Этапы развития организации

Можно выделить 4 этапа развития команды.

1. Адаптация.

С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

2. Группирование и кооперация.

Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».

3. Нормирование деятельности.

Разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии - отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

4. Функционирование.

С точки зрения деловой активности эту стадию можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

Формирование команды - один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд.

1. Индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации.

2. Непосредственно формирование команды - активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/ миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде).

3. Построение межкомандных взаимоотношений.

В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними.

3.3 Разработка корпоративной культуры предприятия

Любая компания мира в разные периоды своей жизни проходит через кризисы своего собственного развития. В данном случае не имеются в виду кризисы, обусловленные внешними факторами: действиями конкурентов, девальвацией и другими рыночными ситуациями. До 80% компаний не в состоянии преодолеть подобные кризисы развития и уходят с рынка.

В начале 70-х годов специалисты в области менеджмента пришли к выводу, что структурные изменения в компании тесно связаны со стратегией ее развития. Было доказано, что изменения не наступают до тех пор, пока организация закономерно не подходит к ним в силу накопившихся оперативных проблем и общего падения эффективности своей деятельности. На основе этих исследований американский специалист по управлению Л. Грейнер предложил концепцию эволюционно-революционной фазовой трансформации бизнеса. Основной идеей этой концепции является представление о том, что причиной успеха или возникающих проблем в компании служат прошлые решения, а не новые события или рыночная динамика.

Каждый этап заканчивается кризисом роста, в ходе которого организация может либо перестать развиваться и в результате закончить свое существование, либо перейти на следующий этап, получив возможности для развития. В связи с этим продолжительные периоды роста, в рамках которых не происходит больших изменений в управлении компанией, можно назвать эволюционными, а периоды системных переворотов в организационной жизни - революционными.

В «кривой роста» бизнеса можно выделить несколько этапов, каждый из которых заканчивается организационным кризисом, а каждый из таких кризисов в свою очередь может быть преодолен только посредством смены формы управления или смены организационной структуры организации.

Каждый эволюционный этап характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для обеспечения роста, и доминирующей проблемой управления. Важно отметить, что каждая стадия является следствием предыдущей стадии и причиной следующей стадии.

Подойдя к кризису очередной стадии, организация не может вернуться к предыдущей стадии и методам управления, которые ранее были эффективны, и бывает вынуждена внедрять у себя новые методы.

Задачи кадровой службы предприятия детерминируются стадией развития организации.

На стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу. Важным для организации работы с персоналом в будущем становятся вопросы формирования кадровой стратегии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной информацией.

На стадии интенсивного роста менеджмент персонала в основном направлен на формирование кадрового состава - привлечение и найм персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию новичков.

На стадии стабилизации наиболее существенны вопросы оценки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда.

Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.

В работе анализируется ООО «Прессово-раскройный завод» - дочернее предприятие объединения «Ростсельмаш», выпускающее комплектующие для комбайнов и другой сельскохозяйственной техники.

Проведенный анализ показал, что предприятие находится на этапе интенсивного роста. При этом основными проблемами является отсутствие кадровой службы и четких параметров корпоративной культуры

Чтобы закрепиться на этапе интенсивного роста и продолжить поступательное развитие, предприятию необходимо предпринять следующие действия:

создание собственной кадровой службы;

при приеме на работу сотрудников проводить учет их психологических характеристик;

развитие системы командного менеджмента;

создание четкой системы корпоративной культуры, отображение ее в соответствующих документах.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Альтов В.В. Анализ финансового состояния компании. Основные подходы к проведению анализа финансового состояния предприятия. - М., 2003.

2. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. Пособие для вузов/Под ред. проф. Н.П. Любушина. - М., 2001.

3. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Стратегии управления персоналом. - М., 2004.

4. Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента. - СПб., 2000.

5. Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры.// Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №4.

6. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент:  Курс лекций. Выпуск 3. - М.: Эльф К, 1999.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Высшая школа, 1994.

8. Вершигора В.Н. Менеджмент. - Ростов-на-Дону: Изд-во Феникс, 1997.

9. Гаращенко О. Организация управленческого учета.// Эпиграф. 2005. №2.

10. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 1994.

11. Друкер Питер Ф. Практика менеджмента. Пер. с англ. Учеб. пособие. - М.: 2000.

12. Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учеб. пособие. - М., 1997.

13. Кибанов А.Я. Менеджмент - наука управления. - М., 1997.

14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:  Дело, 1992.

15. Питерс  Т.,  Уотермен Р.  В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний).  - М.: Прогресс, 1996.

16. Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов.- М., 1999.

17. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М., 2004.

18. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. - М.: Экономика, 1992.

19. Шеремет А.Д. , Негашев Е.В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих предприятий. - М., 2003.

20. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М., 2005.

21. Яковлев Н., Ясин Е. Конкурентоспособность и модернизация российской экономики. // Вопросы экономики. 2004. №7.

22. www.rostselmash.ru

23. www.novoe-sodrugestvo.ru