Теоретические аспекты стратегии фирмы и определение ее конкурентоспособности

3. Наличие оборотного капитала;

Основные позиции по которым ТОО «GUSKI Group L.T.D.» уступает ТОО «Этелит» в конкурентной борьбе:

1. Наличие собственного транспорта

2. Ассортимент

3. Реклама

4. Репутация, имидж

5. Сбытовая сеть

Рост сегмента оптовой торговли экономики является одним из наиболее значимых индикаторов, отражающих возможность развития организации.

SWOT - анализ ТОО «GUSKI Group L.T.D.» показал преобладание внутренних сильных сторон над слабыми и внешних возможностей над угрозами, что является определяющим фактором в возможности выбора новой стратегии развития.

3.2 Разработка мероприятий по развитию конкурентоспособности ТОО «GUSKI Group L.T.D.»

По результатам проведенного анализа становится очевидным необходимость повышения конкурентоспособности продукции ТОО «GUSKI Group L.T.D.». Профессионально проведённый анализ организации позволяет выявить преимущества и недостатки существующей стратегии, возможности организации, её слабые места, а также оценить способность организации защищать свои позиции в условиях конкурентного давления.

Стратегия конкуренции организации включает в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. Цель весьма проста и состоит в том, чтобы вести свои дела этично и честно по отношению к конкурентам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать свою клиентуру: круг лояльных покупателей. Конкурентная стратегия организации как правило предусматривает как наступательные так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме этого, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности организации и её позиция на рынке [45].

Конкурентная стратегия более узкая по масштабу, чем деловая стратегия. Деловая стратегия затрагивает не только вопрос о том, как проводить конкуренцию, но и отражает функциональные стратегии, действия и планы руководства по работе в разнообразных условиях внешней среды, а так же то, как менеджеры решают стратегические проблемы. Конкурентная стратегия связана исключительно с планами руководства по ведению конкурентной борьбы и предоставлению дополнительных ценностей для покупателей.

Организации используют разнообразные средства по привлечению покупателей, завоёвывая их доверие на повторных продажах, опережая конкурентов и удерживая своё место на рынке. С тех пор как руководство организаций стало сочетать краткосрочные и долгосрочные маневры для приведения в соответствие специфической ситуации организации и рыночной среды, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов стратегий, сколько есть конкурентов. Однако тонкости и поверхностные различия имеют поразительное сходство, когда рассматриваются:

1. Цель деятельности ТОО «GUSKI Group L.T.D.». на рынке;

2. Тип конкурентного преимущества, которое ТОО «GUSKI Group L.T.D.». пытается достичь.

Пять вариантов подходов к стратегии конкуренции ТОО «GUSKI Group L.T.D.». приведены ниже:

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам организации специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.

3. Стратегия оптимальных издержек даёт возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счёт сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где ТОО «GUSKI Group L.T.D.». опережает своих конкурентов за счёт более низких издержек.

5. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Анализ маркетинговой среды ТОО «GUSKI Group L.T.D.» показал необходимость расширения ассортимента предложения при сохранении оптимальных цен. Только в этом случае можно создать конкуренцию лидеру рынка ТОО «Этелит» и в дальнейшем претендовать на лидирующую позицию. Для выполнения этой задачи необходимо выбрать стратегию - ОПТИМАЛЬНЫХ ИЗДЕРЖЕК.

Выбранная стратегия ориентирована на предоставление покупателям больше ценностей за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателю несколько больше, чем минимально приемлемые качества, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Идея состоит в создании повышенной ценности, отвечающей или превышающей покупательские ожидания и одновременно убеждении покупателей в разумности цены. Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать продавцом товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, продаваемыми конкурентами.

Такой конкурентный подход называется стратегией оптимальных издержек, потому что в данном случае продавец имеет наилучшие цены предложения относительно товаров конкурентов, одинаково позиционированных.

