Этапы развития организации

Процесс подготовки и проведения изменений должен включать в себя следующее:

· Подведение итогов и восхваление прошлого.

Сжатая и обязательно правдоподобная история прошлого за определенный период с изложением существа дела, объективных фактов, надежд и мечтаний участников, а также средств их достижения. Должны быть представлены ценности, существенные для слушателей, важно не только не признавать и даже не прославлять оставляемые позади ценности.

· Обоснование изменений.

Аргументированная причина, объясняющая нововведения.

· Создание преемственности между прошлым и будущим.

Все значительные изменения встречают активное сопротивление, поэтому следует мотивировать изменения и сообщить, что часть ценностей прошлого будет сохранена и продолжит свое существование в новой форме.

Менеджеру по персоналу следует организационно обеспечить изменения, продумать процесс постепенного введения новых способов работы. Для этого он должен:

· выделить лидеров коллектива, групп - людей, авторитетных для коллектива, для включения их в процесс преобразования либо в целевые проектные группы, либо в экспертную группу;

· сформировать целевые, проектные группы для разработки стратегии и плана изменений и включить в них представителей разных отделений и сфер бизнеса организации;

· сформировать экспертную группу, включающую в себя лидеров групп и людей, занимающих высокие статусы в организации, а также формальных и неформальных лидеров;

· организовывать регулярные встречи проектной и экспертной групп по обсуждению проекта и его развитию;

· представить проект сотрудникам организации.

Особое внимание следует уделить психологическому обеспечению внедрения изменений. Для этого кадровая служба должна:

· привлекать внимание к необходимости изменений;

· организовать процесс получения конкретных предложений от сотрудников организации и поддержку активных сотрудников, подающих такие предложения;

· создавать неофициальную информационную сеть распространения информации о проводящихся изменениях;

· учитывать при подготовке информации, способах презентации материалов особенности персонала и личностные характеристики аудитории;

· стараться учитывать продуктивные возражения, возникающие у персонала, адаптировать программу изменений с учетом возникающих затруднений.

Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальные способы принятия изменений (типичные для каждого механизма). Можно выделить следующие индивидуальные механизмы принятия изменений:

идентификация - люди принимают предложенные изменения, руководствуясь внешними мотивами, для кадровой службы важно в таком случае разработать систему стимулирования (оплаты) за проведенные изменения;

усвоение - когда люди переводят общие цели и принципы изменений в специфические личные цели, для кадровой службы появляется возможность разработать систему мотивирования, ориентируясь на тот тип основополагающих внутренних мотивов, которые специфичны для каждого - потребность в общении, ориентация на получение статуса, самореализация.

Промежуточный механизм здесь - апробация. Человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношению к нему и определить способ принятия. Для кадровой службы на данном этапе необходимо организовать поддержку (со стороны значимой для сотрудника социальной группы и человека) и подкрепление эффективного поведения (разработать системы оценки, стимулирования или мотивирования).

Особенно важна работа с персоналом на этапе кризиса. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭТАПА КАДРОВОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Ростовский прессово-раскройный завод» (далее - Завод) основано в 2005 году и является дочерним предприятием объединения «Ростсельмаш». До 2005 года Завод входил в состав завода «Ростсельмаш». Завод выпускает комплектующие для комбайнов объединения «Ростсельмаш».

Завод «Ростсельмаш» ведет свою историю, начиная с 1929 года. Летом 1931 года в опытной мастерской строящегося цеха комбайнов завершилась сборка двух комбайнов, которые получили название «Сталинец». На полях совхоза «Хуторок» Краснодарского края наши комбайны проходили испытания вместе с американскими комбайнами «Оливер», «Холт» и «Катерпиллер». Советские машины работали лучше и, в отличие от комбайнов всех зарубежных марок, имели возможность убирать не только хлеб, но и подсолнечник, кукурузу и просо.

В январе 1932 г. в строй вступил сборочный цех комбайнов завода «Ростсельмаш», а в мае на поля страны был отправлен первый эшелон комбайнов «Сталинец-1». Построив «Ростсельмаш», страна не только перестала ввозить комбайны из-за границы, но и сама начала их экспортировать.

В 1937 г. весь мир показывал свои достижения на Всемирной промышленной выставке в Париже, куда «Ростсельмаш» отправил свой комбайн «Сталинец-1». По результатам выставке в Париже комбайну «Сталинец-1» была присуждена высшая награда - диплом «Grand Prix».

В 1938 г. в Москве открылась сельскохозяйственная выставка, где «Ростсельмаш» получил диплом первой степени. 14 июня 1940 г. на главном конвейере был собран уже 50-тысячный комбайн «Cталинец-1».

В годы Великой Отечественной войны завод «Ростсельмаш» был эвакуирован в Ташкент. В Ташкенте «Ростсельмаш» выпускал продукцию для фронта.

