Разработка стратегии ООО "Сордон"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теория и методология разработки стратегии
• 1.1 Современное представление разработки стратегии
• 1.2 Методы разработки стратегии
• Глава 2. Анализ рыночного положения ООО «Сордон»
• 2.1 Характеристика рынка DIY
• 2.2 Ключевые игроки рынка DIY Санкт-Петербурга и Ленинградской области
• 2.3 Основные характеристики ООО «Сордон»
• Глава 3. Разработка стратегии ООО «Сордон»
• 3.1 Оценка основных факторов стратегического влияния
• 3.2 Разработка сценариев
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложение

Введение

В настоящее время конкуренция на рынках растет, поэтому для завоевания лояльности и привлечения потребителя компаниям приходится придумывать новые инструменты воздействия на потенциальных клиентов. Актуальность данной работы обуславливается необходимостью формирования целостного представления о будущем состоянии компании в условиях нестабильности, высокой непредсказуемости и повышенного риска. В работе рассмотрены различные подходы авторов, что дает возможность сформировать многоаспектное представление о разработке стратегии. Эти знания крайне важны, особенно в современном мире, ведь понятие стратегии может восприниматься разносторонне и создавать новые уникальные пути достижения цели компании. Понимание направления развития организации является ключевым и неотъемлемым элементом успешной и эффективной работы. Поэтому крайне необходимо осознавать и понимать существующие методы разработки и реализации стратегии компании и знать различные точки зрения, проблемы их решения, чтобы правильным образом построить основу для развития компании, создать ее уникальное лицо и внутреннее содержание, которое будет максимально соответствовать виденью и миссии предприятия.

Целью данной ВКР является разработка стратегии для компании, работающей на рынке DIY, необходимая для увеличения конкурентоспособности фирмы и дальнейшего ее развития.

Для реализации этой цели необходимо выполнить ряд задач.

- Рассмотреть различные теоретические подходы к понятию стратегии и ее разработки.

- Описать существующие методы разработки стратегии.

- Исследовать и дать характеристику рынка DIY.

- Используя статистический пакет анализа данных SPSS выявить зависимость поведения рынка DIY от различных факторов экономического окружения.

- Изучить ключевых игроков на рынке DIY в Санкт-Петербурге и Ленинградской области.

- Произвести анализ компании ООО «Сордон», позволяющий определить ее основные характеристики и особенности.

- Оценить основные факторы стратегического влияния на компанию.

- Прогнозирование сценариев рыночных изменений и разработка предложений по повышению конкурентоспособности фирмы и ее дальнейшего развития.

Объектом исследования в данной работе является типовой бизнес-субъект Российского и Северо-западного рынка DIY-ритейла ООО «Сордон».

Предметом исследования данной работы является процесс создания стратегии компании DIY-ритейла на примере ООО «Сордон».

Основными методами данного исследования являются:

- библиографическое исследование теоретического поля по теме работы, направленное на изучение теоретических подходов к понятию стратегии и ее разработки;

- теоретический анализ, который позволяет рассмотреть различные стороны теории и методологии разработки стратегии.

- аналитические методы и инструменты, дающие возможность оценить целевую аудиторию, конкурентов, поставщиков, рынок в целом с целью дальнейшего выявления значимых факторов;

- статистические методы, например, использование парной корреляции.

Теоретическая база исследования сформирована на основе анализа англоязычных и русскоязычных публикаций, размещенных в источниках с открытым доступом как в среде Интернет (базы публикаций Scopus, WoS, e-library, сайты издательств), так и в электронной базе публикаций НИУ ВШЭ.

Тема является достаточно разработанной, так как по ней имеется большое количество библиографических источников с малым расхождением во мнениях общепризнанных определений и концепций, которые оставляют малое число неисследованных вопросов, однако у некоторых авторов заметны расхождения во мнениях, что может говорить об изменениях в видении данной темы авторами или же о неоднозначности разработки стратегии в современном академическом сообществе.

Методической базой настоящей бакалаврской работы послужили труды таких авторов как, Thompson A.A., Strickland A.J, Vissema H., Osterwalder A., Pigneur Y., Kaplan R. S., Norton D., Barney J.B., Hesterly W.S., Линдгрен М., Бандхольд Х., Аакер Д.

Структура данной ВКР определяется логикой поставленных задач, состоит из трех глав и семи параграфов, последовательно раскрывающих полученные автором результаты исследования. Таким образом, в работе представлены следующие главы:

Глава 1: Теория и методология разработки стратегии.

В данной главе даются определение таким понятиям, как стратегия и разработка стратегии. Далее уделяется внимание основным методологическим основам разработки стратегии, которые устоялись на данный момент и являются наиболее распространенными в современном академическом сообществе.

Глава 2: Анализ рыночного положения ООО «Сордон».

Эта глава посвящена анализу Сакт-Петербургского о и Северо-Западного рынка DIY-ритейла, типичным субъектом которого является ООО «Сордон», а также анализу крупнейших игроков-конкурентов данной компании. Кроме того, в главе рассматривается внутренняя составляющая компании, необходимая для понимания ее сильных и слабых сторон.

Глава 3: Глава 3 Разработка стратегии ООО «Сордон»

В этой главе автором выдвигаются предложения по дальнейшему состоянию рынка DIY, используя сценарное планирование, и, исходя из этого, предлагается общее направление дальнейшего развитии компании.

Глава 1. Теория и методология разработки стратегии

1.1 Современное представление разработки стратегии

На сегодняшний день существует общемировая тенденция развития рыночной экономики, где превалирует значимость частной собственности, соответственно, все чаще возникают вопросы управления инвестиционными ресурсами, которое невозможно без разработки спланированной программы действий с целью получения того или иного полезного эффекта, чаще всего это прибыль. Данная спланированная программа и является стратегией развития компании, именно поэтому разработка бизнес стратегии наиболее актуальна для компании, ведущей свою деятельность в современном мире, характеризуемом высокой степенью нестабильности и непредсказуемости в политической и экономической сферах.

