы по реализации.

Таблица 6 Отчет о финансовых результатах ТОО «GUSKI Group L.T.D.» по состоянию на конец первого квартала 2013 г.

Наименование показателя	Текущий период	С начала года
Выручка (валовой доход) от реализации продукции (работ и услуг)	436 220	258 015
Себестоимость реализованной продукции(работ услуг)	186 667	110 410
Заработная плата	6 660	4 150
Другие платежи по зар.плате	4 456	2 980
Подготовка персонала и обучение	7 400
Материалы и прочее	155 093	98 138
Горюче-смазочные материалы	13 058	5 142
Валовый доход	249 553	147 605
Расходы периода - Всего:	231 553	91 605
в т.ч.:
Общие административные расходы	91 233	24 605
Заработная плата	7 500	5 279
Другие платежи по зар.плате	4 987	2 560
Командировочные расходы	8 540	3 100
Подготовка персонала и обучение	2 000	1 500
Административные расходы	21 186	3 701
Расходы по коммуник.и компьют.	8 750	1 115
Горюче-смазочные материалы	8 470	1 950
Налоги	27 800	5 400
Страхование	2 000
Расходы по реализации	140 320	67 000
Заработная плата	10 850	8 110
Другие платежи по зар.плате	7 161	3 840
Командировочные расходы	25 000	8 670
Подготовка персонала и обучение	34 500	25 000
Налоги	1 700	800
Все прочие расходы	61 109	20 580
Доход (убыток) от основной деятельности	18 000	56 000
Доход от обычной деятельности до налогообложения	18 000	56 000
Расходы по подоходному налогу
Доход от обычной деятельности после налогообложения	18 000	56 000
Чистый доход (убыток)	18 000	56 000
[27]

Данные отчета о финансовых результатах позволяют положительно оценить финансовые показатели и деятельность компании ТОО «GUSKI Group L.T.D.». Компания проводит обучение и повышение квалификации сотрудников, за отчетный период увеличился уровень заработной платы, путем выдачи премий, бонусов.

Благоприятный имидж привлекает новых клиентов и партнеров, репутация заставляет их оставаться верными однажды сделанному выбору и может стать сильным оружием в кризисных ситуациях, особенно сейчас, когда замедлился роста рынка, вследствие финансового кризиса.

Как было сказано ранее эффективность сбытовой деятельности зависит от эффективности маркетинговой деятельности предприятия. Для анализа эффективности управления маркетингом ТОО «GUSKI Group L.T.D.» целесообразно основываться на расчете динамики показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности конкурентоспособности.

Данная стратегия при существующей ситуации на рынке и месте компании среди конкурентов, обладающих более мощным потенциалом и возможностями мало эффективна о чем свидетельствует и динамика основных показателей.

Но несмотря ни на что в условиях острой конкурентной борьбы компания имеет возможности оказывать равнозначное воздействие на потребителя в масштабах, которые себе могут позволить другие компании рынка.

Таким образом, можно подвести следующие итоги: эффективность сбытовой деятельности зачастую зависит от эффективности маркетинговой деятельности предприятия. Анализ эффективности управления маркетингом на предприятии целесообразно основывать на расчете динамики показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность.

Способности к стратегическому управлению в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» предполагают наличие нескольких элементов. Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления на предприятии.

Один из них - потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем. Другим конечным продуктом стратегического управления в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

Корпоративная культура ТОО «GUSKI Group L.T.D.» определяется как сильная. В данной организации уделяется недостаточно внимания сотрудникам, человеческому фактору. Это влечет за собой не соответствие стратегическим целям компании, поскольку основная цель - развитие, а оно не возможно без определенных инвестиций в персонал.

При анализе негативных моментов корпоративной культуры было решено использовать следующие направления ее совершенствования:

- создание эффективной команды через совершенствование личности руководителя;

- совершенствование иерархии ценностей работников.