14 февраля 1943 года войска Южного фронта освободили Ростов. 23 февраля, на 10-й день освобождения стали работать первые 33 станка Ростсельмаша. Одновременно развернулась подготовка и по выпуску военной продукции, организован ремонт танков, тракторов, автомашин. Для восстановления завода пришлось расчистить 150 тысяч кубометров завалов, уложить 21 млн. кирпичей, 37 тысяч кубометров бетона, смонтировать 8 тысяч тонн металлоконструкций, уложить 185 тысяч кубометров кровли. За короткое время было введено в действие 145 тысяч кв. м. производственных площадей.

Пока шло интенсивное восстановление завода, сельмашевские специалисты А.А. Красниченко, В.В. Прошунин и И.И. Попов создали конструкцию комбайна «Сталинец-6». А 30 апреля 1947 года в цехе уборочных машин были собраны новые комбайны «Сталинец-6». Разработчики новой конструкции получили звание Лауреатов Сталинской премии.

В середине 50-х годов в народном хозяйстве страны наметилась специализация промышленных предприятий. С августа 1955 г. согласно решению июльского Пленума ЦК КПСС «Ростсельмаш» стал специализироваться на выпуске зерноуборочных комбайнов. Были сняты с производства плуги и кукурузоуборочные комбайны, завод постепенно переходит на выпуск только зерноуборочных комбайнов.

В конце 1955 г. заводу было предложено начать подготовку выпуска новой уборочной машины - комбайна «РСМ-8». Также как и «Сталинец-1» и «Сталинец-6», этот комбайн был разработан конструкторами завода Ростсельмаш. Он имел большой захват жатки, большую пропускную способность молотилки. Штифтовой барабан был заменен бильным. Эти усовершенствования делали его более производительным. Комбайн «РСМ-8» производился чуть более года (конец 1956 г. - начало 1958 г.) и был выпушен в количестве 50 тысяч.

В марте 1958 г. завод получил новое ответственное задание - в пятимесячный срок перестроиться на выпуск самоходных комбайнов «СК-3». 15 марта в 17:30 с главного конвейера сошел последний комбайн «РСМ-8», а 12 июля, ровно через 100 рабочих дней, приемщик Министерства сельского хозяйства принял первые 27 самоходных комбайнов, изготовленные «Ростсельмашем» по разработкам конструкторов Таганрогского ГСКБ под руководством Изаксона. 24 января 1961 г. выпущен уже 100-тысячный самоходный комбайн СК-3.

В феврале 1962 г. «Ростсельмаш» начал выпуск следующей серийной модели - СК-4, которая превосходила предыдущую по производительности на 25%. На международной выставке в Лейпциге в 1963 г. машине был присужден диплом I-ой степени, в Чехословакии (1964 г.) модель завоевала медаль и в том же году в Венгрии получила высшую награду - «Серебряный Кубок». Комбайн СК-4 был признан самой награждаемой моделью среди зерноуборочных машин всего мира. В августе 1969 г. завод «Ростсельмаш» выпустил свой миллионный комбайн.

В 1973 г. завод осуществил переход на выпуск еще более новой модели комбайнов серии СК «Нива», представленной в нескольких модификациях: крутосклонная, рисоуборочная и др., предназначенные для работы в различных природных зонах, а также для уборки незерновых сельскохозяйственных культур. Кроме того, в этот период изготавливались томатоуборочные комбайны, молотилки для обработки льна, приспособления для уборки крупяных культур. В 70-е годы завод «Ростсельмаш» был полностью обновлен. Вследствие реконструкции завод превратился в специализированное предприятие, готовое обеспечить сельское хозяйство страны современной для того времени техникой.

К своему 50-летнему юбилею в 1979 г. завод занимал стабильное лидирующее положение в своей отрасли. В начале 80-х «Ростсельмаш» преступил к разработке и внедрению в производство высокоэффективных зерноуборочных комбайнов семейства «Дон». Это был уже седьмой по счету переход завода на производство новых машин. В феврале 1984 г. с главного конвейера «Ростсельмаша» сошел 2-миллионный комбайн, а уже в октябре 1986 г. в серийное производство была запущены первые «Доны».

Следующим этапом в развитии предприятия стало его преобразование из государственного в акционерное общество открытого типа (конец 1992 г.), собственником которого стал коллектив завода «Ростсельмаш». Перемены в политико-экономической ситуации в стране в середине 90-х годов не могли не сказаться на деятельности завода: участились простои, не выплачивалась заработная плата.

В середине 1998 года было начато реформирование предприятия. Серьезные изменения претерпели вопросы маркетинга, сбыта продукции, изменилась структура управления обществом, была внедрена система управленческого учета.

В 2000 г. с приходом на завод стратегического инвестора - холдинга «Новое содружество», владеющего сейчас контрольным пакетом акций, - предприятие заработало с новой силой. В результате численность работников завода увеличилась до 18 тыс. человек, были полностью погашены задолженности по заработной плате, увеличилось количество выпускаемых комбайнов.

В настоящее время доля продукции завода «Ростсельмаш» составляет более 50% объема рынка комбайнов. С момента основания Ростсельмаш поставил своим клиентам в 48 странах мира более 2,5 миллионов единиц техники.

