Оптимизация организации управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

менеджмент персонал кадровый

Управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Управление людьми, несомненно, имеет важное значение для всех организаций, больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организаций. Без хороших управленцев ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить [1, с. 5].

Актуальность темы заключается в том, что управленческие решения, связанные с организацией и управлением деятельностью персонала, во многом определяют эффективность функционирования организации. Работа с персоналом, с людьми всегда оставалась одной из самых важных проблем, стоящих перед руководителем и требующих профессионального владения основами кадрового менеджмента.

Роль руководителя в том и состоит, чтобы организовать работу других, добиться достижения целей, стоящих перед ним, реализации своих планов посредством мобилизации возможностей персонала, коллектива организации [6, с. 69].

Основными же задачами работы с персоналом организации остаются обеспечение ее деятельности необходимыми кадрами, эффективная организация труда персонала, обеспечение профессионального роста и решение их социальных проблем.

Исследование проблем управления медицинскими кадрами предполагает системное видение путей формирования кадровой политики: роль врачей в обществе, соответствие социальной значимости профессии врача и той отдачи, которую врач получает от общества и государства. Важно понять место управления врачебными кадрами в системе здравоохранения, учитывать меры, которые имеют непосредственное отношение к медицинским кадрам, в том числе в официальных документах.

Для оптимизации управления медицинским персоналом, системой быстрой адаптации и наставничеством для молодых специалистов необходимо учитывать большое количество информации о самом объекте управления - персонале. Особым инструментом получения такого рода информации является оценка персонала, позволяющая определять индивидуальные особенности персонала, их сильные и слабые стороны, мотивационные потребности и потенциальные возможности. В свою очередь, полученная информация позволяет обеспечивать индивидуальный, более эффективный подход к принятию управленческих решений, касающихся персонала.

Целью выпускной квалификационной работы является оптимизация организации управления персоналом на примере ГБУЗ АО Архангельская городская клиническая больница № 6.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы организации управления персоналом современной организации;

- определить сущность и роль управления персоналом организации;

- изучить функции и методы управления персоналом в современной организации;

- дать краткую характеристику организации и основных направлений ее деятельности;

- провести анализ эффективности использования трудовых ресурсов в ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6»;

- выявить альтернативные варианты оптимизации системы управления персоналом;

- определить пути оптимизации организации управления персоналом в ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» и дать социально-экономическую оценку мероприятий по оптимизации системы управления персоналом.

Объект исследования - организация управления персоналом.

Предмет - оптимизация управления персоналом.

Гипотеза исследования: если рассмотреть теоретические основы управления современной организации, изучить функции и структуру, роль управления персоналом, осуществить анализ деятельности ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» по управлению персоналом, то можно определить пути оптимизации управления персоналом в данной организации.

Методологической базой данного исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области управления, экономики и социологии труда, кадрового менеджмента таких, как В. А. Алексеев А. Я, Кибанов, М. Х. Мескон, Ю. Г. Одегов В. П. Пугачев, Н. В. Самоукина,, В. П. Чемеков, И. С. Черепанов, В. И. Шкатулла и др.

Источниками информации служили научная, методическая, учебная литература, материалы периодических изданий и специализированных интернет-сайтов, посвященных управленческой тематике, документы ГБУЗ АО Архангельская городская клиническая больница № 6.

Данная дипломная работа структурно состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и роль системы управления персоналом в эффективности деятельности современной организации

Важнейшей тенденцией развития менеджмента в последние десятилетия становится системный подход, который рассматривается как современный способ управленческого мышления, позволяющий представить целостно и комплексно управление организацией и ее подсистемами в сложной рыночной среде. Применение системного подхода дает возможность раскрыть внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами как целостной системы, состоящей из трех взаимозависимых подсистем управления формированием, использованием и развитием человеческих ресурсов в организации [9, с. 13].

Думается, что сущность управления персоналом состоит в рассмотрении людей как конкурентного богатства организации, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь необходимых целей. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать глобальную цель управления персоналом: формирование, развитие и реализация с наибольшей эффективностью трудового потенциала. Это означает улучшение работы каждого сотрудника, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой творческий потенциал и тем самым содействовал достижению целей организации, а также поддерживал деятельность других персонала в этом направлении [13, с. 8].

