Принятие обоснованных решений при отборе персонала на примере ООО "Реал Системы Безопасности"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Принятие обоснованных решений при отборе персонала на примере ООО "Реал Системы Безопасности"

Содержание

Введение

1. Теоретические основы отбора персонала

1.1 Подсистема планирования и маркетинга персонала

1.2 Источники персонала

1.3 Отбор персонала. Методы отбора

2. Принятие обоснованных решений при отборе персонала

2.1 Характеристика этапов отбора персонала при приеме на работу

2.2 Организационно-правовое и нормативно-методическое обеспечение управления персоналом

2.3 Принятие окончательного решения при отборе персонала

3. Анализ эффективности принятия обоснованных решений при отборе персонала на примере ООО "Реал СБ"

3.1 Общая характеристика организации ООО "Реал СБ"

3.2 Количественный и качественный состав персонала ООО "Реал СБ"

3.3 Анализ системы подбора персонала ООО "Реал СБ"

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Поскольку все цели организации достигаются через людей, именно управление персоналом должно быть на первом месте среди прочих компонентов менеджмента предприятия. Однако, несмотря на колоссальную значимость правильного подбора персонала для каждого конкретного предприятия, руководство зачастую стоит перед выбором, с одной стороны, принять опытного и квалифицированного работника, с другой - по родственным связям. Следует отметить, что для многих российских предприятий выбор по родственным связям пагубно отразился на деятельности таких предприятий в целом, вплоть до банкротства хозяйствующих субъектов. Таким образом, в современных условиях многие руководители недооценивают важность и принципиальность решений, связанных с подбором и расстановкой кадров, отдавая предпочтение узколичным интересам.

Используя методы сравнения, обобщения, аналогии, наблюдения, анализа рассмотрим систему отбора персонала ООО "Реал СБ".

Объектом исследования является система отбора персонала на предприятии ООО "Реал СБ".

Предмет исследования - обоснованные решения при отборе персонала на предприятии ООО "Реал СБ".

Цель исследования - анализ особенностей принятия обоснованных решений при отборе персонала на примере ООО "Реал СБ".

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы управления персоналом при отборе;

- рассмотреть порядок принятия обоснованных решений при отборе персонала;

- проанализировать особенности отбора персонала на предприятии ООО "Реал СБ".

Предполагаемый результат исследования - невозможно управлять персоналом в организациях любой формы собственности и сферы деятельности, не отбирая персонал при приеме на работу.

1. Теоретические основы отбора персонала

1.1 Подсистема планирования и маркетинга персонала

Центральной подсистемой управления персоналом является кадровое планирование, взаимодействующее со всеми подсистемами и обеспечивающее организацию необходимым и достаточным кадровым составом, занимающееся подбором работников, соответствующих потребностям бизнеса, с необходимым уровнем квалификации и развития.

Планирование персонала должно быть объединено с основными планами организации и скоординировано с выполнением таких функций, как перемещение кадров, обучение, анализ работы и развитие.

Одной из основных задач кадрового планирования является определение потребности в персонале. Под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный (в контексте компетентности, квалификации) состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы. Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение и так далее [5, с. 134].

Следующим и одним из важнейших направлений управления персоналом является привлечение и отбор персонала, определяющее качество персонала организации для успешного бизнеса и эффективности функционирования организации после реализации проекта реструктуризации. Под привлечением персонала подразумеваются разнообразные способы использования источников персонала (внешние и внутренние). Отбор персонала - процедура принятия решений по выбору соответствующих кандидатур на замещение определенных должностей. Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции:

- разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом;

- анализ кадрового потенциала;

- анализ рынка труда;

- организация кадрового планирования;

- планирование и прогнозирование потребности в персонале;

- организация рекламы;

- поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

1.2 Источники персонала

Персонал (от лат. persona -- личность) -- это совокупность всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также состоящих на балансе (входящих в штатный состав), но временно не работающих в связи с различными причинами (отпуск, болезнь, присмотр за ребенком и т. д.); это совокупность трудовых ресурсов, которые находятся в распоряжении предприятия и необходимы для исполнения определенных функций, достижения целей деятельности и перспективного развития.

