Психологический контракт

Психологический контракт подсказывает ответы на два ключевых вопроса трудовых отношений, которые волнуют людей: "Чего я могу обоснованно ожидать от организации", "Какой вклад и в каком объеме от меня ожидается взамен?". Однако вряд ли как сам психологический контракт, так и трудовые отношения вообще будут полностью поняты каждой из сторон.

С точки зрения работника психологический контракт будет включать в себя следующие аспекты трудовых отношений:

обращаются ли с ним справедливо, беспристрастно и последовательно;

надежность рабочего места;

границы, в которых им следует демонстрировать способности;

карьерный рост и возможность развивать свои навыки;

участие и влияние;

доверие к тому, что менеджеры организации сдержат свои обещания.

С точки зрения работодателя, психологический контракт охватывает такие аспекты трудовых отношений, как:

компетентность;

усилия;

уступчивость;

приверженность;

лояльность.

Как отмечали Гест и соавторы (1996):

"В то время как ожидания работников остаются прежними -- безопасность, карьера, справедливое вознаграждение, интересная работа и т.д., работодатели больше не считают возможным или обязательным предоставлять все эти блага. Напротив, они требуют от своих работников большего вклада и толерантного отношения к неопределенности и изменениям, предоставляя меньше взамен, в особенности меньше гарантий и более ограниченные перспективы развития карьеры".

Ожидания работодателя и работника принимают форму неоговоренных предположений. Таким образом, разочарование со стороны как руководства, так и работников может оказаться неизбежным. Предотвратить разочарование можно, если руководство признает, что одной из ключевых задач является управление ожиданиями, которое означает разъяснение работнику, что работодатель ожидает от него в плане результатов, умений, навыков и ценностей. По сути, это не только вопрос проговаривания и формализации ожиданий, но и обсуждения и согласования их с индивидуальными работниками и группами. [7]

В психологическом контракте все права и обязанности сторон не проговариваются и, более того, не согласовываются. Стороны не выражают своих ожиданий и на самом деле могут быть просто неспособны это сделать. Люди, не имеющие четкого представления о своих ожиданиях, в случае неудовлетворения невысказанных ожиданий часто не понимают, почему они испытывают разочарование. При этом они осознают: что-то идет не так. Организацию, в которой работают такие "обманутые" работники, ожидающие большего, чем они получают, в дальнейшем подстерегают неприятности.

Важность психологического контракта подчеркивал Шейн, который считал, что эффективность работы и приверженность людей своей организации зависят от:

степени, в которой их собственные ожидания по поводу того, что им предоставит данная организация и что они, в свою очередь, будут должны ей, совпадают с ожиданиями организации;

природы того, чем на самом деле обмениваются (если предположить, что существует некое соглашение): деньги -- в обмен на рабочие часы, удовлетворение социальных потребностей и потребности в безопасности -- в обмен на усердный труд и лояльность; возможность для самореализации и интересная работа -- в обмен на высокую производительность, высокое качество работы и творческие усилия в служении целям организации; или различные комбинации этих и других моментов.

Многие авторы предупреждают о том, что в психологическом контракте могут появляться изменения, которые не выгодны для работников. Во многих организациях психологический контракт меняется в ответ на изменения во внешней и внутренней среде. В основном, это происходит из-за конкуренции и влияет на работу предприятия, включая переход к "обедненным" формам работы.

Хилтроп (1995) предполагает, что возникает новый тип психологического контракта: он больше зависит от обстоятельств, более краткосрочный, и он предполагает, что выживание и рост каждой из сторон в меньшей мере зависят друг от друга. Он считает, что в своей наиболее яркой форме новый контакт может быть определен следующим образом:

Не существует надежности трудовой занятости. Работник будет сохранять свое рабочее место до тех пор, пока он или она добавляют стоимость в данной организации и несут личную ответственность за поиски новых способов это делать. И в обмен работник вправе требовать интересной и значительной работы, обладает свободой и ресурсами для того чтобы выполнять ее хорошо, получает оплату, которая отражает его или ее вклад, и получает опыт и обучение, необходимые для того, чтобы найти работу здесь или в другом месте. [8]

Вряд ли это можно назвать сбалансированным договором. В какой степени работники имеют "право требовать интересную и значительную работу"? Работники все еще заполняют появившиеся рабочие вакансии, за исключением отдельных случаев, когда речь идет о людях, на которых большой спрос и небольшое предложение. В Британии, как указывал Мант (1996), "людей, действительно, часто рассматривают как ресурсы, которые необходимо приобрести или от которых нужно избавиться, в соответствии с краткосрочными экономическими обстоятельствами". Именно работодатель диктует условия договора, если они не закреплены в коллективном договоре. Отдельные работники, за исключением случаев, когда таких специалистов трудно найти, имеют очень ограниченные возможности для изменения условий договора, предлагаемого им работодателем. [10]

Возможно, одной из самых важных тенденций в трудовых отношениях (и это отражается в психологических контрактах) является то, что работники теперь вынуждены принимать на себя тот риск, который раньше несли организации. Как заметил Р. Эллиот (1991): "Наиболее значимой переменой на рынке труда за последние два десятилетия был ощутимый переход власти от работника к работодателю. Это означало не только, что права работников подрывались, но также и то, что большая часть риска, связанного с бизнесом, перешла от капитала к работникам".

