Совершенствование работы службы персонала в гостинице ОАО "Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская"

Глава 2. Анализ кадровой политики ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская»

2.1 Краткая характеристика деятельности гостиницы

Отель «Хилтон Москоу Ленинградская» (гостиница «Ленинградская») расположен в одной из знаменитых «сталинских высоток», которые известны как «семь сестер» и подчеркивают центр столицы, Садовое кольцо. Отель был построен в 1954 году, и в данный момент носит официальный статус памятника истории и архитектуры города Москвы. В результате проведенных реставрационных работ отель сохранил атмосферу величественности и торжественный облик исторических зон, в то время как современные зоны отеля и гостевые номера приобрели ультра современный вид в сочетании с высокотехнологичным оборудованием.

28-этажный отель «Хилтон Москоу Ленинградская» предлагает 273 просторных гостевых комнаты, включая 39 номеров представительского уровня, пять исторических люксов с воссозданными интерьерами 50-х гг. и роскошный трехкомнатный президентский люкс.

Ресторан «Джанус» в отеле «Хилтон Москоу Ленинградская» предлагает лучшие блюда русской и международной кухни в авторской подаче шефа, в то время как исторические интерьеры уютного Лобби Бара и бара «Ленинград» выступают отличным фоном для деловой или дружеской встречи.

Отель «Хилтон Москоу Ленинградская» предлагает возможности премиум класса для организации деловых и банкетных мероприятий: шесть комнат для переговоров, оборудованных по последнему слову техники, и великолепный бальный зал.В отеле также расположен современный бизнес-центр, который оказывает деловую поддержку и предоставляет бизнес-услуги 24 часа в сутки.

«Садко-отель» полностью выкупил гостиницу «Ленинградская»

Компания «Садко-отель» выкупила гостиницу «Hilton Moscow Ленинградская». Как сообщает Российский аукционный дом, компания приобрела 3/10 доли в праве общей долевой стоимости на здание гостиницы за 1 млрд 083 млн 271,3 тысячи рублей. Всего на лот претендовали два участника. Продажа состоялась по поручению столичного Департамента имущества.

До момента проведения торгов доля «Садко-отеля» в гостинице составляла 70%. Таким образом, компания полностью приватизировала «Ленинградскую».

Гостиница «Hilton Moscow Ленинградская» -- одна из семи сталинских высоток, расположена вблизи Комсомольской площади на Каланчевской улице. Треть доли в здании гостиницы составляет 7 723 квадратных метра от общей площади 25 744 квадратных метра.

Всего в 2011-м -- начале 2012 года аукционный дом реализовал имущество Москвы более чем на 11 млрд рублей.

Ранее гендиректор Delta estate отмечала, что запрашиваемая мэрией цена очень привлекательная для этого месторасположения и для уровня гостиницы. «Цена квадратного метра получается около 2,9 тысячи долларов. И оптимальнее не найти. То же самое и по площади», -- уточнила эксперт. Она предполагала, что в приобретении доли могли быть заинтересованы инвесторы, занимающиеся арендой, поскольку доходность такого объекта может составить от 10% годовых, а также компании, работающие в гостиничной отрасли.

Для мирового уровня сервиса и обслуживания клиентов установлено: автоматическая система отопления и подогрева воды немецкой фирмы мощностью 4 225 кВт, гидронасосная станция немецкой фирмы. Необходимое современное оборудование оргтехники, компьютеры, факсы, ксероксы телефоны для улучшенного уровня комфорта. Отличная система пожарной сигнализации фирмы «Шрак». Гостиничный комплекс «Hilton Moscow Ленинградская» содержит 273 номеров(дод.4). Вместимость гостиницы мало влияет на набор и качество услуг, но с увеличением проживающих в гостинице возникает необходимость в увеличении количества обслуживающего персонала, изменяется распределение участков работы, используется их совмещение, усложняется технология выполнения работ.

Комфортабельность гостиницы влияет на ассортимент услуг и организацию их предоставления. С увеличением комфорта увеличивается количество работников на одного гостя гостиницы, изменяется технология предоставления услуг.

Тип предприятия определяет набор и ассортимент услуг. Следовательно, назначение гостиницы играет очень большую роль в формировании набора услуг и организации обслуживания.

Предоставление дополнительных услуг, определяется, как уровень комфорта гостиницы, так и его специализацией. Предоставление дополнительных услуг осуществляется предоставлением их в номере и в специализированных помещениях или других помещениях гостиницы. Услуги в номерах определяются их оснащенностью(кабельное, спутниковое ТВ, мини-бар, фен и др).

Наиболее распространенными дополнительными услугами в номере являются стирка, чистка, утюжка одежды; чистка обуви; заказ обеда или ужина, газет, цветов; вызов скорой помощи, которые присутствующие в гостиничном комплексе «Hilton Moscow Ленинградская».

В гостиничном комплексе «Hilton Moscow Ленинградская» так же имеется бассейн, сауны, клуб фитнеса и пр. Технологическая операция «Предоставления дополнительных услуг» определяется наличием информации об услугах и включает прием заказа на услугу по телефону, выполнение заказа, включения оплаты услуги в основной счет(или оплату по месту предоставления услуги), проведение расчетов при выезде.

В гостинице должно быть качественное оборудование, системы водоснабжения, энергосбережения, отопления, вентиляции, уровня санитарной безопасности, технической оснастки номеров, дополнительных помещений, кухни, близлежащей территории и тому подобное. Стандарты предусматривают наличие в гостиничных комплексах стационарного аварийного генератора для постоянного обеспечения электроэнергией гостиничных служб(лифты, холодильники и др).

Особенное внимание уделяют вопросом обслуживания туристов-инвалидов. В гостинице есть достаточное количество инвалидных колясок, соответствующее количество специальных номеров, приспособленных к туристам-инвалидам.

Для эффективного функционирования предприятие постоянно проводит маркетинговые исследования для повышения качества услуг, которые предоставляются клиентам гостиницы «Hilton Moscow Ленинградская». Примером является анкета, которая выдавалась каждому клиенту для ознакомления в январе 2011 года. Содержание этой анкеты было направлено на то, чтобы показать, как удовлетворяет клиентов обслуживание в гостинице. На основе данных анкетирования, были сделаны выводы и внедренные новые завтраки, а также расширен ассортимент блюд.