Источники персонала могут быть как внутренними, так и внешними. Собственная организация рассматривается в качестве внутреннего источника покрытия потребности в персонале, которое осуществляется за счет:

- перемещения сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений;

- перемещения сотрудников на более высокий иерархический уровень организации;

- наделение сотрудника новыми функциями, которые он будет выполнять в рамках прежнего рабочего места - совместительство или совмещение [10, с. 97].

Совместительство (ст. 282 ТК РФ) - это выполнение работником другой регулярной оплачиваемой работы на условиях трудового договора в свободное время, т.е. совместительство можно рассматривать к сверхурочную работу по инициативе самого работника[17, с. 212].

Совмещение (ст. 60\2 ТК РФ) - выполнение в течение установленной продолжительности рабочего дня (смены) наряду с работой, определённой трудовым договором, дополнительной работы по другой или той же профессии (должности) за дополнительную оплату [17, с. 156].

Рассмотрим положительные и отрицательные стороны внутренних источников:

Плюсами являются:

- появление шансов для служебного роста старых работников, повышение степени привязанности их к фирме;

- низкие затраты на привлечение кадров;

- претендентов хорошо знают;

- сохранение уровня оплаты труда, сложившиеся в данной компании;

- освобождение должности для роста молодых кадров;

- прозрачность кадровой политики;

- повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;

Минусы:

- ограниченные возможности для выбора кадров;

- возможно возникновение напряженности соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на одну должность;

- опасность панибратства при решении деловых вопросов;

- затруднительный отказ в требованиях сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации;

- снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя;

- количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах;

- удовлетворяется потребность в высококвалифицированных кадрах только через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. К внешним источникам привлечения персонала относят: государственные и коммерческие агентства по трудоустройству, ярмарки вакансий, случайных претендентов, самостоятельно обращающихся по поводу работы, набор через объявления в СМИ, Интернете, на специальных стендах и рекламных щитах, поиск среди выпускников учебных заведений, использование личных связей и рекомендаций знакомых и коллег [14, с. 63]. Рассмотрим также положительные и отрицательные стороны внешних источников персонала:

Плюсами являются:

- более широкие возможности выбора;

- появление новых идей для развития;

- новый человек, как правило, стремится добиться признания коллег;

- прием на работу полностью покрывает потребность в кадрах;

- привлечение предыдущего уровня.

Минусы:

- более высокие затраты на привлечение кадров;

- высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров;

- высокая степень риска не пройти испытательный срок;

- плохое знание организации;

- длительный период адаптации;

- блокирование возможностей служебного роста для работников компании со стажем.

Выбор вида источника поиска работников зависит от выборной стратегии организации. Так, молодая, быстро развивающая организация больше внимания уделяет внешним источникам, устоявшаяся же, стабильно функционирующая организация, в основном ориентируется на внутренние кадровые ресурсы.

1.3 Отбор персонала. Методы отбора

Отбор кадров - это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определённом рабочем месте или должности, оценка кандидатов из претендентов наиболее подходящих с учётом соответствия его специальности, квалификации, личных способностей, характеристику деятельности, интересам организации и его самого [15, с. 174].

Набор кадров начинается с поиска работников, которые удовлетворяли бы требованиям, предъявляемым организацией, и справлялись с задачами их будущей работы.

Когда человек приходит с целью поиска работы им занимается отдел кадров. Эта первая фаза приема на работу. Заявителя снабжают бланком заявления и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и о предприятии как месте работы.

Когда организации необходимо принять новых работников, обычно возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющих рабочих местах (методы).

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится по всем специальностям - офисным, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней [12 с. 76].

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. Внешние источники подразделяются на две группы: поиск персонала собственными силами, ко второй группе относится поиск с привлечением специальных организаций и структур. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в телевидение, радио, Интернет, обращение в центры занятости, кадровые агентства, лизинг персонала, образовательные учреждения, ярмарки вакансий, профессиональные классы и ассоциации, агенты распространители. Некоторые организации приглашают население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Недостаток финансовых средств организации ограничивает ее возможности воспользоваться услугами кадровых агентств, в то же время низкая квалификация работников, отдела персонала при подборе, в частности, высококвалифицированных специалистов, топ менеджеров, наоборот вынуждает прибегнуть к услугам кадровых агентств [1, с. 54].