Трудность психологического контракта заключается в том, что работники часто нечетко представляют, чего они хотят от организации или что они могут в нее привнести. Некоторые работники также нечетко понимают, чего они ожидают от работодателей.

Из-за этих обстоятельств и так как психологический контракт не бывает выражен ясно, весьма вероятно, что в непредвиденных обстоятельствах он будет развиваться не так, как запланировано. Все действия руководства, влияющие на интересы работников, будут изменять психологический контракт. Аналогично этому, реальное или воспринимаемое поведение работников, индивидуальное или коллективное, будет воздействовать на представление работодателя о контракте. [12]

Как указывали Д. Гест и др. (1996): "Позитивный психологический контракт следует воспринимать серьезно, поскольку он тесно связан с увеличением приверженности и удовлетворенности работника и с повышением качества трудовых отношений. Кроме того, он закрепляет выгоды внедрения ряда прогрессивных практических процедур УЧР". Эти авторы также подчеркивают значение климата высокой вовлеченности и предполагают, в частности, что такие практические процедуры, как обеспечение возможности обучения, профессиональной подготовки и развития, акцент на надежность рабочего места, продвижение и карьеру, сведение к минимуму различий в статусе, справедливые системы оплаты и общие процессы коммуникации и вовлеченности, внесут свой вклад в позитивный психологический контракт.

Следующие шаги, предпринимаемые для управления трудовыми отношениями также помогут сформировать позитивный психологический контракт:

выявление ожиданий в ходе программ подбора кадров и вводных программ;

обсуждение и согласование ожиданий как часть постоянного диалога, подразумеваемого при успешном управлении показателями труда;

применение принципа прозрачности в политике и процедурах компании и в тех предложениях и решениях руководства, которые оказывают влияние на сотрудников;

восприятие работников как заинтересованных лиц, в отношениях с которыми следует полагаться на согласие и сотрудничество, а не на контроль и принуждение.

Менеджеры, действующие на международной арене, также как и их коллеги, действующие внутри какой-либо страны, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку в различных странах относительная важность потребностей определяется по-разному, руководители организаций, действующих на международном уровне, должны знать эти различия и принимать их в расчет. [15]

В итоге, как отмечает Митчелл: "Руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет какого-то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности".

Однако менеджеры организации вряд ли способны (даже если у них возникнет такое желание) отслеживать (измерять их уровень, контролировать изменения) возникающие у сотрудников потребности. Далее, простое знание основных нужд работников не предлагает менеджерам никаких "рецептов" того, что же им делать с имеющейся информацией. Отсюда возникает интерес к моделям мотивации, которые в большей степени ориентированы на конкретные результаты, поддаются точному измерению и предполагают систематическое применение различных стимулов. [17]

6. Психологический контракт в процедуре отбора персонала

контракт трудовой наем психологический

Правильный выбор кандидата может помочь в увеличении производительности, прибыли и повышении лояльности сотрудников. Неправильный выбор обычно сказывается на большой текучке персонала или недостаточной компетенции сотрудников.

Подбор персонала начинается с описания вакансии и анализа её на адекватность сложившейся ситуации на кадровом рынке и в компании-работодателе. При необходимости описание вакансии корректируется. Далее начинается этап поиска кандидатов. Желательно иметь начальную базу кандидатов, а в процессе работы постоянно её пополнять. [17]

Подбор персонала проводится, как правило, в следующих формах: набор, отбор, наем. При организации процесса подбора персонала необходимо учитывать влияние целого комплекса факторов: законодательных ограничений и возможностей, специфики предприятия, рынка рабочей силы, непосредственного окружения, местоположения предприятия и т. д. Чем выше должность, на которую претендуют кандидаты, тем сложнее и продолжительнее процесс отбора.

В управленческой практике при отборе персонала используется несколько видов критериев: квалификационные, устанавливаемые нормативной документацией определенной отрасли или организации; объективные, констатирующие соответствие реальных достижений оцениваемых претендентов некоторым количественным и качественным показателям; психолого-личностные, характеризующие наличие качеств, которые позволяют добиваться высоких результатов в профессиональной деятельности.

Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах.

Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Разные компании в самых разных отраслях экономики постоянно задаются вопросом, что является основной составляющей успеха. При всем многообразии ситуаций, в которых развивается бизнес компаний, можно утверждать, что устойчиво высокие результаты определяют именно люди, работающие в компании. Персонал является мотором любой организации.