На основе маркетинговых исследований также определяются цены на проживание, на питание, дополнительные услуги.

Для того, чтобы определить состояние предприятия на рынке гостиничных услуг г. Москва, стоит провести анализ конкурентов «Hilton Moscow Ленинградская».

Анализ внутренней среды гостиничного комплекса.

Внутренняя среда организации содержит пять составляющих: цели, структуру, задание, технологию и персонал, то есть то, что характеризует производственный цикл и нуждается внимания руководителя.

Цель - конкретное конечное состояние, или желательный результат, который стремится достичь группа, работая вместе. Основная цель компании, ее миссия - заключается в предоставлении услуг размещения, проживания, питания и получения от этого прибыли. По моему мнению такая формулировка не является достаточно удачной, поскольку больше освещает направления чем основные приоритеты деятельности гостиницы. Именно поэтому миссию «Hilton Moscow Ленинградская» предлагаю сформулировать следующим образом: « Мы работаем, чтобы предложить нашим клиентам исключительное обслуживание и комфорт для удовлетворения любых вкусов и запросов с целью создания максимально удобных для клиентов условий, пытаемся, чтобы единственным сюрпризом для наших гостей были приятные неожиданности».

Миссия достигается путем реализации целей и подцелей. В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учесть, что они должны быть четко сформулированными, измеряемыми, определенными по времени и находиться в пределах достижения. Для «Hilton Moscow Ленинградская» миссия может быть достигнута с помощью следующих целей:

закрепить и расширить существующие позиции на рынке;

привлечь новых посредников;

усилить стимулировании продаж, в том числе с помощью рекламной кампании;

усовершенствовать систему контроля качества.

На каждом уровне управления цель компании необходимо превращать в конкретные вспомогательные задания. Для их решения необходимо разрабатывать соответствующие оперативные планы. Каждый работник должен получить определенное задание и отвечать за его выполнение. Основным заданием экономической деятельности предприятия является: создание туристического продукта; формирование рынка туристических услуг; совершенствование инфраструктуры туризма; предоставление туристических услуг; развитие внутреннего и иностранного туризма.

Успех организации основным образом зависит от сил внешних относительно организации и действующих в глобальном внешнем окружении. Внешняя среда представляет собой совокупность неконтролируемых субъектов и сил, которые действуют за пределами предприятия и неподвластные аппарату управления.

Охарактеризуем внешнюю среду и факторы, которые имеют важнейшее значение для руководства «Hilton Moscow Ленинградская».

Внешняя среда прямого влияния.

Среда прямого влияния, то есть такое, что активно, реально и немедленно влияет или может повлиять на деятельность организации, содержит в себе такие силы, как конкуренты, потребители, поставщики, посредники, инвесторы, профсоюзы, контактные аудитории и другие.

Потребители «Hilton Moscow Ленинградская».

Гостиница «Hilton Moscow Ленинградская» в качестве своего целевого сегмента рассматривает потребителей разного возраста, со средним и выше среднего уровнем жизни, в основном туристы, спортсмены, люди, которые находятся в командировке, также в гостинице часто проживают иностранные граждане СНГ и зарубежных стран(Немцев, Англичан, Словаков, Чехов, Венгров, Поляков). Стоит также отметить, что 32% клиентов гостиничного комплекса «Hilton Moscow Ленинградская» составляют иностранные туристы, а остальные, то есть 68%, приходится на обслуживание отечественных туристов.

Конкуренты «Hilton Moscow Ленинградская».

Рынок гостиничных услуг характеризуется сегодня достаточно высоким уровнем конкуренции. Участники рынка много внимания уделяет именно мероприятиям неценовой конкуренции, однако большое значение при нестабильной экономической ситуации в стране принадлежит именно ценовой конкуренции.

Наибольшие доли рынка г. Москвы и наиболее прочные конкурентные позиции принадлежат таким гостиницам, как "Radisson" и Intercontinental Moscow Tverskaya. Гостиничный комплекс «Radisson» занимает 35% рынку, гостиница «Hilton Moscow Ленинградская»- 28%, гостиница Intercontinental Moscow Tverskaya - 19%. Остальные 18% занимают прочие гостиничные комплексы города.(рис. 2.1)

Рис. 2.1 Конкуренты «Hilton Moscow Ленинградская»

Поставщики «Hilton Moscow Ленинградская».

В связи с тем, что гостиничный комплекс «Hilton Moscow Ленинградская» работает на рынке гостиничного хозяйства, то между гостиницей и соответствующими организациями и городскими учреждениями заключено соглашение на пользование общегородскими ресурсами: по водопользованию, по приему сточных вод к коммунальной канализационной сети, к потреблению электроэнергии.

Стирка и утюжка белья гостиничного предприятия осуществляет ОАО «Калина» г. Москва, на основании заключенного соглашения от 12 августа 2009 года.

Внешняя среда опосредствованного влияния.

экономика государства не стабильна, и угрожает работе предприятия, ставки налогообложения достаточно высокие, уровень инфляции низкий и не угрожает стабильности валюты;

правовые факторы: ситуация неопределенна, легко можно запутаться в законодательной базе, которая приводит к штрафованию предприятия со стороны налоговых органов; правовая система нашего государства постоянно изменяется, иногда трудно проследить за этими изменениями;

демографический фактор является одним из важнейших факторов внешней среды гостиничного комплекса «Hilton Moscow Ленинградская» поскольку - это люди, а люди - это рынки. Сокращение населения является негативным фактором, так как уменьшается вместимость рынка, который стратегически важно для предприятия.

Обобщив полученную информацию, можем сделать вывод, что «Hilton Moscow Ленинградская» занимает достаточно стабильную позицию на рынке гостиничных услуг.

2.2 Организационная структура ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская»

Следующим составным элементом внутренней среды является организационная структура, которая представляет собой совокупность логических взаимосвязей уровней управления и функциональных областей, построенных в определенной форме.