В современных условиях часто прибегают к внутренним источникам покрытия потребности в персонале - совместительству, как внутреннему так и внешнему, а так же к расширению зоны обслуживания, совмещению (ст. 60\2, 182-188 ТК РФ),переводу, перемещении. (ст72\1). Решение при отборе принимают после прохождения ступеней характеристики, которая приведена в таблице 1.

Таблица 1 - Ступени характеристики при отборе персонала

Ступень отбора персонала	Функции, суть метода
Предварительный отбор - анализ анкетных данных, тестирование	Отсеяв неподходящих кандидатов на основании документов (возраст, профиль образования). Проверка рекомендации и отсеяв неподходящих кандидатов на основании
	документов (возраст, профиль образования). Проверка рекомендации и послужного списка. Тестирование на уровне квалификационных знании и навыков, интеллект, личных качеств.
Дифференциация остальных кандидатов по профессиональному признаку- интервью, тестирование	Основной метод- активный обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности .Оценка деловых и личностных качеств кандидата: - профессиональное знания и опыт работы., - степень заинтересованности в работе., - активно\пассивно жизненные позиции., - цели устремлённости и готовность работать с максимальной отдачей., - степень самостоятельности и ответственности., - стремление к лидерству, готовность руководить и подчинятся., - уровень интеллектуальной активности, - степень самокритичности., - честность и порядочность., - умение хорошо говорить и слушать., - внешность и манера поведения.
Медицинский осмотр	Обязательному мед. осмотру при заключении трудового договора подлежат лица не не достигшие 18лет, а так же категории
	работников предусмотренные (ст. 213 ТК РФ)
Принятие окончательного решения	Оформление трудового договора в соответствии со (ст.56-57 ТК РФ)

Необходимо помнить что отборочное собеседование не является идеальным методом, так как формирует стереотипное представление о "хорошем кандидате" который применяют к кандидатам не оценивая их по действительным достоинствам. В последнее время стали часто применять тесты, но они могут использоваться только как инструмент первоначального отбора [16, c. 274].

При отборе персонала необходимо пройти ступень соответствия с требованиями (ст. 68 ТК РФ) ознакомить претендента на должность с:

- соответствием должностной инструкции;

- правилами внутреннего трудового распорядка;

- коллективным трудовым договором.

Если претендент прошел стадию отбора и принято решение о приёме на работу кандидата на должность, то свыше названными локальными актами знакомят под расписку до заключения трудового договора (ст. 68 ТК РФ).

2. Принятие обоснованных решений при отборе персонала

2.1 Характеристика этапов отбора персонала при приеме на работу

Фактически, процесс отбора начинает сотрудник, ответственный за набор персонала. Он получает резюме, другие документы кандидатов и проводит первичное сравнение их с требованиями, изложенными в описании должности или должностной инструкции. После завершения срока подачи резюме этот же работник приглашает кандидатов на первое собеседование, предварительно представив документы кандидатов на согласование руководителю структурного подразделения, в котором имеется вакансия [2, с. 353].

На первой встрече кандидат заполняет анкету по форме, установленной в компании, или личное дело. Первое знакомство с кандидатом осуществляет служба персонала. Оно может состоять из двух частей: техническое заполнение документов и первое собеседование с ответственным за набор персонала, затем собеседование с менеджером по персоналу компании (если замещаемая должность весьма значима в компании). В целях сокращения времени эти два этапа часто совмещают, однако, следует помнить, что психологически кандидату будет значительно сложнее беседовать сразу с двумя профессионалами-кадровиками.

Важное место в процедуре отбора занимает проверка представленных кандидатом документов и информации, изложенной в резюме, анкете или личном деле. Не подлежит никакому сомнению, что личные качества кандидата здесь имеют исключительное значение.

Лучше иметь не очень умного, но честного работника, чем умного, но нечестного.