В ходе анализа корпоративной культуры ТОО «GUSKI Group L.T.D.» был выявлен ряд недостатков, среди которых - отсутствие слаженности в коллективе. Этот недочет может быть исправлен при помощи следующих мероприятий:

- упразднение норм трудового дня, согласно которым сотрудникам запрещены какие-либо межличностные контакты помимо рабочих моментов. Это позволит коллегам получше узнать друг друга, появится сработанность в коллективе, поскольку сотрудники получше узнают характер друг друга, соответственно, будет ясно трудовое поведение, как следствие, подход к тому, или иному сотруднику;

- руководству следует позволить развиваться в коллективе своим традициям и нормам, не навязывая их сотрудникам против воли. Выработка совместных ритуалов повысит сплоченность в коллективе, отсутствие принуждения к соблюдению тех или иных правил повысит самостоятельность и самобытность коллектива.

Необходимо также отнести совершенствование финансовой службы организации и повышения профессионального уровня финансовых менеджеров, экономистов и бухгалтеров.

Главная задача стратегического управления в данной области состоит в организации собственного потенциала ТОО «GUSKI Group L.T.D.» с четкой ориентацией на рыночную ситуацию. Эту общую задачу можно разбить на две отдельные задачи принципиального значения. В краткосрочном плане на первое место выдвигается проблема текущей эффективности, т.е. превращения существующих ресурсов и компетенций в рыночные конкурентные преимущества, тогда как в долгосрочной перспективе проблема заключается в развитии новых ресурсов и компетенций, которые позволили бы использовать рыночные шансы.

Следующая проблема состоит в реализации стратегических планов. Неудачи в их осуществлении могут иметь прямые последствия для успеха деятельности ТОО «GUSKI Group L.T.D.».

С включением в работу нового потенциала ТОО «GUSKI Group L.T.D.» стремится улучшить или сохранить свои конкурентные позиции. Освоение новых рынков с помощью существующего производственного потенциала. ТОО «GUSKI Group L.T.D.» на базе своих ресурсов и компетенций ищет новые возможности или рынки, где они могли бы прибыльно использоваться. Главной проблемой при такой ориентации часто является отсутствие рыночного «ноу-хау», что затрудняет профилирование товаров и услуг у потребителей и формирование эффективной сбытовой сети.

Таблица 7 Факторы, влияющие на потенциал ТОО «GUSKI Group L.T.D.»

Деятельность	Факторы
Общее управление Финансовое управление Маркетинг	Эффективность +рост + нововведения + зрелость + творческий дух + диверсификация + высокая степень риска + технология + управление проектами + многонациональная корпорация + социальные функции. Функции контроля + распределение средств + получение кредита + выплата налогов + оперирование денежной наличностью + капиталовложения + воздействие на инфляционные процессы + анализ продаж + продвижение продукции на рынок Сбыт + реклама + пробный сбыт новой продукции + исследование рынков + массовое производство + производство по индивидуальным заказам + расширение рынка + международный маркетинг. Управление запасами + распределение продукции + материально-техническое снабжение + трудовые отношения + автоматизация + смена модулей продукции + адаптация технологии. Исследования + творческий дух + нововведения + адаптация + постепенное развитие + имитация + модернизация + проектирование промышленных зданий и сооружений + производственная технология.

В системе стратегического управления в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» лежит функция разработки стратегической ориентации организации на базе анализа рынка и внутрифирменных ресурсов. В рамках этой системы определяется стратегический потенциал успеха, который необходимо задействовать в будущем. С учетом долгосрочных целей ТОО «GUSKI Group L.T.D.» должно решить, надо ли пытаться искать новый потенциал или следовать ранее намеченным курсом, т.е. использовать уже выявленный.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Рассмотрим четыре основных составляющих системы управления персоналом. (см. рис.)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 12 - Структура системы управления персоналом [27,28]

Отбор персонала. Отбор - это часть работы по приему кадров, в ходе которой устанавливается соответствие кандидатов будущей профессии и требованиям фирмы.

Работа по отбору кадров стоит дорого, поэтому в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» трудовые методики применяются целенаправленно - только по отношению к руководителям и специалистам высокого ранга.

Цели отбора кадров. В ходе отбора решаются не только формальные вопросы соответствия работников общепринятым требованиям - честность, трудолюбие, образование, квалифицированность. Для фирмы ценность принимаемых работников определяется четырьмя основными характеристиками

- способностью работника максимально быстро освоить вершины профессии;

- вероятностью его закрепления на данной работе;

- готовностью к сотрудничеству;