Организационная структура «Hilton Moscow Ленинградская» изображена на рис.2.2. Как видим, она принадлежит к линейному-функциональному типу организационной структуры и характеризуется концентрацией всего комплекса функций управления и выработки управленческих действий в одном звене управления.



Рисунок 2.1 Организационная структура «Hilton Moscow Ленинградская»

Предприятие возглавляет директор который организует всю работу предприятия и трудового коллектива. Он представляет предприятие и несет полную ответственность за его состояние и деятельность во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, выдает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и освобождает работников, применяет меры поощрения и взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Очевидно, что данная структура не отвечает требованиям современной рыночной среды. Руководители отдельных подразделений осознают себя представителями отдельного звена, а не частью целого предприятия. Из-за этого в их работе часто отображается узкие интересы лишь своего подразделения, а не цели предприятия в целом В результате такого положения руководителям придется всю работу брать на себя, концентрироваться на организации, координации и контроля вместо того, чтобы больше предоставлять внимания анализу, прогнозированию деятельности и стимулированию труда.

Деятельность организации на должном уровни будет невозможна в виду отсутствию на предприятии квалифицированного персонала. Относительно персонала организации и ее кадрового потенциала необходимо предусмотреть как поведет себя конкретный человек в данной ситуации. С этой целью учитывают его способности и склонность к определенной деятельности. К персоналу «Hilton Moscow Ленинградская» предъявляются высокие требования к соответствующей квалификации и профессиональному опыту. В целом персонал гостиничного комплекса можно охарактеризовать как ответственный, производительный, сплоченный, однако недостаточно организованный и мотивированный, нецеленаправленный.

Высшим органом управления гостиничного комплекса является общее собрание всего коллектива работников. Общее собрание производит направлению экономического и социального развития; устанавливают порядок распределения прибыли; решает вопрос создания и прекращения деятельности обособленных подразделений; устанавливает направлению внешнеэкономической деятельности; рассматривает и позволяет конфликтные ситуации, которые возникают между администрацией и трудовым коллективом, а также другие хозяйственно-экономические вопросы, предусмотренные Уставом.

Все вопросы оперативной деятельности объединения решаются Генеральным директором и назначенными им заместителями, руководителями подразделений аппарата управления. Решения по социально-экономическим вопросам деятельности объединения производятся и принимаются органами управления при участии трудового коллектива на общем собрании или конференции.

Генеральный директор является руководителем гостиничного комплекса «Hilton Moscow Ленинградская» и назначается на должность общим собранием учредителей.

Подразделения и работники гостиничного комплекса «Hilton Moscow Ленинградская», которые выполняют определенные функции управления, образуют функциональную подсистему управления. Функции управления деятельности гостиничного комплекса «Hilton Moscow Ленинградская» реализуются подразделениями аппарата управления и отдельных работников, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Аппарат управления гостиничного комплекса «Hilton Moscow Ленинградская» построен таким образом, чтобы обеспечить в научно-технических, экономических и организационных отношениях взаимозависимое единство всех частей гостиничного комплекса «Hilton Moscow Ленинградская», а также для наилучшего использования трудовых и материальных ресурсов.

В соответствии со структурой управления гостиничного комплекса «Hilton Moscow Ленинградская» верхний уровень управления представлен: Генеральный директор; два первых заместителя генерального директора: один - по экономическим вопросам гостиничного комплекса «Hilton Moscow Ленинградская»; второй - по снабжению и внешнеэкономической деятельности; главный бухгалтер, зам. генерального директора по безопасности; юридический отдел; зам. генерального директора по маркетингу; зам. генерального директора по кадрам и социально-бытовым вопросам; зам. генерального директора по производству; военизированная охрана; зам. генерального директора по общим вопросам.

Генеральному директору непосредственно подчиняются все заместители. Генеральный директор организует всю работу гостиничного комплекса «Hilton Moscow Ленинградская» и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Генеральный директор представляет гостиничный комплекс «Hilton Moscow Ленинградская» во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом, заключает договоры, выдает приказы об объединении в соответствии с установленными полномочиями.

Первый зам. генерального директора гостиничного комплекса «Hilton Moscow Ленинградская» руководит работой технических служб, несет ответственность за выполнение плана, использования новой техники и технологии.

Второй зам. генерального директора гостиничного комплекса «Hilton Moscow Ленинградская» вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение электроэнергией, топливом, теплотой, водой, сжатым кислородом и другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования; разрабатывает и осуществляет реконструкцию, техническое перевооружение и перспективное развитие энергетического хозяйства. Кроме этого проводит нормирование расходы электроэнергии, теплоты, воды, топлива; проводит работы относительно их экономии, использованию вторичных энергоресурсов, разрабатывает технические и организационные мероприятия относительно повышения надежности и увеличению срока службы энергетического оборудования.

Отдел охраны труда и безопасности проводит работы по оптимизации режимов использования энергетического оборудования, разрабатывает мероприятия относительно борьбы с травматизмом, загрязнением воздушного бассейна. Проводит инструктаж и учебу персонала безопасному ведению работ.

Главный бухгалтер гостиничного комплекса «Hilton Moscow Ленинградская» осуществляет учет средств и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности. В его ведении находятся: бухгалтерия и финансовая группа.

Юридический отдел непосредственно подчиняется Генеральному директору. В работу отдела входит юридическое оформление документации, консультирования служб и подразделений гостиничного комплекса «Hilton Moscow Ленинградская», представления гостиничного комплекса «Hilton Moscow Ленинградская» в арбитражном и гражданском судах.

Заместитель генерального директора по экономике руководит работой по планированию и экономическому стимулированию, повышению эффективности труда, выявлению и использованию производственных резервов, улучшению организации управления. Ему подчиняются отделы: экономического планирования и анализа хозяйственной деятельности, маркетинга, организации и оплаты труда. В сферу их деятельности входит долгосрочное, среднесрочное и текущее планирование; разработка годовых, квартальных планов и контроль их выполнения; всесторонний анализ деятельности объединения и разработка мероприятий повышения эффективности использования производственных фондов; разработка стратегии, изучения спроса, потребительских свойств по продукции; применение прогрессивных систем оплаты труда, стимулирования, разработка норм и нормативов.