В работе организации могут возникать серьезные сбои из-за того, что руководители, обращая основное внимание на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяют должного внимания персоналу, который обеспечивает работу организации по всем этим направлениям. Известно, что ошибки при отборе новых работников могут приводить к проблемам, серьезно влияющим на работу компании, таким, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу), падение трудовой и исполнительской дисциплины (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж). А если речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности, то ошибки при подборе кадров будут обходиться для организации еще дороже - тем дороже, чем выше уровень должности, на которую отбирается руководитель.

При организации отбора персонала нужно всегда помнить о той символической функции, которую выполняет психологический контракт. Процесс отбора новых работников, кроме всего прочего, призван передать потенциальным кандидатам важную информацию об организации. В первую очередь люди стремятся узнать, какие возможности для удовлетворения их важнейших потребностей дает работа в компании.

Действительно, деньги -- это далеко не единственный фактор, определяющий решение человека при выборе места работы. Следует учитывать и ряд других моментов, которые он принимает во внимание:

· возможность удовлетворения при работе в организации широкого круга социальных потребностей, связанных с уважением со стороны окружающих, самооценкой, самоактуализацией и др.;

· имидж организации (репутация организации, отношение общества к ней);

· стиль управления, характерный для компании (авторитарный, демократический или либеральный);

доминирующие в организации ценности и нормы поведения (поощряется ли творчество, инициатива, взаимопомощь или преобладают подозрительность, недоверие к работникам). [19]

В связи с этим, нужно обеспечить доведение до кандидатов реалистичной информации о компании. Реалистичная реклама работы со стороны работодателя предупреждает завышенные ожидания претендентов, а, значит, является профилактикой текучести кадров и сложностей при адаптации новых сотрудников.

В ходе предварительного собеседования с кандидатами представители организации доносят до них основные сведения об организации, о существующих в ней порядках и тех возможностях, которые открываются перед ее членами.

Не только организация выбирает кандидата, но и кандидат решает, стоит ли ему работать в данной компании или нет. Поэтому важно уже при проведении отбора создать благоприятную психологическую обстановку, принимая во внимание, что для большинства претендентов это первый контакт с организацией. Ведь от того, какое впечатление у претендента сложится от этого контакта, частично зависит принятие решения о выборе рабочего места.

Процесс отбора новых работников невозможно рассматривать как некоторый набор процедур и методов, ограниченных лишь формальными требованиями, которые предписаны соответствующими положениями и инструкциями. В отношениях между работником и организацией каждая сторона пристрастна, предполагая что-то получить в обмен за участие.

Особенности трудовой мотивации работников могут влиять на их рабочее поведение опосредованно, формируя определенную систему ожиданий, связанных с трудом в данной компании. Встречную систему ожиданий к работнику со стороны организации определяют требования к его рабочим результатам и рабочему поведению. Эту систему взаимных ожиданий называют психологическим контрактом. [14]

В отношениях между работником и организацией каждая сторона, что-то отдавая, предполагает получить взамен нечто равноценное. И работник, и организация имеют систему определенных ожиданий и потребностей. Взаимные ожидания и взаимные обязательства работника и организации регулируют многие из важных аспектов трудовых отношений, включая оплату труда, распределение работ и взаимные обязательства работодателей и работников по отношению друг к другу.

В основе отношений работодателя и работника лежит так называемый "психологический контракт", который может быть определен как взаимные ожидания и взаимные обязательства работника и организации.

Среди требований, которые предъявляет организация к сотруднику, можно выделить следующие:

· ежедневное добросовестное выполнение порученной работы;

· лояльность к организации;

· принятие правил и норм, действующих в организации;

· эффективная работа;

· гибкость и желание обучаться и развиваться;

· инициативность и творческое отношение к делу.

Среди требований к работе, которые могут предъявлять претенденты, участвующие в процессе отбора, можно назвать следующие:

· иметь максимально высокий денежный доход, позволяющий поддерживать привычный уровень жизни;

· заниматься делом, хорошо знакомым по личному опыту;

· выполнять достаточно разнообразную и сложную работу;

· работать с людьми, готовыми помочь при необходимости;

· видеть конкретные, ощутимые результаты своего труда;

· следовать своим привычкам и сложившемуся образу жизни;

· ощущать уверенность в завтрашнем дне;

· сохранять, использовать и повышать свой профессиональный потенциал.

Психологический контракт между работником и работодателем нигде не записывается и не проговаривается. Хотя он, по большей части, не декларируется и не фиксируется в официальных документах, он способен реально влиять на поведение работника. Если одна из сторон приходит к заключению, что ее ожидания не оправдываются, то она рассматривает это как нарушение контракта и действует соответствующим образом. Если организация нарушает психологический контракт, то работник может начать искать новое место работы или уволиться; возможно, снизятся его рабочие показатели, ухудшится трудовая дисциплина. В случае если работник не оправдает ожиданий организации, может иметь место увольнение, понижение в должности или перевод на другую работу такого сотрудника; возможен пересмотр уровня оплаты труда, лишение льгот или отказ в продвижении по служебной лестнице.

Психологический контракт является динамическим образованием, и он изменяется по мере того, как изменяются потребности и ожидания сторон.