Конкурентное преимущество продавца с оптимальными издержками состоит в близости по ключевым параметрам к конкурентам, с одной стороны, превосходстве над ними по издержкам, с другой. Чтобы стать продавцом с оптимальными издержками, организация должна предлагать такое же качество, что и конкуренты, только с меньшими издержками, такое же обслуживание, только дешевле, такие же возможности, только дешевле и т.д. Отличительными чертами ТОО «GUSKI Group L.T.D.», успешно реализуемой стратегию оптимальных издержек, является умение разработать и внедрить дополнительный ассортимент с меньшими затратами или предложить услуги, отличительные от аналогов конкурентов по ценам, приемлемым покупателям. Наиболее успешные в этой стратегии организации умеют одновременно управлять издержками, снижая их, и вносить дополнительные позиции в своё предложение.

Стратегия оптимальных издержек имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегиями низких издержек и дифференциации. Действительно такая гибридная стратегия разрешает организации использовать конкурентное преимущество как одной, так и другой стратегии, создавая превосходную покупательскую ценность.

Следующим шагом после того как менеджеры выбрали стратегию, является превращение ее в действия и хорошие результаты. Введение стратегии в действие и ее организационное исполнение требуют решения различных управленческих задач и соответствующих навыков. Поскольку разработка стратегии в основном связана с рыночно-предпринимательской деятельностью, то ее реализация проходит главным образом через управление людьми и деловыми процессами. Тогда как успешное создание стратегии зависит от видения бизнеса, грамотного анализа конкуренции и отрасли предпринимательского искусства, успешное выполнение стратегии определяется лидерством, мотивацией, работой с каждым, чтобы то, как организация выполняет свою основную деятельность, соответствовало требованиям хорошего исполнения стратегии. Выполнение стратегии это ориентированная на действия, подчиняющая себе все остальное задача, которая проверяет способность менеджера проводить организационные изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей и достигать поставленные цели.

Выполнение стратегии влечет за собой преобразование стратегического плана ТОО «GUSKI Group L.T.D.». в конкретные действия и затем в результаты. Как и процесс разработки стратегии, это работа для всей управленческой команды, а не только для нескольких старших менеджеров. Тогда как за успешное выполнение стратегии отвечают руководители организации и ее структурных подразделений (хозяйственных, функциональных и основных производственных единиц), сам процесс реализации стратегии обычно затрагивает каждый элемент организационной структуры, начиная с крупнейших производственных подразделений и заканчивая небольшими рабочими группами.

В этом смысле все менеджеры являются исполнителями стратегии в рамках своих полномочий и ответственности и все сотрудники являются участниками этого процесса.

Одним из факторов, способствующих успешной реализации стратегии, является коммуникация. Руководство ТОО «GUSKI Group L.T.D.». должно настолько четко и убедительно сформулировать необходимость организационных изменений, чтобы все независимо от занимаемой должности почувствовали свою ответственность за осуществление стратегии и достижение поставленных целей. В идеале менеджеры превращают реализацию стратегии в общее дело всей компании. Когда достигнуты стратегические цели, а также выполнены финансовые и производственные задания, можно считать, что процесс реализации прошел успешно [45].

Однако, в настоящее время нет четких руководств (с указанием последовательности действий) и существует очень мало конкретных директив для того, чтобы можно было энергично взяться за работу: выполнение стратегии это наименее формализованная часть стратегического управления и наиболее неопределенная с точки зрения ее конечного результата. Базой для принятия решений о том, делать что-то или нет, являются личный опыт, накопленная информация и результаты анализа существующей ситуации.