Сегодня Ростсельмаш работает в 17 странах мира, дилерская сеть компании насчитывает более 220 партнеров.

Оборот предприятия за 2005 маркетинговый год составил более 400 млн. долларов США.

Несомненным достижением Ростсельмаша является серебряная медаль на конкурсе инновационных разработок выставки SIMA-2005 (Франция).

На сегодняшний день «Ростсельмаш» - единственный российский производитель сельскохозяйственной техники, применяющий систему автоматизированного проектирования и подготовки производства. В компании внедрены и освоены самые последние мировые достижения в области компьютерных технологий проектирования.

На Заводе работает свыше 1500 человек. Организационная структура Завода представлена на рис. 2.1:

Рис. 2.1 Организационная структура Завода

Основные экономические показатели Завода представлены в таблице 2.1:

Таблицы 2.1 Основные экономические показатели деятельности предприятия в 2004-2005 гг.

Показатель, тыс. руб.	2004	2005	Абсолютные изменения, тыс. руб.	Относительные изменения, %
01	02	03	04	05
Товарооборот	623000	631000	8000	101,28
Издержки обращения	364900	348800	-16100	95,59
Валовая прибыль	258100	282200	24100	109,34
Чистая прибыль	161400	195000	33600	120,82

Из таблицы 2.1 видно, что в 2005 году произошел рост всех основных экономических показателей Завода. Товарооборот, валовая и чистая прибыль выросли, издержки обращения - снизились.

Завод не имеет собственной кадровой службы. Отбором персонала на завод занимается служба персонала объединения «Ростсельмаш».

2.2 Диагностика этапа развития предприятия

Для разработки оптимальной стратегии управления персоналом, необходимо выяснить, на каком этапе развития находится Завод.

Анализ показал, что существуют следующие особенности организационной структуры предприятия:

· стиль управления - авторитарный, существует жесткая централизация управления Завода (см. рис. 2.1);

· организационная структура Завода создана по функциональному признаку (см. рис. 2.1);

· на Заводе существует система учета запасов и закупок;

· на Заводе существуют стандарты качества работы, имеется система поощрения и наказания сотрудников;

· коммуникации между различными уровнями управления, сотрудниками носят неформализованный характер;

· большая часть ответственности за осуществление руководства принимается управляющим и ключевыми менеджерами; руководители более низких уровней рассматриваются скорее как функциональные специалисты;

· контроль над деятельностью основывается на непосредственной обратной связи от рынка: руководство действует в зависимости от реакции клиентов;

· корпоративная культура Завода носит неформализованный характер.

Таким образом, проведенный анализ показывает, что по большинству признаков организационной структуры Завод находится на этапе направленного роста (по Л. Грейнеру) или на этапе интенсивного роста. При этом по ряду позиций, таких как неформализованные коммуникации сотрудников, авторитарный стиль управления Завод находится на этапе творчества (по Л. Грейнеру) или зарождения.

Поскольку ресурсы Завода еще не исчерпались и рынок продукции, выпускаемой Заводом, не насыщен, то в переходе на следующий этап развития нет необходимости.

Можно также сделать вывод, что на данном этапе Заводу необходим следующий комплекс организационно-управленческих мер:

· Маркетинг, разведка ресурсов.

· Изучение конкурентов.

· Создание системы безопасности: охрана материальной и интеллектуальной собственности, а также разработка программ действий на случай экстремальных ситуаций или сбоев в нормальном функционировании организации.

· Многофакторное прогнозирование, проектирование и стратегическое планирование действий. Предвидение кризисных этапов развития событий и осуществление прорывов.

· Изучение истории или динамики развития в своей отрасли, составление прогнозов.

· Проведение показов и демонстраций.

· Налаживание функционирования системы во всем ее объеме, ликвидация узких мест на производстве, стабилизация организации, работающей со сбоями.

· Решение задач повседневной инфраструктуры, развертывание системы материально-технического снабжения.

· Рационализация производства, введение и эксплуатация сложной техники, отлаживание и ускорение технологических процессов.

· Проверка устойчивости продуктов и услуг в условиях неблагоприятного воздействия среды, организация испытаний при перегрузках.

· Организация комплексного ремонта оборудования, системы амортизации.

· Разработка имиджа и фирменного стиля.

2.3 Характеристика системы кадрового менеджмента предприятия

Объединением «Ростсельмаш» и, в том числе Заводом, проводится грамотная и продуманная кадровая политика. В миссии объединения «Ростсельмаш» сформулировано, что: «Наши сотрудники - основа нашего успеха. В людях мы ценим и поощряем профессионализм, инициативу и стремление к развитию».

Как уже отмечалось выше, Завод не имеет своей собственной кадровой службы. Отбор сотрудников для предприятия осуществляется кадровой службой объединения «Ростсельмаш».

Основные принципы отбора персонала перечислены ниже.

1.Открытость.

Принцип открытости применяется как при подборе персонала, так и в дальнейшей работе с ним. Набирая новых сотрудников, в первую очередь обращается внимание на личностный и профессиональный потенциал соискателя. В работе с уже существующей командой компания придерживаемся принципа открытости. Кадровая политика своевременно адаптируется к изменениям внешней и внутренней среды предприятия.