Менеджер должен иметь достаточный опыт в формулировании ожиданий, связанных с требованиями организации, подразделения и должности. Кроме того, он должен иметь навыки, позволяющие ему понимать и точно оценивать все, что связано со структурой потребностей и ожиданий претендента.

Понятие психологического контракта тесно связано с понятием трудовой мотивации и с вопросами ее диагностики на этапе отбора персонала. Действительно, очень важно понять, что ждет от работы на данном рабочем месте кандидат, какие желания и потребности он хочет удовлетворить.

С.В. Иванова, М.И. Магура, Д. Купер, А. Робертсон, М. Мессмер, Т.Ю. Базаров и др. авторы отмечают, что даже если работник подходит для вакантного рабочего места по всем формальным характеристикам (опыт работы, уровень образования, пол, возраст и т.д.), но при этом он не имеет возможности удовлетворять свои потребности на рабочем месте, он не станет работать в этой компании, его трудовая мотивация будет слишком низкой.

Интересный момент отмечают Ш. Ричи и П. Мартин: если кандидат не обладает нужным уровнем квалификации, но у него есть потребность, желание обучаться, познавать новое, то лучше выбрать его и потратиться на переподготовку, чем взять обученного работника, но не желающего ничего знать, кроме того, что он уже знает, что может в дальнейшем привести к появлению брака в работе и снижению производительности.

Кандидат и представитель организации в ходе интервью, проводимого в процессе отбора, обмениваются друг с другом своими ожиданиями, связанными с данной работой. Это предполагает, что представитель организации должен уметь формулировать ожидания, связанные с требованиями организации, подразделения, должности, и понимать ожидания и склонности индивидов. Хотя от специалиста кадровой службы не требуется детальной психологической интерпретации особенностей личности кандидата, он должен иметь необходимые навыки, позволяющие ему понимать и точно оценивать все, что связано со структурой потребностей и ожиданиями соискателя. В ходе интервью с соискателем важно также определить, в какой степени он способен принять требования подразделения и организации, что позволит точнее определить условия психологического контракта и поможет новому работнику взять на себя соответствующие обязательства. [17]

Процесс отбора новых работников невозможно рассматривать как некоторый набор процедур и методов, ограниченных лишь формальными требованиями, которые предписаны соответствующими положениями и инструкциями. В отношениях между работником и организацией каждая сторона пристрастна: отдавая, она предполагает что-то получить взамен. И работник, и организация имеют систему определенных ожиданий и потребностей. Организация нанимает работника потому, что его знания, его профессиональный опыт имеют важное значение для достижения организационных целей; точно так же и работник предоставляет свои услуги только тогда, когда это ведет к реализации его потребностей.

Трудовые отношения также проявляются и в рамках психологического контракта, который подразумевает, что на начальном этапе трудовые отношения строятся исходя из уникальной комбинации мнений работника и его работодателя по поводу взаимных ожиданий. При этом достаточно часто возникает разочарование по поводу несбывшихся ожиданий, как со стороны руководства, так и со стороны работника. Психологический контракт порождает установки и эмоции, которые формируют и направляют как поведение работника, так и поведение работодателя. Психологический контракт не выражен прямо, кроме этого он динамичен: он развивается со временем по мере накопления опыта, изменений условий работы и переоценки работником своих ожиданий.

Психологический контракт - это феномен личностного, индивидуального уровня, базирующийся на ожиданиях и обязательствах субъекта труда, его представлениях об условиях трудового соглашения. Психологический контракт представляет собой и мотивационно-когнитивную систему, и интерпретационный процесс, отражающий субъективную оценку ситуации взаимодействия индивида и организационной среды, выполняет прогностическую функцию, находящую выражение в форме намерений осуществления системы целей, будущих действий или наборов действий для реализации какой-либо задачи. Психологический контракт, будучи надстройкой над формальными отношениями субъекта в организации, опосредован особенностями производственной среды, развивается с течением времени в ответ на внешние условия и из-за своей субъективной природы имеет тенденции к трансформации.

Таким образом, мы видим, что психологический контракт, заключаемый между кандидатом (работником) является отражением ожиданий, потребностей, мотивов обеих сторон.



7. Заключение и нарушение "психологического контракта"

Удивительно, но этот достаточно простой менеджерский инструмент остается неизвестным и невостребованным большинством руководителей.

Технология "психологического контракта", его особенности, акценты и нюансы, позволяют менеджерам легко использовать данный инструмент в свою управленческую практику и получать с этого действительно эффективный результат.