Основная цель системы управления человеческими ресурсами - обеспечение качественного и рационального формирования, освоения и развития человеческих ресурсов для достижения экономической эффективности и конкурентоспособности организации [1, с. 11].

Не менее важная цель управления персоналом - вклад в прибыль организации, которая достигается через обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными персоналами, через эффективное использование их мастерства и творческих возможностей, через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве (удовлетворение работой, самовыражение, комфортность межличностных отношений и др.).

Следует подчеркнуть, что понятие «управление персоналом» в определенной степени условно, поскольку предполагает не командование людьми, а создание условий, обеспечивающих наилучшее использование человеческого ресурса и каждого персонала в отдельности.

Достижение целей персонала зависит от его собственных усилий и от работы администрации, службы управления персоналом, направленной на обеспечение реализации целей персонала. С другой стороны, администрация организации имеет собственные цели по использованию персонала, которые не всегда совпадают с целями персонала. Поэтому, основным принципом кадрового управления выделяемым при возникновении конфликтов, является поиск компромиссов между целями персонала и организации, а не предпочтение целей последнего [28, с. 23].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что управление персоналом выступает как важная составная часть управления трудом. Оно связано с людьми и их взаимоотношениями внутри организации и за его пределами.

Среди основных задач управления персоналом, сегодня выделяют:

- помощь организации в достижении его целей;

- обеспечение организации квалифицированными и заинтересованными персоналами;

- эффективное использование мастерства и способностей персонала;

- совершенствование систем мотивации персонала;

- повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

- развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профобразования;

- сохранение благоприятного морального климата;

- управление внутрифирменным движением персонала;

- управление карьерой персонала;

- влияние на творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;

- совершенствование методов оценки персонала;

- обеспечение высокого уровня жизни персонала, который делает работу на предприятии желанной [16, с.53].

Сложность и многогранность задач управления персоналом предполагает множественность аспектов в подходе к этой важной проблеме. Выделяют следующие аспекты управления персоналом:

- технико-технологический, отражающий уровень развития конкретного деятельности, особенности использования в нем техники и технологии, производственные условия;

- организационно-экономический, содержащий вопросы, связанные с планированием численности, состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использования рабочего времени;

- правовой, включающий вопросы соблюдения действующего трудового законодательства в работе с персоналом;

- социально-психологический, отражающий вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социальных и психологических процедур в практическую работу;

- педагогический, предполагающий решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничество [6, с. 24].

Комплексный подход к управлению персоналом предполагает учет всех аспектов в их совокупности и взаимосвязи при определяющей роли социально-экономических факторов. Системный подход учитывает взаимосвязи между отдельными аспектами управления персоналом и выражается в разработке конечных целей, определения путей их достижения, создания соответствующего механизма управления.

В современной организации и в данное время необходим и актуален именно такой многоаспектный подход.

Характерные признаки системного подхода к управлению персоналом [27, с. 101].

1. Интеграция политики. Эффективность стратегий надо оценивать не на основе их индивидуальных достоинств, а только с точки зрения их взаимодействия и вклада в общую эффективность организации. Поэтому менеджер-кадровик должен быть больше, чем техническим специалистом. Он обязан не только понимать связь программ в области управления персоналом с перспективными планами организации, но и доводить эту связь до высшего руководства.

2. Адаптация к конкретным свойствам организации. Имеется в виду специфика управления персоналом в таких профессиональных организациях, как школы, научно-исследовательские учреждения, правительственные учреждения.

3. Признание аморфности границ. М. Вебер и Ф. Тейлор считали, что работники оставляют свои личные заботы за воротами организации. Однако семейные проблемы преследуют людей на рабочем месте и затрагивают предприятие в целом так же, как общественные дела и политические проблемы. Управление обязано учитывать эту связь, поощрять участие персонала в социальной и политической жизни.

4. Согласование долгосрочных и краткосрочных целей. Руководство должно понимать, что стремление оперативно решить острые проблемы часто несовместимо с их решением в долгосрочном плане. Менеджер-кадровик должен координировать сиюминутные потребности управления с долгосрочными перспективами.