Заместителю генерального директора по кадрам и социально-бытовым вопросам подчиняются: отдел кадров и социально-бытовые подразделения. Отдел кадров осуществляет прием на работу, освобождение работников, учебу и повышение квалификации рабочих и специалистов. Социально-бытовые подразделения остались только для обеспечения научно-производственной деятельности.

Военизированная охрана подчиняется генеральному директору.

Заместителю генерального директора по режиму и охране подчиняются отдел охраны труда и отдел по режиму. Отдел охраны труда занимается вопросами безопасности труда, предупреждением и предотвращением травматизма на предприятии. Отдел по режиму осуществляет охрану предприятия и ведет пропускной режим.

Заместитель генерального директора по маркетингу ищет потенциальных клиентов на услуги, и которые осуществляют маркетинговое исследование рынка сбыта.

2.3 Кадровая политика гостиницы ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская»

Положительно заряженный мотивационный климат связан в первую очередь с интересной работой, хорошими служебными отношениями, высоким материальным вознаграждением. Напротив, негативный мотивационный климат связывается с недоразумением, отсутствием возможностей для развития, и тому подобное.

Проанализировав мотивационный климат в ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская», можно определить наличие таких характеристик заряженности мотивационного климата:

Высокая заработная плата.

Самостоятельность в работе и ответственность за нее работников.

Одобрение доброй работы.

Хорошие отношения с сотрудниками.

Однако, на уровне с характеристиками, у гостиницы существуют и характеристики разряженного мотивационного климата:

Недостаточно доверия.

Отсутствие возможностей для профессионального роста.

Плохие или опасные условия труда.

Плохо удерживаемое или непригодное(устаревшее) оборудование.

Руководитель не уделяет надлежащего внимания работникам.

Скучная работа.

Большое значение для мотивации работников имеет отношение к ним руководителя. Как видно из перечня характеристик мотивационного климата в гостинице, руководитель не привлекает подчиненных до принятия решений, не разнообразит их работу и недостаточно доверяет подчиненным. Работники не заинтересованы в работе, она есть для них скучной, поскольку не используются полностью их навыки и знания. При частичном отсутствии средств на обновление оборудования и обеспечение нормальных условий труда работники не чувствуют себя частью института, поскольку состояние их рабочих мест является удовлетворительным.

Основной позитивной характеристикой является высокое материальное вознаграждение для работников. Вследствие этого между работниками существуют хорошие рабочие отношения. Хотя работникам не уделяется надлежащего внимания со стороны руководителя, и все равно некоторые работники получают одобрения за хорошо выполненную работу, наделенные самостоятельностью в работе, которая в будущем сможет привести к созданию благоприятного мотивационного климата. В таком случае работников к эффективной работе будет мотивировать не только высокая заработная плата, но и привлечение их к принятию решений, созданию разнообразия в их работе и высокое доверие к работнику, как к основному составляющему эффективной деятельности и развития предприятия. Этого можно достичь, внедрив реальную возможность профессионального роста для работников, налаживающих доверительной атмосферы между подчиненными и их руководителями и уверения всех работников, что они максимально защищены от негативных внешних обстоятельств.

Для того, чтобы определить характер мотивационного климата и того, который является важным для наших работников, составим перечень самых типичных причин возникновения мотивационных проблем с персоналом.

Анализ этих ответов поможет выявить ситуации, которые нуждаются корректирования. Если преобладают ответы "да", то следует задуматься над причинами неблагоприятного климата. А сами ответы дают возможность определить слабые места в организации.

Проведя опрос среди 40 работников предприятия, можно сказать, что вышеприведенный анализ мотивационного климата совпадает с результатами анализа мотивационных проблем на предприятии.

Важными ситуациями на предприятии, которые нуждаются корректировки, является отсутствие обратной связи подчиненного с руководителем, удовлетворительный профессиональный рост работников и удовлетворительные условия труда. Также причинами неблагоприятного мотивационного климата в гостинице являются психологические проблемы работников, нежелание и неумение со стороны гостиницы обеспечить их решение.

Труд персонала ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская» характеризуется непрерывным графиком работы, неравномерностью нагрузки в течение года, месяца, недели, дня. Численность обслуживающего персонала зависит не от объема услуг, которые предоставляются, а от вместимости гостиницы.

Работники гостиницы в своей деятельности выполняют работу, связанную с постоянным нервным, умственным напряжением и значительными физическими нагрузками. Процесс обслуживания нуждается особенной четкости и высокого организационного обеспечения, который должен обеспечить максимальные удобства для проживающих и высокий уровень культуры обслуживания.

Важным показателем, который характеризует эффективность использования трудовых ресурсов в гостиничном хозяйстве есть производительность труда. Уровень производительности труда в гостинице ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская» зависит от таких факторов: объема реализованных услуг и их структуры, разнообразия ассортимента, уровня механизации труда и др. Производительность труда повышается за счет интенсивных факторов, ввод технологий, механизации ручного труда, совмещения профессий, сокращения расходов рабочего времени, повышения квалификации и прогресса уровня специалистов гостиничного хозяйства, совершенствования отдельных операций и производственно-эксплуатационных процессов в целом, повышение материальной заинтересованности в результате изучения и внедрения передового отечественного и зарубежного опыта.

В ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская» по трудовым соглашениям работает 245 человек. Работники административного состава предприятия имеют высшее образование, обслуживающий персонал - среднее специальное образование.

На основе анализа рабочих процессов управления менеджер гостиницы определяет, какую работу и кто будет выполнять. При этом большой объем работы по управлению он передает своим непосредственным подчиненным, храня за собой решающее слово. Работники, непосредственно подчиняются менеджеру, действуют аналогичным способом на своих подразделениях.

Таблица 2.1

Изменение численности работников ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская»

Годы	2009	2010	2011
Среднесписочная численность работающих	249	247	245

Как видно, из данных таблицы ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская» склонена к сокращению кадров. Среди освобожденных от должности 2 рабочих, 1 служащего, и 1 лицо, которое занимало руководящую должность. Поскольку предприятие в 2012 году стремится активизировать свою деятельность, то количество его работников безусловно вырастет и учитывая изменения, которые планируются на этот период будет представлять 255 человек.