В свою очередь, использование "психологического контракта" позволит избежать сотруднику неуверенности относительно своей перспективы, своих задач и требований к ним, а руководителю двусмысленности в трактовке своих обещаний и заявлений. Руководитель может заключить "психологический контракт" в двух ситуациях - во-первых, при обсуждении работы с только принятым на работу сотрудником, во-вторых, в ситуации изменений с уже давно работающим специалистом.[13]

Как заключить "психологический контракт"? В отличие от договора о найме или других официальных документов, "психологический контракт" обычно не формулируется столь детально. Для того, чтобы заключить качественный "психологический контракт", прежде всего, руководителю необходимо соотнести предварительно обозначенные ожидания сотрудника с тем, что может дать компания. Из нашего опыта работы с менеджерами мы осведомлены о порой фантастических ожиданиях начинающих сотрудников - например, в виде обязательного ежемесячного повышения заработной платы, отдельного кабинета или компьютера последней модели. Поэтому в ситуации заключения "психологического контракта" на этапе адаптации новичка руководителю важно постараться прояснить, какой видит себе карьеру новый сотрудник, какие у него ожидания от компании и т.д., и постараться не давать пустых обещаний или не подпитывать иллюзии.

Вторым важным шагом может стать необходимость более четко понять "предмет обмена" (например, один вариант - пообещать новичку повышение в случае добросовестной работы, другой - договориться о выполнении заведомо скучного и рутинного проекта) и продумать формулировки данного "психологического контракта". Опыт подсказывает, что чем четче и прозрачней формулировки, чем яснее обозначены требования, чем меньше информации, которую нужно запомнить сотруднику, тем более вероятно, что данные условия "контракта" не будут нарушены.

Чаще всего, "психологический контракт" заключается между подчиненным и руководителем на словах и включает в себя четыре элемента:

1. Конкретные ожидания относительно работы. Уместно упомянуть уровни достижений различных задач, ожидаемые руководителем, а также ожидания в отношении увеличения зарплаты, премий, дополнительных доходов и т.д., как следствие, у сотрудника не будет необоснованных амбиций.

2. Особенности работы в коллективе. Целесообразно упомянуть о сотрудниках, с которыми предстоит работать подчиненному - какие у них особенности, какие отношения сложились в коллективе, какие "подводные камни" могут существовать.

3. Ожидания от работы сотрудника. Руководитель может упомянуть, какое поведение, какие поступки и действия ожидаются в различных ситуациях и т.д. Например, в одной из компаний, с которыми мы сотрудничаем, имеет место периодические авралы, связанные с закрытием очередного этапа одного долгосрочного проекта. Принято, что все сотрудники офиса в этот момент задерживаются на работе допоздна, а затем получают дополнительный выходной. Руководитель, приняв на работу несколько специалистов, не упомянул об этой особенности, как следствие, работа была сделана с опозданием - не у всех новых сотрудников была готовность и возможность работать в таком режиме, когда их поставили перед фактом.

4. Отношения с руководителем. Важно рассказать сотруднику о том, какие особенности отличают работу с вами, как с руководителем. Предпочитаете ли вы получать письменные отчеты или усные доклады, насколько трепетно относитесь к опозданиям, важна ли для вас постоянная доступность сотрудника по телефону и т.д. Все эти детали позволят сотруднику понимать, как ему необходимо изменить свое поведение, чтобы сработаться с руководителем.[18]

Нарушения "психологического контракта" В управленческой практике может возникнуть ситуация, когда "психологический контракт" может быть нарушен. Нарушение условий "психологического контракта" происходит в тот момент, когда компания или сотрудник превышает свои полномочия или не полностью выполняет взятые на себя обязательства.

Психологический контракт является динамичным образованием, и он изменяется по мере того, как изменяются потребности и ожидания сторон. Высокие ожидания (требования) к работнику со стороны компании могут иметь результатом высокий вклад (улучшение работы, повышение качества, переработки и т.п.) и, как следствие, повышение ожиданий со стороны работника. Менеджер должен иметь достаточный опыт в формулировании ожиданий, связанных с требованиями организации, подразделения и должности. Кроме того, он должен иметь навыки, позволяющие ему понимать и точно оценивать все, что связано со структурой потребностей и ожиданий претендента.

В определенной степени разочарования в результате возможного будущего неисполнения психологического контракта можно избежать за счет обсуждения взаимных ожиданий обеих сторон во время отборочного собеседования перед приемом на работу. Как организация, так и работник выиграют, если они с самого начала прояснят все интересующие их вопросы.

Однако часто мы не осознаем своих ожиданий до тех пор, пока не возникнет неудовлетворенность в отношении соблюдения организацией своих обязательств. Поэтому в организации должны быть предусмотрены механизмы для обсуждения психологического контракта и определения условий новых соглашений не только для поступающих, но и для уже работающих. Для этого полезно понимать, какие изменения будут вызывать нарушение установившегося психологического равновесия между работником и организацией.

Обычно такой дисбаланс вызывают следующие изменения:

завершение учебы; получение высшего/специального образования;

повышение квалификации;

приобретение смежной специальности;

приобретение опыта работы;

изменение ожиданий, вызванное длительным добросовестным и ответственным отношением к своим обязанностям;

высокий трудовой вклад, достижение значительных результатов в работе;

изменение семейных обстоятельств (вступление в брак, рождение ребенка и пр.);

переход в другую возрастную группу, увеличение стажа работы в компании и т.д.