2.Активность.

Замещение вакантных позиций производиться на основании конкурсного отбора. Предприятие собственными силами ведет активный поиск лучших специалистов. Для них создаются привлекательные условия труда, которые помогают человеку в полной мере реализовать свой внутренний потенциал.

3. Перспективность.

Компания развивается за счет роста и развития своих сотрудников. Поэтому все кадровые решения принимаются с учетом перспектив развития организации.

4. Удержание.

Для удержания специалистов в объединении существует развитая система мотивации персонала, которая сочетает материальные и нематериальные механизмы стимулирования.

5. Развитие.

Постоянное развитие персонала является необходимым условием успеха и выживания компании в современной динамичной деловой среде. В своей работе с персоналом объединение делает ставку на адаптацию сотрудников в условиях меняющегося внешнего окружения.

6. Совершенствование.

Этот принцип неразрывно связан с предыдущим. Совершенствование персонала предполагает его развитие и постоянное обучение. Поэтому компания уделяет большое внимание обучению своих сотрудников. Знания и умения команды компании - ее конкурентное преимущество.

Руководство объединения «Ростсельмаш» высоко ценит и поддерживает сотрудников, повышающих свою квалификацию или получающих высшее образование без отрыва от производства. Особое внимание на предприятии уделяют тем, кто не имеет профессии.

Специально для них на «Ростсельмаше» действует корпоративный учебный центр, где они могут бесплатно освоить новую или получить вторую рабочую специальность, повысить разряд. На период обучения слушатели курсов получают стипендии, а по их окончании - свидетельство государственного образца. Для специалистов и служащих на базе учебного центра проходят различные тренинги и школы (Школа бухгалтеров, менеджеров, мастеров и другие).

ОАО «Ростсельмаш» на сегодняшний день является одной из немногочисленных компаний в Южном федеральном округе, которые на деле реализуют комплексную программу профессионального воспитания молодежи, охватывающую все возрастные категории.

Для подготовки управленческого и кадрового резерва ОАО «Ростсельмаш» и, в том числе, Завода существует программа именных стипендий «Ростсельмаш».

Стипендиатами программы могут стать лучшие студенты 4-6 курсов дневных очных форм обучения профильных ВУЗов, сдавшие две последние сессии (на момент подачи заявки) на «хорошо» и «отлично», активно участвующие в научно-практической деятельности ведущих кафедр учебного заведения. Стипендиаты должны принимать активное участие в общественной жизни факультета, ВУЗа, пользоваться заслуженным авторитетом среди студентов и преподавателей.

Отбор кандидатов на присуждение именных стипендий на конкурсной основе осуществляют выпускающие кафедры и деканаты с участием представителей предприятия. Решение о присуждении именных стипендий принимается Советом факультета и утверждается первым проректором по научно-образовательной деятельности.

Методика отбора кандидатов на выплату именных стипендий ОАО «Ростсельмаш» следующая:

1. Предоставление документов.

Желающие участвовать в конкурсном отборе заполняют анкету соискателя и отправляют ее вместе со справкой об успеваемости по факсу.

2. Рассмотрение анкет.

Приветствуются: победы на студенческих научных конкурсах, активное участие в общественной жизни факультета, студенческие научные общества, работа в общественных объединениях, творческие увлечения. Кроме того, безусловным плюсом будет аргументированное объяснение, чем кандидат может быть полезен компании.

3. Индивидуальное собеседование.

Интервью со специалистами компании (с выездом специалистов в ВУЗ или по телефону). Оценка готовности работать в команде, решать нестандартные задачи.

4. Информирование кандидатов о результатах отбора.

5. Выплата стипендии.

Развитие сельхозмашиностроения России и внедрение передовых технологий в АПК невозможно без сильной теоретической базы и высокого профессионализма персонала. В связи с этим компания «Ростсельмаш» совместно с ВУЗами и профессиональными лицеями Ростовской области приступили к реализации социально-образовательного проекта.

Впервые ВУЗами и лицеями Ростовской области совместно с компанией «Ростсельмаш» реализуется проект по внедрению интегрированно-модульной системы образования, в рамках которой учебный год разбивается на семестр теоретических занятий и семестр производственной практики. Такой подход к системе позволяет студентам на практике закреплять полученные знания. В проекте, организатором которого выступила компания «Ростсельмаш», принимают участие Ростовская государственная академия сельхозмашиностроения, Донской государственный технический университет, Ростовские профессиональные лицеи №№ 1 и 2.

В рамках проекта, только с 1 февраля по 1 июля 2006 г. на ОАО «Ростсельмаш» практику пройдут 300 студентов технических факультетов РГАСХМ и 40 учащихся профессиональных лицеев. Всего же до июля на предприятии пройдут практику около 400 человек. За 6 месяцев они сумеют освоить рабочую специальность, изучить технологию выпуска современной уборочной техники, адаптироваться в трудовом коллективе компании. Все студенты компании в течение всего периода практики будут получать заработную плату. По итогам практики лучшим студентам компания «Ростсельмаш» гарантирует трудоустройство на предприятии.