Прежде чем провести обзор современного представления о развитии стратегии, следует определить смысл понятия «стратегия» и его развития.

Например, Томсон А.А. и Стрикленд А.Дж. (Thompson, Strickland) определяют стратегию, как совокупность методов ведения бизнеса, выбранных менеджментом для достижения целей организации. Разработка же стратегии, в их понимании, это творческая деятельность, ориентированная на рынок и потребителя и требующая интуитивного понимания того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.[22, c.174]

David Allen Aaker рассуждает о стратегии бизнес единицы, как о совокупности четырех элементов: товарно-рыночное инвестирование, предложение ценности для покупателя, активы и компетенции, функциональные стратегии и программы. Этими элементами определяется то, где фирме необходимо вести конкуренцию и то, как это следует делать для достижения цели.[2, с.68]

Jay B. Barney и Williams S. в Hesterly в четвертом издании «Strategic Management and Competitive Advantage» дают определение стратегии - теоретический материал о том, как достичь конкурентного преимущества. В свою очередь, процесс разработки стратегии - это проведение ряда анализов и последующее принятие решения, увеличивающее вероятность выработать оптимальную стратегию.[12, с.61]

Не смотря на большое количество материала по данной тематике, однозначного значения стратегии не сформировалось. Исходя из вышеупомянутых определений, можно с уверенностью сказать, что стратегия включает в себя совокупность методов ведения бизнеса, определяющих где и как необходимо вести деятельность компании для достижения цели. Важно понимать, что успешная стратегия должна иметь свою модель бизнеса, которая информирует о степени успешности с точки зрения экономической составляющей, обеспечивающей жизнеспособность предприятия.

При формировании стратегии стоит учитывать множество факторов, влияющих на конечный выбор, например, политические, социальные, экономические факторы, стратегическая привлекательность отрасли, уровень конкуренции, возможной компании, ее сильные и слабые стороны, философия, виденье и цель.

С этой точки зрения, стратегия - это собирательное понятие, учитывающее множество аспектов жизнедеятельности компании.

Стратегия может быть классифицирована по принципу иерархии управления.

– Корпоративная стратегия - стратегия при которой диверсифицированная компания определяет меры для улучшения деятельности всей группы. [6,с.161]

– Деловая стратегия фокусирует свои усилия на вопросы, связанные с управлением компании, с целью достичь конкурентного преимущества.

– Функциональная стратегия концентрируется на эффективности управления определенным подразделением или центральной функции внутри какой-либо сферы деятельности, это может быть производство, маркетинг, финансы, НИОКР и другие,

– Операционная (линейная) стратегия относится к эффективности управления на каждом ключевом звене предприятия.

Данная классификация охватывает стратегические мероприятия на разных уровнях управления, так например решения при функциональной стратегии принимаются руководителям среднего звена, когда при операционной стратегии это делают руководители на местах, менеджеры низшего звена.

M. Porter, для увеличения конкурентного преимущества, определяет три варианта стратегии, но на практике их количество можно увеличить до пяти. [24, с.269]

- Стратегия лидерства в издержках - возможность минимизации расходов.

- Стратегия дифференциации - создание у товара уникальных элементов.

- Стратегия оптимальных издержек - баланс между низкими издержками и широкой дифференциации.

- Фокус на издержках - узкоспециализированная стратегия на определенного потребителя, где конкурентное преимущество достигается за счет низких издержек.

- Фокус на дифференциации - сосредоточение усилий на узком сегменте рынка, основанном на дифференциации продукции.

Так же существует классификация стратегии по функциональной устремленности действий. [24, c. 262]

– Стратегия внутренней деятельности компании - основной задачей является подготовка фирмы к изменениям во внешней среде, сюда относятся решения относительно планирования, контроля, финансов, мотивации.

– Стратегия, проявляющаяся во внешней среде - данная стратегия является результатом действий внутренней деятельности и включает в себя инвестиционные решения, политические, маркетинговые, вопросы ресурсообеспечения.

Неоднозначность присутствует и в восприятии понятия «развитие предприятия». Наиболее распространенные определения говорят о:

– поддержание достигнутого уровня;

– акцентирование внимание на уже существующие направления деятельности;

– активное реагирование с целью получения прибыли за короткий отрезок времени;

– постепенное приспособление к постоянно меняющейся среде;

– агрессивное поведение по отношению к конкурентам с использованием методов слияния и поглощения;

– стабильность финансовых показателей на уровне выше среднеотраслевых;

– выживание в кризисные периода ведения бизнеса и последующая регенерация бизнес-процессов;

– постоянной попытке внедрения инновационных новшеств с целью развития инновационного потенциала. [25,c.330]

На примере приведенных определений можно с уверенностью констатировать тот факт, что развитие предприятия - это непрекращающийся процесс внутренних изменений организации, направленных на достижения цели. Таким образом, развитие является обязательным условием достижения поставленных задач и, соответственно, продуктивного функционирования в долгосрочной перспективе для правильного позиционирования компании на рынке.

Многообразие подходов к определению понятия «стратегия» и множество классификаций доказывают сложность процесса выработки стратегии для развития компании.

1.2 Методы разработки стратегии

В области применения методик стратегического управление, на сегодняшний день, сложилась объемная база, представляющая собой множество инструментов, разрабатывавшиеся в различных компаниях, с целью достижения конкурентного преимущества.

Множество современных методов, а так же работ отечественных авторов по стратегическому управлению, являются идейными носителями знаменитых зарубежных ученых, таких как I.Ansoff, H.Mintzberg, М.Porter G. Steiner и прочие. Поэтому целесообразно произвести сравнительный анализ уже распространенных методов для лучшего понимания технологии разработки стратегии в современном мире. Для этого можно обратиться к статье Абдуллаева Н.А, где происходит сравнение современных инструментов и методов обоснования стратегии развития предприятий, где производится сравнения используемых сегодня методов разработки стратегии. В приложении1 представлена схема технологии формирования стратегии. [3,c.92]

Данная схема включает в себя четыре этапа:

- стратегический анализ;

- определение стратегических альтернатив;

- разработка стратегии;

- реализация стратегии.