Системный подход требует также адаптации к непрерывно меняющимся организационным требованиям. Сегодня управление персоналом должно исходить из разнообразия типов поведения и ценностных ориентаций, выделяя при этом три группы целей:

- экономические, имеющие первостепенное значение для организации (производственные, финансовые);

- общественные, отвечающие запросам собственных персонала и представителей внешних групп претензии;

- экологические, охватывающие ресурсосбережение, ограничение вредных выбросов и снижение риска загрязнения окружающей среды [10, с. 95].

В заключение, необходимо отметить, что управление персоналом является составной частью менеджмента, то есть без управления людьми не может обойтись ни одно предприятие.

Управление человеческими ресурсами в современных организациях осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий (функций управления), которые взаимосвязаны между собой и образуют структуру кадровой службы как самостоятельного функционального подразделения организации. На рисунке 1 представлены основные направления кадрового менеджмента.

Процессы управления людьми осуществлялись во всех цивилизациях и разных социумах. Управление персоналом - это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой являются люди, которые входят в определенные социальные группы, трудовые коллективы.

Как субъект управления выступают руководители и специалисты, которые выполняют функции управления относительно своих подчиненных.

Следовательно, управление персоналом - это целеустремленная деятельность руководящего состава организации на разработку концепции, стратегий кадровой политики и методик управления человеческими ресурсами. Это системное, планомерно организованное влияние через систему взаимоувязываемых, организационно экономических и социальных мероприятий, направленных на создание условий нормального развития и использования потенциала рабочей силы на уровне организации. Планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование человеческих ресурсов является основным содержанием управления персоналом.

Рисунок 1 - Основные направления кадрового менеджмента [1, с. 13]

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сути, содержания, целей, заданий, критериев, принципов и методов управления персоналом и разработка механизмов их реализации в условиях конкретной организации. Основу концепции управления персоналом как систему в настоящее время составляют возрастающая роль личности персонала, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Управление персоналом в таких условиях приобретает особую значимость.

Общая концепция конкретизируется через кадровую политику и кадровую работу. Т.Ю. Базаров выделяет, что основная цель управления персоналом:

- формирование высококвалифицированного, ответственного за порученное дело персонала с современным экономическим мышлением и развитием чувства профессиональной гордости;

- обеспечение социальной эффективности коллектива [5].

Следовательно, управление персоналом - это и наука, и искусство эффективного управление людьми в условиях их профессиональной деятельности. Это система принципов, методов и механизмов оптимального комплектования, развития и мотивации и рационального использования персонала. Управление персоналом должно отвечать концепции развития организации, защищать интересы персонала и обеспечивать соблюдение законодательства о труде при формировании, закреплении (стабилизации) и использовании персонала.

По мнению Базарова, основные принципы управления персоналом - нормы, правила, требования, которыми должны руководствоваться работники системы управления персоналом, включая руководителей организации. Основными из них являются следующие:

- принцип научности (объективности) управления персоналом - исходный принцип;

- принцип системности - предполагает тесную увязку решений экономического, социально-культурного, технологического характера в процессе управления;

- принцип эффективности - достижение поставленных целей в короткий срок и с наименьшими потерями человеческой энергии;

- принцип основного звена, т.е. нахождение и решение среди множества задач - важнейшей;

- принцип оптимальности соотношения между централизмом и демократизмом, соединение творческой активности рядовых персонала и руководства сверху (демократический централизм);

- сочетание единоначалия и коллегиальности;

- контроль и ответственность за исполнение решений [5, с. 31].

Следовательно, управление персоналом - многогранный и исключительно сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями. Управлению персонала свойственная системность и завершенность на основе комплексного решения проблем, их воссоздания. Системный подход предусматривает учет взаимосвязей между отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей, определения путей их решения, создания соответствующего механизма управления, которое обеспечивает комплексное планирование и организацию системы.

Кадровая политика организации в совокупности с функциями ее руководителей и персонала структурных подразделений по созданию производительного и сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации, образует систему управления персоналом.

Система управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направленные на достижение общей цели. Система управления персоналом предполагает не только формирование целей, но и функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов, процедуры принятия и реализации управленческих решений [14, с. 85].