Многие авторы предупреждают о том, что в психологическом контракте могут появляться изменения, которые не выгодны для работников. Во многих организациях психологический контракт меняется в ответ на изменения во внешней и внутренней среде. В основном, это происходит из-за конкуренции и влияет на работу предприятия, включая переход к "обедненным" формам работы.

Как сказал Д. Бейли (Bailie, 1995): "В течение последних пятидесяти лет психологический контракт не составлял проблемы. Люди знали, чего следует ожидать -- вы оказываетесь на работе, делаете то, что требуется, а организация обеспечивает вам безопасность и развитие. Это были простые взаимоотношения, и для большинства организаций это хорошо срабатывало, гарантируя им преданную, приверженную и надежную рабочую силу".

Психологический контракт не вызывал вопросов, потому что, как правило, он не менялся или менялся незначительно. Теперь это не так, поскольку:

- коммерческие организации больше не являются ни устойчивыми, ни существующими в течение длительного времени -- преобладает неопределенность; работодатели больше не предлагают надежного рабочего места, они меньше обеспокоены тем, чтобы поддерживать стабильную рабочую силу как указывали Д. Мирвис и Д. Холл (Mirvis and Hall, 1994), организации ставят продолжительность трудовой занятости в зависимость от квалификации работника и потребностей предприятия;

- гибкость, адаптивность и скорость реакции имеют первостепенное значенине, и индивидуальные обязанности могут постоянно меняться - деятельность работников лишена непрерывности и предсказуемости;

- ограниченность ресурсов организации означает, что карьера может развиваться, в основном, по горизонтали -- ожидания карьерного роста путем продвижения по служебной лестнице больше не правомерны;

- организации с ограниченными ресурсами могут предъявлять большие требования к работникам, и они менее терпимы к работникам, которые уже не соответствуют их требованиям.

Но, что более позитивно, некоторые организации осознают, что следует предпринять шаги для увеличения взаимопонимания и обеспечения возможности развивать карьеру в горизонтальном направлении и совершенствовать знания и навыки, предоставляя возможность учиться. Они признают, что, поскольку теперь они не могут гарантировать долгосрочную занятость, они несут ответственность за то, чтобы люди могли продолжать строить свою карьеру, если они будут вынуждены сменить работу. Другими словами, они принимают меры для повышения профеесиональной востребованности. Даже те организации, которые полностью избрали концепцию "основных и вспомогательных работников", признают, что они все же должны получить приверженность своих ключевых сотрудников и уделять внимание их постоянному развитию, хотя в большинстве организаций, вероятно, ставка делается на самообучение.

Кисслер (Kissler, 1994) подытожил разницу между контрактами трудового найма старого и нового типа следующим образом (табл. 1.):

Старый тип контракта	Новый тип контракта
Отношение определены заранее и навязываются работнику	Отношения взаимны и подлежат переговорам
Вы -- это организация, на которую работаете и то, что вы делаете	Вы играете множество ролей, многие из который лежат за пределами организации
Преданность определяется показателями работы	Преданность определяется результатами и качеством
Уход из организации расценивается как измена	Люди и навыки нужны только, если они требуются
Сотрудники, которые делают то, что им говорят, будут работать до пенсии	Маловероятна работа на длительный период времени; ожидай и будь готов к смене множества рабочих мест

Хилтроп (HiItrop, 1995) выделил следующие направления, по которым изменяются психологические контракты (Табл.2):

От	К
навязанных отношений (уступчивость, указания и контроль)	отношениям взаимности (приверженность, участие и вовлеченность)
постояннных отношений трудовой занятости	переменным отношениям трудовой занятости -- люди и навыки приобретаются или сохраняются, когда они необходимы
акцента на продвижение по службе	акценту на развитие карьеры в горизонтальном направлении
ограниченных служебных обязанностей	множеству различных ролей
Удовлетворения требований конкретного вида работы	добавленной стоимости
акцента на надежность рабочего места и лояльности по отношению к компании	акценту на профессиональной востербованности и преданности собственной карьере и квалификации
обучения, предоставляемого организацией	возможностям для самообучения



Хилтроп (Hiltrop, 1995) предполагает, что возникает новый тип психологического контракта: он больше зависит от обстоятельств, более краткосрочный, и он предполагает, что выживание и рост каждой из сторон в меньшей мере зависят друг от друга. Он считает, что в своей наиболее яркой форме новый контакт может быть пределен следующим образом: "Не существует надежности трудовой занятости. Работник будет сохранять свое рабочее место до тех пор, пока он или она добавляют стоимость в данной организации и несут личную ответственность за поиски новых способов это делать. И в обмен работник вправе требовать интересной и значительной работы, обладает свободой и ресурсами для того чтобы выполнять ее хорошо, получает оплату, которая отражает его или ее вклад, и получает опыт и обучение, необходимые для того, чтобы найти работу здесь или в другом месте".