Каждый этап это последовательный элемент, логически переходящий от одного процесса к другому.

В первую очередь разработка стратегии должна основываться на анализе внешней и внутренней среды, что и происходит на первом этапе. Необходимо выявить факторы, которые благоприятно сказываются на деятельности компании или же наоборот мешают плодотворному развитию. В этом этапе производится разбор: непосредственного окружения, содержащая оценку конкурентов и посредников, покупателей и поставщиков, оценка макросреды, включающая в себя экономические, политические, социальные, культурные и технологические конъюнктуры. Помимо внешних факторов, оцениваются потенциальные возможности и резервы компании (анализ и диагностика текущего состояния, анализ тенденций развития). Данный комплекс мероприятий позволит получить наиболее полное представление о текущем состоянии рассматриваемой компании и определить вектор развития, позволяющий в наибольше мере реализовать амбиции предприятия.

Следующий этап - определение стратегических альтернатив. Главная задача этого этапа заключается в определении стратегических ориентиров развития компании: определение миссии и виденья, постановка задач и цели, а также способов их достижения. На первый взгляд данный этап не играет важной роли в процессе разработки стратегии, но именно он позволяет установить окончательный выбор, что способствует сохранению сил для достижения цели, так как предприятие направляет ресурсы на выполнение уже поставленных задач

После определения главных ориентиров деятельности следует начать разработку стратегии, что и происходит в третьем этапе. Смысл заключается в выборе наиболее перспективной альтернативы развития, разработке бизнес-процесса и планов реализации стратегии,

Последний, четвертый, этап, осуществляется после того, как принято решение относительно стратегии компании, и заключается он в ее реализации. Исполняются ранее запланированные мероприятия, скоординированные между собой и удовлетворяющие условиям реализации стратегии.

Так же имеет место контроль, который должен состоять из набора критериев, над проводимыми мероприятиями, постоянная диагностика ситуации, заключающаяся в сравнений фактический значений критериев с плановыми, и, при необходимости, внесение корректировок в процесс осуществление стратегии. [18,с.299]

В момент получения результатов необходимо измерить этот результат и оценить его успешность. Для оценки следует выбрать базу сравнения, которая может представлять собой поставленную ранее цель, альтернативные варианты развития предприятия или, например, сравнение с более ранними результатами компании.

Важно понимать, что альтернативное сравнение эффективнее осуществлять на этапе выбора стратегических альтернатив, однако это не означает, что результаты более успешного предприятия будут базой для сравнения со своими результатами, так как тяжело учесть специфику работы, хоть и похожей, но другой компании. Скорее всего, базой для сравнения будут прошлые результаты в самой организации.

Вопрос оценки эффективности стратегии сильно зависит от того, кто проводит эту оценку, так как это влияет на степень достоверности и объективности результатов. Оценить успешность оценки эффективности отдельных специалистов, инженеров, технологов, менеджеров и консультантов практически невозможно, по причине субъективных взглядов, под которыми рассматриваться результат. [4,с.124]

Например, в качестве оценки экономической эффективности компании можно сравнивать фактическую и плановую систему показателей, так при схожих значениях, делается вывод об эффективности используемой стратегии. Для объективности оценки соответствия фактических значений с плановыми следует использовать коэффициент корреляции, например, коэффициент ранговой корреляции Спирмэна.

где: - сумма квадратов разностей рангов показателей в ряду;

m- количество рангов в ряду.

При получении коэффициента результата следует обратить внимание на знак коэффициента и его величину изменяется он в пределах [-1;1], знак определяет прямую или обратную зависимость между переменными, а значение коэффициента говорит о тесноте связи между множествами, чем ближе к единице по модулю, тем сильнее связь. Так же важен разброс коэффициента корреляции, наличие большой частоты повторяющихся значений говорит о заранее спланированной деятельности компании и наличии тенденции к достижению поставленных целей. Соответственно анализ тенденций говорит о достижении поставленных результатов и правильности направления развития компании.

Однако, производя оценку стратегии по одному критерию, можно получить ошибочные данные об успехе реализации планов, таким образом, необходимо иметь комплекс критериев, который будет наиболее правдоподобно интерпретировать результаты относительно внешней и внутренней среды предприятия. Естественно выбор критериев сильно зависит от выбранной стратегии, особенностей макро- и микросреды фирмы.

При проведении анализа окружающей среды, большую роль играют методы, выбранные в качестве инструментом оценки перспективности направлений развития компании.

К таким методам относится:

– матрица BCG;

– матрица McKinsey;

– модель Shell/DPM;

– модель ADL/LC.

Матрица Бостонской консультационной группы была создана в начала семидесятых годов и на сегодняшний день завоевала большую популярность в менеджменте, связано это с простотой ее применения. Матрица отражает четыре возможных состояния товарной группы или отдельного продукта компании, в зависимости от темпа роста рынка и относительной доли рынка (см. таблицу 1):

– собаки;

– знаки вопроса/трудные дети;

– звезды;

– дойные коровы.

Таблица 1 - матрица BCG. [21, c. 180]

Темп роста рынка	Высокий	Трудные дети	Звезды
	Низкий	Собаки	Дойные коровы
		Низкая	Высокая
	Относительная доля рынка

Товарная группа в зоне собак характеризуется низкой нормой прибыли или даже убытками. Стратегия действия с данной товарной группы - уменьшение инвестиций, удаление с рынка данного товара.

Трудные дети - необходимо принятие решения: либо продолжать инвестирование в данный товар и пытаться увеличить его долю рынка, либо не развивать продукт дальше.

Звезды - товарная группа является лидером отрасли, требуется инвестирование для удержания позиции.

Дойные коровы - стагнирующий рынок с высокой долей рынка, товарная группа генерирует крупную сумму денежных средств. Стратегия - данная товарная группа не требует крупных инвестиций, прибыль можно направить на развитие более перспективных продуктов.