Недопустимо судить о желающем поступить на работу только по его собственным словам и на основании так называемого "опыта" предыдущей деятельности. Он мог плохо справляться со своими обязанностями на протяжении долгих лет и фирма, на которой он работает, будет рада избавиться от него. Поэтому минимум, что надо сделать - это попытаться связаться со службой персонала последнего места работы кандидата и прояснить ситуацию. Если повезет, то Вы получите информацию по телефону, если нет - можно договориться о встрече. [7, с. 115]

Практически бесполезно пытаться проверять информацию у лиц, которых кандидат назовет в качестве своих рекомендателей, так как они, естественно, лишь подтвердят то, о чем сообщит Вам сам кандидат.

Учитывая современную российскую специфику, бывает полезно уточнить подлинность документов об образовании, сведения о регистрации кандидата и др. К проверке данных кандидата может быть подключена и служба безопасности компании, имеющая собственные каналы информации. Однако следует помнить, что проверять данные можно только на основании письменного согласия кандидата [4, с. 54].

После анализа информации, полученной из документов и первичной встречи с кандидатом, целесообразно провести с ним интервью.

Главные задачи работника, проводящего интервью - получение и анализ информации.

Обе эти задачи решить гораздо труднее, чем может показаться на первый взгляд. Поэтому в каждом интервью необходимо стремиться к усовершенствованию: техники задавания вопросов для извлечения максимального объема требуемой информации, критериев оценки полученной информации и определения её значения для принятия решения.

Следующий этап отбора персонала при приеме на работу - интервью (собеседование), которое проводит руководитель подразделения. По структуре оно аналогично тому, которое проводят сотрудники службы персонала. Но на практике получается, что большую часть времени руководитель уделяет уточнению вопросов, связанных с профессиональной деятельностью, требуемыми профессиональными навыками, уровнем квалификации кандидата, выявляет умение работать на определенном типе оборудования и т.п.

Одновременно, если это необходимо, могут быть проведены необходимые тесты или профессиональные проверочные работы. В этом случае должны быть разработаны точные критерии оценки для возможности сравнения качества выполнения такой работы различными кандидатами. На крупных предприятиях к организации такой проверки обычно привлекаются специалисты службы качества. Несколько сложнее оценить некоторые субъективные знания кандидатов, как, например, степень владения разговорным иностранным языком или умение пользоваться компьютерными программами. В этом случае можно рекомендовать, чтобы оценку знаний всех кандидатов проводил один и тот же внутренний эксперт компании [3, с. 119].

Замещение некоторых отдельных вакансий, в особенности связанных с вредными условиями труда, требует обязательного медицинского освидетельствования. Однако, надо помнить, что требовать медицинские справки о состоянии здоровья на все без исключения вакантные должности незаконно.

Нередко перед работодателем встает вопрос о том, кого же из кандидатов внести в окончательный список. Один обладает хорошим базовым образованием, другой прошел дополнительную переподготовку, третий - "трудяга", ему некогда было повышать квалификацию, он все освоил на практике, а четвертый понравился больше всех потому, что "хороший парень".

Для того, чтобы избежать подобной ситуации, ещё на этапе разработки требований к кандидатам следует определить приоритетные характеристики и качества, необходимые для эффективного выполнения обязанностей, а также средства и временные ресурсы, которые компания может направить на скорейшую адаптацию нового сотрудника.

Следует предвидеть, что мнения сотрудников компании, проводивших интервью с кандидатами, могут существенно различаться в зависимости от того, как каждый из них понимает возможность приложения разработанных требований к конкретному каждодневному исполнению обязанностей. Для устранения этой сложности можно рекомендовать ввести определенную формализацию критериев отбора путем выбора некоторой оценочной шкалы или определения "удельного веса", вы упорядочиваете оценку кандидатов и минимизируете субъективизм из-за возможного различия в представлениях о том, какой специалист должен занимать эту должность [6ё c. 452].

На этапе окончательного отбора целесообразно собрать небольшое совещание с участием всех интервьюеров, специалистов, внутренних экспертов для выяснения их мнений и составления ранжированного списка предпочтительных кандидатов.

В последующем, при обсуждении трудового договора и компенсационного пакета, задачей менеджера по персоналу будет максимальное достижение баланса "притязания кандидата - возможности компании" Во многом успех будет зависеть от умения "продать" имеющуюся вакансию, т.е. аргументировано продемонстрировать кандидату преимущества работы в Вашей фирме, показать привлекательные стороны трудовой деятельности.

Вопрос о сроках принятия решения имеет первостепенное значение тогда, когда необходимо быстро заполнить "горящую" вакансию.

Обычно процедура отбора по представленной выше схеме занимает полтора-два месяца, поскольку организовать и согласовать время собеседования всех возможных кандидатов одновременно крайне сложно, за исключением случая, когда в базе данных потенциальных кандидатов имеются достойные кандидатуры, с которыми Вы встречались ранее [8, с. 117].

2.2 Организационно-правовое и нормативно-методическое обеспечение управления персоналом

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, и устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации [9, с. 201].

Такими документами могут являться как законодательные акты различного уровня, так и локальные документы. К законодательным актам в первую очередь необходимо отнести: трудовой кодекс РФ, закон о персональных данных, в некоторых случаях закон о государственной тайне.

К локальным документам относятся внутренние документы организации, а именно: правила внутреннего трудового распорядка, должностная инструкция, трудовой договор, штатное расписание.

Правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР) - четко прописанные обязанности администрации по организации труда работников. Действующее трудового законодательство обязало работодателя не только создавать эти организационно - правовые документы (ст. 189 ТК РФ), но и ознакомить работника с ПВТР (ст. 69 ТК РФ) до заключения трудового договора.

Текст правил готовит работодатель (ст. 189 ТК РФ), согласовывается с органом, представляющим работника - профсоюзом (ст. 190 ТК РФ).

После обсуждения правил на общем собрании трудового коллектива, правила утверждает руководитель организации путем издания приказа по основной деятельности об утверждении правил. Основанием для издания этого приказа по основной деятельности будут протокол выбора профсоюзного органа (ст. 372 ТК РФ) и протокол общего собрания коллектива (ст. 190 ТК РФ).

Текст правил обязан содержать следующие разделы, представленные в таблице 2.

Таблица 2 - Разделы трудового договора

Заголовок раздела	Пояснение (содержание) раздела
Общие положения	Цель документа, конституционные гарантии работника в области занятости.
Порядок приема и увольнения	Список необходимых документов, без предъявления которых прием на работу в данную организацию не допускается. Проведение инструктажа по ТБ, условие работы (опасные, вредные, тяжелые). Разъяснения прав и обязанностей работников, регламент перевода, порядок расторжения трудового договора по инициативе администрации и работника.
Основные права и обязанности работника	Круг обязанностей, которые должны выполнять работник по своей специальности, квалификации, должности (ст. 21 ТК РФ).
Основные прав и обязанности администрации	Перечень обязанностей администрации, которые необходимо выполнять в соответствии с законодательством (ст. 22 ТК РФ). Правильно организовать труд, совершенствовать методы оплаты труда, соблюдать законодательство об охране труда.
Рабочее время и время отдыха	Начало и окончание смены, перерывы для отдыха и питания, график сменности, учет явки на работу,
	очередность предоставления отпуска.
Поощрения за успехи в работе	Список поощрений, которые могут применяться за образцовое поведение и выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда (ст. 191 ТК РФ).
Ответственность за нарушение трудовой дисциплины	Перечень мер дисциплинарного взысканий, виды нарушений трудовой дисциплины, порядок фиксирования и санкций (ст. 76, 192 - 195 ТК РФ).

Правила необходимы для оценки условий работы и отдыха нанимающимся на работу, т.е. для претендента на вакантную должность.

Должностная инструкция - локальный нормативный акт, определяющий задачи, функции, основный обязанности и ответственность сотрудников предприятия, осуществляющая служебную деятельность, согласно занимаемой должности. Как правило, является приложением к трудовому договору. (Приложение А)

Напрямую в трудовом кодексе про должностную инструкцию не сказано. Но опосредовано о ней говорится в статьях 8, 11, 18, 21, 56, 68 ТК РФ.