Охарактеризовав количественно персонала ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская» перейдем к показателям качества использования работников в организации.

Согласно данных таблицы выше в 2011 году численность работников представляла 245 лиц. В соответствии с функциями, которые выполняются, их можно разделить на следующие категории:

Руководители - 32 человека;

Специалисты - 53 человек;

Служащие - 34 человека;

Рабочие - 126 человек.

Изобразим данную структуру графически на рисунке 2.3.

Рис. 2.3 - Качественный состав работников ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская»

С целью дальнейшего анализа рассчитаем удельный вес руководителей в общем количестве работающих, а также количество рабочих, которые приходятся на одного руководителя.

Удельный вес руководителей в общей численности работающих представляет:

лк

Данный показатель является несколько выше нормативного(12-18%, при общей численности 100-500 человек), что безусловно является негативным фактором, учитывая и то, что такое достаточно высокое количество работников не обеспечивает нормальное управление предприятием.

Рассчитаем количество рабочих, которые приходятся на одного руководителя,:

Кр = = 3,9 чел.

Эта величина также не находится в пределах нормы(5-10 человек). Такую ситуацию можно объяснить тем, что в предыдущем периоде при уменьшении численности рабочих и специалистов, количество руководителей оставались практически неизменным. За целесообразное в данной ситуации считаю уменьшение количества работников, которые занимают руководящие должности. Для этого следует провести изменения в организационной структуре предприятия. Например, объединить отдел снабжения и отдел сбыта в один.

Возрастной состав предприятия наведем в таблице ниже.

Таблица 2.2

Возрастной состав предприятия

Возраст	Численность
18-34	121
35-49	76
50-54	34
55-59	11
60 и больше	3

Как видно, наибольшую часть представляют работники, которым 18-34 годов(47%), что говорит о омолаживании работников предприятия. Это свидетельствует в пользу предприятия, поскольку такое отношение к молодым специалистам положительно отобразится на предприятии в будущем.

Проведем классификацию персонала ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская» по стажу работы. Необходимые данные занесем в таблицу 2.3 ниже и изобразим на рисунке 2.4.

Таблица 2.3

Классификация персонала по стажу работы

Категории работников	Стаж работы
	до 1 года	1-3	3-10	свыше 10 лет
Руководители	2	4		26
Специалисты	12	11	9	21
Служащие	13	7	6	8
Рабочие	15	48	48	15
Всего	42	70	63	70

Как видим, средний стаж работы персонала представляет более 3 лет, то есть в среднем каждый работник проработал в данной отрасли меньше чем время существования ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская» на рынке. Значение данного показателя не является негативным, однако позитивным его назвать нельзя.

Риунок.2.4 - Структура в соответствии со стажем работы работников разных категорий

Охарактеризуем текучесть кадров и трудовую дисциплину в ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская». Для этого прежде всего вычислим коэффициент текучести кадров в 2009-2011 гг. на основе данных приведенных в таблице 2.1.

К пл.2010= *100%=0,81% Кпл.2011=*100%=0,82%

Как видим значение данного показателя свидетельствует о стабильности кадров в компании и положительно влияет на производительность труда, а также на морально-психологический климат в коллективе. В 2012-2013 году планируется провести набор персонала в связи с расширением гостиницы благодаря чему текучесть кадров должна уменьшиться.

Что касается трудовой дисциплины, то в 2011 году за ее нарушение было привлечено к ответственности 1 человек в ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская».

За нарушение производственной дисциплины привлечено к дисциплинарной ответственности 2 работника. Объявлен выговор 1 работнику.

Следовательно, коэффициент нарушения дисциплины представляет:

Кдис.=*100%= 0,9%

Показатель является низким и потому не нужно проводить работы по уменьшении дисциплинарных нарушений.

Руководство ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская» понимает, что именно персонал является ведущим фактором успеха, что именно его интеллектуальный потенциал организационно сочетает все составляющие в одно целое, обеспечивая эффективную деятельность компании.

2.4 Методы повышения эффективности оценки персонала

Важнейшим фактором более эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и на повышение квалификации персонала, который способствует большому диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки работники получают уникальную возможность технологически «видеть» значительно дольше при своих непосредственных обязанностях. [22], [23], [24]

В связи с выделением гостиничного хозяйства за самостоятельную отрасль вырастает потребность у профессиональных работников гостиниц. Гостиничное дело требует каких-то особенных навыков и всесторонней профессиональной подготовкой. Эффективность технологического процесса из приема и за обслуживанием что в гостинице зависит, прежде всего, от четкой организации труда и качественного выполнения обслуживающего персонала своих обязательств. Ради улучшения качества и нашей культуры обслуживания в гостиницах необходимо уделять больше внимания уделял подготовке и переподготовки, повышению квалификации персонала.

Ради большего соответствия профессиональных знаний и умений необходима профессиональная подготовка и учеба персонала, на повышение квалификации. Учеба персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений с современным уровнем производства.

Учеба включает четыре аспекта:

- профессиональная подготовка

- на повышение квалификации

- переподготовка кадров

- дополнительное профессиональное музыкальное образование.

Цель любой учебы - научиться интерпретировать явления окружающей среды то, чтобы лучше всего ориентироваться в с ней и соответственно адаптировать свое поведение в среде.

Подготовка кадров ведется с учетом расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков объемом требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Подготовкой кадров, в зависимости от уровня образования, занимаются:

1) начальное - профессиональное образование - училища, школы рабочего мастерства;

2) среднее профессиональное образование - техникумы, колледжи;

3) высшее - профессиональное образование - институты, университеты, академии;

4) дополнительное послевузовское образование - аспирантуры, докторантуры.

В Санкт-Петербурге готовят кадры в сфере гостеприимства такие учебные заведения, как:

1. Государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования «Петровский колледж»;

2.Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет;

3. Санкт-Петербургский университет экономики и финансов;

4. Санкт-Петербургский государственный университет;

5. Балтийская академия туризма и предпринимательства и другие.