Система организационно закрепляет определенные функции за структурными единицами, персоналами, а также регламентирует потоки информации в системе управления.

Система управления человеческими ресурсами постоянно развивается и совершенствуется. На каждом этапе развития общества она должна приводиться в соответствии с требованиями развития производительных сил, внося коррективы в отдельные ее элементы.

Управление персоналом обеспечивается взаимодействием управляющей и управляемой системы.

Управляющая система (субъект) - это совокупность органов управления и управленческих персонала с определенными масштабами своей деятельности, компетенцией и спецификой исполняющих функций. Она может изменяться под воздействием организующих и дезорганизующих факторов. Управляющая система представлена линейными руководителями, которые разрабатывают комплекс экономических и организационных мероприятий по воссозданию и использованию персонала.

Управляемая система (объект) - это система социально-экономических отношений по поводу процесса воссоздания и использования персонала.

Система управления персоналом организации включает общее и линейное руководство, а также определенный состав функциональных подсистем [27, с.96].

В зависимости от размеров организации состав структурных подразделений, выполняющих указанные функции, может заметно различаться: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных - функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Управление персоналом представляет собой комплексную систему, элементами которой являются направления, этапы, принципы, виды и формы кадровой работы. Основными направлениями является набор и сохранение персонала, его профессиональная учеба и развитие, оценка деятельности каждого персонала с точки зрения реализации целей организации, которая дает возможность скорректировать его поведение.

При всем разнообразии организаций, которые есть в современном обществе и видов деятельности, которыми они занимаются, в работе с человеческими ресурсами решают одни и те же задания, независимо от их специфики.

Во-первых, каждая организация привлекает нужное количество персонала. Способы подбора зависят от характера и условий работы организации.

Во-вторых, все без исключения проводят учебу своих персонала, чтобы объяснить задание и привести их навыки и умения в соответствии с требованиями задания.

В-третьих, организации осуществляют оценку результатов деятельности каждого персонала. Формы оценки являются разнообразными, как и типы организаций.

И наконец, каждая организация в той или другой степени вознаграждает своих персонала, то есть компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, какие они тратят для достижения поставленных целей [3, с. 18].

Названные функции существуют в любой организации, но они могут выражаться в разных формах и разной мере развития.

Следовательно, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять набором, учебой, оценкой, вознаграждениями персонала, то есть создавать, совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов. В совокупности и единстве методы, процедуры, программы являют собой систему управление персоналом.

Главными элементами системы управления являются люди, которые одновременно выступают объектом и субъектом управления. Способность человеческих ресурсов одновременно выступать как объектом, так и субъектом управления - основная специфическая особенность управления.

Следовательно, социально-экономическая система являет собой единство управляющей и управляемой систем, а механизм управления - это совокупность отношений, форм и методов влияния на формирование, распределение и использование трудовых ресурсов в государстве.

Система управления персоналом в организации состоит с комплекса взаимоувязываемых подсистем (элементов). Подсистема - это выделенные за функциональными элементами или организационными признаками части системы, каждая из которых выполняет определенные задачи, работает автономно, но направлена на решение общей цели.

Традиционно выделяют подсистемы, которые отвечают основным функциям управления человеческими ресурсами [15, c. 45].

Подсистема планирования и маркетинга, который выполняет разработку кадровой политики, стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы.

Подсистема управления подбором и учетом персонала. Осуществляет организацию подбора персонала, собеседования, оценки, отбора, учета зачисления, перемещения, поощрения и освобождения персонала, профессиональную ориентацию организацию рационального использования персонала, управления занятостью, дело деятельности системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями. Проводит анализ и регуляцию групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства, управления производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управления взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда. Выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдения требований технической эстетики, охраны труда, военной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала. Осуществляет учебу, переподготовку и повышение квалификации, адаптацию новых персонала, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет такие функции: организацию нормирования и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях, форм морального поощрения персонала

Подсистема управления социальным развитием. Осуществляет организацию общественного питания, жилищно-бытовое обслуживание, развитие культуры и физического воспитания, обеспечения здравоохранения и отдыха, обеспечение детскими заведениями, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления.