Однако, изучая имеющуюся информацию или анализируя сложившуюся ситуацию можно прийти к противоречивым выводам, которым не будет соответствовать личный опыт. То, что было хорошо для одних менеджеров, на практике оказалось недостаточно для других. Это зависит от того, что некоторые менеджеры не только более эффективно используют те или иные рекомендованные подходы к организационным изменениям, но и в каждом отдельном случае реализация стратегии осуществляется в различной обстановке. Различные условия конкуренции и деловая практика, различные культура и рабочая окружающая среда, различная политика, разные системы вознаграждения, различные пути развития организации и личностные характеристики сотрудников все это требует индивидуального подхода к реализации стратегии, подхода, базирующегося на конкретной ситуации и особенностях организации, учитывающего здравый смысл исполнителя и его возможности по использованию определенной техники изменений должным образом.

В то время как подходы менеджеров к реализации стратегии должны соответствовать каждой конкретной ситуации, существуют определенные базовые требования, которые выполняются независимо от особенностей организации. Они включают в себя:

1. Создание организации (организационной структуры управления компанией), способной успешно выполнять стратегию.

2. Пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности в цепочке ценностей, которые определяю стратегический успех.

3. Установление соответствующих стратегии курсов и процедур.

4. Введение наилучшей практики и техники для обеспечения постоянного развития и совершенствования.

5. Инсталляция поддерживающих систем, которые создают возможность персоналу ТОО «GUSKI Group L.T.D.». успешно осуществлять свою стратегическую роль изо дня в день.

6. Увязывание системы вознаграждений и стимулирования с выполнением стратегии на высоком уровне и достижением поставленных целей.

7. Создание рабочего окружения и корпоративной культуры, поддерживающих стратегию.

8. Обеспечение внутреннего руководства (лидерства), необходимого для реализации стратегии и ее совершенствования в процессе реализации.

Одна или две из этих задач обычно не выполняются, будучи менее критичными для ТОО «GUSKI Group L.T.D.». или требующими больше времени для решения, что зависит от финансовых и конкурентных возможностей организации, от природы и степени проводимых стратегических изменений, от условий создания соответствующего конкурентного преимущества, от прочности устоявшихся моделей поведения, которые необходимо изменить, от того, есть ли у компании слабости, от которых следует избавиться, или необходимо поднять уровень компетенции в каких-либо областях, от исторически сложившихся личных и организационных связей в фирме, от возможного давления на исполнителей с целью получения быстрых результатов и от многих других факторов.

Разрабатывая план действий, исполнитель стратегии должен начать с определения того, что организации необходимо делать иначе и лучше, чтобы успешно реализовать стратегию, а затем продумать, как осуществить требуемые внутренние изменения настолько быстро, насколько это необходимо (практически возможно). В первую очередь действия исполнителя стратегии должны быть направлены на приведение в соответствие того, как организация осуществляет виды деятельности, составляющие цепочку ценностей, и внутреннее руководство бизнесом с тем, что представляется первоклассным выполнением стратегии. Необходимо обеспечить ряд таких «соответствий».

Потенциальные возможности и навыки, мастерство, которым располагает ТОО «GUSKI Group L.T.D.», должны точно соответствовать требованиям стратегии, особенно в том случае, если избранная стратегия базируется на создании конкурентного преимущества за счет повышения уровня компетенции. Ресурсы должны быть распределены таким образом, чтобы обеспечить подразделения людьми и текущими бюджетами, необходимыми для эффективного исполнения их стратегической роли.

Необходимо, чтобы существующая в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» система поощрений, ее политика, информационные системы, производственная практика способствовали реализации стратегии, а не играли пассивную роль или не были помехой. Так же важно, чтобы стиль и манера работы менеджеров создавали и развивали рабочую обстановку и корпоративную культуру, поддерживающие стратегию. Чем сильнее такие соответствия, тем выше шансы для успешного выполнения стратегии систематические усилия менеджеров по обеспечению соответствия того, как организация осуществляет свой бизнес, с тем, что требуется для хорошего выполнения стратегии, помогают объединить организацию в единую команду, прилагающую усилия для достижения запланированных результатов с творческим подходом к выбору вариантов эффективного осуществления видов деятельности, являющихся ключевыми в цепочке ценностей.

Для реализации выбранной стратегии развития - стратегии оптимальных издержек - необходимо провести ряд мероприятий.