Служба персонала ОАО «Ростсельмаш» имеет собственный сайт в Интернете. От других аналогичных электронных изданий этот сайт отличает интерактивность связи с соискателями, которая осуществляется посредством форума и раздела вопросов и ответов. Таким образом, любой заинтересованный в работе на ОАО «Ростсельмаш» может не только прочесть информацию об имеющихся вакансиях, но и задать свои вопросы, получить на них ответы в режиме «он-лайн».

С первых шагов интернет-сайт кадровой службы объединения «Ростсельмаш» начал активное сотрудничество с другими изданиями. Сегодня он зарегистрирован на всех крупных порталах Ростова, ссылки на данный сайт можно также найти во всех крупных российских поисковых системах по трудоустройству.

Для поиска сотрудников Завод в составе объединения «Ростсельмаш» участвует в специализированных кадровых ярмарках, устраиваемых объединением.

Отношения между Заводом и сотрудниками регулируются Трудовым Кодексом РФ и коллективным трудовым договором. Сторонами коллективного договора являются: работники Завода, в лице председателя Профсоюзного комитета и генеральный директор Завода, который представляет интересы предприятия.

Цель деятельности профсоюзного комитета - повышение уровня жизни работников Завода и их семей посредством обеспечения выполнения работодателем принятых обязательств в коллективном договоре.

Профсоюзный комитет обязуется проводить соответствующую работу в трудовом коллективе, способствующую обеспечению своевременного и качественного выполнения работниками производственных заданий, соблюдению действующих в обществе правил внутреннего трудового распорядка, правил техники безопасности, улучшению трудовой и технологической дисциплины.

В целях охраны труда для сотрудников Завода проводится инструктаж по технике безопасности.

Программа вводного инструктажа, для вновь поступающих работников разрабатывается и подписывается специалистом по охране труда и утверждается руководителем Завода по согласованию представителей профсоюза.

После прохождения вводного инструктажа работники направляют-ся в свои подразделения по месту работы, где проходят первичный инструктаж и стажировку на рабочем месте. Стажировка должна со-ставлять от 2 до 14 рабочих смен в зависимости от характера работы, квалификации работника.

Первичный инструктаж на рабочем месте проводят по программе, утвержденной руководителем Завода (работодателем) по согла-сованию с представителем профсоюза и специалистом по охране тру-да.

В связи с тем, что на предприятии имеются работники, которые не связаны с обслуживанием, испытанием, наладкой, монтажом и ремон-том оборудования, использованием инструмента, хранением и приме-нением сырья и материалов (бухгалтер, кассир, экономист, машинист-ка, курьер и др.) эти лица освобождаются от прохождения первичного инструктажа на рабочем месте. Перечень (список) профессий и долж-ностей работников, освобожденных от первичного инструктажа на рабочем месте, утверждается руководителем Завода (работода-телем) по согласованию с представителем профсоюза и специалистом по охране труда. Кроме первичного инструктажа на рабочем месте непосредственный руководитель работ (представитель работодателя) обязан проводить повторный инструктаж со всеми работниками, за исключением профессий и должностей, освобожденных от прохожде-ния первичного инструктажа на рабочем месте, не реже одного раза в полугодие с отметкой в журнале инструктажа.

При изменении технологического процесса, замене оборудования и материалов, введении в действие новых или переработанных стандар-тов, правил инструкции по охране труда, нарушении работающими требований безопасности труда, а также по требованию органов надзо-ра руководитель работ проводит внеплановый инструктаж с отметкой в том же журнале инструктажа и указывает причину его проведения, а при выполнении разовых работ, не связанных с прямыми обязанностями по специальности (погрузка, выгрузка, уборка террито-рии и т.п.), проводит целевой инструктаж.

Специалист по охране труда контролирует своевременность прове-дения руководителями подразделений первичных - на рабочем месте, повторных, внеплановых и целевых инструктажей с работниками предприятия.

Оплата труда сотрудников Завода состоит из оклада, выплачиваемого согласно штатного расписания, на который влияет КТУ - коэффициент трудового участия и премиальной части, которая выплачивается по результатам работы всего Завода.

КТУ при отсутствии замечаний принимается за единицу. Он может быть понижен или повышен за конкретные достижения или упущения в работе.

КТУ определяется ежемесячно путем вычитания из базового коэффициента баллов снижения за различные производственные упущения и прибавления к полученному результату суммы баллов поощрения за различные производственные достижения (см. таблицу 2.3).

Для оценки труда работников аппарата управления вводится отдельный перечень показателей КТУ (см. таблицу 2.2).