В этих учебных заведениях уделяют значительное внимание следующим дисциплинам: менеджменту в туристической отрасли; менеджменту в гостиничном сервисе; технологии продукции коммунального питания; экономике, бухгалтерскому учету и контролю в туристической отрасли и др.

Профессиональная подготовка это целевая, конкретно направленная учеба, конечной целью которой - обеспечение предприятия достаточное количество работников, чьи профессиональные качества в полной мере отвечают производственно-коммерческим целям предприятия. Учеба персонала нужно в том случае, когда: работник который приходят на предприятие; работника назначают на новые должности или поручают ему новую работу; у работника недостает навыков к выполнению своей работы; происходят серьезные изменения в экономике предприятия или во внешней среде. Целеустремленное профессиональное развитие персонала зависит от полноты, точности и действуют актуальности существующей или получаемой информации.

Повышение квалификации - постоянный процесс возобновления знаний.

Повышение квалификации заключается в углубление профессиональных знаний, умений и навыков, добытых в процессе подготовки.

Систему управления повышением квалификации выходит из следующих принципах:

- планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

- периодичности и обязательности учебы;

- дифференциации учебных планов и программ за категориями работников;

- обеспечением процесса.

Наивысшее требование, чтобы обеспечить эффективность освоения программ учебы, сводится вот к чему:

- на учебу нужная мотивация, люди должны понимать цели учебы;

- должны создаваться условия, благоприятные на учебу;

- если навыки, объекты, купленные в процессе учебы, сложны, этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

>Переподготовка персонала означает учебу квалифицированных работников с единственной целью изменения их профессионального профиля ради достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

>Переподготовка персонала с помощью современных методов из разных технических средств учебы формирует системное мышление, производит способность принимать самостоятельных решений, высокий уровень независимости, активность, стремление саморазвития. Использование активных методов учебы при переподготовки кадров содействует развитию люди способностей качественно, и эффективно выполнить положенные ими задания.

Исследователи выделяют две модели подготовки кадров:

- учеба без отрыва с должности.

- теоретический курс в профессиональных учебных заведениях и практической подготовки для предприятия;

- учеба с отрывом с должности специализированными профессиональных учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

- целесообразно организовать учебу за специальным блокам дисциплин: менеджменту, маркетингу, продажам, финансов, новым методам бухгалтерского учета, и так далее. Все эти дисциплины должны были быть заинтересованными ориентированы индустрию гостеприимства.

- проблема переподготовки кадров повышения его квалификации выдвигается первом плане через постоянного устаревания общего объема знаний и обесценения бывших специальных знаний, что вызвано НТП, как и естественной потерей знаний. Исходя из этого, на повышение квалификации кадров можно выяснить, как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоения передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

- Профессиональное развитие предоставляет позитивное влияние на сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся конкурентоспособнее рынку труда и получают дополнительных возможностей для профессионального роста и в середине предприятия, и поза ею.

Для определения степени мотивируемой работников ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская» использует психологический тест «Мотивация профессиональной деятельности»(методика К.Земфер в модификации А.А.Реана).

Данная методика может применяться для диагностики мотивации профессиональной деятельности. В ее основу положена концепция внешней и внутренней мотивации. Внутренняя мотивация существует, когда для личности имеет значение деятельность сама по себе. Если же в основе мотивации лежит стремление к удовлетворению других потребностей, внешних по отношению к сути самой деятельности(мотивы социального престижа, зарплаты и другое), то в данном случае принято говорить о внешней мотивации. В свою очередь внешние мотивы дифференцируются на внешние позитивные и негативные. Внешние позитивные, бесспорно, более эффективны и более желательны со всех точек зрения, чем внешние негативные.

Для опроса было отобрано 40 человек гостиницы разных профессий и разного возраста.

Задание: прочитать ниже представленные мотивы профессиональной деятельности и даты оценку их значимости по 5-бальной шкале.

После заполнения листа ответов подсчитываются показатели внутренней мотивации(ВМ), внешней позитивной(ЗПМ) и внешней негативной мотивации(ЗНМ) в соответствии со следующими ключами:

ВМ= (6+7) /2;

ЗПМ= (1+2+5) /3;

ЗНМ= (3+4) /2;

где 1,2,3,4,5,6,7 - это сумма баллов по номерам мотивов листа ответов.

Показателем выражения каждого типа мотивации будет число в пределах от 1 до 5.

После заполнения листа ответов, полученные данные были проработаны в соответствии с вышеприведенными ключами.

Мы получили такие результаты:

внутренняя мотивация = 3;

внешняя позитивная мотивация = 3,5;

внешняя негативная мотивация = 4.

Данное соотношение между собой этих видов мотивации не является оптимальным, поскольку ВМ<ЗПМ<ЗНМ. Наилучшим же соотношением является ВМ> ЗПМ>ЗНМ, то есть внутренняя мотивация работника превышает внешнюю мотивацию.

Как видим, в нашем случае уровень внутренней мотивации и внешней позитивной мотивации работников меньше, чем уровень внешней негативной мотивации, хотя величина отрыва от уровня внешней негативной мотивации небольшая: всего 1 и 0,5 балла соответственно. Это значит, что работа сама по себе для работника не является интересной и содержательной. Большую мотивацию работника осуществляют мотивы позитивные внешние, то есть заработная плата и доплаты, социальный престиж, другое. Внешние негативные мотивы превышают внутренние и внешние позитивные мотивы. В состав их можно отнести нежелание работников продвигаться по службе, стремление избежать критики и наказаний со стороны руководства, то есть нежелание четко выполнять задание и брать на себя ответственность. Подытоживая сказанное, можно сделать вывод, что в данном случае мотивационный комплекс личности негативен.

Для того, чтобы определить уровень мотивации труда в гостинице, мы воспользовались психологическим тестом.

На вопрос отвечало 40 человек гостиницы.