1.Расширение ассортимента;

2.Расширение автопарка;

3.Развитие маркетинга.

Рекомендации по повышению эффективности управления конкурентоспособностью предприятия ТОО «GUSKI Group L.T.D.».

1. Коммуникативная стратегия направлена на решение двух взаимных задач: информирование потенциальных покупателей о товарах и убеждение их в необходимости совершения покупок: реклама, стимулирование сбыта, персональные продажи, отношения с общественностью.

Целью коммуникативной стратегии ТОО «GUSKI Group L.T.D.» является стимулирование сбыта товаров предприятия.

Целевой аудиторией являются оптовые и розничные торговые организации, покупатели и пользователи товаров.

Для стимулирования сбыта необходимо систематическое проведение 1 раз в три месяца повестим следующие рекламные мероприятия:

-систему дополнительных дисконтных скидок для покупателей в городе

-систему скидок для оптовых и розничных поставщиков, в зависимости от объема приобретаемого товара.

Огромное внимание при покупке потребители обращают на цену. По некоторым продуктами предприятие занимает равные с конкурентами доли рынка.

Покупатели часто интересуются свойствами новых товаров, но кроме рекламы, информацию о ней получить нигде нельзя.

Возможно предоставить торговым предприятиям аннотацию к товарам. Это потребует меньших средств, чем широкая рекламная копания новых продуктов с подробным описанием свойств продукции.

В целях системного введения всех коммуникативных мероприятий необходимо применить следующие коммуникативные мероприятия.

Таблица 15 ? План коммуникативных мероприятий в ТОО «GUSKI Group L.T.D.»

Мероприятия	Планируемый период, тыс тг.	Ожидаемый результат
	1кв	2кв	Зкв	4кв
1. Реклама
1.1. Листовки на краткие характеристики товара	1000	1000	1000	1000	Повышение уровня оборота на новую продукцию на 6%
1.2 Участие в ярмарках, выставках в городе и области		3000		3000	Повышение уровня оборота на 3 %
1.3. Реклама на телевиденье	100000		100000		Повышения уровня оборота на 10%
1.4. Web-сайт	5000	5000	5000	5000	Повышения уровня оборота на 2%
2. Стимулирование сбыта
2.1 Дисконтные карты	50000	50000	50000	50000	Увеличение уровня продаж на 11%
для покупателей
2.2. Система скидок для оптовых и торговых представителей	500000	300000	300000	300000	Экономический эффекта 7-8%
ИТОГО	116000	359000	456000	359000	1290000

Проведение рекламной компании гарантирует привлечение внимания к рекламному обращению, стимуляция желания воспользоваться рекламируемым предложением, просмотр дополнительной информации, и покупка на 1 год необходимо: информативная реклама, несколько других - напоминающая (с чередованием в четыре месяца), и круглый год реклама с помощью Интернета. В результате после проведения рекламной компании годовая выручка от продаж увеличится в среднем на 39 % что составляет 16800 тыс.тг., а расходы составят 7450 тыс.тенге.

Необходимо печатать фирменный знак предприятия на упаковке более крупно разработать единую концепцию упаковки, т.е. чтобы она была в едином стиле, но в тоже время разная. Это поможет покупателю быстрее найти продукцию предприятия среди других изделий, сделает продукцию более узнаваемой. Т.к. для людей приметы и суеверия имеют огромное значение, я предлагаю фирменным знаком сделать подкову на желтом фоне, которая будет символизировать стабильность, надежность и долговечность продукции. Этот знак можно использовать и в одежде персонала (галстуки, кепки, майки и т.д.) и небольших сувениров: ручек, блокнотов, зажигалок, носящих марку фирмы и ее логотип.

Стратегия расширения сбытовой сети.

Исходя из проведённого анализа конкурентов видно, что ТОО «GUSKI Group L.T.D.» занимает одну из лидирующих позиций на рынке электрооборудования и техники города, уступая только ТОО «Этелит», но если расширить сбытовую сеть в области, создать торговые точки, где в этом есть потребность, то появятся новые покупатели и новых оптовых и торговых представителей.

Расширение ассортимента.

Добавить в ассортиментную группу всевозможные аксессуары для электротоваров. Расчет дополнительных доходов, получаемых от расширения ассортимента продукции.

Как следует из аналитического раздела, сильной стороной ТОО «GUSKI Group L.T.D.» является высокий уровень сервисного обслуживания, а приоритетом работы с покупателями доверительные отношения в долгосрочной перспективе. Поскольку большинство покупателей забирает у организации весь ассортимент продукции, то расширение ассортимента поставляемой продукции позволит организации легко завоевать часть рынка в регионе в оптовых поставках электротехнической продукции.

Выручка за 2012 год у ТОО «GUSKI Group L.T.D.» составила 43085 млн. тенге. В соответствие с принятым планом на 2012 год увеличение выручки на 2012 год в ценах 2011 года (без учета влияния инфляции) составит 4%.

На основании сведений, полученных от работников предприятий, оказывающих аналогичные услуги, и имеющих полный ассортимент продукции, доли в выручке данных предприятий от электротехнических аксессуаров 11,4 %.

В результате реализации проекта ТОО «GUSKI Group L.T.D.» получит дополнительный чистый доход в размере 220,143 тыс. тенге. за срок окупаемости проекта - 1,0 год.

Заключение

Конкурентоспособность и конкуренция являются сложными, многогранными экономическими понятиями, без изучения которых невозможно существование сколько-нибудь успешного предприятия. Актуальность изучения конкурентоспособности для всех предприятий в современном мире чрезвычайно высока. Все с большим ускорением темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях большинство компаний стремятся перейти от потокового внутрифирменного к стратегическому планированию. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний. И одну из главных ролей в стратегических планах успешно функционирующих предприятий играет учет и использование собственных конкурентных преимуществ, а также умение противостоять угрозам со стороны конкурентов.

В связи с этим в первой, теоретической, части дипломной работе была рассмотрена сущность и система стратегического управления, а также вопросы реализации стратегии фирмы.

Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности фирмы нужно определить её стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны. Определить эти факторы и ответить на все вопросы, возникающие в процессе, поможет система обеспечения конкурентоспособности, рассмотренная в данной работе.

Для оценки конкурентоспособности предприятия необходимо провести диагностику состояния конкуренции на рынке и определить тип структуры конкурентной среды. Условия функционирования хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность определяются прошлыми, настоящими и будущими (ожидаемыми) состояниями элементов конкурентной среды и внешней среды макро- и микроуровней.

Для принятия тактических решений и получения наиболее полной картины состояния конкуренции фирме необходим количественный анализ конкурентной среды, её диагностика. После проведения диагностики конкурентной среды можно перейти непосредственно к оценке конкурентоспособности предприятия. На данный момент не существует конкретной методики определения конкурентоспособности предприятия.

Существует множество методов, которые оценивают конкурентоспособность, но все они односторонние или сводятся к простой сумме показателей. А единой принятой методики нет.

Во второй, аналитической, части был проведен всесторонний анализ конкурентного окружения ТОО «GUSKI Group L.T.D.». Выяснилось, что несмотря на стабильное положение на рынке, компания все же проигрывает конкурентам в некоторых аспектах ценовой и ассортиментной политики.