Подсистема правового обеспечения.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.

Комбинация этих подсистем уникальна для каждой организации и определяет ее специфику.

Люди исполняют специальную роль в организации. С одной стороны, они являются творцами организации, определяют ее цели и выбирают методы достижения этих целей, а с другой - люди являются важным ресурсом, который используют все организации для реализации собственных целей. В этом качестве персоналу необходимо управление. Управление персоналом являет собой особенную сферу управления в связи со спецификой его объекта - человека [15, с. 48].

Таким образом, исходя из вышесказанного управление персоналом - это ряд действий, направленных на каждодневное оперативное управление человеческими ресурсами организации. Основными задачами организации управления персоналом являются: обеспечение кадрами; эффективное использование кадров; профессиональное и социальное развитие кадров. Конечная цель управления персоналом заключается в том, чтобы в наиболее полной мере способствовать максимальной экономической эффективности организации.

1.2 Функции и методы управления персоналом

Для достижения эффективной деятельности организации в области управления персоналом устанавливаются определенные функции и разрабатываются специфические методы управления персоналом.

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей организации. Необходимо выделить следующие функции управления персоналом [14, с. 98].

Планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве персонала, а также времени их использования. Планирование персонала обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции.

Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных персонала, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри?

Маркетинг персонала. Его задача - обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечение персонала со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших персонала к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест.

Подбор, оценка, отбор и принятие на работу персонала. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику.

Адаптация, обучение и повышение квалификации персонала, их развитие. Сегодня профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека.

Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста персонала. Эта функция важна как для отдельного персонала, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для организации, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал персонала.

Мотивация персонала. Она означает побуждение персонала к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей.

Руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация персонала. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно, как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. При этом речь идет, прежде всего, о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом - чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции.

Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы, то есть все пребывание персонала в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника.

Организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность персонала: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую силу.

Освобождение персонала. Эта функция включает различные формы приспособления численности персонала и их использования к потребностям деятельности. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод персонала на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение.

Кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации. Эта так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий.

Управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию.

Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации персонала, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними.

Управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов.

Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе организации.

Налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал.

Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья персонала. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий персонала, связанных с состоянием их здоровья.

Социальное обеспечение персонала. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные услуги, строительство жилья.

Обеспечение репутации организации, его позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти.

С учетом изложенного в деятельности по управлению персоналом организации можно выделить самостоятельные и в тоже время тесно связанные между собой направления работы. Общее представление о направлениях деятельности по управлению персоналом организации позволяет получить схема, представленная на рисунке 2 [20, с. 31].

Рисунок 2 - Основные направления деятельности по управлению персоналом организации

Основными принципами управления персоналом организации являются реалистичность, эффективность, последовательность, гибкость, открытость. Коротко охарактеризуем каждый из перечисленных принципов.

Принцип реалистичности заключается в объективной, взвешенной и всесторонней оценке ситуации в области управления персоналом. Такая оценка обычно основывается на данных об экономико-финансовой и социально-демографической ситуации, складывающейся вокруг организации, а также о преимуществах и недостатках, характеризующих деятельность организации.

Принцип эффективности означает, что управление персоналом целиком и полностью подчинено обеспечению наивысшей экономической эффективности деятельности организации.

Принцип последовательности предполагает последовательное, «пошаговое» выполнение организационных и иных мероприятий, предусмотренных программой организационного развития организации и оперативным планом работы с персоналом.

Принцип гибкости подразумевает своевременное и адекватное реагирование должностных лиц и структурных подразделений, ответственных за управление персоналом, на возможные или реальные изменения в условиях функционирования организации, влекущие за собой необходимость корректировки программ и планов деятельности, а в отдельных случаях - смену стратегии управления персоналом, пересмотр приоритетов политики управления персоналом и т.п. [19, c. 67]

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на персонал. Методы управления персоналом - способы воздействия на персонал. В большинстве рассмотренных источников, уделяется особое внимание трем основным методам воздействия на персонал: организационно-распорядительные (административные), экономические и социально-психологические (рис. 2).

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Эти методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Рисунок 3 - Система методов управления персонала [26, с. 51]

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Эти методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты деятельности в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (системы взаимоотношений в коллективе, социальные потребности). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности [38, с.45].

Таким образом, основными принципами управления персоналом являются реалистичность, эффективность, последовательность, гибкость. Реализация принципов управления персоналом возможно лишь в том случае, если в организации сформирована соответствующая система управления персоналом. После изучения методов воздействия на персонал, можно говорить о том, что точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные методы управления, особенно экономические, занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая своеобразным фундаментом управленческого воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе, поэтому использование данных методов без взаимосвязи, отдельно друг от друга, не приведет к эффективному достижению желаемых результатов, а наоборот только осложнит ситуацию.

1.3 Подходы и методы оценки эффективности управления персонала

Эффективное развитие организации в современных условиях обуславливается не только наличием человеческих ресурсов, но и достоверной оценкой их формирования и использования для достижения поставленных целей, то есть соизмерением ресурсов и результатов управления.

Оценка и диагностика системы управления персоналом вносят определенность в организацию управленческого процесса, позволяют выявить присущие ему тенденции, основные факторы, оказывающие позитивное или негативное влияние на достижение поставленных целей организации в целом [3, с. 127].

В настоящее время наметилось три различных подхода оценки эффективности работы с персоналом, которые наиболее детально описывает в своих исследованиях Ю.Г. Одегов [26, с. 263]

Первый подход предполагает оценку всего персонала организации как совокупного общественного персонала, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами деятельности за определенный период.

Второй подход к оценке эффективности работы с персоналом основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда.

Сторонники третьего подхода предлагают концепцию эффективности работы персонала в зависимости от форм и методов работы с персоналом (от организации работы персонала, мотивации, социально-психологического климата в коллективе). В этом случае критериальными показателями являются структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе. Данный подход отличается от двух предыдущих еще большей дифференциацией в отношении живого труда (учет индивидуальных особенностей исполнителей и их совместимости в группах).

В первой концепции объектом управления являются фактически совокупные ресурсы организации - материальные, финансовые и трудовые, во второй - преимущественно трудовые, в третьей - дифференцируемые до уровня индивидуальных [34, с. 104].

После рассмотрения трех подходов оценки и диагностики системы управления персоналом, следует сделать вывод о том, что каждый из подходов имеет свои достоинства и недостатки, поэтому нельзя отдавать предпочтение только одному из них. Необходимо использовать их в комплексе, поскольку только в данном случае будет возможным получение наиболее достоверной оценки управления персоналом. Таким образом, недостаточность информации по одному из подходов компенсируется одновременным использованием двух других подходов.

Общим параметром в оценке эффективности системы управления персоналом является совпадение целей организации и организации управления персоналом.

Система управления персоналом является встроенной частью системы управления предприятием и ее эффективность, в конечном счете, определяется конечным результатом деятельности. Таким образом, эффективной надо признать систему управления персоналом, являющейся конкурентоспособной с позиции обслуживания населения, самой организации и работы в ней.

Эффективность управления персоналом может быть выражена через социально-экономическую эффективность управления персоналом и эффективность организации управления персоналом или организационную эффективность.

Социально-экономическая эффективность должна отражать степень достижения социальных и экономических целей управления персоналом на предприятии.

Организационная эффективность управления персоналом должна выражать способность системы управления персоналом достижения заданной социально-экономической эффективности.

Следующей методикой, которую необходимо принять во внимание, является методика оценки и диагностики эффективности управления персоналом И.К. Макаровой, в которой она выделяет ряд показателей оценки эффективности. Данные показатели отражают количественные и качественные характеристики персонала, при этом все они взаимосвязаны и взаимообусловлены.

Показатели оценки эффективности управления персоналом и показатели формирования персонала:

1. Показатель численности персонала - списочный состав персонала, включая всех постоянных и временных работников, а также совместителей.

2. Удельный вес персонала по характеру выполнения производственных операций (основной, вспомогательный, производственный, непроизводственный, административный).

3. Качественная структура персонала характеризуется социально-демографическими показателями, отражающими состав персонала по полу, стажу, возрасту, образованию.

4. Квалификационный уровень персонала определяется на основе расчета среднего квалификационного уровня персонала.

Показатели использования персонала на предприятии.

1. Показатели производительности труда - отражают специфику производственной деятельности организации, например, объем оказываемых услуг на одного медработника.

2. Важнейший показатель динамики персонала - текучесть персонала. Наиболее распространенный метод расчета - это отношение числа покинувших учреждение персонала (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года.

3. Показатель абсентеизма рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного персоналами в течение периода (года), к общему балансу рабочего времени организации за этот период;

4. Коэффициент внутренней мобильности рассчитывается как отношение числа персонала, сменивших должности в течение периода, к среднему числу персонала организации за период.

5. Наличие трудовых конфликтов.

6. Частота рабочего травматизма.

7. Общие издержки организации на рабочую силу за период [14, c. 258].

Показатели развития персонала.

Эффективное управление развитием персонала может осуществляться на основе анализа следующих показателей, характеризующих соотношение денежных затрат на развитие и практических результатов деятельности персонала.

1. Доля персонала организации, прошедших профессиональное обучение в течение определенного периода, рассчитываемая как отношение числа персонала, прошедших профессиональное обучение, к общей численности персонала. Этот важный показатель демонстрирует масштабы профессионального обучения. С помощью этого показателя можно также определить, как часто в среднем работник организации повышает свою квалификацию.

2. Доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе времени организации показывает относительные масштабы программы профессионального обучения организации. Величина этого показателя характеризует внимание руководства организации к развитию человеческих ресурсов для обеспечения качества обслуживания.

3. Среднее число часов профессионального обучения на одного обученного персонала рассчитывается как отношение всех затраченных на профессиональную подготовку часов к числу персонала, прошедших обучение.

4. Сумма издержек на профессиональное обучение.

5. Кроме абсолютного показателя величины издержек, используется такой относительный показатель, как доля издержек в объеме реализации, который показывает, какая часть доходов организации расходуется на профессиональное обучение персонала.

6. Издержки на один час профессионального обучения определяются как отношения общих издержек на обучение к числу потраченных на профессиональное обучение в течение определенного периода. Этот показатель важен для оценки эффективности затрат на профессиональное обучение и плана бюджета обучения на следующих период [14, с. 261].

Для диагностики эффективности системы управления персоналом используется система кадрового аудита, кадровый консалтинг и мониторинг управления персоналом.

Аудит кадровый (от английского audit - проверка или ревизия отчетности) - своеобразный инструмент диагностики и управления кадровыми процессами, в какой-то мере подобный финансовому или бухгалтерскому аудиту.

Кадровый аудит - это совокупность методов количественной и качественной оценки персонала в целом и его отдельных параметров. Цель кадрового аудита - выявить слабые и сильные стороны коллектива, тенденцию его развития и возможные варианты поведения в изменившейся обстановке.

Сущность кадрового аудита в организации сводится к диагностике причин, возникающих по вине персонала проблем, а также оценке их важности и возможности разрешения, формированию конкретных рекомендаций для руководства и кадровой службы учреждения по их устранению. Кадровый аудит включает анализ факторов, влияющих на возникновение производственных рисков, связанных с неправильным подбором и использованием персонала, и выработку предложений по снижению их воздействия. Предметом кадрового аудита являются следующие составляющие процесса кадровой деятельности: расчет потребности в сотрудниках; составление штатного расписания; поиск, подбор и наем персонала; административное управление персоналом; выработка и осуществление политики профессионального роста персонала, а также социальные вопросы, социальная защита; социальное страхование; управление доходами; совершенствование условий труда и техники безопасности; социальные отношения в коллективе.

Кадровый консалтинг (от английского consulting, consult - советоваться, консультироваться) - интегрированная система консультационных услуг, оказываемая руководителям предприятий, фирм, персоналами кадровых служб по вопросам организации, содержания, методологии и осуществления программ поиска (отсева непригодных), оценки и рационального использования как привлекаемого, так и работающего на предприятии персонала.

Это новый для России вид услуг по вопросам работы с персоналом. Агентства по подбору кадров не занимаются непосредственно подбором и подготовкой персонала, а специализируются лишь на определении профессионально важных качеств, которыми должен обладать работник для исполнения тех или иных функций.

Их функции обычно сводятся к выполнению следующих заданий:

- увязка подготовки и повышения квалификации кадров с целями и проблемами организации, ориентация на повышение эффективности работы;

- установление потребности различных категорий персонала в повышении квалификации;

- определение влияния повышения квалификации кадров на эффективность работы организации и уровень затрат на развитие кадрового потенциала;

- организация повышения квалификации

Мониторинг управления персоналом (от английского monitoring: от латинского monitor - напоминающий, надзирающий) - способ проведения специальных наблюдений в системе управления персоналом и кадровыми процессами. Цель мониторинга управления персоналом - постоянное отслеживание, контроль и регулирование социально-экономических, организационно-правовых, профессиональных факторов, влияющих на повышение эффективности деятельности персонала организации, характеризующегося конкретными показателями его функционирования.

Задачи мониторинга: выбор продуктивных методов контроля как функционирования соответствующего управленческого аппарата в целом, так и содержания функций, процедур, операций и действий каждого специалиста. В ходе мониторинга подробно исследуются предпосылки совершенствования организации труда персонала, изыскиваются дополнительные резервы повышения его эффективности и качества.

Среди многочисленных вопросов, которые контролируются в ходе мониторинга значатся не только проблемы найма, обучения, развития, карьерного продвижения персонала, но и то, каким образом работники поощряются в материальном и психологическом отношении, какой выбран стиль управления персоналом, каковы расходы на его содержание, баланс трудовых ресурсов, уровни потерь и текучесть персонала [19, с. 96].

Кроме того, для проведения оценки и диагностики системы управления персоналом применяются следующие методы.

1. Интервьюирование, опрос - это беседа с персоналами. Вопросы задаются самые разные, в зависимости от ситуации. Тем не менее, все они преследуют цель - выяснить, что не устраивает собеседника, что мешает его эффективной работе; каких ресурсов и полномочий ему не хватает; каковы на его взгляд, причины сложившегося положения, в каких конкретных изменениях нуждается система управления персоналом. Кроме того, с помощью интервью осуществляется изучение мотивов текучести кадров.

2. Активное наблюдение рабочего дня используется для изучения путем наблюдения и измерения всех без исключения затрат времени рабочего на протяжении полного рабочего дня или определенной его части. Данный метод необходим для получения данных, позволяющих рассчитать норму обслуживания оборудования рабочими при рациональной его загрузки и бесперебойной работе. Полученные данные используются при расчете коэффициента использования рабочего дня, коэффициента потерь рабочего времени.

3. Моментные наблюдения используются для изучения рабочего времени и его потерь. Метод моментных наблюдений - это статистический способ получения средних данных о фактической загруженности рабочих и оборудования; он используется для изучения затрат рабочего времени рабочими и степени использования ими оборудования по времени его работы. Моментные наблюдения осуществляются в процессе обхода.

4. Анкетирование позволяет выявить причины снижения удовлетворенности персонала своей работой и действующей системой стимулирования труда; выявить требования к характеру труда; выявить отрицательные и положительные стороны действующей системы оплаты труда; выявить факторы, влияющие на результативность труда; выявить причины конфликтов и проблем в коллективе.

5. Экспертный опрос основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования системы управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективность в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок.

6. Изучение документов. Оценка и диагностика системы управления персоналом невозможна без объективного детального изучения документов, аналитической информации, которые должен собирать и обрабатывать отдел кадров. Эти данные необходимы для определения ряда показателей, таких как производительности труда, текучести кадров, абсентеизма, общих издержек организации на рабочую силу и других. А также данные необходимы для выявления проблем в системе управления персоналом и выявления основных направлений ее совершенствования [4, с. 263].

Таким образом, оценка эффективности управления персоналом - обязательное условие успешного функционирования и развития современной организации, так как позволяет активно воздействовать на его текущее состояние, устанавливать направления изменений, выявлять приоритеты стратегического развития. Для оценки и диагностики эффективности системы управления персоналом могут применяться различные подходы и методы, но успех их практической реализации будет зависеть от наличия информационной базы по человеческим ресурсам, от профессиональной подготовленности управленческих кадров, а главное, от понимания важности данной процедуры руководством предприятий.