Вряд ли это можно назвать сбалансированным договором. В какой степени работники имеют "право требовать интересную и значительную работу"? Работники все еще заполняют появившиеся рабочие вакансии, за исключением отдельных случаев, когда речь идет о людях, на которых большой спрос и небольшое предложение. В Британии, как указывал Мант (Mant, 1996), "людей, действительно, часто рассматривают как ресурсы, которые необходимо приобрести или от которых нужно избавиться, в соответствии с краткосрочными экономическими обязательствами". Именно работодатель диктует условия договора, если они не закреплены в коллективном договоре. Отдельные работники, за исключением случаев, когда таких специалистов трудно найти, имеют очень ограниченные возможности для изменения условий договора, предлагаемого им работодателем.[19]

Возможно, одной из самых важных тенденций в трудовых отношениях (и это отражается в психологических контрактах) является то, что работники теперь вынуждены принимать на себя тот риск, который раньше несли организации. Как заметил Р. Эллиот (Elliot, 1991): "Наиболее значимой переменой на рынке труда за последние два десятилетия был ощутимый переход власти от работника к работодателю. Это означало не только, что права работников подрывались, но также и то, что большая часть риска, связанного с бизнесом, перешла от капитала к работникам".

Трудность психологического контракта заключается в том, что работники часто нечетко представляют, чего они хотят от организации или что они могут в нее привнести. Некоторые работники также нечетко понимают, чего они ожидают от работодателей.

Из-за этих обстоятельств и так как психологический контракт не бывает выражен ясно, весьма вероятно, что в непредвиденных обстоятельствах он будет развиваться не так, как запланировано. Все действия руководства, влияющие на интересы работников, будут изменять психологический контракт. Аналогично этому, реальное или воспринимаемое поведение работников, индивидуальное или коллективное, будет воздействовать на представление работодателя о контракте.

Например, сотрудник, столкнувшись с первыми трудностями, может понять, что не справится с тем, что он пообещал. К сожалению, в подобной ситуации сотрудник редко придет к руководителю с предложением "переиграть" условия контракта, а скорее, будет просто отступать от своих первоначальных договоренностей, нарушать правила дисциплины, халтурить в работе и т.д. В этой ситуации у руководителя есть три возможности:

1. Настаивать на соблюдении условий существующего "психологического контракта". Приведем небольшой пример. В небольшом аналитическом отделе крупного холдинга, начинающий сотрудник начал демонстрировать усталость, неудовольствие от большого объема работы, неудовлетворенность заработной платой. Понимая, что, во-первых, заменить недовольного сотрудника сейчас некем, во-вторых, качество работы новичка заслуживает уважения, руководитель посчитал необходимым провести мотивационную беседу с подчиненным, в которой воодушевил его на более качественное и ответственное выполнение условий предварительных договоренностей.

2. Изменить условия "психологического контракта" или заключить новый контракт. В отдельных ситуаций руководитель вполне может пойти на пересмотр условий "психологического контракта", особенно, если видит, что сотрудник старается, стремится себя проявить и просто в силу каких-то обстоятельств не может выполнить все условия "контракта".

3. Разорвать "психологический контракт" с сотрудником. Еще один пример. Руководитель крупного департамента уже несколько раз менял своему подчиненному должность, переводил его с одной позиции на другую, но, тем не менее, никак не мог получить нужную отдачу - сотрудник оставался неудовлетворенным, немотивированным и некачественным исполнителем. В этой связи, после грубого нарушения одного из пунктов "психологического контракта", руководитель предложил сотруднику найти новое место работы

На мой взгляд, руководителям крайне важно понимать, что для эффективного управления ожиданиями сотрудников компании, ни в коем случае нельзя экономить время и энергию на обсуждение особенностей взаимодействия с ними. Руководитель, использующий управленческий инструмент "психологический контракт", имеет возможность более эффективно выстраивать свою работу с персоналом и как следствие - быть более успешным.



Выводы

Итак, подводя итог выше изложенному можно обратиться к высказываниям Геста и Конвей: "Психологическому контракту недостает многих признаков формального контракта, его не записывают, это нечто с размытыми границами, и его нельзя привести в исполнение в судебном порядке" , "психологический контракт лучше рассматривать как метафору, слово или фразу, заимствованные из другого контекста, которые позволяют осмыслить опыт" , "психологический контракт -- это способ истолкования состояния трудовых отношений, используя его, можно оказать конкретную помощь в составлении плана организационных изменений для удовлетворения всех сторон социального взаимодействия".

Анализируя, можно говорить о психологическом контракте как о набор взаимных неписанных ожиданий, существующих между работниками и работодателем. Он подразумевает, что существует непрописанный, постоянно действующий набор ожиданий у каждого сотрудника организации, который затрагивает предположения, ожидания, обещания и взаимные обязательства. Психологический контракт подсказывает ответы на два ключевых вопроса трудовых отношений, которые волнуют людей: "Чего я могу ожидать от организации" и "Какой вклад и в каком объеме от меня ожидается взамен?".