В итоге мы получили 600 баллов. Это в среднем 15 баллов на 1-го работника из максимально возможных 28 баллов. Сумма не является высокой, потому вероятность того, что руководство создало хороший мотивационный климат низкая, а уровень мотивации - удовлетворителен.

Для определения степени мотивируемой работников ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская» мы воспользовались «Тестом на протест», который дает возможность определить точку приложения мотивационных усилий к каждому отдельному работнику(восемь групп стимулов по Фредерику Герцбергу). Методология теста простая -- работник оценивает целыми числами каждое утверждение из 28 пар(сумма оценок пары должна равняться 5). А руководство, подытоживая полученные оценки, группирует их по таким мотивационным факторам:

ФН Финансы

ПР Признание

ОТ Ответственность

ОР Отношения с руководством

КР Карьера

ДУ Достижение успеха

СР Содержание работы

СТ Сотрудничество

Результаты теста показали, что среди 40 опрошенных работников гостиницы 5 человек ориентированы на ответственность, 3 - на сотрудничество, 2 - на признание, по 1 - на отношения с руководством, карьеру, достижение успеха и содержание работы. Подавляющее количество опрошенных работников - 26, - ориентировано на финансовые результаты работы.

Для того, чтобы держать мотивацию работников на необходимом уровни нужно сформировать целостную систему стимулов. Эта система не должна возводиться лишь для роста заработной платы, как в нашем случае.

К числу наиболее популярных средств повышения мотивации относят широкое использование диапазона льгот(медицинское страхование, стоматологическая помощь, финансовые и консультации и другое.).

Для поддержки мотивации нужно:

систематически проверять срок работы персонала на одной должности, и осуществлять горизонтальное перемещение по службе с интервалом около 5 лет. Эти горизонтальные перемещения необходимо сделать престижными;

обогащение содержания работы и расширения ее рамок(осуществляют влияние к 5-летнему сроку);

проводить активное структурное планирование гостиничного комплекса и рост гибких организационных форм(проектная, матричная формы);

осуществлять систематическое развитие гостиницы и творческого подхода персонала;

реализовывать новые формы взаимодействия, например, разговора руководителя и подчиненного как составной части эффективного управления.

Вывод к главе 3

В целом можно отметить, что к персоналу ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская» относятся высокие требования к соответствующей квалификации и профессиональному опыту. Его можно охарактеризовать как ответственный, производительный, сплоченный, однако недостаточно организованный и мотивированный персонал.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию подготовки персонала для ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская»

3.1 Метод повышения эффективности подготовки персонала для гостиницы

Одним из системных путей повышения эффективности лежит в новом алгоритме сотрудничества профильных учебных заведений с гостиницами. В частности, это касается новых форм в организации стажировок студентов высших учебных заведений в гостиницах. Стажировка должна занимать более важное место в учебном процессе в течение всего периода учебы. Понятно, каждый из партнеров хотел бы получить для себя максимальную пользу от этого процесса.

Для гостиницы успешно построенная программа стажировки означает частичное решение текущих вопросов за счет реального выполнения части работы стажерами и работу с кадрами на перспективу. Большинство экспертов считают, что стажировка длительностью менее, чем 2-3 месяца практически не оправданна для гостиницы[4]. Ведь в течение первых недель студенты-стажеры требуют колоссального внимания со стороны закрепленных за ними работников гостиницы, осваивают рабочий ритм, осваивают внутренний распорядок и правила. Это требует большого количества дополнительного времени и энергии у менеджеров и сотрудников гостиницы - такие вложения со стороны гостиницы должны быть компенсированы соответствующим количеством недель более профессионального рабочего стажера, когда он уже сможет оказывать реальную помощь своим «учителям». При этом будущих «менеджеров гостиничного бизнеса» не нужно сразу же делать «дублерами» генерального директора или даже просто ставить за стойку портье. Вся мировая практика в подготовке кадров для гостиничной сферы требует, чтобы стажер последовательно прошел все рабочие должности в гостинице, почувствовав на собственном опыте, что должны делать горничные и официанты.

Метод, когда будущего специалиста, и уже работающего сотрудника вынуждают практиковаться на разных должностях в гостинице, называется кросс-тренинг. И он уже активно используется в наиболее развитых отечественных гостиницах. Но практиковать его все-таки целесообразнее не в сезон, когда функциональная нагрузка на каждого сотрудника немного меньше. В этом случае сотрудники лучше начинают понимать специфику работы каждого подразделения, улучшается взаимодействие между разными службами, появляется ряд предложений, которые заслуживают внимания.

Очень эффективной может оказаться организация стажировки, когда студент выходит на работу в гостиницу один или два дня в неделю, или несколько дней по половине дня. Такой подход позволяет гостинице серьезно выучить практикантов, лучших из них можно принять на работу.

С учетом специфики профессионального образования в гостиничной сфере, прагматичный подход к подготовке специалистов должен все-таки пробить себе дорогу. Показательным может быть пример ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская», который организует филиалы в ряде гостиниц.

Как пример, можно привести создание государственной научно-подготовительной гостиницы в Москве. Он имеет 94 комфортабельных номера. Гостиница отвечает всем современным стандартам. Гостиница работает как обычное предприятие. Со студентами работают квалифицированные специалисты научно-подготовительной гостиницы, которые обеспечивают соответствие предлагаемых образовательных услуг реальным потребностям тем, кто учится. Ежедневно в гостинице бывает около 100 студентов, которые в ходе практических занятий овладевают навыками и приемами, которые понадобятся им в скором будущем в их непосредственной работе на предприятиях туристско-гостиничной индустрии. Проходя практику, студенты детально знакомятся не только с работой сотрудников гостиницы, но и узнают о современных бизнес-процессах в гостиничной индустрии. Особенное внимание преподавателей и студентов обращают на активное внедрение в гостиницах новых форм, методов, технологий, соответствующих современному периоду развития общества и экономики.