Таблица 2.2

Перечень показателей КТУ для работников аппарата Завода

Действия сотрудников	Значения КТУ
01	02
Невыполнение планов оргтехмероприятий.	-0,3 - -0,1
Неудовлетворительная работа оборудования.	-0,2
Несвоевременное обеспечение рабочих материалами.	-0,2
Низкий уровень ритмичности выпуска продукции.	-0,1
Невыполнение распоряжений вышестоящего руководителя.	-0,1
Несвоевременная подача всех видов отчетности по инстанциям, несвоевременное оформление документов.	-0,3
Плохое состояние воспитательной работы в коллективе.	-0,2
Претензии подразделению по вине данного работника.	-0,5 - -0,2
Оперативность в решении вопросов.	0,2
Совмещение должностей.	0,2 - 0,4
Проявление инициативы в работе по совершенствованию технологии и организации производства.	0,2 - 0,4

Таблица 2.3

Перечень показателей КТУ для рабочих Завода

Действия сотрудников	Значения КТУ
01	02
Нарушение трудовой дисциплины.	-0,5 - -0,2
Нарушение технологической дисциплины.	-0,3 - -0,2
Нарушение правил техники безопасности.	-0,3 - -0,2
Невыполнение (перевыполнение) плановых заданий.	До ± 0,3
Невыполнение распоряжений вышестоящего руководителя.	-0,2
Простои других рабочих по вине данного работника.	-0,1
Некачественный ремонт оборудования.	-0,3 - -0,2
Профессиональное мастерство.	0,2 - 0,3
Оказание помощи товарищам по бригаде, наставничество.	0,1 - 0,3
Совмещение профессий.	0,2 - 0,3
Внедрение предложений по улучшению использования оборудования, экономии сырья, повышение производительности труда, качества продукции.	0,1 - 0,5

Премиальные сотрудникам Завода платятся ежеквартально в зависимости от выполнения (перевыполнения) плана по выпуску и сбыту продукции. Система премиальных Завода отображена в таблице 2.4:

Таблица 2.5

Размер премиальных сотрудников Завода

Степень выполнения (перевыполнения) плана	Премия в размере от оклада (без учета КТУ)
Невыполнение ежеквартального плана.	не выплачивается
Выполнение ежеквартального плана.	5% от оклада
Перевыполнение ежеквартального плана до 5%.	10% от оклада
Перевыполнение ежеквартального плана на 5-10%.	12% от оклада
Перевыполнение ежеквартального плана на 10-15%.	15% от оклада
Перевыполнение ежеквартального плана свыше 15%.	20% от оклада

Одним из базовых принципов Завода является существование развитой системы социальных гарантий для сотрудников предприятия. На Заводе действует система социальных льгот: оплачивается медицинское обслуживание, транспортные расходы работников. На всех объектах, в офисе, на производственной базе организовано бесплатное горячее питание работников. Сотрудникам Завода и членам их семей предоставляются путевки для отдыха и лечения, у Завода имеется собственная база отдыха на Черном море.

3. ОПТИМИЗАЦИЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Повышение эффективности работы с персоналом предприятия

Для повышения эффективности работы с персоналом Завода в первую очередь на Заводе необходимо создать собственную кадровую службу, поскольку в настоящий момент, несмотря на эффективную систему отбора персонала кадровой службой объединения «Ростсельмаш», данная служба не всегда способна учитывать нужды Завода при отборе сотрудников.

Штат служб управления персоналом для некоторых типов предприятий иллюстрирует таблица 3.1:

Таблица 3.1

Штат служб управления персоналом

Отрасль и размер предприятия	Норма персонала на одного сотрудника кадровой службы	Число сотрудников кадровой службы
01	02	03
Производство:
до 500 - 999 чел.	116	1 - 20
1000 - 4 999 чел.	130	2 - 90
свыше 5 000 чел.	352	7 - 126
Исследования и развитие	102	1 - 60
Общественные нужды	154	1 - 110
Больницы	180	1 - 28
Банки	98	1 - 72
Страховые компании	101	1 - 142
Транспортировка и распространение	272	1 - 75
Правительственные учреждения	272	2 - 104
Образование	161	1 - 46
Другие фирмы	194	1 - 120

Следует учитывать, что существуют еще и национальные нормы расчета соотношения числа сотрудников кадровых служб и персонала. Так, в России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50-100 человек, в Германии - 130-150, во Франции - 130, в США - 100, в Японии - 40 человек.

Анализ, проведенный на Заводе, который заключался в сопоставлении характеристик действующих в этой отрасли предприятий, показал, что при численности службы персонала Завода - 10 человек (руководитель службы персонала и 9 менеджеров по персоналу) возможны следующие изменения в деятельности завода (таблица 3.2):

Таблица 3.2

Увеличение доходов и расходов Завода в результате введения заводской службы персонала в 2006 году

Доходы	Расходы
События	Сумма, руб.	События	Сумма, тыс. руб.
Увеличение валовой прибыли Завода за счет повышения производительности труда на 4%	5644	Заработная плата отдела (включая налоговые отчисления)	900
Увеличение чистой прибыли Завода за счет повышения производительности труда на 4%	3950	Проведение кадровой службой специализированных тренингов для развития персонала	50
Увеличение валовой прибыли Завода за счет уменьшения текучести кадров на 5%	3200
Увеличение чистой прибыли Завода за счет уменьшения текучести кадров на 5%	2250
Итого, увеличение чистой прибыли Завода	6200	Итого, дополнительные расходы Завода	950

Проведенный анализ показывает, что только в 2006 году за счет введения на Заводе службы персонала чистая прибыль Завода возрастет на 5250 тыс. руб.