В психологическом контракте все права и обязанности сторон не проговариваются и, более того, не согласовываются. Стороны не выражают своих ожиданий и на самом деле могут быть просто неспособны это сделать. Люди, не имеющие четкого представления о своих ожиданиях, в случае неудовлетворения невысказанных ожиданий часто не понимают, почему они испытывают разочарование. При этом они осознают: что-то идет не так. Организацию, в которой работают такие "обманутые" работники, ожидающие большего, чем они получают, в дальнейшем подстерегают неприятности.

Психологический контракт это механизм, познание которого позволит грамотно управлять организацией. Компетентный менеджер осознавший наличие контракта и его составляющей как со стороны работника так и со стороны организации может стать не только хорошим руководителем , но и лидером для коллектива.

Разные стороны трудовых отношений в организации описывают различные виды контракта. Сходство их в том, что все они включают субъективную интерпретацию обязательств, и основываются только на обещаниях, различия в том, что юридический контракт более выполняемый, эксплицитный, стороны легче идут на соглашения, установление условий, он прописан и имеет исковую силу, тогда как имплицитная природа психологического контракта не дает работнику таких возможностей.

Психологический контракт - это механизм решения такого круга вопросов, которые a priory не входят в сферу компетенции юридического контракта. Большинство исследователей рассматривают психологический контракт как когнитивную конструкцию, включающую взаимные ожидания и обязательства сторон, возникающие в отношениях найма.

В работах Шейна и Руссо было сформировано два направления изучения психологического контракта. В ранних исследованиях, психологический контракт понимается как конструкт, описывающий взаимоотношения между работодателем и работником, и включает в себя только ожидания и обязательства. В болем поздних исследованиях он понимается как феномен личностного, индивидуального уровня, базирующийся на восприятии субъектом обещаний со стороны организации, обязательств, которые организация берет на себя по отношению к нему, и на вере в выполнение условий договора, т.е. доверии другой стороне.

Представления сторон социального взаимодействия о взаимных обязательствах часто отличаются друг от друга, в силу уникальности и субъективности психологического контракта, поскольку каждый индивид наполняет психологический контракт своим собственным содержанием. Для существования такого контракта принципиально важна не столько взаимность, сколько ощущение, что эта взаимность существует.

Важным аспектом психологического контракта является то, что он может постоянно пересматриваться, изменяясь в зависимости от ожиданий работников, развития организации и меняющихся экономических и социальных условий.



Список литературы

1. Ребрилова Е.С.Психологический контракт в организации: из истории становления понятия// Вестник ТвГУ № 21 (81), 2008. Серия: Педагогика и психология. Выпуск 4,2008. C. 86-95.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Питер. - 2004.

3. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб., 2000.

4. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. - Учебник, Ростов н/Д, 2005.

5. Rousseau D.М. Psychological and implied contracts in organizations // Employee responsibilities & rights journal. 1989. V.2(2).

6. Организационная психология: Учеб. пособие / Под ред. Т.П.Емельяновой. Тверь, 2001. 7. Интернет ресурс http://www.trn.ua/articles/4427/

8. Ребрилова Е.С. Психологический контракт как характеристика субъекта труда в контексте социальных условий производственной среды : Автореф. дисс. к. психол. наук. Тверь, 2009.

9. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Питер. - 2005.

10.Ребрилова Е.С. Изменение психологического контракта в условиях современной организации // "Тенденции развития современной психологической науки": Тез. юбил. конф. ин-та психологии РАН. М., 2007. ч. 2. С.123-125. (0,18п.л.).

11. Крис Аргирис Организационное научение. М.: - Инфра-М, 2004. - 568 с.

12. Интернет ресурс http://cyberleninka.ru/article/struktura-i-sostoyanie-psihologicheskogo-kontrakta-subektov-truda-s-razlichnym-tipom-implitsitnogo-soglasheniya/pdf.

13. Ньюстром Д., Дэвис К. Организационное поведение/Глоссарий по книге.

14. Интернет ресурс http://vocabulary.ru/dictionary/801/word/psihologicheskii-kontrakt.

15. Интернет ресурс http://bookz.ru/authors/stuart-kreiner/biznes-p_221/page-7-biznes-p_221.html.

16. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. - Учебник, Ростов н/Д, 2005.

17. Горлов О.В. Профессионально психологические качества руководителя в ожиданиях (экспектациях) трудового коллектива. Тверь: Лилия, 1998, 100с.

18. Интернет ресурс dis.podelise.ru/text/index-10958.html?page=3э.

19. Интернет ресурс www.dslib.net/.../psihologicheskij-kontrakt-kak-harakteristika-subekta-tr.

20. Перевод А.М. Татлыбаевой Abraham H. Maslow. Motivation and Personality.

21. Интернет ресурс http://ref.rushkolnik.ru/v32565/

22. Интернет ресурс http://www.piter.com/upload/contents/978542370275/978542370275_p.pdf

23. Интернет ресурс www.yburlan.ru/biblioteka/sistemnyi-rekruting-chelovek-na-meste

24. Интернет ресурс http://cognitive therapy.ru/publ/stati/kognitivnye_struktury_i_processy/6-1-0-37

Размещено на Allbest.ru