Цели разработки должностной инструкции:

- создание организационно - правовой основы служебной деятельности сотрудника.

- повышение ответственности сотрудника за результаты своей деятельности.

- обеспечение объективности при аттестации сотрудника, его поощрении и наложении дисциплинарного взыскания.

Наименование должности разрабатываемых инструкций должно соответствовать штатному расписанию и общероссийскому классификатору профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов - принят Постановлением Госстандарта РФ от 26.12.1994г. №367.

Должностная инструкция разрабатывается на каждую штатную должность и носит безличный характер. Разрабатывается руководителем структурного подразделения, согласованная с юрисконсультом кадровой службы (виза согласования), утверждается руководителем организации.

В соответствии со ст. 68 ТК РФ с должностной инструкцией работника обязаны ознакомить под роспись до подписания трудового договора.

Должностная инструкция имеет следующие разделы: общие положения, функции, должностные обязанности, ответственность, права, взаимоотношения

Трудовой договор - соглашение между работником и работодателем. (Приложение Б)

В соответствии с которым работодатель обязуется:

- предоставить работу по обусловленной трудовой функции (работу в такой - то должности в таком - то структурном подразделении с такого - то числа).

- обеспечить условия труда (инструменты, место работы, одежду, оплата льгот и так далее).

- своевременно (не реже 1 раза в 2 недели) в полном размере выплачивать работнику заработную плату с указанием оклада и доплатой за вредные условия труда.

А работник обязуется лично:

- выполнять обусловленную трудовую функцию.

- соблюдать правила ПВТР.

Сторонами трудового договора является работник и работодатель (ст. 20 ТК РФ).

Никаких дополнительных ограничений, кроме необходимого возраста (по общему правилу 16 лет) ст. 63 ТК РФ и наличие трудовых качеств ст. 64 ТК РФ по отношению к работнику не дает.

Кроме определенного возраста работник должен обладать деловыми качествами, предъявленными к данной профессии, волевой и физической способностью.

Проявление волевой способности выражается следующим образом. Лицо признано судом не дееспособным вследствие душевного заболевания или слабоумия и не в состоянии осмысленно выполнять возложенные на него трудовые обязанности.

Фактическая способность трудиться определяется не гражданином, а государством - способность трудиться на той или иной должности зависит от группы инвалидности.

Так же при заключении трудового договора необходимо помнить об ограничении возможности трудиться на должностях определяется судом - суд может лишить гражданина права заниматься определенной деятельностью [11, c. 89].

Штатное расписание - документ утверждаемый руководителем и содержащий сведенья о численности работников, соответствующих категории (штатных единиц) по каждой должности, перечень должностей, должностных окладов и надбавок к ним. Информация из этого документа необходима для работника, который ведет собеседование с претендентом на должность, т.к. из штатного расписания он берется наименование должности и должностной оклад для оформления трудового договора.

2.3 Принятие окончательного решения при отборе персонала

В зависимости от размеров организации, укомплектованности отдела персонала квалифицированными специалистами и от специфики вакансии, организация процесса отбора и процедура принятия окончательного решения могут существенно различаться.

Можно выделить три наиболее часто встречающиеся варианта принятия окончательного решения о приеме работника в организацию:

а) отдел персонала (отдел кадров) осуществляет предварительный отбор кандидатов. Итоговое интервью проводит руководитель подразделения, в котором имеется вакансия (или руководитель организации, если речь идет о небольшой компании). Он же принимает окончательное решение о приеме на работу;

б) отдел персонала (отдел кадров) проводит все этапы отбора вплоть до окончательного решения относительно пригодности кандидатов для занятия имеющихся вакансий. Руководителю подразделения (или организации) предоставляется список из 3-5 кандидатов. Окончательное решение о приеме на работу руководитель принимает без проведения итогового интервью, лишь на основании информации, предоставленной отделом персонала;

в) отдел персонала осуществляет предварительный отбор кандидатов. Отобранные кандидаты проходят собеседование (интервью) со специально созданной комиссией. Окончательное решение принимается коллегиально на основании согласованного мнения всех членов комиссии [13, с. 172].

Одна и та же организация может использовать все три варианта отбора и принятия окончательного решения о приеме на работу. При этом следует учитывать, что вариант "а" и "б" больше подходят для отбора рядовых работников и специалистов, а вариант "в" - для отбора руководителей разных уровней.

Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:

- выбор наиболее подходящих для организации работников;

- обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами;

- сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей;

- улучшение морально-психологического климата;

- удовлетворение ожидании привлечённых сотрудников.

3. Анализ эффективности принятия обоснованных решений при отборе персонала на примере ООО "Реал СБ"

3.1 Общая характеристика организации ООО "Реал СБ"

Общество с ограниченной ответственностью ООО "Реал СБ" было создано в 2003 году. Это стабильная, динамично развивающаяся фирма. ООО "Реал Системы Безопасности" образовано, с целью внедрения инженерно-технических систем, обеспечивающих безопасность личности, зданий, сооружений, транспорта.

Основные направления деятельности компании "Реал СБ"- оптовые поставки оборудования и проектно-монтажные работы.

Компания выполняет полный комплекс услуг по обеспечению безопасности: проектные работы, поставка и реализация оборудования, монтажные и пусконаладочные работы, гарантийное и постгарантийное техническое обслуживание.

Говоря о структуре управления ООО "Реал СБ" можно сказать, что управление зависит от формы юридического существования организации.

ООО "Реал СБ" представляет собой общество с ограниченной ответственностью, т.е - это коммерческая организация учрежденная несколькими лицами, уставный капитал которой разделен на доли определенных размеров. Размер доли каждого участника зафиксирован в учредительных документах. Число учредителей составляет 6 человек.

В настоящее время в компании трудиться 18 человек, это дружный коллектив профессионалов, главный принцип которых - клиент всегда прав.

Формированием финансовых ресурсов ООО "Реал СБ" являются прибыль, амортизационные отчисления, паевые вклады участников Общества, а также другие поступления, не противоречащие закону. ООО "Реал СБ" осуществляет все виды расчётных, кредитных и кассовых операций и несёт полную ответственность за соблюдение договоров и расчётной дисциплины

На рисунке 1 представлена организационная структура ООО "Реал СБ"

Рисунок 1 - Организационная структура ООО "Реал СБ"

В компании линейная структура управления, характеризующаяся тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями.

Зам. директора по производству руководит бригадой монтажников, которые выполняют проектные работы, монтажные и пусконаладочные работы, гарантийное и постгарантийное техническое обслуживание. Менеджеры работают с поставщиками и покупателями, т.е. занимаются заказом оборудования и его продажей, работники склада осуществляют приёмку и выдачу товара, и также занимаются отправкой оборудования в ремонт, бухгалтерия ведёт отчётность предприятия.

3.2 Количественный и качественный состав персонала ООО "Реал СБ"

Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести. Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию. Статистическая структура отражает распределение персонала и движение его в разрезе категорий и групп должностей. Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников. В таблице 3 представлен анализ состава персонала ООО "Реал СБ" по категориям работников.

Таблица 3 - Анализ состава персонала ООО "Реал СБ" по категориям работников

Категории работников	Численность человек	Прирост (чел)	Структура, %	Прирост(%)
	2010г.	2011г.		2010г.	2011г.
1.Руководитель	4	4	0	23,5	22	-1,5
2.Менеджер по продажам	2	3	+1	12	17	+5
3.Специалист	6	7	+1	35	39	+4
4.Служащие	4	4	0	25	22	-3
Итого	16	18	2	100	100	-

По данным таблицы можно сделать вывод, что состав персонала по категориям практически не изменился, были приняты 1 менеджер и 1 специалист и уволен 1 служащий, основной коллектив руководителей и специалистов совсем не изменился.