Можно выделить следующие основные задачи службы персонала Завода:

· помощь Заводу в достижении своих целей;

· эффективное использование мастерства и возможностей работников;

· обеспечение Завода высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

· стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

· развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу на Заводе;

· связь управления персоналом со всеми служащими;

· помощь в сохранении хорошего морального климата;

· управление движением к взаимной выгоде индивидов и предприятия.

Примерные должностные обязанности сотрудников службы персонала Завода перечислены ниже:

1. Кадровая политика.

· планирование кадрового состава и развития кадров;

· оформление движение кадров;

· учет и анализ информации о кадрах;

· организация подготовки и переподготовки руководителей и специалистов, резерва на руководящие должности;

· организация подготовки и переподготовки рабочих;

· руководство и связь с учебными центрами, разработка учебно-методических пособий и программ;

· планирование поступления молодых специалистов и подрастающего поколения;

· связь с советами трудовых коллективов.

2. Организация труда персонала и его оплаты.

· разработка системы оплаты труда;

· координация тарифов и зарплаты;

· совершенствование управления и организационных структур;

· подготовка коллективных договоров;

· совершенствование психологии труда.

3. Социальное развитие сотрудников.

· планирование социального развития предприятия;

· планирование социальных услуг, предоставляемых персоналу;

· контроль медицинского обслуживания;

· работа с профсоюзами, связь с советами трудовых коллективов.

Оптимальная организация кадровой службы завода - линейно-штабная (рис. 3.1):

Рис 3.1 Структура кадровой службы Завода

3.2 Формирование системы командного менеджмента предприятия

Поскольку Завод находится на этапе интенсивного роста, следует в первую очередь отбирать кадры со следующими психологическими характеристиками: «Их основные качества: деятельная натура, страстность, целенаправленность и сила. Они ищут и находят себе поле деятельности, где могут применить свою энергию и почувствовать так необходимый им дух борьбы. Это очень дисциплинированные и организованные люди, умеющие быстро собраться в случае возникновения экстремальной ситуации. Их психологический возраст - молодость. В молодости человек смел, активен и нетерпелив, он жаждет деятельности и самоутверждения. Он вынашивает в сердце честолюбивые мечты о блистательной карьере, крупных завоеваниях, славе и почестях. Они и выглядят внешне молодыми и крепкими, бодрыми и красивыми, хорошо владеющими своим телом.»

Для дальнейшего развития необходимо формализовать коммуникации между сотрудниками предприятия. Это достигается составлением должностных инструкций для сотрудников и введением системы отчетности.

Для повышения эффективности менеджмента на Заводе необходимо внедрять командный подход. Это связано со следующими причинами:

1. Современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления, которые позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество, т. е. продуктивность, целесообразность и своевременность. Ситуацию можно разрешить за счет создания «плотно пригнанной» (хорошо сформированной) управленческой команды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных проблем.

2. Почти все успешно развивающиеся и обладающие высокой конкурентоспособностью фирмы и корпорации и в нашей стране, и за ее пределами строят свое развитие как на основе удовлетворения запросов потребителей настоящего времени, так и потребностей завтрашнего дня, создавая отделы новой техники, проблемно-перспективные лаборатории и т.д. Подразделения такого рода характеризуются повышенной подвижностью организационных структур - им свойственна «меняющаяся геометрия», зависимая от смены задач (переход сотрудников от проекта к проекту, приглашение внешних экспертов и исполнителей, создание временных отделов и т.п.). Доля такого типа отделов, к примеру в корпорации «Интел», составляет 25% от общего числа сотрудников. Успешное функционирование их основывается, в частности, на повышении инновационных способностей исследовательской группы за счет создания «поля идей», атмосферы творческого поиска, а также коллектива единомышленников, принимающих на себя ответственность за перспективы развития организации вместе с администрацией, что, по сути, является проявлением командного подхода в инновационном менеджменте.

3. Рассматривая производительность менеджера как производительность организации, которую он возглавляет или на которую оказывает косвенное воздействие, отмечают, что дальнейшее увеличение производительности управленческого труда зависит от осознания того факта, что менеджер любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда. Принадлежность отдельного сотрудника к «философии общего дела» т. е. выработка «духа командности», имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом. Понимание менеджерами правил командной игры определяет быстрое и эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и других, в которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации.

4. Признание самого существования командного подхода связано с последними исследованиями в области развития организации и представлениями о последней, как об обладающей особой культурой, ценностями, символическими ритуалами. «Социотехническая модель организации» как микромодель человеческой цивилизации наиболее полно отражает реальные процессы и действительность. Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними.