В связи с наглядностью и простотой метода, он имеет ряд недостатков:

– показатель «темп роста рынка» не может является основанием о не перспективности бизнеса;

– доля рынка не отражает конкурентоспособность бизнес-единиц;

– модель не учитывает, что некоторые из бизнес-единиц могут иметь тесные связи, что предоставляет неправильную модель рынка.

Для преодоления данных недочетов разрабатывались альтернативные методы. Например, матрица McKinsey.

Матрица McKinsey (см. таблицу 2) используется для выбора стратегии компании и состоит из девяти ячеек, определяющих стратегические ориентиры бизнеса относительно привлекательности рынка и конкурентной позиции.

Таблица 2 - матрица McKinsey [19, c.242]

Привлекательность отрасли	Сильная	а	б	в
	Средняя	г	д	е
	Слабая	ж	з	и
		Низкая	Средняя	Высокая
	Конкурентная позиция

Каждая ячейка ориентирует, какую стратегию выгоднее выбрать для лица, принимающего решение:

а) Следует направить усилия для улучшения конкурентной позиции путем инвестирования.

б) Направить усилия для разработки маркетинговой стратегии, продвижение товара, не вступать в прямую конкуренцию с другими участниками рынка.

в) Главная цель - удержание позиции путем увеличение барьера входа на рынок (инвестирование в развитие технологий, маркетинг)

г) Не большое количество инвестиций для увеличения прибыли при минимизации издержек или постепенный уход с рынка.

д) Укрепление позиций при ограниченных инвестициях.

е) Большие инвестиции для роста и укрепления конкурентных преимуществ.

ж) Сократить все инвестиции, при возможности уходить с рынка.

з) Низкий уровень инвестиций, «собирать урожай», быть готовым к уходу с рынка.

и) Минимальные инвестиции, удержание конкурентных позиций в случае роста рынка, либо уход с рынка с использованием достигнутого конкурентного преимущества.

При сравнении альтернатив стратегий, компания выбирает наиболее эффективную с целью увеличения долгосрочных перспектив. Смысл заключается в том, что компания выбирает сферу для инвестиций, где у нее есть конкурентные преимущества. Компания Shell Chemicals применяет схожую модель, но в условиях выбора стратегии заложено допущение, что рынок представляет собой олигополию, поэтому в случае слабых рыночных позиций предполагается стратегия постепенного или мгновенного выходы с рынка. [5,с.156]

Матрица ADL/LC (см. рис 1) - это инструмент, позволяющий сформировать стратегию, исходя из четырех жизненных циклов отрасли/производства и пяти уровней конкурентной позиции - состоит из двадцати ячеек.

Рисунок 1 - модель ADL/LC [5, c. 93]

Согласно мнению специалистов компании ADL, любая отрасль имеет жизненные циклы, соответственно, компании необходимо понимать, на какой стадии в отрасли она ведет свою деятельность и оценить конкурентную силу на этом рынке.

Стадии отрасли.

– Рождение - высокие темпы роста, малое число участников, использование новых технологий.

– Развитие - укрепление рынка при тенденциях развития, еще не большое количество игроков на рынке, высокие уровни прибыли, активное инвестирование.

– Зрелость - рынок основательно укрепляется, и перестает расти за счет увеличения конкуренции, которая порождает снижение цен, происходит дифференциация продукции.

– Старание - спрос снижается, компании уходят с рынка и остаются только крупные игроки.

Конкурентные позиции.

– Ведущая - компания обладает большой долей рынка, как правило, имеет широкое покрытие по всему рынку, диктует правила игры, характеризуется наличием малого числа конкурентов, использованием высоких технологий. Такую позицию можно редко наблюдать на рынке.

– Сильная - компания доминирует над большинством конкурентов, имеет влияния в отрасли, за счет большого числа лояльных покупателей. Компания показывает стабильно высокие результаты и не замечает действия конкурентов.

– Заметная - производится много усилий для борьбы с конкурентами, при этом имеется положительная тенденция на определенных сегментах рынка, тем не менее, потребители имеют возможность перехода к конкуренту без высоких издержек.

– Прочное - предприятие занимает малую долю рынка, удовлетворяет потребности узкого круга потребителей, обладает незначительными конкурентными преимуществами, крупные не воспринимают в серьез таких конкурентов и могут в любой момент привлечь клиентов.

– Слабое - наличие тенденции потери позиций на рынке, угроза выхода с рынка.

Представленная модель достаточна масштабная и является мощным инструментом анализа положения на рынке предприятия и выбора дальнейшей стратегии действий. Недостатками же является наличие фрагментарной конкуренции, что не всегда соответствует реальности.

PEST анализ - эффективный и относительно простой метод оценки макросреды и определения тенденций на рынке, его результаты можно агрегировать и использовать, например, в SWOT анализе.

Для проведения PEST анализа следует:

- определить факторы макросреды, влияющие на прибыль предприятия;

- собрать статистические данные по каждому фактору;

- определить значимость факторов и их влияние на деятельность компании;

- составить сводную таблицу.

Для определения факторов следует учитывать мнения экспертов, знакомых с рынком, важно помнить, что чем больше будет точек зрения, тем объективнее и реалистичнее будет картина рынка. Таким образом происходит определение факторов по четырем группам:

– политические (уровень коррупции, налоговая политика, антимонопольное законодательство);

– экономические (темпы роста экономики, уровень инфляции, развитие банковской сферы, кредитование населения);

– социально-культурные (здравоохранение, темпы роста количества населения, образ жизни, религия, размер и структура семьи);

– технологические (доступ к новейшим технологиям, стоимость исследований и разработок, патентное право, развитие интернета и мобильных устройств).

Затем, все теми же экспертными оценками, определяем влияние фактора, например, трех бальной шкалой, где 1 - слабое влияние на деятельность предприятия, 3 - высокое влияние.

Таким же образом следует оценить вероятность изменения фактора, например пятибалльной шкалой, оценку лучше проводить среди людей, имеющих опыт работы в отрасли, причастной к фактору. Затем следует сосчитать среднюю оценку изменения фактора.

Оцениваем значимость фактора для компании - вероятность изменения фактора умножаем на долю влияния этого фактора и получаем значение, говорящее нам о том, насколько стоит компании учитывать данный фактор при принятии решения.

Последний этап необходим для составления таблицы PEST анализа, для лучшего понимания ситуации следует учесть воздействие фактора на отрасль, какие изменения в компании произойдут вследствие изменения отрасли и действия предприятия для получения большей прибыли или получения конкурентных преимуществ.

Важно помнить, что при оценки факторов окружающей среды, следует учитывать не только состояние фактора на момент анализа, но и положение дел в будущем в отрасли на несколько лет вперед, что повысит качество результата.

Для оценки внутреннего положения компании можно использовать достаточно новую методику анализа, основанную на Ресурсном подходе (Resource-based view/RBV) - VRIO анализ (см. таблицу 3). Динамичные условия ведения бизнеса в современном мире привели к тому, что разработка стратегии основывается не на оценке окружающей среды, которая постоянно изменяется, а на компетенциях и специфических активов предприятия, что будет являться более стабильным фактором для развития конкурентного преимущества. Метод VRIO анализа заключается в оценке ресурсов и способностей организации, являются ли они сильной стороной или наоборот являются слабостями.

Процедура заключается в выделение существующих ресурсов и способностей предприятия и дальнейшая их оценка по четырем критериям:

- ценность;

- уникальность/редкость;

- возможность имитации;

- используемость организацией.

В результате появляется возможность выявить наиболее эффективные ресурсы и компетенции для достижения конкурентного преимущества.

Таблица 3 - пример проведения VRIO анализа [12, c.68].

Является ли ресурс/способность…
Ценным?	Редким?	Дорогостоящим при имитации?	Используемым организацией	Стратегические последствия	Сила и слабость
нет	-	-	нет	Конкурентная слабость	Слабость
да	Нет	-	-	Конкурентный паритет	Сила

Однако данный метод имеет ряд недостатков. Во-первых, не учитывается состояние окружающей среды, так как весь процесс направлен на глубокое изучение внутренних элементов предприятия. Во-вторых, инструмент достаточно статичный и дает оценку сегодняшнему положению дел, без учета наиболее вероятных тенденций. Соответственно, VRIO анализ наиболее эффективен в комбинации с другими методами анализа окружающей среды и среды предприятия. [10,c.151]

Представленные матрицы являются аналитическими методами оценки ситуации, они использую различные показатели, дающие больше возможность осознать суть, возможности и угрозы ситуации, чем объективно оценить ее и измерить. Ни одна модель не предлагает практические способы решения проблемы или достижения выбранной стратеги, поэтому результаты использования этих моделей сводятся к определению зон инвестирования. Наличие таких выводов не позволяет составить план действий, поэтому могут быть использованы альтернативные инструменты разработки стратегии - математические методы.

Математические методы, используемые при разработке стратегии предприятия, могут быть разделены на две большие группы:

– методы классической математики;

– методы прикладной математики.

В свою очередь, в методах прикладной математики используются методы линейного программирования, математической статистики, комбинаторики, теории игр, матричные модели. Методы классической математики включают в себя математический анализ (дифференциальное и вариационное исчисление), теория вероятностей.

Отдельным особняком стоят методы математического программирования и имитационное моделирование. [22, c.7]

В процессе разработки стратегии математические методы разумно использовать при построении тактических планов. Так, например, математическое программирование направлено на оптимизацию процессов, максимизируя заданный критерий и учитывая поставленные ограничения, благодаря этому математическое моделирования является достаточно эффективным инструментом, но числа реальных задач, которые можно представить в подобающем виде, без противоречий сравнительно невелико, поэтому данные инструменты используются только при стабильных условиях работы компании.

Возникшая проблема, успешно решается современными методами имитационного моделирования. Смысл метода заключается в создании алгоритма со своими входами, выходами и подсистемами, после чего ,с использованием ЭВМ, проигрывается ситуация, исследуемого объекта.

При принятии решений относительно разработки стратегии, так же, используются методы прогнозирования, которые могут основываться как на прошлом опыте, так и на основе допущений на счет будущего. Главной задачей является предсказание картины будущего, необходимой для планирования.

Методы прогнозирования могут основываться:

– на методах экспертных прогнозов (brainstorming, Дельфи, круглый стол);

– на методах функционально-логического прогнозирования (сценарное планирование, морфологический анализ);

– на методах структурного прогнозирования (построение дерева целей);

– на методах математического прогнозирования (спектральный, факторный анализ);

– на методе прогнозирования по аналогии.

Методы экспертных прогнозов характеризуются использованием интуитивных размышлений о предмете прогнозирования, основанием для принятия решения являются субъективные доказательства, которые не всегда могут быть логически обоснованы. Суждения эксперта или экспертов, называются индивидуальная экспертная оценка или коллективная экспертная оценка соответственно. Решение эксперта может приниматься на основе фактический знаний, опыта или интуиции, важно помнить, что оно субъективно и отражается мнение определенного человека или группы людей.

Что же касается функционально-логического прогнозирования, то оно позволяет качественно оценить уровень процесса. Объект прогнозирования состоит из множества переменных, которые могут быть разделены на множество переменных нижнего уровня, в процессе анализа убираются переменные, которые ухудшаются. Для этого, естественно, необходимо иметь предметную информацию об объекте, для использования морфологического анализа или прогнозного сценария. Основное преимущество заключается в достаточности малого объема информации.

Способ применения сценариев для разработки стратегии представляет собой анализ факторов, влияющих на успех предприятия. Разные сценарии часто зависят от разных факторов успеха.

Сценарий имеет отличия от прогноза и видения. Сценарий рассматривает возможные варианты будущего, и построение сценария основано на неопределенности будущего, при это отражаются риски, которые могут быть охарактеризованы как качественно, так и количественно. В связи с тем, что сценарий наиболее эффективен в средней и долгосрочной перспективе при высоком уровне неопределенности, сценарное планирование проводится реже, чем при разработки прогноза и виденья Результат необходим для понимания ситуации и принятия определенных решений. [22, c.366]

Прогноз не выявляет риски, эффективен в краткосрочной перспективе и применяется ежедневно. Виденье же отражает желаемый вариант будущего, основан на ценностях предприятия, скрывает риски и побуждает к действию. [17, c.12]

При составлении сценариев важно помнить критерии оценки качества этих сценариев.

- В первую очередь, сценарий должен иметь потенциал для принятия решения, чтобы однозначно направлять и идея сценария должна указывать на определенные действия предприятия.

- Во-вторых, сценарий должен быть реалистичным.

- Сценарий должен быть достаточно вероятен, хотя и нет возможности точно, количественно оценить вероятность наступления сценария.

- В сценарии важным фактом является его логичность, не должно быть внутренних противоречий, а логическая цепочка должна быть четка прослеживаема.

- Сценарии не должны быть схожи, структуре сценариев необходимо отличаться друг от друга

- Сценарий можно проверить. Принятая стратегия должна иметь возможность быть оцененной в будущем по результатам деятельности. [8, c.112]

Таким образом, сценарное планирование является эффективным инструментом средне и долгосрочного периода, помогая составить порядок действия для разных вариантов развития будущего.

Структурное прогнозирование позволяет производить прогнозирование при сохранении функциональности объекта, при этом изменяя структуру. Данный метод помогает понять развития объекта в целом через представленный сценарий достижения целей с критериями, весами и ранжированием целей. Наглядный инструмент данного метода - дерево целей.

Математические методы прогнозирования, о которых уже упоминалось, характеризуются изучением математических зависимостей между параметрами и статистических данных (значений параметров), что позволяет находить причинно-следственные связи, влияющие на объект прогнозирования.

Метод прогнозирования по аналогии. Название говорит само за себя - метод применяется, когда имеется подтверждение схожести объектов управления, имевшее место ранее на практике и определенный момент сегодняшней ситуации. Этот метод, часто используемый при прогнозировании в современном мире, имеет недостаток, заключающийся в прогнозировании ситуаций, не имеющих аналогов ранее, так как лицу, принимающему решение, трудно учесть все факторы, подтверждающее аналогичность ситуации.

Исходя из перечисленных методов, для наглядности, был составлен рисунок (см рис 2).

Представленные методы составляют обширную базу для принятия решения при разработке стратегии компании, в связи с этим, следует систематизировать применяемые инструменты и методы в зависимости от этапа работ.

Этапы.

а) Оценка текущей ситуации - использование методов сбора информации: анкетные опросы, интервьюирование, изучение вторичных источников, испытания, промышленный шпионаж.

Рисунок 2 - Методы, используемые при разработке стратегии предприятия.[3, c.98]

б) Анализ внешней среды предприятия - кабинетное исследование, полевые методы, статистические методы, SWOT и PEST анализы, пять конкурентных сил Портера, экспертные оценки.

в) Анализ внутренней среды предприятия - SWOT, экспертные оценки, многофакторный анализ, финансовый анализ.

г) Формирование цели и миссии предприятия - использование методов структурного прогнозирования, построение иерархии, морфологический анализ.

д) Определение стратегических альтернатив - прикладная математика, построение матриц портфельного анализа, экономико-математические модели.

е) Разработка стратегии - математическое программирование, имитационное моделирование, финансовый анализ, сценарное планирование.

ж) Реализация принятой стратегии - учет изменения критериев оценки эффективности, экспертные методы, регрессионный анализ, учет рисков, анализ статистических данных.

з) Оценка результативности - Статистические и экспертные методы эффективности, финансовые показатели, дерево решений, коэффициентом корреляции.

Тяжело выбрать какой-то определенный метод, так как каждый инструмент имеет свои преимущества и недостатки. Часть методов оперирует качественными показателями, другая часть количественными, поэтому важно уметь комбинировать и совмещать методы для получения наиболее объективного и практически применимого результата.

Благодаря проведенной работе, можно сделать несколько выводов по первой главе.

Во-первых, на основе зарубежных источников было дано обобщенное определение понятию стратегия, а именно - стратегия представляет собой совокупность методов ведения бизнеса, определяющих, где и как необходимо вести деятельность предприятию для достижения цели.

Во-вторых, освоен процесс разработки стратегии компании. Изучены этапы формирования стратегии организации, включающие в себя стратегический анализ, определение стратегических альтернатив, непосредственная разработка стратегии и ее реализация. Также стратегия должна учитывать наиболее важные правила и ограничения в сфере деятельности предприятия и иметь последовательность процессов, ведущих к достижению цели.

В-третьих, на основе изученной обширной базы инструментов анализа стратегического положения компании (SWOT, PEST, 5 сил Портера) будет проведен анализ существующего предприятия для последующей разработки стратегии.

В-четвертых, эффективная стратегия должна быть направленна на развитие нескольких направлений, что позволит быть ей более устойчивой и сбалансированной, важно помнить о корректном распределении ресурсов, поддерживая основное направление развития. [28, c.611]

В-пятых, во время реализации стратегии, важно ставить правильные ориентиры всем организационным уровням, чтобы они не мешали и были согласованы друг с другом.

Глава 2 Анализ рыночного положения ООО «Сордон»

2.1 Характеристика рынка DIY

Целью данного раздела является изучение тенденций рынка отделочных и строительных материалов (рынок DIY) в России, а также Санкт-Петербурге и Ленинградской области, изучение специфики рынка DIY.

Рынок Do It Yourself, в переводе с английского означает - сделай это сам, подразумевает под собой деятельность, направленную на обработку какого-либо изделия без использования платных услуг и привлечения специалистов. Основная идея заключается в том, чтобы люди не боялись делать ремонт сами, не прибегая к помощи специалистов, для этого в магазинах DIY сегмента всегда есть специалисты готовые проконсультировать и объяснить, как заменить сантехнику, провести иные ремонтные работы самостоятельно.