Говоря о подготовке кадров на рабочем месте, обязательно нужно вспомнить о тех возможностях, которые может дать сотрудничество с многочисленными организациями профессиональных волонтеров. Как пример можно привести деятельность канадской КЕСО, голландской - XXX, которые посылают в Россию специалистов в разных сферах гостиничного бизнеса, не требуя оплаты. Гостиницам нужно предоставить только проживание и питание для таких специалистов. Важно правильно составить техническое задание для западных экспертов, в этом случае гостиница может организовать для своих сотрудников на несколько недель настоящую западную школу гостиничного бизнеса.

Опыт работы ряда экспертов показал, что достаточно эффективной может быть координация усилий нескольких гостиниц для общих тренингов по разным направлениям. В этом процессе, безусловно, растет роль профессиональных ассоциаций и специализированных структур, которые могли бы организовывать такие экспертные визиты для целых групп гостиниц. Кроме того, Совет по вопросам туризма и курортов инициировал вопрос о включении в план работы Государственной службы туризма на следующий год серии специализированных семинаров для работников разных служб гостиниц, куда бы за государственный счет приглашались лучших экспертов гостиничной отрасли - как отечественные, так и заграничные.

Следовательно, для решения проблем подготовки кадров в гостиничной сфере необходимое сотрудничество профильных учебных заведений с гостиницами, использование современных управленческих методов таких как кросс-тренинг, проведение специализированных семинаров и сотрудничество с многочисленными организациями профессиональных волонтеров.

3.2 Повышение квалификации горничных в ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская»

Для осуществления установленных целей и задач существует сеть образовательных учреждений, реализующих образовательные программы среднего, высшего, послевузовского и дополнительного профессионального образования, осуществляющих подготовку кадров для сферы туризма (табл.3.1). Реализация установленных требований успешно проводится в региональных и местных организациях [4].

Таблица 3.1

Программа обучения для службы номерного фонда «Эффективное взаимодействие с клиентом в бизнесе гостеприимства»

Время	Мероприятия
10.00-10.15	Вступление. Общая характеристика и актуальность данной темы семинара.
10.15-12.00	«Существующие проблемы взаимодействия персонала с клиентами. Положительные и отрицательные стороны. Примеры».
12.00-12.30	Кофе-брэйк
12.30-14.00	«Удовлетворение клиентов по максимуму их желаний и потребностей. Грамотный подход к клиентам. Правильное и четкое общение».
14.00-14.30	Выступление одного из участников семинара на данную тему по подготовленному им материалу.

Подобные документы

• Разработка рекомендаций по улучшению работы служб гостиницы Хилтон Ленинградская

  Гостиничный рынок РФ сегодня. История гостиниц Москвы. Система мировых стандартов. Действующая организационная структура управления гостиницы "Хилтон Ленинградская". Закрепление функций управления. Должностные инструкции сотрудников хозяйственной службы.
  
  курсовая работа [478,0 K], добавлен 26.02.2013
  

• Совершенствование подготовки персонала для гостиницы "Гранд Отель "Европа""

  Кадровое обеспечение функционирования гостиничного комплекса. Организация обслуживания. Нормативная основа системы управления персоналом. Совершенствование подготовки профессиональных кадров. Характеристика деятельности гостиницы "Гранд Отель "Европа"".
  
  дипломная работа [280,1 K], добавлен 16.12.2010
  

• Мероприятия по совершенствованию управления мотивацией персонала на предприятии (на примере ОАО "Нижнекамскшина")

  Анализ управления мотивации персонала на предприятии (на примере ОАО "Нижнекамсшина"). Кадровая политика предприятия в области управления персоналом. Опыт управления мотивацией персонала за рубежом. Совершенствование управления мотивацией персонала.
  
  дипломная работа [180,8 K], добавлен 31.05.2014
  

• Совершенствование обслуживания в отелях класса 3 звезды на примере гостиницы "Дипломат"

  Основные стандарты обслуживания и требования к обслуживанию персонала. Пути совершенствования организации обслуживания в гостиницах 3 звезды. Требования к повышению квалификации персонала гостиницы. Выявление и характеристика правил поведения персонала.
  
  контрольная работа [314,4 K], добавлен 25.05.2019
  

• Стратегии управления персоналом

  Виды организационных структур системы управления персоналом. Кадровая политика организации. Оперативный план работы с персоналом. Маркетинг персонала. Планирование потребности в персонале. Оформление трудовых отношений. Трудовая адаптация персонала.
  
  тест [27,0 K], добавлен 06.08.2013
  

• Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО "Истра Холидей"

  Сущность системы управления персоналом в гостинице. Анализ деятельности гостиницы на основе технико-экономических показателей. Мероприятия по усовершенствованию системы управления персоналом. Экономическая эффективность внедрения проектных мероприятий.
  
  курсовая работа [205,4 K], добавлен 19.06.2011
  

• Организационные системы управления в гостиничном предприятии

  Основные типы организационных структур управления в индустрии гостеприимства, их характеристика. Требования к менеджеру, роль обслуживающего персонала в гостиничном бизнесе. Совершенствование системы управления персоналом для гостиницы "RimarHotel".
  
  дипломная работа [965,5 K], добавлен 27.03.2015
  

• Отель Crowne Plaza St Petersburg Ligovsky

  Краткая характеристика отеля Crowne Plaza St Petersburg Ligovsky. Отель на фоне основных конкурентов. Методы подбора и подготовки кадров гостиницы. Методы мотивации персонала. Служба приема и размещения гостей. Тренинги для сотрудников всех отделов.
  
  отчет по практике [35,4 K], добавлен 24.05.2014
  

• Совершенствование аттестации и оценки персонала гостиничного комплекса "Парк-отель Европа"

  Особенности проведения оценки и аттестации персонала гостиничного предприятия "Парк-отель Европа", анализ базовых методов и критериев. Направления аттестации руководителей и специалистов в организации. Разработка предложений по ее совершенствованию.
  
  курсовая работа [166,2 K], добавлен 29.04.2014
  

• Оценка эффективности системы развития персонала ОАО "ЛОМО"

  Основные направления работы при организации обучения персонала. Финансовый эффект и проблема оценки эффективности. Характеристика предприятия: анализ показателей, кадровая политика. Мероприятия по совершенствованию системы развития персонала в ОАО "Ломо".
  
  дипломная работа [331,0 K], добавлен 06.07.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам