Оптимизация организации управления персоналом

Изучив современные направления в управлении персоналом и методы диагностики системы управления персоналом организации, следует перейти к непосредственному рассмотрению действующей организации управления персоналом в ГБУЗ Архангельской области «Архангельская городская клиническая больница № 6».

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ГБУЗ АО «АРХАНГЕЛЬСКАЯ ГОРОДСКАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА № 6»

2.1 Краткая характеристика структуры ГБУЗ Архангельской области «Архангельская городская клиническая больница № 6»

Трудовая история ГБУЗ Архангельской области «Архангельская городская клиническая больница № 6» началась в 1936 году, когда по ул. Кировской, д. 4 было открыто новое двухэтажное деревянное здание больницы, на первом этаже которого располагалась поликлиника, а на втором - стационарные отделения на 80 коек. Коллектив больницы оказывал круглосуточную медицинскую помощь рабочим лесозавода имени Молотова.

В суровые годы Великой Отечественной войны с 1941 по 1943 годы на базе больницы был развернут госпиталь № 2530, который оказывал помощь раненым бойцам Карельского фронта. В период становления больницы трудились замечательные специалисты, многие работники за самоотверженный труд были удостоены высших профессиональных наград. Больница гордится своими ветеранами!

За 75 лет обычная городская больница стала крупным медицинским учреждением. Здесь работает целый ряд уникальных отделений: оториноларингологическое, терапевтическое, неврологическое, отделение лучевой диагностики, отделение функциональной диагностики, отделение сестринского ухода, хоспис.

Медицинская помощь оказывается по 21 специальности. Развиваются стационарозамещающие виды помощи терапевтического, гинекологического, оториноларингологического, педиатрического профиля. Активно внедряются новые методики физиолечения и реабилитации. Зал ЛФК - один из лучших в городе.

Укрепляется материально-техническая база больницы. За счет средств бюджета города приобретено дорогостоящее диагностическое оборудование: рентгеновский аппарат КРТ «Электрон», УЗИ аппарат экспертного класса «Вивит» и др. Все это позволило существенно увеличить диагностические возможности больницы.

Совершенствуется ультразвуковая и функциональная диагностика, расширяется лабораторная диагностика: внедрены онкомаркеры, экспресс-тесты, забор крови вакуумпробирками. Производится замена устаревшего стоматологического оборудования.

В течение последних 5 лет изменился и облик больницы. Проведены ремонты практически во всех структурных подразделениях. Произведена замена пожарной сигнализации во всех зданиях больницы, начаты работы по замене вентиляции в здании стационара. В 2010-2011 годах было установлено новое технологическое оборудование на пищеблоке.

В коллективе трудится 78 врачей, 166 средних медицинских персонала. Более половины специалистов аттестованы. Высшую квалификационную категорию имеют 36 человек, первую категорию - 70.

Врачи и медицинские сестры постоянно повышают свой квалификационный уровень, выезжая на обучающие циклы, участвуя в проведении научных конференций, международных проектах.

Труд многих медицинских персонала отмечен государственными, отраслевыми и региональными наградами. Пять врачей награждены нагрудным знаком «Отличник здравоохранения». В 2010 году почетное звание «Заслуженный врач Российской Федерации» присвоено главному врачу больницы Жигалову Сергею Николаевичу. Почетные грамоты министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации вручены шестерым врачам. Благодарность министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации имеет Железова Галина Николаевна. Впервые в Архангельской области звание «Почетный работник здравоохранения Архангельской области» присвоено Ордину Валерию Александровичу.

Государственное бюджетное учреждение здравоохранения Архангельской области «Архангельская городская клиническая больница №6» имеет следующие лечебно-диагностические подразделения:

ь Клинико-диагностическая лаборатория

ь Неврологическое отделение

ь Отделение лучевой диагностики

ь Отделение платных медицинских услуг

ь Отделение функциональной диагностики

ь Оториноларингологическое отделение

ь Центр профессиональной патологии

ь Приемное отделение

ь Терапевтическое отделение

ь Физиотерапевтическое отделение

ь Поликлиника №1 (взрослая)

ь Поликлиника №2 (детская)

ь Центр паллиативной медицинской помощи

Организационная структура ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» относится к линейно-функциональному типу. Следовательно, ее основными достоинствами являются стабильность, высокий уровень специализации, ведущий к росту квалификации и экономия на управленческих расходах. Соответственно, к недостаткам следует отнести высокую централизацию управления, негибкость системы, затрудненность движения информации и разобщенные интересы подразделений.

По мнению персонала ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница №6», все это присутствует в системе управления учреждением. Однако, учитывая современный уровень развития здравоохранения, консерватизм медицины и менталитет медицинских персонала, линейно-функциональный тип организационной структуры ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6», даже при выявленных недостатках, является наиболее приемлемым для обеспечения эффективной деятельности в современных условиях.

Таким образом, в настоящее время организационная структура ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» в основном соответствует целям учреждения, его основным видам деятельности, а также функциям, закрепленным в его Уставе.

2.2 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6»

Особенности кадровой политики государственного бюджетного учреждения здравоохранения обусловлены спецификой отрасли, и, прежде всего, характером и содержанием труда в здравоохранении, их влиянием на систему управления в целом.

Специфический предмет медицинского труда - человек, во многом определяет особенности труда персонала здравоохранения: его сложность, содержательность, интеллектуальную и эмоциональную насыщенность, необходимость высокой квалификации и специализации; повышенную ответственность, связанную с ценой риска, необходимость постоянных изменений, адаптивности, повышения квалификации.

В целях определения кадровой политики, ее направленности и содержания, в соответствии с тенденциями развития отрасли необходим анализ кадрового потенциала, кадровых ресурсов и кадровых процессов организации. В этой связи необходимо разработать методику (включающей анализ документов, опросы экспертов и персонала учреждений), провести диагностику состояния основного объекта кадровой политики - персонала бюджетного учреждения здравоохранения.

Для выявления тенденции развития в том, числе и системы управления персоналом ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница №6»» на рынке медицинских услуг проведем SWOT - анализ.

SWOT - анализ - один из методов стратегического анализа факторов среды, который может использоваться как самостоятельный аналитический инструмент, либо в сочетании с другими методами для разработки альтернативных вариантов стратегии развития учреждения здравоохранения.

SWOT-анализ позволяет рассмотреть факторы внутренней и внешней среды во взаимосвязи и оценить влияние каждого из них на жизнедеятельность учреждения здравоохранения и на его стратегические решения.

Результаты проведенного SWOT - анализа для ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» представлены в таблице 2.

Таблица 2 - SWOT-анализ ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница №6»

Внутренняя среда ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница №6»
Сильные стороны: - низкий уровень конкуренции - продолжительное время существования (известность, закрепление в сознании потребителей); - сложившийся имидж высокопрофессионального медицинского учреждения; -возможность обслуживания потребителей с низкими доходами.	Слабые стороны: - низкая материально-вещественная база; - низкая управляемость в связи с масштабом; - нерыночный менталитет управленческих кадров; - ограниченное финансирование; - по сравнению с хорошо развитыми частными медицинскими учреждениями, менее комфортные условия как стационарного, так и амбулаторного обслуживания; - по сравнению с частными медицинскими учреждениями, более низкая скорость реагирования на изменения; - недостаточная укомплектованность кадрами вследствие низкого уровня заработной платы.
Внешняя среда ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница №6»
Угрозы: - снижение государственного финансирования; - конкуренция со стороны частных медицинских учреждений; - негативные изменения законодательства; - кадровый дефицит.	Возможности: - государственное финансирования крупных инвестиционных проектов; - развитие государственных национальных проектов; - благоприятные изменения законодательства.

Как видно из таблицы, анализируемое учреждение обладает как сильными, так слабыми сторонами. Среди сильных сторон его внутренней среды наибольшее значение имеет продолжительность деятельности и практическое отсутствие конкурентов. Это позволяет ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница №6» воспользоваться возможностями внешней среды в связи с реализацией национальных проектов и участия в крупных государственных инвестиционных проектах.

В то же время, полноценное участие в таких проектах требует хорошо организованной, отвечающей современным требованиям системы управления. Но система управления ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница №6» является слабой стороной внутренней среды учреждения, поэтому важнейшей стратегической задачей его развития следует назвать совершенствование управления.

Этот вывод подтверждается и анализом возможных угроз со стороны внешней среды, прежде всего, снижением государственного финансирования и дефицитом кадров. Нивелирование этой угрозы требует развития внебюджетного финансирования учреждения, необходимым условием которого также является современная система управления и умение работать в рыночных условиях.

Таким образом, проведенный SWOT-анализ позволяет констатировать актуальность и практическую необходимость решения проблемы совершенствования управления персоналом ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6».

Далее рассмотрим структуру персонала ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6».

Штатная численность всех категорий персонала стационара к концу отчетного года, по сравнению с предшествующим годом, сократилась на 9,38% и составила 266,0 штатные должности. Число физических лиц основных персонала сократилась на 7,6%, по сравнению с предыдущим годом (табл. 3).

Таблица 3 - Штатная численность ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» за 2011-2013 гг.

Наименование должностей	Число штатных должностей	Число физических лиц основных персонала
Всего должностей	2011	2012	2013	2011	2012	2013
	307,5	291,0	266,0	297	273	244

Штатная численность всех врачей стационара к концу отчетного года изменилась не значительно (-3%), и составила 78 врачей, укомплектованность врачебных должностей в отчетном году практически не изменилась (с 69,9% в 2011 году) до 70,1%. Коэффициент совместительства врачей в отчетном году составил 1,4.

Недостающее число занимаемых должностей ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» составляет 22 человека, можно говорить о превышении норм обслуживания в расчете на число пациентов установленных штатными нормативами. Превышение этих норм также свидетельствует о снижении качества услуг, предоставляемых больницей пациентам района. Хотелось бы отметить чрезвычайно неблагоприятное влияние на работу персонала такого фактора, как уровень укомплектованности штатов.

К концу отчетного года доля всех врачей, аттестованных на квалификационную категорию врачей, составляет 49,5%, а доля врачей аттестованных на высшую, первую и вторую категории составляет соответственно 22,5%, 19,3% и 7,5 %.

Штатная численность среднего медицинского персонала стационара к концу отчетного года по сравнению с 2012 годом сократилась на 10,8 % (с 184 шт. должностей до 166). Коэффициент совместительства среднего медицинского персонала в отчетном году составлял 1,3.

К концу отчетного года доля всех медицинских сестер, аттестованных на квалификационную категорию, составляет 48,5%, а доля медсестер аттестованных на высшую, первую и вторую категории составляет соответственно 11,4%, 32% и 5 %.

В ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» в течении 2013 года уволился по разным причинам 21 медицинский работник - 2 врача и 19 медицинских сестер. Вновь принято 9 медицинских персонала, из них 1 врач и 8 медицинских сестер.

При анализе лечебно-диагностической деятельности больницы, отмечается тенденция к росту показателей работы койки. Так в 2013 году, при 250 коечной мощности больницы, поступило столько же больных, как при наличии 320 коек в 1985 году. Оборот койки в 2013 году составил 6,6 против 4,3 в 2012 году. И так невысокая летальность в 2011 году (1,5%) снизилась в 2012 г. более чем в два раза (0,6%), и в 2013 еще на треть (0,4%) по сравнению с прошлым годом.

Рассмотрим также половозрастную характеристику персонала ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6». В настоящее время в больнице существенно преобладает персонал женского пола - 194 человек и только 72 - мужчины. Информационные данные о стационаре представим в таблице 4.

Таблица 4 - Характеристика персонала ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» на 1 января 2014 г.

Медицинские и фармацевтические работники	Пол	Число полных лет по состоянию на 01.01.2013
		Всего	в том числе:
			До 36	36-45	46-50	51-55	56-60	61 и более
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Врачи	М	45	6	8	6	12	3	10
	Ж	33	7	5	2	2	9	8
в том числе по организации здравоохранения (на должностях руководителей и их заместителей)	М	3		1	1		1
	Ж	1		1
Провизоры	М	-
	Ж	2				2
Продолжение таблицы 4
Средние медицинские работники	М	21	12	7		2
	Ж	143	13	38	21	41	19	11
Фармацевты	М	1	1
	Ж	4	1			1	2
Прочие специалисты	М	2	2
	Ж	11	6	7		7	1
Итого, чел.	266	48	67	29	48	35	40
Структура персонала, %	100	18	25	11	18	13	15

Структура персонала по возрасту представлена в виде диаграммы на рисунке 4.

Рисунок 4 - Структура персонала ГБУЗ АО «АКПБ» по возрасту

Рассматривая возрастную категорию персонала можно сделать вывод о том, что в ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» на 1 января 2014 г. преобладает персонал от 36 до 45 лет, при этом процентная доля персонала после 45 составляет более 55%, а доля молодежи - менее 20%, что свидетельствует о необходимости формирования в больничном стационарном комплексе ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» кадровой политики направленной на омоложение персонала. Необходимость такой политики сегодня абсолютно объективна, так как высока мобильность технологий, требующая постоянного самообразования, освоения все новых и новых знаний.

При подборе персонала на вакантные должности руководство ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» старается предъявлять требования к опыту работы и образованию. Однако в условиях недостатка квалифицированных кадров в районе приходиться иногда «закрывать» вакансии обратившимися кандидатами.

Врачебный персонал учреждения в 2013 г. насчитывает 78 человек, из них 24 имеет высшую, 49 первую и 5 вторую квалификационную категорию. Помимо врачей в больничном комплексе работают фармацевты, статистики, психологи, социальные работники и специалисты по социальной работе, работники с педагогическим образованием, такие как учитель-дефектолог, логопед, воспитатели. Средний медицинский персонал учреждения составляет 166 человека: 12 с высшей, 41 с первой и 113 со второй квалификационной категорией. Уровень профессиональной подготовки врачей и среднего медицинского персонала ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» представим на рисунке 5.

Рисунок 5 - Уровень профессиональной подготовки врачей и среднего медицинского персонала ГБУЗ АО «АГКБ № 6»

Врачи и медицинские сестры постоянно повышают свой квалификационный уровень, выезжая на обучающие циклы, участвуя в проведении научных конференций, международных проектах.

Показателем стабильности рабочей силы и преданности персонала организации является показатель продолжительности работы (стаж). На сегодняшний день средняя продолжительность работы персонала в ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» составляет более 15 лет, в этом заключается как положительные, так и отрицательные факторы.

Достоинством продолжительного стажа является этого, хорошо слаженный коллектив, единообразие мышления персонала, а также опыт работы. Недостатком является стагнация развития персонала, отсутствие не происходит необходимого уровня обновления персонала имеющего новые идеи, подходы к работе и знания.

Низкий уровень укомплектованности и существующая система организации труда предполагают повышение уровня совместительства, а также повышение интенсивности и напряженности труда в целях выполнения больницей своих функций в полном объеме.

Уровень использования трудовых ресурсов можно охарактеризовать повышением уровня загруженности персонала, ростом уровня обслуживания как показателя производительности труда, а также превышением некоторых норм труда, в частности, норм обслуживания. К сожалению, данные показатели не позволяют оценить реальный уровень интенсификации труда и качества обслуживания населения. Однако необходимо отметить, что при неукомплектованности штатов невозможным становится обеспечение уровня производительности труда, достаточного для выполнения больницей своих функций, и высокого уровня качества лечения одновременно, достижение этих задач требует повышения показателя укомплектованности и квалификации штатов, а также проведения комплексных и активных мероприятий по повышению интенсивности и качества труда персонала больницы.

Таким образом, анализ структуры персонала ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» позволил сделать следующие выводы:

1. Штат в ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» в настоящее время не укомплектован в полном объеме, что приводит к увеличению нагрузки на персонал.

2. Почти 70% персонала старше 36 лет, при этом 60% - это средние медицинские работники, имеющие только базовое медицинское образование. В ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» в течение 2013 года уволился по разным причинам 21 медицинский работник - 2 врача и 19 медицинских сестер. Вновь принято 9 медицинских персонала, из них 1 врачей и 8 медицинских сестер.

При переходе к диагностике действующей системы управления персоналом ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6», необходимым является изучение показателей состояния и движения персонала организации, а также всех тех процессов, при помощи которых обеспечивается организованная и эффективная работа кадров.

1. Рабочее время.

Номинальное рабочее время одного сотрудника в год: 1986 часов в год.

Среднее фактически отработанное рабочее время по данным бухгалтерии за 2013 год: 2158 часа в год.

1.1 Рассчитаем коэффициент фактического рабочего времени по формуле:

Кфрвр = Фрв / Нрв, (2)

где Фрв - фактическое рабочее время,

Нрв - номинальное рабочее время

2158 / 1986 = 108,7%

1.2 Коэффициент заболеваемости рассчитаем по формуле:

Кз = Чпб / Фкрд * 100, (3)

где Чпб - число пропусков по болезни в год,

Фкрд - фактическое количество рабочих дней в год

36 / 249 * 100 = 14,5%

1.3 Коэффициент производственного травматизма:

Кпт = Чпт / Срчз * 100, (4)

где Чтп - число производственных травм,

Срчз - среднесписочная численность занятых

3 / 956 * 100 = 0,3%

1.4 Коэффициент отпусков:

Ко = Чод / Фкрд * 100, (5)

где Чод - число отпускных дней,

Фкрд - фактическое количество рабочих дней в год

54 / 249 * 100 = 21,7%

2. Движение персонала

2.1 Коэффициент приёма кадров врачебного и среднего медицинского персонала учреждения рассчитаем по формуле:

Кпк = Прг / Чсрмп * 100, (6)

где Прг - количество принятых на работу за год,

Чсрмп - среднесписочная численность врачебного и среднего медицинского персонала

9 / 244 * 100 = 3,7%, в том числе:

1 / 78 *100 = 1,3% - принято врачебного персонала

8 / 166 * 100 = 4,8% - принято среднего медицинского персонала

2.2 Коэффициент выбытия кадров врачебного и среднего медицинского персонала учреждения рассчитаем по формуле:

Квк = Увмп / Чсрмп * 100, (7)

где Увмп - уход врачебного и среднего медицинского персонала за год,

Чсрмп - среднесписочная численность врачебного и среднего медицинского персонала

21 / 244 * 100 = 8,6%, в том числе:

2 / 78 * 100 = 2,6% - уволено по разным причинам врачебного персонала

19 / 166 * 100 = 11,4% - уволено по разным причинам среднего медицинского персонала учреждения

2.3 Коэффициент текучести кадров рассчитаем по следующей формуле:

Ктк = Врг / Срчз * 100, (8)

где Врг - количество выбывших за год,

Срчз - среднесписочная численность занятых, чел.

39 / 266 * 100 = 14,6%

Результаты расчетов показателей результативности действующей кадровой политики ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» сведем в таблицу 5.

Таблица 5 - Показатели результативности действующей кадровой политики ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6»

Показатель	Значение
1 Коэффициент фактического рабочего времени, %	108,7
2 Коэффициент заболеваемости, %	14,5
3 Коэффициент производственного травматизма, %	0,3
4 Коэффициент отпусков, %	21,7
5 Коэффициент приёма кадров врачебного и среднего медицинского персонала учреждения, в том числе: - принято врачебного персонала, % - принято среднего медицинского персонала, %	1,3 4,8
6 Коэффициент выбытия кадров врачебного и среднего медицинского персонала в том числе: - уволено врачебного персонала, % - уволено среднего медицинского персонала, %	2,6 11,4
7 Коэффициент текучести кадров, %	14,6

Таким образом, необходимо отметить, что результаты рассчитанных показателей свидетельствуют о неэффективности использования трудовых ресурсов и неэффективной кадровой политике ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6»: большая часть персонала лица, имеющие только базовое медицинское образование, кадры практически не обновляются, нагрузка на персонал высокая, что приводит к росту заболеваемости персонала.

Все это свидетельствует о необходимости разработки и внедрения мероприятий по формированию эффективного использования трудовых ресурсов структуры персонала в ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6».

В рамках оценки политики управления персоналом в ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» был проведен опрос персонала на предмет их удовлетворенности системой управления персоналом учреждения (приложение А).

Цель опроса: выявление качественных, в т.ч. мотивационных, поведенческих характеристик персонала ГБУЗ, удовлетворенности трудом и управлением, отношения к труду и кадровой политике.

На вопрос: «Причины, побуждающие к выполнению большего объема работы?» около 65% опрошенных персонала ответили о предстоящем повышении оплаты труда и только около 2% опрошенных выполняют больший объем работы в целях карьерного роста. Более подробно результаты опроса представлены на рисунке 6.



Рисунок 6 - Причины, побуждающие к выполнению большего объема работы (в % к общему числу ответивших)

Анализ мотивационной структуры персонала ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» показал неудовлетворенность оплатой труда персонала учреждения; при высоком качестве персонала, достаточно высокой степени трудовой активности, готовности работать с высокой отдачей, готовности к нововведениям; осознанием социальной значимости труда с приоритетом ценностей ответственности, исполнительности, принятием целей и ценностей организации.

На рисунке 7 схематично представлена система управления персоналом, действующая в управлении ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6».

Рисунок 7 - Схема управления персоналом в ГБУЗ АО «АГКБ № 6»

Таким образом, система работы с персоналом в ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» представляет собой совокупность взаимосвязанных мероприятий, которые являются неотъемлемым условием эффективного функционирования системы управления персоналом.

Исходя из вышесказанного, политика управления персоналом ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» не имеет целостного характера, что проявляется в недостаточной развитости или отсутствии ряда ее направлений, а также не имеет устойчивых организационных форм и механизмов реализации. Анализ кадровых процессов в соответствии с тремя блоками управления персоналом: формирование, использование и развитие персонала, показал, что наиболее успешно в учреждении здравоохранения осуществляются развитие персонала, аттестация персонала, а также работа с кадровым резервом.

2.3 Выбор альтернативных вариантов оптимизации системы управления персоналом

Исследование политики управления персоналом и выбор альтернативных вариантов оптимизации системы управления персоналом ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» целесообразно проводить, анализируя степень осознания тех правила нормы, которые руководство учреждения использует в управлении сотрудниками учреждения, а также кадровых процедурах, направленных на формирование оценки и прогноза количественных показателей и качественных характеристик персонала.

В начале рассмотрим, какие из формально закрепленных элементов политики управления персоналом ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» используются в настоящее время. Из документов, регулирующих проблемы управления персоналом в учреждении, утверждено руководством и действуют только «Правила трудового распорядка ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» и «Коллективный договор», которые регулируют исключительно вопросы заключения и расторжения трудового договора, организацию рабочего времени и времени отдыха, оставляя без внимания такие вопросы, как оценка работы, адаптация, аттестация, персонала.

Вся кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий, информация о кадрах имеется на уровне информационной справки о персонале, без соответствующего анализа кадровых проблем и особенно причин их возникновения. Работа, которая проводится в рамках перечисленных направлений политики управления персоналом ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» формально неопределенна, то есть, нет четко и документально установленных сроков, форм и методов проведения мероприятий в рамках данных направлений.

Проблемы при реализации подобной политики управления персоналом могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении спектра услуг, появлении нового медицинского аппарата, который может вытеснить имеющийся сейчас в учреждении. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переподготовку персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, в учреждении, обладающем скорее более молодым персоналом, чем персоналом ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6», имеющем очень хорошо специализированные кадры пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который, скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данной кадровой политики.

В настоящее время работу политики управления персоналом ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» характеризуют следующие показатели, которые можно сгруппировать по основным направлениям кадровой работы:

1. В области отбора и расстановки кадров:

а) большое количество персонала старшего и предпенсионного возраста.

б) сотрудники больницы не решаются принимать решения самостоятельно.

2. В области оценки квалификации:

а) система повышения квалификации не совершенна, управление кадрами осуществляется по модели продвижения специалистов по должности.

б) формально продвижение по службе должно проводиться на основе учета деловых качеств, уровня квалификации и служебного соответствия, однако на деле такая оценка не осуществляется.

в) аттестация персонала проводится нерегулярно и ее правила в рамках учреждения формально не установлены.

3. В области правового статуса медперсонала: Соотношение прав, обязанностей и ответственности врача представлено в таблице 6.

Таблица 6 - Соотношение прав, обязанностей и ответственности врача

Права	Обязанности	Ответственность
Занятие медицинской (в т.ч. частной) деятельностью	Честно исполнять свой врачебный долг. Быть всегда готовым оказать медицинскую помощь. Хранить врачебную тайну. Внимательно и заботливо относиться к больному. Участвовать в освидетельствованиях и экспертизах. Проявлять высочайшее уважение к жизни человека.	Неоказание помощи больному и оставление его в опасности. Незаконное занятие частной медицинской практикой. Причинение вреда здоровью граждан или их смерть вследствие недобросовестного выполнения обязанностей. Нарушение запрета на осуществление эвтаназии. Осуществление купли и продажи органов и тканей человека Разглашение врачебной тайны. Принуждение человека к даче согласия на изъятие или изъятие без согласия органов или тканей для их трансплантации. Заражение ВИЧ-инфекцией. Незаконное помещение в психиатрический стационар. Незаконная выдача рецептов или других документов, дающих право на получение наркотиков или психотропных средств.
Совершенствование профессиональных знаний	Постоянно совершенствовать профессиональное мастерство. Повышать квалификацию не менее одного раза в пять лет. Иметь сертификат специалиста.	Осуществление деятельности без диплома и специального звания; определенных видов деятельности без сертификата специалиста.
Защита профессиональной чести и достоинства	Хранить благодарность и уважение к своим учителям. Быть требовательным и справедливым к своим ученикам. Доброжелательно относиться к коллегам.	Нарушение этических и деонтологических норм и правил.

Исследование правового статуса врача позволило выявить существующее доминирование в нем обязанностей и ответственности. Права врача, как правило, не подтверждены гарантиями их реализации. Нужна правовая систематизация и кодификация существующих прав и обязанностей врача, их дополнение с возможной последующей разработкой законопроекта «О правах и обязанностях медицинских персонала».

4. В области политики вознаграждения:

а) Основным компонентом системы мотивации персонала ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» является механизм денежного вознаграждения за труд. Основной принцип в системе денежного вознаграждения - равная оплата за равный труд, что означает одинаковый уровень заработной платы у персонала, занимающих одинаковые по сложности и значимости должности (рабочие места) и показывающие равные уровни результативности деятельности. Денежное вознаграждение ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» состоит из двух частей: постоянной гарантированной части, выступающей в виде должностного оклада и переменной части - премии, которая является функцией критерием результативности деятельности самого сотрудника, его подразделения и в целом всего отделения.

Должностной оклад зависит от категории должности и должностного разряда, который устанавливается по результатам оценки работы сотрудника за год. Переменная часть денежного вознаграждения выступает в виде ежемесячной надбавки к окладу для всех персонала.

б) Поощрения, имеющие место в учреждении:

- благодарности, почетные грамоты;

- денежные вознаграждения.

Как правило, поощрения в ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» объявляются:

- за добросовестный долголетний труд;

- к юбилейным дням рождения;

- за участие в каких-либо конкурсах ("Лучшая медсестра" и т.п.);

- за победу в спортивных соревнованиях за честь больницы;

- на день медицинского персонала.

в) Меры наказания, имеющие место в учреждении:

- лишение рабочего КТУ (полностью или частично);

- выговор (возможно с занесением в личное дело);

- считать рабочий день прогулом;

- увольнение.

Наказания в ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» происходят при следующих обстоятельствах: за опоздания (постоянные и не значительные или однократные, но значительные); за выход на работу в нетрезвом состоянии; за самовольное оставление места работы; за халатность на рабочем посту; за грубость.

В 2013 году в связи с нехваткой персонала произошло увеличение средней продолжительности рабочего дня. Необходимо отметить, что увеличение средней продолжительности рабочего дня врачебного персонала стало результатом изменения структуры как по признаку профессии и специальности, так и по условиям труда врачей. Что же касается составляющих факторов увеличения среднечасового, обслуживания, то на данном уровне аналитической информации невозможно выяснить, стало ли это увеличение результатом интенсификации труда или следствием ухудшения качественных характеристик труда врачебного персонала.

Кроме того, можно выделить следующие недостатки системы вознаграждения в ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6»:

- Размер оплаты труда не зависит от индекса цен.

- В основе системы заработной платы лежит «возрастная» ставка (с учетом выслуги лет) и надбавка за исполнение обязанностей руководителя (должности руководителя).

- Размер премии определяется результатами деятельности, однако интервал его колебаний составляет только 5%.

- Практически отсутствуют нематериальные стимулы.

- Низкая инициативность персонала.

- Существует сильное недовольство системой мотивации кадров, планирование потребности организации в персонале.

5. В области обучения и развития: Формирование, сохранение и развитие качества потенциала медицинских кадров невозможно без профессионального развития. Профессиональное развитие медицинских кадров является гарантией обеспечения качества их потенциала даже в условиях ограниченного финансирования и дефицита кадровых ресурсов. Профессиональное развитие включает додипломную подготовку врачей и средних медицинских персонала, их последипломное профессиональное образование (специализацию, усовершенствование, дополнительное профессиональное образование), подготовку вновь принятых персонала, профессиональное обучение на рабочем месте, переподготовку в соответствии с потребностями учреждения и интересами работающего, сертификацию и аттестацию медицинских кадров, самообразование, развитие карьеры медицинского персонала, выполнение научных исследований, подготовку резерва руководящих кадров, развитие их карьеры.

В условиях ограниченного финансирования здравоохранения в работе с кадрами важнейшими являются проблемы формирования, сохранения и развития качества потенциала медицинских кадров, включающего следующие характеристики:

- социально-демографические (возраст, пол, семейное положение и т.д.),

- психофизиологические (здоровье, работоспособность, тип нервной системы и темперамента, индивидуальный стиль деятельности и др.);

- квалификационные (образовательный и квалификационный уровни, способность и готовность повышать квалификацию);

- личностные (отношение к труду, дисциплинированность, активность, нравственный потенциал и качество членов коллектива - ответственность, сознательная зрелость, интерес, сопричастность к деятельности учреждения здравоохранения);

- мотивационные (ценностные ориентации, желание, стремление к профессиональному росту, профессиональному развитию, стремление к профессиональной и внутриорганизационной карьере).

Таким образом, очевидно, в настоящее время в учреждении отсутствует выраженная программа действий в отношении персонала, работа с персоналом сводится к ликвидации негативных последствий, руководство больницы осведомлено о персонале на уровне информационной справки, анализ же кадровой ситуации в организации отсутствует полностью. Анализируя персонал ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6», выявлена проблема текучести кадров, что связанно с низкой заработной платой, адаптацией молодых специалистов в коллективе. В результате исследования коллектива организации, выявлено, что главным является: оплата труда, наибольшее значение для персонала организации имеют условия труда, в которых они работают, материальное обеспечение, мотивы, имеющие для коллектива организации наибольшую ценность, связаны, в основном, с реализацией себя в профессии при нормальных условиях труда и отношениях в коллективе, карьерный рост. Все это свидетельствует о том, что в ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» сформировалась пассивная политика управления персоналом, часть направлений политики в учреждении не сформированы, остальные сформированы, но не в полном объеме.

3. ПУТИ ОПТИМИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ГБУЗ АО «АРХАНГЕЛЬСКАЯ ГОРОДСКАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА № 6»

В целях оптимизации системы управления персоналом и устранения вышеуказанных недостатков в ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6», нами разработаны следующие мероприятия.

1. Разработка «Положения о подборе и адаптации персонала», которое предполагает решение следующих основных задач:

- определение потребности в пополнении трудовыми ресурсами с учетом основных целей учреждения, производственной необходимости и предполагаемых изменений;

- получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность;

- установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы;

- определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы, которые могут рассматриваться в качестве критериев при оценке кандидатов;

- Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов;

- определение методов отбора кадров, позволяющее более полно оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности;

- обеспечение оптимального, достаточного перечня и шаблонов бланков документов, необходимых для формирования личных дел при приеме на работу и ведения базы данных персонала.

В таблице 5 представлены рекомендуемые методы поиска специалистов в зависимости от их статуса.

Таблица 5 - Методы поиска специалистов в зависимости от их типа

Тип требуемого специалиста	Метод поиска
- Неквалифицированные работники- Специалисты рабочих профессий	- Работа со средствами массовой информации (СМИ)
- Молодые специалисты- Аспиранты	- Работа с созданным банком резюме и анкет соискателей- Работа с профильными высшими учебными заведениями
- Квалифицированные специалисты	- Работа с созданным банком резюме и анкет соискателей- Работа с профильными высшими учебными заведениями
- Руководящий состав	- Проведение конкурса на замещение вакантной должности

Система отбора персонала должна включать в себя следующие методы:

1. Предварительный отбор - анализ информации о кандидате, содержащийся в резюме, анкете соискателя и оценка результатов предварительного собеседования;

2. Сбор информации о кандидате от других учреждений - рекомендации, отзывы, характеристики;

3. Тестирование - позволит выявить кандидатов, обладающих такими неблагоприятными качествами, которые могут отрицательно отразиться на результатах работы, т.е. максимально снизить риск ошибки при отборе новых персонала.

В результате оценки по каждому сотруднику подготавливается индивидуальное экспертное заключение. Экспертное заключение представляется собой таблицу, в которой перечислены все оцениваемые качества и дана численная оценка по каждому качеству. Формирование итоговых экспертных заключений осуществляется из расчета нечетной шкалы, обычно 5-ти или 7-ми балльной шкалы. Зачастую шкала подбирается (нормируется) таким образом, чтобы большинство оцениваемых получает средние баллы (например, от 3 до 5 по 7-ми балльной шкале).

Оценка 4 балла в таком случае означает, что качество человека в ходе оценки было проявлено в средней степени, эта оценка не сопровождается подробными комментариями, если нет особых причин для обратного (наличия разнонаправленных сильных и слабых моментов в действиях сотрудника).

Оценки 3 и 5 баллов означают соответственно, что качество человека проявлено ниже и выше среднего группы, эти оценки фиксируют проявленные слабые и сильные стороны человека и сопровождаются краткими комментариями.

Баллы 2 и 6 по какому-либо качеству говорят о выдающейся степени проявления качества у человека и означают явное выпадение или, наоборот, проявления качества значительно выше среднего, это качество может компенсировать или, напротив, дестабилизировать другие компетенции.

Баллы 1 и 7 в итоговых заключениях встречаются крайне редко и свидетельствуют скорее об уникальных случаях, отклонениях за пределы нормы.

По итогам оценки в экспертном заключении дается рекомендация. Формулировки рекомендаций являются стандартизованными для каждого учреждения, они разрабатываются и утверждаются заранее, до проведения оценки. Наиболее распространенным является разделение рекомендаций на три группы: «годен», «не годен» и «условно годен» для той или иной деятельности. Последняя группа является наиболее рабочей. Условия, при которых сотрудник может быть наиболее эффективен, развернуто фиксируются.

4. Групповые методы отбора - это могут быть групповые дискуссии, деловые игры, упражнения на решение определенных задач и проблем и т.п. Использование групповых методов при отборе предполагает наличие четких критериев и способов выявления с их помощью таких показателей, которые позволяют определять преимущества одних кандидатов перед другими (лидерские качества, аналитические способности, умение убеждать, способность к конструктивному взаимодействию с другими членами группы и др.);

5. Собеседование - является заключительным этапом отбора. К интервью следует допускать 20-30 % кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. Оно позволит определить с целью уточнения и проверки сведений, представленных в анкете или резюме, а так же оценки качеств, необходимых для работы по предполагаемой должности: культурного уровня, ценностных ориентаций, мотивации кандидата, деловых качеств и др.

В таблице 6 приведено использование различных методов для отбора кандидатов разного уровня.

Таблица 6 - Использование различных методов отбора персонала в зависимости от типа требуемого специалиста

Тип требуемого специалиста	Методы отбора персонала
	Анкета соискателя	Проверка рекомендаций	Тестирование	Групповые методы	Собеседование
1	2	3	4	5	6
Специалисты рабочих профессий	+	-	+	-	+
Молодые специалисты, аспиранты	+	-	+	-	+
Квалифицированные специалисты	+	+	+	+	+
Руководящий состав	+	+	+	+	+

В Положении о найме рекомендуется включить вопросы адаптации новых персонала. Цели адаптации:

- уменьшить стартовые издержки, новый сотрудник быстрее достигает требуемых показателей;

- снизить испытываемые новым сотрудником неопределенность и тревожность;

- обеспечить быстрое вхождение нового персонала в коллектив;

- сократить текучесть рабочей силы;

- экономить время непосредственного руководителя и персонала по работе;

- развивать позитивное отношение нового персонала к работе, реализм в ожиданиях и удовлетворенность работой.

Анализ причин, по которым врачи испытывают сложности с адаптацией, в целом показал, что 47% связаны с профессиональными причинами, 39,3% отметили социально-психологические (адаптация к коллективу), 12% выделили физиологические причины (привычка к режиму и условиям работы). Основной причиной сложности с адаптацией у врачей и врачей-ординаторов является профессиональная (46-49%), а у заведующих отделениями и заместителей главного врача - социально-психологическая (60-83%). С возрастом доля врачей, не адаптировавшихся к работе, становится больше: до 30 лет - 14,0%; до 40 лет- 20,0%; до 50 лет - 23,0%; до 60 лет- 36%; старше 60 лет - 25%, т.е. в каждый возрастной промежуток, равный десяти годам, добавляется в среднем 2,5% не адаптировавшихся врачей. Это позволяет сделать вывод, что отсутствие адаптации связано не с профессиональными требованиями, а с социально-психологическими условиями деятельности.

Примерный план мероприятий по адаптации новых персонала и медперсонала ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» представлен в приложении Б.

2. Разработка (или корректируем) «Положения по оплате труда», «Коллективного договора», «Положения по мотивации труда и повышению лояльности персонала».

На основе результатов, полученных в ходе проведенных исследований, нам необходимо выделить факторы, которые наиболее мотивируют персонала, формируют лояльное отношение к руководству компании, а так же установить негативные моменты и способы их устранения.

Факторы, относящиеся к материальному стимулированию - льготы, надбавки, доплаты, премии, дополнительные выплаты за счет внебюджетных средств.

Социальные факторы - социальные гарантии и компенсации (расходы на обучение детей, оплата питания, транспортные расходы, наем помещений для молодых специалистов), контроль за состоянием условий и охраны труда на рабочих местах, аттестация рабочих мест по условиям труда с последующей сертификацией. Для определения персонального вклада каждого медицинского персонала в результат работы учреждения необходимо обновление классификации всех видов медицинской помощи ранжированной по медицинским специальностям, уровню сложности и технологичности, требуемой квалификации медицинского персонала.

Внедрение принципов врачебного самоуправления и корпоративной ответственности позволит эффективно использовать материальное и моральное стимулирование в повышении мотивации каждого члена медицинского коллектива к непрерывному профессиональному совершенствованию, что приведет к значительному повышению качества как его персональной работы, так и всего лечебно-профилактического учреждения.

Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:

- наличие положения о статусах морального поощрения и знание их персоналами;

- шире использовать разнообразные формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;

- моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;

- о каждом моральном поощрении персонала широко информировать трудовой коллектив;

- вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;

- поощрять персонала своевременно - сразу после достижения определенных успехов в труде;

- развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого персонала за порученное дело;

- анализировать действенность стимулирования;

- точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки персонала.

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого персонала. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг персонала, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

Факторы, влияющие на нематериальное стимулирование - благодарности, публичное поощрение сотрудника или команды, почетные награды, доверительное отношение руководства, признание ценности персонала для учреждения.

Всесторонняя информация о результатах, достигнутых персоналами и торжественная обстановка при вручении наград. Для этого необходимо каждого персонала информировать не только устно, но и выдать брошюру с моральными стимулами за качественную работу. И на видном месте, на предприятии, вывесить плакат - таблицу с занесением фамилии и баллов каждого персонала, и доску почета с отличившимися.

Создавать данные документы нужно с обязательной оглядкой на требования трудового законодательства. Материальные стимулы должны быть оптимальными, но не излишними, т.к. постоянные доплаты, не зависящие от результатов и качества труда, очень быстро становятся привычкой и перестают играть мотивирующую роль.

Данные документы призваны обеспечить качественный и производительный труд персонала, их лояльность, творчество и инициативу, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов, раскрыть их потенциал и удержать нужных персонала. О результатах проведенных мероприятий можно узнать из результатов анкетирования, проведенного в учреждении.

С целью повышения эффективности управления медицинскими кадрами необходимо периодическое изучение внутренней мотивации персонала и активное использование внешнего стимулирования. Изучение потребностей персонала в развитии, повышении своей квалификации, стимулировании профессионального роста и реализации профессиональной карьеры, улучшение психологического микроклимата в коллективе, взаимоуважение в коллективе не требуя существенных финансовых вложений, предусматривают изменение подходов в работе руководителя по управлению персоналом и организации работы с кадрами в учреждении. При увеличении объема финансирования в учреждениях и организациях нового типа становится возможным введение систем материального и морального стимулирования персонала, в том числе введение менеджмента, ориентированного на социальные потребности. Образец анкеты приведен в приложении В.

3.Разработать «Положение по развитию и обучению персонала».

Действительно развитие учреждения ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» не возможно без развития и профессионального роста персонала. Профессиональная характеристика руководителей ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» свидетельствует о том, что сертификат специалиста имеют лишь 85,7%, квалификационную категорию - 57,1%. При этом 53,1% имеют сертификат по специальности, не соответствующей занимаемой в настоящее время должности. Потребность в сертификации обеспечивается как числом лиц прошедших сертификацию более 5 лет назад, так и количеством лиц, недавно назначенных на должность руководителя учреждения, но имеющих сертификат специалиста и квалификационную категорию по клинической специальности.

В Положении необходимо описать основные принципы развития организации: как мы будем определять количественную и качественную потребность в обучении.

Качественную и количественную потребность в обучении персонала можно определять следующими методами:

- Анализ информации о персоналах (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, участие в программах обучения и курсах повышения квалификации).