DIY рынок можно разделить на несколько больших классов:

- hard DIY;

- soft DIY;

- household;

- garden.

Hard DIY - тяжелые, крупногабаритные строительные материалы и инструменты, в основном товары категории hard DIY размещаются на улице или в специальных ангарах, это связано с размерами товаров и их неприхотливостью к условиям хранения . Пиломатериалы, бензоинструмент, электроинструмент, кровельные материалы, сыпучий материал, сухие смеси и т.д. являются отличным примером товаров hard DIY рынка.

Soft DIY - представляет собой строительные и отделочные материалы для работ внутренней отделки, например, обои, лакокрасочный материал, финишная отделка стен и потолков, напольные покрытия, ручной инструмент и тому подобное.

Household - речь идет о товаре, используемом в домашних условиях для создания определенного интерьера в доме. По большей части household это элементы декора, которые приобретаются в заключительном этапе ремонта, но не являются обязательными.

Garden - это разного рода товары и материалы для обустройства садов и дачных участков. [26, c.28]

Классический DIY - это торговые точки больших размеров, что, с одной стороны, обуславливается наличием крупногабаритного товара, а с другой, желанием обеспечить покупателя всем необходимым для ремонта и строительства. Такие магазины закрепили за собой славу убийц категорий, так как вмещают в себя огромное количество видов товара, SKU (Stock Keeping Unit) может достигать ста тысяч.

На сегодняшний день мировая емкость рынка DIY составляет девятьсот миллиардов евро, из них примерно двести миллиардов в Европе, двести восемьдесят в Северной Америке и сто пятьдесят миллиардов в Китае (cм. рис. 3).

Рисунок 3 - Мировое распределение рынка DIY по регионам.[30]

Если говорить о странах, то наибольшая оборачиваемость рынка DIY у США, Китая, Индии, Германии, Великобритании, Франции, России. В 2013 году российский товарный оборот розничной торговли рынка DIY составил двадцать три миллиарда евро, для сравнения, в 2012 году двадцать две целых и шесть десятых миллиарда долларов США (cм. рис. 4).

Рисунок 4 - Рейтинг стран по товарообороту в сегменте DIY-ритейл, млрд. Евро, 2012 г. [30]

Россия занимает шестое место в мире по оборачиваемости строительного материала, что говорит об активно развивающемся рынке строительства и перспективах рынка DIY.

До начала двухтысячных годов рынок строительных материалов преимущественно находился на специализированых рынках, первые же магазины, поменявшие формат продаж, принадлежали компании Максидом. Сегодня Максидом входит в пятерку крупнейших компаний DIY рынка. Российский рынок становится привлекательным для зарубежных компаний, и уже в 2003 году в Москве открываются магазины немецкой фирмы Marktkauf, OBI, французской Leroy Merlin.

К 2007 году десятка лучших DIY ритейлеров состояла из: Castorama, OBI, Старик Хоттабыч, Leroy Merlin, Метрика, Максидом, Трест СКМ, Бауцентр, К-раута, Домоцентр. По данным INFOline, на тот момент объем рынка составлял 14 миллиардов долларов, а ежегодный прирост рынка до 2008 года составлял от 15 до 25%.

Кризис 2008-2009 годов изменил тенденции всего российского рынка, в том числе и рынка DIY, объем рынка строительный материалов сократился на 31,5% в долларах и на 12% в рублях. Некоторые сети приостановили инвестиции в новые проекты, оставили строительство новых торговых точек (Максидом, Бауцентр).

В 2010 году рынок опять начинает расти, оборот к концу 2010 года составляет шесть сот сорок миллиардов рублей, что на двадцать восемь процентов больше, по сравнению с 2009 годом. Лидирующая пятерка игроков по выручке: Leroy Merlin, OBI, Максидом, Castorama, Петрович.[30]

По данным агентства INFOLine, в 2011 году рост российского рынка hard DIY и soft DIY составил 12,3%, а вот уже в 2012 году - 15,6%.

Рынок DIY ритейла постепенно эволюционировал за последние годы. Теперь основная часть строительных товаров продается не на строительных рынках, а в крупных строительных гипермаркетах, что говорит о смене потребительских предпочтений, однако формат строительных баз все еще присутствует на рынке и привлекает к себе часть покупателей.[30]

На рисунке 5 графически представлена статистика выручки лидирующих компании DIY рынка с 2009 по 2012 года.

После экономического кризиса выручка лидирующих предприятий на рынка DIY стабильно росла, наибольшие темпа роста за 2012 год, по сравнению с 2011, наблюдаются у компании Метрика, которая увеличила показатель выручки на 44%, Castorama, на 40%, и Leroy Merlin, на 39%. При этом, сравнивая абсолютные объёмы выручки, выделяется компания Leroy Merlin, OBI и Castorama. К сожалению, данные о структуре выручки компаний являются коммерческой тайной и не представлены для общего доступа.

На рисунке 6 представлена динамика оборачиваемости товара на рынке DIY ритейла от специалистов INFOLine до 2014 года.



Рисунок 5 - Выручка в 2009-2012 году топ-10 ритейлеров DIY, млрд.руб. [32]

Рисунок 6. Динамика оборачиваемости рынка DIY ритейл с 2005 по 2014. [32]

Стоит отметить спад в 2009, обусловленный кризисом и дальнейшее повышение оборачиваемости рынка до 2014 год. Показатель за 2014 год отчасти объясняется ростом цен на товары, вызванный девальвацией рубля.

Как мы уже знаем, рынок DIY может быть разделен на четыре составляющих: hard DIY, soft DIY, household, garden. Структура Российского DIY ритейла указана на рисунке 7.

Рисунок 7 - Структура рынка DIY-ритейл 2013 год. [31]

Заметно, что soft DIY имеет большую долю на рынке, чем остальные сегменты (43%). Данный факт говорит о предпочтении покупателей, обустраивать уже построенные дома, квартиры. За лидером, следует сегмент hard DIY с 26%, затем household (20%) и Garden (11%).

Что же касается рынка soft DIY, то компанией INFOLine было в 2013 году проведено исследование, его результаты говорят о том, что 75% респондентов в России готовы увеличить или сохранить такую же сумму расходов на обустройство дома в течение следующих 12 месяцев, даже при нестабильной экономической ситуации в Европе, что делает рынок товаров для дома более устойчивым.

Рынок hard DIY зависит больше от непосредственного строительства. Крупные застройщики пользуются услугами производителей, обходя оптовиков и ритейлеров, а иногда эти компании имеют обширную вертикальную интеграцию. Застройщики, занимающиеся меньшими объемами строительства, являются клиентами у оптовых продавцов строительных материалов. Оставшийся ритейл hard DIY предоставляет услуги частным покупателям, юридическим лицам, муниципальным образованиям. Для таких работ с товарами сегмента hard DIY обычно нанимаются строительные бригады.

За 2013 год в России ввод в действие жилых домов, по площадям, составляет 70,5 миллионов квадратных метров (см. таблица 4). Средняя динамика роста площадей за последние 10 лет составляет 7% в год.

Таблица 4 - Ввод в действие жилых домов в Российской Федерации (млн. кв. метров). [39]

Годы	Всего построено	В том числе
		населением за счет собственных и заемных средств	жилищно-строительными кооперативами
2003	36,4	15,2	0,5
2004	41,0	16,1	0,5
2005	43,6	17,5	0,6
2006	50,6	20	0,6
2007	61,2	26,3	0,9
2008	64,1	27,4	0,6
2009	59,9	28,5	0,5
2010	58,4	25,5	0,3
2011	62,3	26,8	0,4
2012	65,7	28,4	0,3

Количество уже построенного жилья, говорит об увеличении продаж soft DIY сегмента, когда ритейл hard DIY больше зависит от спроса на постройку частных загородных домов, где строительство ведут не большие строительные бригады.

Количество предоставленных кредитов населению так же влияет на оборачиваемость сегмента DIY. На рисунке 8 представлены объемы кредитов физических лиц и ипотечные жилищные кредиты (далее - ИЖК) млрд. руб. [48]

Рисунок 8 - объемы кредитов физических лиц и ИЖК млрд. руб.[47]

В условиях нестабильной экономической ситуации недвижимость стала надежным объектом инвестирования. Доля ипотечных кредитов стабильно растет по отношению к общей сумме кредитов.

Ниже представлен рисунок 9 - динамика темпов роста объемов выдачи ипотечных кредитов в 2013-2015 гг., % к соответствующему месяцу предыдущего года.

Рисунок № 9 - динамика темпов роста объемов выдачи ипотечных кредитов в 2013-2015 гг.,% к соответствующему месяцу предыдущего года [47]

На графике отчетливо наблюдается спад объема выдачи ипотечных кредитов по сравнению с предыдущим годом в январе 2015 года, что связано с повышением ключевой ставки Банком России до 17%. Соответственно, рост ключевой ставки привел к повышению ставок по кредитам как физическим, так и юридическим лицам.

Рынок строительства и жилья во многом зависит от ипотеки - доля сделок с ипотекой, по данным Росреестра, выросла до 26,7% всех прав собственности сделок с жильем в 2014 году (см. рис. 10)

Рисунок 10 - Динамика рынка недвижимости и доля ипотеки в сделках с жильем, по итогам года, 2006-2014 гг. [38]

На рисунке 10 красным цветом обозначено количество прав собственности на жилые помещения, зарегистрированных в сделках с жильем не обременённых ипотекой, шт. Синий цвет показывает количество зарегистрированных сделок с жильем, обремененных ипотекой, а синяя линия указывает отношения доли обремененных ипотекой к не обремененным.

Статистика ИЖК больше связана с сегментом soft DIY, так как после покупки неотделанной квартиры следует заняться ее внутренним ремонтом.

Банк Хоум кредит регулярно проводит опросы своих клиентов. Последнее исследование, 30 марта 2015 года, было проведено с задачей узнать - для каких целей клиенты собираются брать кредит в течение 2015 года? Были опрошены 906 человек с хорошей кредитной историей з них 444 женщины и 462 мужчины, в возрасте от 20 до 71 года. Результаты исследования представлены на рисунке 11.

Рисунок 11 Цели получения кредита клиентов банка Хоум кредит [35]

Результаты показывают, что 25% респондентов берут кредит для ремонта. Из всех опрошенных только 13% планирует взять долгосрочный кредит более чем на 5 лет, самый популярный срок - от 1 года до 3 (39% опрошенных), от 4-5 лет готовы оформить 29%. Оставшиеся 19 %, собираются взять кредит на срок менее 1-го года. Эта статистика подкрепляет связь между кредитованием и рынком DIY.

В 2009 году, по данным строительной компании RBI, Петербургские квартиры на 14% предлагаются с отделкой. В 2010 году 19%, а на начало 2011 года - 24%, 2012 год - 27%. Выявить прямую зависимость тяжело, так как покупатели квартир с отделкой, имеют разные мотивы: часть людей не готовы тратить время, люди сразу собираются жить в квартире или сдавать ее в аренду, другие готовы вложить 100 тысяч рублей за отделку, чтобы сэкономить на ремонте. Без отделки могут быть взяты квартиры людьми с высоким достатком, вкус которых не могут удовлетворить застройщики, в то же время часть населения покупает квартиры на последние денежные средства и им нужны только квартирные метры, а ремонт будет сделан когда-нибудь потом. Часть застройщиков обращают внимание на то, что почти все квартиры уже с отделкой, это обеспечит удобство проживания, так как при ремонте часто коммуникации выходят из строя попросту забиваются цементом, ломаются лифты и уничтожается отделка подъездов и холлов.

На сегодняшний день квартиры с отделкой в Санкт-Петербурге и Ленинградской области предлагаются такими застройщики, как:

– «Setl City»,

– «ЛСР-Недвижимость»,

– O2 Development,

– «БФА-Девелопмент»,

– «ЮИТ Санкт-Петербург»,