Командный менеджмент, т. е. менеджмент, осуществляемый посредством создания и функционирования управленческих команд как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делегирования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности. Для дальнейшего развития Заводу необходимо расширять систему делегирования полномочий

Командой называют небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе). Необходимо формировать команды на основе функциональных подразделений Завода, в первую очередь производственных, поскольку именно от производительности труда на Заводе зависит его дальнейшее развитие.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, - ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию. Командные миссии производственных подразделений должны быть связаны, например, с первенством в выпуске продукции среди всех производственных подразделений завода.

Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность - это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.

Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

техническая или функциональная экспертиза;

навыки по решению проблем и принятию решений;

межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности, которой призвана заниматься команда. Выделяют следующие типы команд:

занимающиеся подготовкой рекомендаций;

Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;

занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо;

Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды;

управляющие процессом.

Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом.

На Заводе необходимо формировать в основном второй тип команды, для организации управленческого процесса - третий.

При создании команд необходимо учесть внутренние и внешние составляющие. В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды. Он делится на внешний и внутренний. К внешнему будут относиться такие характеристики, как:

организационный климат;

компетентность руководящих органов материнской организации в управлении командной деятельностью;

сложность/структурированность внешнего мира;

наличие/качество систем контроля;

уровень ее неопределенности;

частота и сила стрессовых воздействий.

При описании культуры той или иной организации предлагается также учитывать и такие аспекты, как:

степень требуемой официальности при выполнении работы;

степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных;

значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным особенностям;

наличие существования правил и принципов ведения работы или подчеркивание важности только результатов;

основательность и период планирования работы

Внутрикомандный культурный контекст характеризуется через описание следующих индикаторов:

принятые и разделенные всеми участниками нормы команды;

способы распределения власти;

сплоченность и связанность членов команды;

характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов - координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения. Можно сказать, что процесс образования команды - есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Большое влияние на командные процессы оказывают также особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Рассмотрим ряд характеристик, которые условно можно назвать типом лидера. Под типом лидера будем понимать характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными. Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству.

Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству, авторы называют cверхлидером.

Людьми могут руководить также:

сильный лидер, который воздействует применением санкций, силы, формального авторитета;

транзактор, который создает особые способы взаимодействия между подчиненными, информационные сети и правила коммуникации и за счет этого организует эффективную работу и поддерживает собственный статус;

герой-визионер, который влияет на людей силой своего убеждения;

пассионарные личности, способные предложить другим высокие цели и повести участников группы за собой. Комплиментарное соответствие всех трех выделенных параметров (тип совместной деятельности, организационно-культурный контекст, тип лидера), определяющее образование групповых субкультур позволило выделить четыре основные формы внутрикомандного культурного контекста (субкультуры) управленческих групп: «комбинат», «клика», «кружок», «команда».

1. «Комбинат».

Основная психологическая характеристика данной субкультуры - беспрекословное подчинение ее членов своему сильному лидеру или, если использовать рабочий термин оргконсультантов, командиру. Основания для подчинения - страх лишиться места в группе и возможность остаться без работы в материнской организации, так как во главе групп с такого рода субкультурами становятся люди, «имеющие влияние в метрополии».

Группа основана на соблюдении традиционной иерархии. Это очень стабильная групповая культура, действия членов в которой четко определены, решения принимаются оперативно - лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно жестки. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия решений в группе определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии. Решения принимаются в результате баланса влияний различных сил на лидера, поэтому последнее слово всегда принадлежит ему.

2. «Клика».

Такая группа состоит из людей, абсолютно доверяющих своему лидеру. Лидер «клики» в предпринимательских условиях, на начальной стадии развития организации - это такой человек, которому просто верят и внутренне готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением будущего. Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если герой-визионер считает нужным создать в ней руководящее звено, то оно в основном будет служить для укрепления харизмы лидера и укрепления членов группы в общем видении. Оно может оказывать помощь своим членам и регулировать распределение общих ресурсов, причем принципы и нормы распределения также согласуются с видением лидера.

Группа, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены организации реализуют в ней свои собственные интересы, исходя из собственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации - индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне. Отсутствие строгой регламентации групповой деятельности - она подвержена колебаниям в устремлениях лидера.

3. «Кружок».

Эта субкультура характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации. Деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния - статус. Ведущие ценности - синхронность, параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано. Все идут в одну сторону. Каждый должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. Функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью. Характерно ощущение защищенности у рядовых сотрудников, исполнительность, заинтересованность в углублении специализации и отработке навыков до автоматизма. Руководство такой культуры задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, повседневная работа осуществляется сама собой. Главная задача лидера типа «транзакор или наставник» состоит в том, чтобы организовать коммуникацию между специалистами. Эффективность ее зависит от рационального распределения работы и личной ответственности исполнителей.

4. Команда.

Для этого типа групп характерны открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются.

Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества.

Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы.

Управление группы с такой субкультурой связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости рабочей подгруппы. Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности. В команде принято культивировать такие способности ее членов, как возможность совершенствования в любом аспекте командной деятельности и ценность постоянного развития. Рассмотрим этапы командообразования на Заводе. Под командообразованием в данном случае понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда».