Экономическая эффективность системы стимулирования персонала (на примере ООО "СК "Центурион")

Сущность мотивации и стимулирования персонала предприятия. Нормативно-правовые аспекты стимулирования персонала на предприятии. Методы повышения трудовой мотивации. Внедрение более прогрессивных методов управления на примере ООО "СК "Центурион".

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 20.05.2012
Размер файла 171,2 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Директор и главный бухгалтер несут персональную ответственность за соблюдением установленною фонда оплаты труда. В случае его перерасхода виновные лица - директор и главный бухгалтер привлекаются к ответственности в соответствии с действующим законодательством.

Для материального стимулирования штатных работников на предприятии устанавливаются следующие виды премий:

-премия по итогам деятельности предприятия за первый квартал, первое полугодие, девять месяцев и за год;

-премия директору филиала по итогам деятельности предприятия за полугодие в соответствии с трудовым договором. Премия выплачивается за счет прибыли предприятия;

-премия по итогам за первый квартал, первое полугодие, девять месяцев и за год работникам на повременной оплате труда.

2.2 Анализ финансового состояния ООО «СК «Центурион»

Использование фонда зарплаты должен осуществляться по заранее предусмотренной системе. Основными его этапами на предприятии являются следующие:

1. подбор, обработка и систематизация необходимых отчетных данных и материалов оперативного наблюдения;

2. анализ накопленных материалов;

3. использование результатов анализа для разработки и осуществления мер оперативного воздействия на практику работы предприятия и повышения эффективности производства.

Рациональное использование фонда заработной платы тесно связано с правильной организацией зарплаты на предприятии, зависит от степени и состояния организации производства и труда, поэтому необходимо, чтобы анализ обеспечивал:

Проверку соответствия размеров использования фонда заработной платы объему выполненной производственной программы.

Проверку подсчета выполнения плана по объему предоставленных услуг как основы для регулирования расходования фонда зарплаты.

Определение размера экономии или допущенного перерасхода этого фонда и основных направлений перерасхода. Группировку факторов, определяющих фактические соотношения между ростом производительности труда и ростом оплаты труда.

Разработку конкретных организационно-технических мероприятий, вытекающих из всего материала анализа.

Для целей анализа следует подбирать, обрабатывать и систематизировать лишь такие материалы и данные, которые обеспечивают возможность выявления степени влияния определенных факторов (положительных или отрицательных) на расходование фонда заработной платы.

Для успешного осуществления анализа нужно располагать следующими материалами:

Отчетными данными (в сравнении с планом) об объеме производительности труда, среднемесячной (квартальной, годовой) зарплате, фонда заработной платы.

Отчетными данными (в сравнении с планом) об использовании фонда зарплаты по его составным (структурным) элементам.

Данными о состоянии технического нормирования на предприятии.

Данными о доплатах за отклонение от нормальных условий работы.

Материалами оперативного контроля, характеризующими состояние тарифной дисциплины на предприятии, и правильность тарификации работ и рабочих.

Материалами, характеризующими законность ряда выплат и доплат, произведенных за отчетный период.

Материалами оперативного контроля, касающихся правильности учета выработки рабочих и так далее.

На практике показатели производительности и интенсивности труда рассматривают в тесной взаимосвязи с анализом фонда заработной платы, которая, как правило, занимает в составе затрат предприятия.

Анализируют показатели, отражающие относительную экономию фонда оплаты труда, отношение темпов прироста производительности труда к приросту средней заработной платы. Анализ фонда заработной платы начинается с расчета абсолютного и относительного отклонения фактической его величины от плановой. Абсолютное отклонение определяется разницей фактического фонда заработной платы от планового:

ФОТ абс = ФОТ факт - ФОТ план, (2.1)

где, ФОТ факт, ФОТ план - фактический и плановый размеры фонда оплаты труда.

Относительное отклонение рассчитывается как разность между фактическим фондом заработной платы и плановым, скорректированным на коэффициент выполнения плана по производству продукции. При этом корректируется только переменная часть фонда заработной платы, которая изменяется пропорционально объему производству продукции:

ФОТ отн = ФОТ факт - (ФОТ план. пер. К вып + ФОТ план. пост.), (2.2)

где, ФОТ план. пер., ФОТ план. пост. - переменная и постоянная часть планового фонда оплаты труда, К вып. - коэффициент выполнения плана.

Важнейшее условие повышения эффективности производства - более быстрый рост производительности труда по сравнению с ростом средней заработной платы. Такое соотношение в темпах обеспечивает экономию себестоимости продукции по элементу заработной платы. Изменение среднего заработка работающих за тот или иной период характеризуется его индексом:

I зп = ГЗП факт /ГЗП план, (2.3)

где ГЗП факт, ГЗП план - соответственно фактическая и плановая средняя заработная плата.

Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда:

I гв = ГВ факт / ГВ план, (2.4)

где ГВ факт, ГВ план - соответственно фактическая и плановая производительность труда (например, годовая или часовая выработка одного рабочего).

Коэффициент опережения (К опр) равен:

К опр = I гв / I зп, (2.5)

где I гв - индекс производительности труда, I зп - индекс среднего заработка.

Экономия (-Э) или перерасход (+Э) фонда заработной платы рассчитывается по формуле:

Э = ФЗП факт (I зп - I гв) / I зп, (2.6)

где ФЗП факт - фонд заработной платы (фактический), I зп - индекс среднего заработка, I гв - индекс производительности труда.

В условиях инфляции при составлении плана роста средней заработной платы необходимо учитывать индекс роста цен на потребительские товары и услуги (Iц):

Iзп = ЗПплан (1) / (ЗПфакт (0) Iц), (2.7)

где ЗПплан - заработная плата (плановая), ЗПфакт - заработная плата фактическая, Iц - индекс роста цен на потребительские товары и услуги.

Проработка данной темы дает навыки по проведению анализа показателей трудовых ресурсов и расходов на оплату труда, умению классифицировать факторы, оказывающие экстенсивное и интенсивное влияние на развитие производства и находить резервы увеличения выпуска.

В процессе анализа использования трудовых ресурсов изучается движение рабочей силы и обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, эффективность использования рабочего времени, эффективность расходов на заработную плату, используя данные бухгалтерской и статистической отчетности (ф. №П-4 "Сведения о численности, заработной плате и движении работников"), пояснительной записки к годовому отчету.

Согласно Постановления Госкомстата России от 10.07.95 г. № 89, в состав заработной платы включаются начисленные предприятием, учреждением, организацией суммы оплаты труда в денежной и натуральной формах за отработанное и неотработанное время, стимулирующие доплаты и надбавки, компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда, премии и единовременные поощрительные выплаты, а также выплаты на питание, жильё, топливо, носящие регулярный характер.

Суммы, начисленные за ежегодные и дополнительные отпуска, включаются в фонд заработной платы отчётного месяца только в сумме, приходящейся на дни отпуска в отчётном месяце. Оплата труда представляет собой денежное выражение, той части труда работников в общественном продукте, которая поступает в личное потребление.

Предприятия самостоятельно устанавливают формы, системы и размеры оплаты труда, а также другие виды доходов работников.

С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.

В связи с этим анализ использования средств на оплату труда на каждом предприятии имеет большое значение. В процессе его следует осуществлять систематический контроль над использованием фонда заработной платы (оплаты труда), выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции.

Фонд заработной платы по действующей инструкции органов статистики включает в себя не только фонд оплаты труда, относимый к текущим издержкам предприятия, но и выплаты за счёт средств социальной защиты и чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Рассмотрим технико-экономические показатели представленные в табл.2.1.

Таблица 2.1

Технико-экономические показатели ООО «СК «Центурион»

п/п

Показатели

За отчетный период (2011г.) тыс. руб.

За аналогичный период предыдущего года тыс. руб.

ОПД

1

Выручка

100368,0

93730,0

107,1%

2

Себестоимость

102020,0

86422,0

118,1%

3

Чистая прибыль

2581,0

1167,0

221,2%

4

Количество штатных единиц

134,5

83,0

162,05%

5

Фонд оплаты труда

2 857,0

1 805, 624

158,3%

6

Производительность труда

32, 533

3,24096

1003,8%

Указанные показатели свидетельствуют о том, что самый низкий темп роста у выручки, притом, что показатель динамики чистой прибыли гораздо больше.

Очень большой темп роста производительности труда свидетельствует о положительной динамике работы организации, на мой взгляд, решающим фактором в данной ситуации являлось увеличение фонда оплаты труда с темпом роста 158,3%.

Для более подробного изучения фонда заработной платы предприятия ООО «СК «Центурион» рассмотрим виды оплаты труда, применяемые на предприятии.

На предприятии применяются тарифная и сдельная системы оплаты труда. Рассмотрим организационную структуру тарифной оплаты труда.

В организации ООО «СК «Центурион» оклад оговаривается в трудовом договоре. В структуре фонда оплаты труда по тарифной ставке начисляется 13,9% заработной платы.

Проанализируем тарифную систему оплаты труда в подразделении Администрация, указанную в табл. 2.2.

Таблица 2.2.

Распределение заработной платы среди сотрудников подразделения Администрация

Профессия (должность)

Количество штатных единиц

Оклад (тарифная ставка), руб.

Директор

1

20 000

Первый зам. Директора

1

15 000

Зам. директора по строительству

1

15 000

Зам. директора по экономике и финансам

1

15 000

Главный инженер

1

10 000

Инженер по охране труда

1

8 000

Секретарь

1

7 000

Менеджер по персоналу

1

9 000

Менеджер по продажам

1

7 000

Водитель

1

5 000

У директора организации тарифная ставка составляла 20 000 руб., надбавки и премии не начислялись. Но следует учитывать, что директор является учредителем компании и плюсом к своей заработной плате имеет процент от дохода, таким образом, это является достаточно сильным мотивирующим фактором для эффективности его работы, что нельзя сказать об остальных сотрудниках непроизводственных отделов.

Заместитель директора получал оклад 15 000 руб., отсутствовало премирование этого специалиста. Если вернуться к организационной структуре управления в организации, то уже тогда можно заметить, что у данных сотрудников нагрузка распределена неравномерно и основную деятельность выполняет и несет ответственность за нее заместитель директора по строительству. Но этот факт никак не отражается в его заработной плате. Это сильно ударяет по эффективности работы компании.

Еще один сотрудник подразделения администрации - главный инженер, его тарифная ставка составляла 10 000 тыс. руб. - это всего на 2 000 руб. больше, чем оклад инженера по охране труда и на 1 000 руб. больше, чем менеджера по персоналу.

При этом материальная ответственность этого сотрудника в разы больше, чем сравниваемых и круг его обязанностей намного шире. Наблюдается явно выраженное несоответствие заработной платы объемам выполняемой работы.

Что касается инженера по охране труда, секретаря, менеджера по персоналу и водителя, то их производительность труда сложно отследить в количественном выражении, определять этот показатель по количеству отработанных часов для офисных работников нецелесообразно, но и ограничивать заработную плату только установленным окладом лишает данных специалистов мотивации к качественному и своевременному выполнению работы.

Таким образом, в подразделении Администрация распределение заработной платы имеет много минусов и недочетов.

Перейдем к рассмотрению оплаты труда подразделения финансовой службы, указанной в табл. 2.3.

Таблица 2.3.

Распределение заработной платы среди сотрудников подразделения Финансовая служба

Профессия (должность)

Количество штатных единиц

Оклад (тарифная ставка), руб.

Главный бухгалтер

1

12 000

Бухгалтер по материалам

1

8 000

Бухгалтер

1

8 000

Экономист

1

10 000

Программист

0,5

4 000

мотивация стимулирование персонал

Оклад заработной платы главного бухгалтера - 12 000 руб. не соответствует экономической ситуации в регионе. Сотрудник, на котором лежит самая большая финансовая ответственность не получает никаких материальных поощрений. Это же касается и других специалистов данного подразделения. А программиста, работающего на полставки, вообще возможно было бы рациональнее сократить и нанимать его по мере необходимости - это бы увеличило эффективность его работы и сократило затраты организации.

Судя по окладу дизайнеров интерьера, их работа либо незначительна для предприятия, либо недооценивается, а, следовательно, снижается, таким качество выполняемой работы. В данной ситуации есть два варианта: пересмотреть систему оплаты труда или сократить эту должность и пользоваться услугами таких специалистов по найму.

Безусловно, важный для строительной организации отдел капитального строительства включает всего двух сотрудников. Эти специалисты имеют широкий перечень обязанностей, который включает оформление всей бумажной документации капитального строительства, контроль за технологией производства и т.д. Работа часто монотонная и неприятная, чтобы ее эффективность была максимальной необходимо материальное стимулирование, что не наблюдается в рассматриваемой компании.

Рассмотрим данные об оплате труда сотрудникам производственно-технического отдела (ПТО), указанные в табл. 2.4.

Таблица 2.4.

Распределение заработной платы среди сотрудников подразделения ПТО

Профессия (должность)

Количество штатных единиц

Оклад

(тарифная ставка), руб.

Начальник отдела

1

8 000

Инженер 1 категории

4

6 500

Инженер 2 категории

1

6 000

Инженер-сметчик

1

6 000

Из таблицы видно, что тарифная ставка распределяется в соответствии с квалификацией сотрудника, и это определенным образом мотивирует работника к повышению квалификации, достижению высшей категории, в то же время разница не соответствует затратам времени и сил на саморазвитие и самообучение. Надбавки и премии снова отсутствуют.

Четыре человека работает в материально-техническом отделе. Налаженная работа снабженцев крайне важна для строительного процесса: своевременная поставка материалов высшего качества по низким ценам - идеал для специалиста этой области.

Информация из организации свидетельствует о том, что частые потери происходили именно из-за провалов в снабжении. Это неудивительно с такой системой оплаты труда.

Переходим непосредственно к производственным подразделениям. Электротехнический участок включает 7 сотрудников, как было указано выше это главный энергетик и 6 электромонтеров. Оклад в 10 000 руб. для главного энергетика это неплохо, но на сегодняшний момент опыт организаций показывает, что строго установленная заработная плата без стимулирующих премий неэффективна.

Особенно это касается специалистов на производстве. Сложно определить производительность труда в работе электромонтера, но эта должность требует специальных знаний и навыков, среднего специального образования, и, на мой взгляд, тарифная ставка 4 000 руб. - это слишком мало, и не позволит организации удержать грамотного специалиста.

Перейдем к рассмотрению данных о распределении заработной платы среди сотрудников ПТО строительного участка, указанных в табл. 2.5.

Таблица 2.5. Распределение заработной платы среди сотрудников ПТО

Профессия (должность)

Количество штатных единиц

Оклад (тарифная ставка), руб.

Начальник участка

1

7 000

Прораб

3

6 000

Мастер СМР

4

5 500

Сторож

12

4 000

Кладовщик

1

4 000

На строительном участке сотрудники 5 должностей получают заработную плату по тарифной системе.

Начальник участка, прораб и мастер несут большую материальную ответственность, ответственность за правильность технологического процесса и за жизнь и здоровье подчиненных. Как правило, этим сотрудникам назначается оклад, но при этом обязательный надбавки, премии за результат работы в течение месяца.

Что касается кладовщика, то на тот момент на рынке была примерно одинаковая тарифная ставка у данной должности, и она соответствует той, что указано в организации. А вот систему оплаты труда сторожей, по моему мнению, следует пересмотреть и начислять в соответствии с отработанными сменами.

Из анализа приведенного штатного расписания можно сделать вывод, что надбавки и премии работникам не начислялись, что, на мой взгляд, может негативно отразиться на их работе и производительности труда. Отсутствие самой сильной мотивации (материального вознаграждения) ведет к безответственному отношению работников к своим обязанностям и нарушению производственного процесса. Не смотря на то, что специалисты с тарифной ставкой в большинстве своем не работают непосредственно на строительном участке, нарушения в их рабочем процессе может привести к простоям на самих объектах и к серьезным потерям для предприятия.

С другой стороны, стоит обратить внимание и на плюсы. Тарифные ставки в ООО «СК «Центурион» назначаются согласно должности, ее квалификации и категории работника, что является определенным стимулом к стремлению на повышение.

Теперь перейдем к анализу сдельной системы оплаты труда в ООО «СК «Центурион».

В соответствии со сдельной системой заработная плата на предприятии начисляется 68,9% работникам. Это специалисты строительного участка. В организации используют прямую сдельную систему оплаты труда.

Прямая сдельная система оплаты труда устанавливает непосредственную зависимость размера заработка рабочего от количества выработанной продукции (объема выполненных работ). Одним из основных элементов данной системы является расценка, которая устанавливается на единицу продукции (операцию). На предприятии ООО «СК «Центурион» расценка рассчитывается, исходя из тарифной ставки, соответствующей, как правило, разряду работы, и нормы выработки или нормы времени.

В строительной сфере наибольший вклад в производительность труда организации, образования выручки и готового продукта вносят работники строительного участка.

Сдельная система оплаты труда, как правило, применяется там, где есть возможность фиксировать количественные показатели результата труда и нормировать его путем установления норм выработки, норм времени, нормированного производственного задания. На строительном участке именно такая ситуация.

То есть, каменщик будет получать заработную плату в соответствии с тем, какой объем, он выложил, какой у него разряд, так же учитываются выходы на работу в сверхурочные, выходные и праздничные дни в соответствии с трудовым законодательством.

Часть фонда оплаты труда, которая пришлась на заработную плату каменщиков, плотников-бетонщиков и газоэлектросварщиков на 03 января 2011г. равна 2 460 тыс. руб., это 86,1 % в структуре фонда. Это вполне ожидаемые данные, учитывая, что доля этих работников среди всего штата составляет 69,1%. Притом, что эти специалисты выполняют самый большой объем производственных работ.

Если сравнить с показателями за аналогичный период предыдущего года, то можно сделать следующие выводы: штат работников увеличился на 51,5%, из них на рассматриваемые должности пришлась разница в 47 штатных единиц. В структуре фонда оплаты труда на заработную плату работников строительного участка (каменщики, плотники-бетонщики, газоэлектросварщики) приходилось 79,7%. Как было указано выше производительность труда организации в 20011 г. сильно выросла по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года.

Для каменщиков заработная плата формировалась в соответствии со ставкой 1200 руб. за куб., для плотников-бетонщиков - 1500 руб. за куб, для газоэлектросварщиков - 6000 руб. за тонну. Такие ставки действовали в организации как в 2007, так и в 2008 г. Производительность труда этих работников увеличилась за счет увеличения объектов на предприятии.

В соответствие с увеличением штатных единиц выросла и заработная плата, приходящаяся на каждую должность. В среднем в 2010 г. 1 каменщик получал 24 000 руб., 1 плотник-бетонщик - 14 400 руб., 1 газоэлектросварщик - 10 000 руб. В 2011 г. эти показатели заметно выросли. Вместе с тем, увеличилась выработка каждого сотрудника, в связи с расширением объектов и появления возможности у работников больше работать и зарабатывать. Приведенная табл. 2.6. демонстрирует, что заработная плата сотрудников увеличивалась пропорционально изменению выработки каждого сотрудника. Пример данной организации ярко иллюстрирует эффективность сдельной оплаты труда на производстве.

Таблица 2.6. Показатели выработки и заработной платы за 2010- 2011 гг.

Должность

Количество штатных ед.

Выработка на 1 штат. ед.

(куб, тонн)

Заработная плата на 1 штат. ед. (тыс. руб.)

Заработная плата всего

(тыс. руб.)

2010

2011

2010

2011

2010

2011

2010

2011

Каменщик

5

10

20

50

24

60

120

600

Плотник-бетонщик

19

60

10

16

15

24

285

1440

Газоэлектросварщик

1

2

2

3

12

18

12

36

Но следует обращать внимание на тот фактор, что само предприятие не участвует в улучшении материального благополучия специалистов строительного участка. Работник получает столько, сколько смог сделать, но это не всегда зависит от самого сотрудника: сбои в снабжении, погодные условия, финансовые проблемы организации и нехватка средств на все необходимые материалы. Тогда рабочий оказывается заложником условий. В организации ООО « СК «Центурион» это не берется во внимание. Вследствие этого в 2012 г. компания потеряла существенную часть квалифицированных специалистов производственного отдела.

Таким образом, при сдельной системе оплаты труда стимулировать работников можно только при изменении ставки за нормы выработки, что существенно будет «ударять» по финансам предприятия.

Это минус данной системы. В то же время, по моему мнению, такая оплата труда является одной наиболее эффективной и результативной для строительной сферы.

2.3 Оценка эффективности системы стимулирования работников

В до перестроечное время система оплаты труда, базировавшаяся на государственных вилках систем оплаты и часовых тарифных ставок, была полностью открытой -- все знали друг о друге всё.

Начало 90-х годов внесло в данную систему свои коррективы: оплата труда стала тайной за семью печатями. Причем тайной относительной -- в тех организациях, где мы вели консультирование, секретность оплаты хоть и считалась официальной, реально была относительной.

Вилки окладов были известны большинству работников фирмы, хотя все делали вид, что ничего не знают. Здесь открытие систем оплаты носит безусловный, гарантированный характер.

Связано с особенностями корпоративной культуры ООО «СК «Центурион» и предпочтениями первого руководителя больше внимания уделено наиболее типичным проблемам, которые возникают при внедрении систем оплаты труда, и отработанным средствам их решения.

Однако следует отметить как неоспоримый факт, что открытая система оплаты:

-способствует созданию атмосферы доверия внутри компании;

-укрепляет идею, что работники фирмы являются партнерами в процессе производства;

-заставляет всех сверху донизу приложить усилия и понять внедряемую систему оплаты и связанные с ней решения;

-заставляет работников принимать решения более объективно, ибо в противном случае они будут призваны к ответу теми или иными средствами.

Итак, ниже изложены проблемы администрирования систем оплаты и пути их решения:

1. Руководство само не до конца понимает стратегию системы оплаты труда. Система оплаты воспринимается механически, как процедура похода в кассу за авансом или зарплатой, и предполагается, что работники де-факто знают о принципах системы оплаты.

Единственный способ решения данной проблемы -- это внутрифирменное обучение руководителей внедряемым (или внедренным) принципам оплаты труда с последующей передачей этой информации через них своим подчиненным.

2. Руководство не знает, что говорить подчиненным по вопросам оплаты труда. Наиболее очевидное (хотя и дискуссионное) решение -- сообщить работникам, как происходит ранжирование работ/должностей и на основе каких принципов устанавливаются вилки окладов-часовых тарифных ставок.

В этом случае работник получает информацию о своих перспективах и своем стоимостном статусе по сравнению с другими работниками.

3. Руководство не знает, как говорить с подчиненными по вопросам оплаты труда. Перед началом данной акции часть обсуждаемых вопросов должна быть изложена на бумаге и роздана участникам обсуждения.

Мы настоятельно рекомендуем также свободный обмен мнениями и предложениями по данному вопросу, хотя некоторые консервативно настроенные читатели могут нам возразить. Не будем спорить, но гарантируем вам, что от свободного обмена идеями вы как менеджер только выиграете.

4. Руководство боится, что сотрудники начнут сравнивать вилки должностных окладов и за этим последуют жалобы. Они их все равно будут обсуждать: на работе или дома на кухне. Только в случае секретности больше вероятность зависти, обвинений в субъективизме.

5. В бюджете организации не предусмотрены затраты на обучение менеджеров основам системы оплаты труда. Тут необходимо простое решение, являющееся отражением известной формулы: «Чтобы управлять, надо знать и предвидеть».

Знания касаются не только просто принципов системы оплаты труда, необходимо обучить менеджеров принципам проведения оценки и аттестации и связанных с этим пересмотром окладов и часовых тарифных ставок.

6. Система оплаты труда не универсальна для всей организации. Действительно, имеют место случаи, когда применяются различные системы оплаты для руководителей и исполнителей. И в этом нет ничего страшного.

Мы рекомендуем здесь разбить организацию на группы и проводить информационное обеспечение по вопросам оплаты раздельно. В конце концов, люди больше всего интересуются, как установлены именно их принципы оплаты.

7. На практике после внедрения системы возникает много исключений из правил. Это касается в основном работников, которые много проработали в ООО «СК «Центурион», или более агрессивных в своих требованиях сотрудников, а также работников, имеющих имидж «звезд организации».

Простой совет: поменьше исключений. Лучше пожертвовать одним сотрудником, но сохранить систему оплаты и мораль в коллективе.

ООО «СК «Центурион» является сторонниками открытых систем оплаты труда. Это действительно так, но хочется подчеркнуть, что перед тем, как открывать систему оплаты, ее надо переработать в сторону максимальной объективности. Иначе камни полетят в вашу сторону.

Поэтому далее мы остановимся на методах доведения информации до работников ООО «СК «Центурион».

Предполагается, что по каждому из методов ООО «СК «Центурион» внедряет канал обратной связи от своих сотрудников.

Все методы доведения информации делятся на две группы: методы письменной коммуникации и методы устной коммуникации.

В табл. 2.7, приведенной ниже, представлен сводный перечень этих методов.

Таблица 2.7.

Перечень методов устной и письменной коммуникации.

Методы письменной коммуникации

Методы устной коммуникации

1. Справочник компании (работника)

2.Справочник руководителя

3. Справочник компании по вопросам системы оплаты труда

4. Внутрифирменная газета (информационный листок)

5. Приложения к листкам оплаты

6. Доски объявлений

7. Письменное послание первого руководителя

8. Брошюры и видеоматериалы

1. Учебные семинары с руководителями

2. Встречи с представителями отдела, курирующего разработку системы оплаты труда

3. Выступления первого руководителя фирмы

4. Обсуждения (встречи) с сотрудниками (от стола к столу)

5. Формальные обеды

6. Программы «Лучший работник месяца»

Данные документы выдаются работнику ООО «СК «Центурион» в первый день его появления на работе. Это великолепный инструмент информирования работника о системе оплаты. Как минимум в этом документе должно быть показано, как устанавливаются вилки должностных окладов и зафиксированы дни зарплаты.

Справочник ООО «СК «Центурион» по вопросам системы оплаты труда:

Это единый документ ООО «СК «Центурион» по вопросам оплаты труда. Как минимум охватывает:

-порядок пересмотра окладов и часовых тарифных ставок;

-время пересмотра окладов и часовых тарифных ставок;

-даты изменений окладов и часовых тарифных ставок конкретным работникам.

Этот документ предназначен для руководителей верхнего звена и руководителей структурных подразделений. Его цель - приведение системы оплаты к единому порядку и укрепление справедливости этой системы.

Информационный листок:

В данном информационном ресурсе приводится информация об изменениях в политике в области оплаты труда, введениях новых видов материального и нематериального стимулирования. Это хорошее средство информации и для членов семьи работника организации, особенно в момент проведения годовой аттестации в фирме. Хорошая информативная статья по вопросу связи системы оплаты и оценки, доведенная до членов семьи, может иметь далеко идущие последствия.

Приложение к листкам оплаты:

Подходящее время и место для письменного обсуждения с работниками вопросов оплаты труда. Здесь уместны темы, связанные с мотивацией, связь системы оплаты и производительности труда, качества труда, введение новых гарантий и компенсаций, изменение систем оплаты переработок, изменения в системах удержаний и т. д. Только помните, что краткость тут вдвойне уместна.

Доски объявлений:

Данный вид коммуникации не требует особых комментариев. Эти доски могут быть как традиционные, так и электронные (Интернет). Только не забудьте поставить номер телефона, куда обращаться с вопросами.

Письменное послание руководителю:

- это хороший путь для подтверждения принципа: хорошая работа -- хорошая оплата, если, конечно, этот принцип присутствует в организации.

Брошюры и видеоматериалы говорят сами за себя, поэтому мы не будем на них подробно останавливаться.

Методы устной коммуникации:

1. Учебные семинары для руководителей

2. Встречи с представителями отдела, курирующего разработку системы оплаты труда

Рекомендуем включать в семинары следующие вопросы:

- философия системы оплаты в компании; цели и задачи системы оплаты; действия конкурентов;

- как проводить систему оценки и аттестации;

- как производить изменения в окладах;

-часовых тарифных ставках своих подчиненных;

-гарантии и компенсации.

Попробуйте провести хотя бы один ежегодный семинар, и вы увидите, сколь многого не знают ваши линейные руководители по данному вопросу.

Выступление руководителя ООО «СК «Центурион»:

- важное дополнение к соответствующему виду письменной коммуникации. Рекомендуемая тема: изменения в организации и связанные с этим изменения в системе оплаты труда.

Обсуждение с сотрудниками (от стола к столу):

- неплохое средство выявления индивидуумов, недовольных системой оплаты.

Программа «Лучший работник месяца»:

- данные программы имеют большую историю. Наша единственная рекомендация здесь - сделайте эту программу максимально объективной, иначе она потеряет смысл.

3. ПЕРСПЕКТИВЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В СФЕРЕ СТРОИТЕЛЬСТВА (НА ПРИМЕРЕ ООО «СК «ЦЕНТУРИОН»)

3.1 Недостатки системы стимулирования персонала предприятия

Разрабатывая систему оплаты труда, необходимо определиться с тремя ее составляющими:

- должностной оклад (основная часть заработной платы),

- премия (дополнительная заработная плата),

- стимулирующие надбавки, компенсационные выплаты.

Система оплаты труда должна быть понятной, наглядной. Она должна стимулировать работников к качественному выполнению возложенных па них обязанностей, должна быть направлена па достижение основных целей деятельности организации -- получение прибыли, развитие, захват большей доли рынка и т.д. Каждый работник должен четко представлять, за что он получает деньги, за что он, может быть, наказал или премирован.

Рассмотрим более подробно процесс формирования составляющих заработной платы. Как говорилось ранее, оклад генерального директора определяется собственником и фиксируется в трудовом контракте. Оклады сотрудников определяются при проведении собеседования, при приеме на работу в зависимости от должности, которую будет занимать работник (оклад выбирается из установленного диапазона окладов для данной должности).

Данный подход вполне приемлем, но не отвечает требованию наглядности, прозрачности формирования основной составляющей заработной платы.

Основной вопрос, интересующий персонал любой организации, это сколько получает за свой труд коллега непосредственный начальник, директор. Во избежание неприятных моментов с обсуждением размеров вознаграждения отдельных работников лучше сделать эту информацию открытой, показать разницу между окладами руководителя и подчинённых. Разрядная система, используемая широко в советское время, как раз позволяла решить эту проблему.

Следовательно, оклад (назовем его базовая заработная плата) должен быть основной, самой наглядной составляющей денежного вознаграждения работника. При разработке базовой заработной платы важен многосторонний анализ каждого рабочего места, каждой должности.

Ценность работника для организации должна быть определена на основании его квалификации, опыта работы, навыков, используемого оборудования, перечня возложенных обязанностей, степени ответственности, необходимости дальнейшего обучения, уровня образования.

На основании вышеназванных требований, определяемых в соответствии со спецификой организации, было решено провести ранжирование должностей, группировку по категориям (управленцы, специалисты, младший обслуживающий персонал и т.д.).

Каждый выбранный для анализа фактор необходимо было оценить по n-бальной системе (5-ти бальной системе). Далее было осуществлено ранжирование должностей на основании суммирования баллов по каждой штатной единице. На основании полученных данных были определены разряды по должностям.

Верхняя граница характеризует максимальный разряд, который может быть присвоен работнику данной категории, это разряд работника наивысшей квалификацией в категории (сели уровень работника выше требований, предъявляемых к максимальному разряду в диапазоне, то возможно продвижение работника по карьерной лестнице, переход в другую категорию).

Разряд, присвоенный работнику, напрямую влияет на величину оплаты труда для того, чтобы не пересматривать при повышении уровня оплаты труда базовые заработные платы каждого разряда, в качестве основной величины, определяющей величину основной составляющей заработной платы было решено выделить константу (минимальную базовую заработную плату (МБЗП)).

Именно эта величина будет меняться минимуму один раз в год (с первого января года, следующего за отчетным). Именно она прописана в приказе и представляет собой основную расчетную единицу при определении базовой заработной платы каждого работника ООО «СК «Центурион»

На начальном этапе по состоянию на 1 января 2010 года величина МБЗП РФ была принята в размере 4300 (четыре тысячи триста) рублей. Следовательно, базовая заработная плата каждого работника определяется следующим образом: присвоенный ему разряд умножается на МБЗП. Например, помощнику зам. директора по РПО присваивается седьмой разряд, в результате его базовая заработная плата составляет 30100 (Тридцать тысяч сто) рублей (7 * 4300р).

Далее было проведено ранжирование должностей по каждой штатной единице на основании суммирования баллов при анализе факторов, влияющих на квалификационный уровень сотрудника. На основании полученных данных были определены разряды по должностям для каждого сотрудника ООО «СК «Центурион».

Для определения разрядов работников было решено провести оценку следующих факторов:

- требуемая квалификация (образования) - А,

-опыт работы - Б,

-инициативность, ответственности - В,

- сложность работы - Г,

- материальная ответственность (учитывается фактор заключения с

определёнными работниками договоров о материальной ответственности) - Д.

Каждый фактор был оценен по пяти бальной системе.

Для анализа приведем некоторые характеристики персонала организации Приложение 4.

В ходе исследования была построена матрица оценки рассматриваемых факторов персонала организации Приложение 5, где в первом столбце цифрами от одного до двадцати пяти обозначены работники (нумерация в матрице соответствует нумерации в (приложение 4), в шапке буквами А, Б, В, Г, Д обозначены выбранные факторы. Каждый фактор был оценен от 1 до 5 и был расположен в соответствующей ячейке матрицы. Например, образование директора предприятия высшее, он защитил диссертацию, следовательно, фактору А (образование) присвоен высший балл «5» и расположена данная оценка в ячейке 1 А. Далее Суммированием был определен итоговый балл каждого работника. Полученная оценка расположена в столбце “Итого”.

На основании итоговых баллов, полученных при анализе факторов оценки, каждому работнику ООО «СК «Центурион» присвоен определенный разряд. На его основании определяется базовая заработная плата для каждого работника путем перемножения МБЗП на полученный разряд. Величина разряда выполняет здесь роль тарифного коэффициента.

Базовая заработная плана представляет собой гарантированную часть денежного вознаграждения, выплачиваемую работнику при нормальном исполнении трудовых обязанностей.

Сумма базовых заработных плат всех работников составляет основной месячный фонд оплаты труда работников торгового дома Приложение 6.

Базовая заработная плата работников является величиной постоянной на какой-то фиксированный срок: пока не будет, пересмотрена величина МБЗП или не изменится разряд конкретного работника. Каждый новый работник, приходя, устраиваться в ООО «СК «Центурион» будет проходить собеседование, при котором будет производиться анализ вышеназванных пяти факторов.

На основании итогового балла, набранного нанимаемом, ему будет присвоен разряд в определенном диапазоне, соответствующем предполагаемой должности, которую соискатель на работу предположительно займет. Присвоенный разряд будет основанием для определения базовой заработной платы нового работника. Именно данный размер вознаграждения будет выплачен ему по истечении испытательного срока (один месяц) и в случае оформления его на постоянную работу будет являться гарантированным вознаграждением независимо от результатов работы организации (при условии выполнения им должностных обязанностей).

На современном этапе определение МБЗП происходит под влиянием двух людей: собственника и руководителя организации.

Использование в качестве основной величины, влияющей на размер базовой заработной платы, МБЗП, обосновывалось обеспечением гарантированного превышения роста заработной платы работников над ростом цен на товары (инфляции). Для того, чтобы МБЗII выполняла данное требование, необходимо связать ее размер с величиной прожиточного минимума. Данный подход был описан в работе Бобкова В. И., Меньшиковой О.И., Акумова Н.В., «Концептуальные подходы к регулированию оплаты труда как основы роста уровня жизни».

В основу формирования единых тарифных сеток здесь была положена нормативная величина среднего тарифа, призванная обеспечить семье доход не ниже регионального прожиточного минимума трудоспособного работника с учетом иждивенческой нагрузи в конкретной территории. Средний тариф в данной работе определялся по следующей формуле:

СТ=ПМ·(1+Кин), (3.1)

где СТ- средний тариф, ПМ- прожиточный минимум, Кин- коэффициент иждивенческой нагрузки.

Кин определяется следующим образом:

Кин = КД до14/Ч зан, (3.2)

где КД до 14 - количество детей в возрасте до 14 лет, Ч зан - количество человек.

Использование данного подхода при определении размера базовой заработной платы работников торгового дома в предложенном варианте нецелесообразно, так как, во-первых, прожиточный минимум в 2010 году в ООО «СК «Центурион» был установлен на уровне 4300 рублей, что лишь незначительно превышает базовую заработную плату второго разряда работников. Следовательно, отталкиваться при расчете базовой заработной платы работников выше второго разряда от величины прожиточного минимума нецелесообразно, так как это приведет к снижению размера вознаграждения, установленного на современном этапе.

Во-вторых, использовать в качестве корректирующего коэффициента, коэффициент региональный иждивенческой нагрузки не имеет смысла, так как собственник заинтересован в оплате за конкретный труд, за навыки, квалификационный уровень, а не за количество детей в семье.Бобков В.Н., Меньшикова О.И., Акумова Н.В.Концептуальные подходы к регулированию оплаты труда, как основы роста уровня жизни (дискуссия). М: Всероссийский центр уровня жизни,1998г. С.13 Возможно, к данному подходу будет целесообразно вернуть через несколько лет но позитивным в данном подходе является стремление к максимальному приближению тарифной станки верного разряда (в нашем случае МБЗП) к величине проточного минимума.

Поэтому уже на данном этапе идет обсуждение возможности установить ограничения для МБЗП (предположительно, его величина не должна быть меньше половины прожиточного минимума, сложившегося на момент утверждения МБЗП). Если данный подход будет принят собственником, то у самого низкооплачиваемого, неквалифицированного работника ООО «СК «Центурион», размер базовой заработной платы будет соответствовать величине прожиточного минимума (минимальный разряд работника организации на сегодняшний день второй).

Но базовая заработная плата является лишь одной из составляющих получаемого работником вознаграждения за труд.

Вторая составляющая -- это премия. Ее размер может быть значительно меньше величины базовой заработной платы, но именно это часть вознаграждения имеет мотивирующую направленность, так как не является фиксированной и зависит только от результатов работы определенного работника за определенный промежуток времени. От того, насколько наглядной будет взаимосвязь между результатами работы и величиной полученного вознаграждения (премии), во многом зависит производительность труда, заинтересованность персонала в эффективной, четкой работе.

3.2 Пути совершенствования и оценка эффективности системы стимулирования работников в ООО «СК «Центурион»

При отсутствии стимулирующего фактора в оплате труда, большинство людей не будут стремиться к достижению наилучшего результата в работе, зная, что все равно получит строго определенный размер вознаграждения за труд. Поэтому базовая заработная плата является только первой составляющей денежного вознаграждения работников.

Второй составляющей является премия. Именно она играет стимулирующую роль в вознаграждения работника за труд.

Подобрать грамотный подход к формированию премиальною фонда, связать его размер с результатами работы организации в конкретном отчетном периоде, правильно распределяет его между работниками, сделать процесс премирования наглядным, понятным, открытым - это сложная задача, от решения которой зависит уровень удовлетворенности работников своим трудом. Чем сильнее работник будет чувствовать собственную причастность к конечным результатам, тем сильнее будет проявляться зависимость между размером его вознаграждения и затраченными усилиями, тем более стабильно, уверенно он будет ощущать себя, работая в организации, тем сильнее он будет стремиться к достижению поставленных перед ним целей.

Первые месяцы функционирования ООО «СК «Центурион» премиальный фонд представлял собой некую сумму, выделяемую собственником на основании его личной оценки результатов работы организации в отчетном периоде, далее эта сумма распределилась между работниками согласно решению руководителя.

Премиальный фонд стал формироваться исходя из фактического выполнения плана на месяц, включающего в себя обязательства ООО «СК «Центурион», по оказанию консультационных услуг.

Как говорилось ранее, при выполнении плана за месяц, формировался премиальный фонд из расчета десяти процентов от фонда основной заработной платы. В случае перевыполнения плана премиальный фонд увеличивался на коэффициент перевыполнения. Если план не выполнен, работники по результатам отчетного периода, когда фактические показатели оказались ниже плановых, не премировались.

Этот подход к формированию премиального фонда был значительно прогрессивнее, однако, для рядовых работников план на месяц оставался документом, содержание которого было известно очень ограниченному кругу лиц.

Поэтому работников ООО «СК «Центурион» по прошествии отчетного периода просто ставили перед фактом выполнения или не выполнения плана. В силу этого обстоятельства возникла необходимость искать новый, более наглядный подход к формированию премиального фонда.

Чем лучше работниками ООО «СК «Центурион» будут выполняться возложенные на них обязанности, тем, в результате, больше будет оказано услуг и реализовано продукции.

Поэтому связь трудового вознаграждения с объемами предоставленных услуг. В связи с тем, что премиальный фонд рассчитывался долгое время как десять процентов от основного фонда заработной платы, то именно эта величина и была оставлена в качестве отправной точки.

Сначала было решено разработать определенный коэффициент (коэффициент расчета премиального фонда), влияющий на величину премиального фонда (дополнительного фонда заработной платы). Этот коэффициент умножаем на величину, составляющую десять процентов от основного фонда заработной платы, и получаем искомый премиальный фонд.

При формировании коэффициента расчета премиального фонда необходимо было учесть следующие моменты:

1 - деятельность носит консультационный характер, сравнение двух следующих друг за другом месяцев не позволит сформировать объективную картину реализации, поэтому необходимо проводить сравнение результатов за год (двенадцать последних месяцев). 2 - необходимо принимать в расчет результат работы специалистов, обеспечивающих предприятие клиентами. Важно не только привлечь, но и заключить соглашение, найти оптимальное соотношение цены - качества.

3 - важно не только оказать консультационные услуги но и получить за нее деньги, увеличение дебиторской задолженности - это уменьшение денег в обороте, это лишнее препятствие в развитии предприятия. Поэтому изменение дебиторской задолженности в отчетном периоде (месяце) по сравнению с предыдущем также должно влиять на размер премиального фонда.

После того, как рассчитан дополнительный фонд заработной платы, возникает следующая не менее важная задача -- это распределение между работниками данной составляющей трудового вознаграждения.

При этом необходимо учесть конкретный вклад каждого сотрудника в результат работы организации. Для этой цели обычно используется коэффициент трудового участия (КТУ), представляющий собой обобщающую количественную оценку личного трудового вклада каждого работника в конечные результаты. При расчете КТУ необходимо учитывать производительность труда работников, качество выполняемой работы, соблюдение трудовой дисциплины, отношение к служебным обязанностям.

Согласно действовавшей системе оплаты труда распределение премиального фонда, сложившегося по результатам отчетного периода, между подразделениями осуществлялось на ежемесячном совещании руководства ООО «СК «Центурион».

Премиальный фонд распределялся между подразделениями на основании вклада конкретного подразделения и численности персонала в нем. Размер дополнительного вознаграждения руководителей структурных подразделений определялся на совещании. Далее руководители подразделений осуществляли распределение премии между конкретными работниками.

Величина дополнительного вознаграждения директора ООО «СК «Центурион» определялась решением собственника. Средства на его премию так же изыскивал собственник. В итоге сформированный по результатам отчетного периода дополнительный фонд заработной платы распределялся между всеми работниками ООО «СК «Центурион» за исключением директора данной организации.

Данный подход к распределению дополнительного фонда заработной платы позволял произвести достаточно объективное распределение премиального фонда между структурными подразделениями и их руководителями, так как при этом учитывалось мнение большинства на ежемесячном собрании. Однако далее приходилось сталкиваться с субъективным мнением начальников отделов о заслугах собственных подчиненных. Руководители отделов распределяли выделенный на конкретный отдел премиальный фонд между секторами и их руководителями, далее руководители секторов распределяли премию между рядовыми сотрудниками. При этом вполне вероятно развитие чувства несправедливости, а, как следствие снижение заинтересованности в выполнении работниками своих должностных обязанностей снижение инициативности, нежелание добиваться лучших результатов. Потому необходимо было организовать четкое, понятное, объективное распределение дополнительного фонда заработной платы, сделать этот процесс более «прозрачным» добиться максимизации мотивационной составляющей денежного трудового вознаграждения.

Конечно, теоретически может сложиться ситуация, когда рядовой работник самого низкого разряда сделал невозможное, и при бездействии всего остального персонала организации сумел добиться огромных результатов, реализовать всю залежавшуюся на складских предприятиях продукции. Однако, эта ситуация скорее всего нереальная.

Человек, не имеющий опыта, навыков не получил бы пост начальника отдела. При определении разряда каждого работника учитывались его умение, опыт, образование, инициативность, то есть была проведена объективная оценка ряда факторов, максимально характеризующих работника на основании этой оценка и присваивался определенный разряд. Поэтому, осуществляя премирование работников, целесообразно учитывать их разряды.

Одним из вариантов распределения дополнительного фонда заработной платы может быть ежемесячное начисление определенного процента от базовой заработной платы каждого работника па основании размера премиального фонда, рассчитанного по результатам отчетного периода. Но при этом мы потеряем стимулирующую составляющую премии, побуждающую человека к достижению лучших результатов.

На основании вышеизложенного предприятию ООО «СК «Центурион» можно рекомендовать комплекс размеров дополнительного вознаграждения:

1. Премия за выполнение основных должностных обязанностей.

2. Премия за достижение индивидуальных показателей деятельности.

Руководителям подразделений предлагается устанавливать премии ежемесячно индивидуально для каждого работника. С одной стороны, задачи должны были быть выполнимыми (четко определенные критерии оценки степени выполнения), а с другой - требовали от исполнителя подходить индивидуально (иногда творчески), т.е. выходить за рамки должностных обязанностей и направляться на создание чего-то нового, развитие какого-то направления компании.

Руководитель может и не определять показатели в случаях, когда это не требуется. Однако работник должен сам предлагать собственную инициативу, прогрессивные (с его точки зрения) пути развития и совершенствования труда на его рабочем месте. Во всех случаях индивидуальные показатели должны согласовываться с руководителем подразделения и утверждаться начальством.


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.