Таким образом, ТОО «GUSKI Group L.T.D.» не проводилось крупных исследований рынка, направленных на выяснение общих потребностей, поскольку нужды каждого клиента глубоко изучались торговыми работниками, и конечно, изучались конкретно в отношении каждого уникального в своем роде клиента. Необходимо, чтобы существующая в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» система поощрений, ее политика, информационные системы, производственная практика способствовали реализации стратегии, а не играли пассивную роль или не были помехой. Так же важно, чтобы стиль и манера работы менеджеров создавали и развивали рабочую обстановку и корпоративную культуру, поддерживающие стратегию. Чем сильнее такие соответствия, тем выше шансы для успешного выполнения стратегии систематические усилия менеджеров по обеспечению соответствия того, как организация осуществляет свой бизнес, с тем, что требуется для хорошего выполнения стратегии, помогают объединить организацию в единую команду, прилагающую усилия для достижения запланированных результатов с творческим подходом к выбору вариантов эффективного осуществления видов деятельности, являющихся ключевыми в цепочке ценностей.

По итогам проведенного исследования разработан ряд рекомендаций для повышения конкурентоспособности ТОО «GUSKI Group L.T.D.»:

- разработать коммуникативную стратегию, направленная на решение двух взаимных задач: информирование потенциальных покупателей о товарах и убеждение их в необходимости совершения покупок: реклама, стимулирование сбыта, персональные продажи, отношения с общественностью.

- для стимулирования сбыта необходимо систематическое проведение 1 раз в три месяца следующие рекламные мероприятия:

-систему дополнительных дисконтных скидок для покупателей в городе

-систему скидок для оптовых и розничных поставщиков, в зависимости от объема приобретаемого товара.

Для реализации выбранной стратегии развития - стратегии оптимальных издержек - необходимо провести ряд мероприятий как:

1.Расширение ассортимента;

2.Расширение автопарка;

3.Развитие маркетинга.

В целом же данная работа имела целью показать возможность и необходимость поиска новых идей развития организации, даже на основе небольшого доступного объема исходной информационной базы, что особенно важно в современных быстроизменяющихся рыночных условиях для предприятия, занимающего одну из лидирующих позиций на рынке.

Список использованной литературы

1 Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг. №4, 2003

2 Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, X. Анн; Под общей редакцией Г.Л. Багиева. - М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2006.

3 Бискультанов К.М. Промышленный комплекс Казахстана: современное состояние и перспективы. Алматы, 2002.

4 Бодди Д. Основы менеджмента. - СПб.: Питер, 2004.

5 Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учебник. -М.: ИНФРА-М, 2000.

6 Введение в рыночную экономику/А.Я.Лившиц, И.Н.Никулина, О.А.Груздева и др. - М.: Высшая школа, 2004.

7 Власова В.М. Основы предпринимательской деятельности. М.: «Финансы и статистика», 2005г.

8 Виханский О.С, Наумов А.Н. Менеджмент. М.: «Высшая школа», 2007. - 234 с.

9 Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: "ЮНИТИ", 2004 . - 371 с.

10 Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения// Маркетинг. - 2006. - №2. - с.56 - 64.

11 Диксон П. Управление маркетингом: Учебное пособие. - М.: Бином, 2001.

12 Зуб А. Т. Стратегический менеджмент - МГУ, Ф-т государственного управления, М., Из-во Проспект, 2007 г.

13 Краюхин Г.А. Методика анализа деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. СПб.: 2003 - 346 с.

14 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е изд. / Ф. Котлер. -СПб.: Питер, 2003

15 Кнышова Е.Н., Менеджмент. М., Форум-Инфра-М, 2005 г.

16 Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров СЕ. Менеджмент.-М.: Финансы и статистика, 2004.

17 Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент/ В.В. Ковалев. - М..Финансы и статистика, 2003. - 768 с

18 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Пер. с англ./ Котлер Ф. -СПб..Питер , 2000. - 752 с: а-ил- ( Теория и практика менеджмента)

19 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Экспресс-курс: Пер. с англ./ Котлер Ф.. - СПб.:Питер , 2002. - 496 с

20 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Пер. с англ./ Котлер Ф.. -СПб. Литер , 2003. - 800 с: а-ил- ( Теория и практика менеджмента).

21 Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. - М.: Финпресс, НГАЗиУ, 2006. - 356с.

22 Маркетинг: Учебник/ А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.-560с: ил.

23 Мильгром Д.А. Оценка конкурентоспособности экономических технологий// Маркетинг в России и за рубежом. - 2002. - №2. - с.44 - 57.

24 Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур// Риск. -2004.-№5-6.-с. 82-87.

25 Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур// Риск. -2003.-№1.-с,41-45.

26 Мартынова O.K. Контроль качества на предприятии // Приложение к журналу "Стандарты и качество". - 2005. -№ 5.-С.35-43.

27 Отчетные данные ТОО «GUSKI Group L.T.D.»

28 Баранчеев В. Стрижов С. Анализ и оценка маркетингового потенциала предприятий // Маркетинг, №5, 2001, стр. 41-50.

29 Есентугелов А.Е. Темпы и факторы устойчивого экономического роста в Казахстане / В кн.: Проблемы устойчивого экономического развития в условиях глобализации. Алматы: ИЭМОН РК, 2003. - С. 173 - 185.

30 Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. - М.: Изд-во «Финансы и статистика», 2006.

31 Бискультанов К.М. Система стратегического планирования развития промышленного предприятия: особенности функционирования, направления рационализации. СПб.: «Издательский дом «Герда», 2005.

32 Бородушко И.В. Стратегическое планирование и контроллинг. СПб.: Изд-во «Питер», 2006.

33 Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пос. М.: Изд-во «Дашков и К0», 2006.

34 Мелентьева Н.И., Бичун Ю.А. Маркетинговые коммуникации (теоретические и методические основы) / Под ред. Г.Л. Багиева: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001

35 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.,Изд-во ДЕЛО, 2004 г.

36 29.Медведев В.П., Основы менеджмента. М., ВАВТ, ДеКа, 1-2 т., 2002 г.

37 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 2003.-251с.

38 Мошнов В.А., Комплесная оценка конкурентоспособности.// Корпоративный менеджмент, 2006.

39 Наумов В.Н. Поведение потребителей. Учебное пособие. -СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002

40 Пилчер Т. Бенчмаркинг как средство повышения конкурентоспособности компании // Европейское качество. Дайджест. №1, 2004

41 Портер М. Международная конкуренция. Пер. с англ. / Ред. В.И. Щетинина. М.: Межд. отн., 2003.

42 Рубин Ю. Конкуренция: 10 правил успешного дебюта. // Управление компанией. №5, 2004

43 Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - М., 2008.

44 Гейдт А.А. Теоретические и концептуальные основы стратегического планирования развития инфраструктуры народного хозяйства. СПб.: Изд-во «Нестор», 2003.

45 Геращенко Т.Н. Инновационная стратегическая ориентация промышленного производства / Межвузовский сборник научных трудов «Проблемы деятельности хозяйствующих субъектов современной России». Выпуск 6. -СПб.: Изд-во «Диалог», 2007.

46 Геращенко Т.Н. Стратегическая ориентация промышленного производства на достижение высоких темпов экономического роста // Вестник Чувашского университета. № 7. 2006.

47 Голубев А.А. Классификация базовых корпоративных стратегий / Межвузовский сборник научных трудов «Вопросы совершенствования социально-экономических отношений в условиях рынка». М.: Изд-во «Вуз и школа», 2003.-С. 80-85.

48 Голубев А.А. Разработка стратегического плана корпорации. СПб.: Изд-во «Нестор», 2003.

49 Голубев Г.М. Стратегическое управление инвестированием в основной капитал региона. Монография. СПб.: Издательский дом «Герда», 2005.

50 Гончаров Р.В., Куганов В.Г. Форма предприятия при повышении конкурентоспособности в современных условиях / Сборник научных статей «Наука высшей школы Санкт-Петербургу». - СПб.: Изд-во ИМЦ «НВШ-СПб», 2006.-С. 36-39.

51 Джоффери К., Лайкер. Dao Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. М.: Изд-во «Альпина Бизнес Букс», 2005.

52 Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб.: Изд-во «Питер», 1999.

Размещено на Allbest.ur