Возрастная структура -- это группы персонала по возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава используются следующие группировки: 18-25, 25-35, 35-45, 45-55, 55-65 лет и старше. Анализ состава персонала по возрастным категориям представлен в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ состава персонала по возрастным категориям

Возрастные категории	Численность, чел	Структура, %
	2010	2011	измен	2010	2011	измен
18-25	1	3	+2	6	17	+11
25-35	1	2	+1	6	11	+5
35-45	9	9	-	56	50	-6
45-55	2	2	-	13	11	-2
55-65	3	2	-1	19	11	-7
Итого	16	18	+2	100	100	0

По данным таблицы можно сказать, что в организации работают люди преимущественно среднего возраста от 35 до 45 лет. В 2011 году были приняты два молодых специалиста. При отборе специалистов на вакантные должности было принято решение, что молодых специалистов компания может растить сама, создавая, таким образом, кадровый резерв и помогая молодежи приобрести необходимый профессиональный опыт. Так же молодые специалисты с высшим образованием адаптированы к современным условиям труда ( знание техники , рабочих программ), креативны и полны новых сил и идей, этим и был обусловлен выбор руководства при отборе персонала.

Анализ состава персонала по половому признаку представлен в таблице 5

Таблица 5 - Анализ состава персонала по половому признаку

Пол сотрудника	Численность, чел	Структура, %
	2010	2011	измен	2010	2011	Измен
Мужской	11	11	-	69	61	-8
Женский	5	7	+2	31	39	+8
Итого	16	18	+2	100	100	0

В таблице видно, что в коллективе доминируют мужчины их 1,5 раза больше чем женщин, в 2010 году по сравнению с 2011 структура персонала по половому признаку практически не изменялась.

В условиях ускорения научно-технического прогресса возрастает потребность в специалистах с высшим образованием, поэтому наблюдается рост численности сотрудников имеющих высшее образование. Обусловлено это прежде всего экономическими причинами - общим повышением уровня требований к квалификации работников и сокращением возможностей получения работы для лиц с низким образованием. Немаловажное влияние на качество работы организации оказывает качество образования и подготовки персонала. Поэтому, ООО "Реал СБ", как динамично-развивающаяся организация старается нанимать и сохранять в штате сотрудников имеющих высшее образование. Анализ состава персонала по уровню профессиональной подготовки представлен в таблице 6

Таблица 6 - Анализ состава персонала по уровню профессиональной подготовки

Категории по уровню образования	Численность, чел	Структура, %
	2010	2011	измен	2010	2011	измен
Два высших, аспирантура, докторантура	-	-	-	-	-	-
Высшее	10	11	+1	63	61	-2
Незаконченное высшее	-	3	+3	-	17	+17
Среднее специальное	4	3	-1	25	17	-8
Общее среднее	2	1	-1	12	5	-7
Итого	16	18	+2	100	100	0

На основе данных таблицы можно сделать вывод что большинство сотрудников организации квалифицированные специалисты с высшим образованием, ведь при отборе персонала уровень образования считается одним из важнейших критериев качества подготовки специалиста. За год свою квалификацию повысили четверо сотрудников, что говорит о стремлении сотрудников к совершенствованию.

Анализ состава персонала по стажу работы представлен в таблице 7.

Таблица 7 - Анализ состава персонала по стажу работы

Категории персонала по стажу работы	Численность, чел	Структура, %
	2010	2011	измен	2010	2011	измен
До 1 года	2	4	+2	12	22	+10
1-2 года	-	1	+1	-	5	+5
2-4 года	3	3	-	20	17	-3
4-6 лет	2	2	-	12	11	-1
6-8 лет	9	8	-1	56	45	-11
Итого	16	18	+2	100	100	0

По данным таблицы видно, что большинство сотрудников работают на фирме с момента её основания, это является положительным фактором и говорит о том, что на предприятии нет текучести кадров. При отборе персонала так же уделяется внимание опыту работы претендента. Наиболее положительное мнение сложится о сотруднике со стажем работы на одном месте, это говорит о том, что человек был ценен как специалист на прежнем месте работы, он может работать в коллективе и постоянен в своих интересах.

Персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников.

Процесс обновления коллектива в результате выбытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу). Анализ движения персонала ООО "Реал СБ" представлен в таблице 8.

Таблица 8 - Анализ движения персонала

Показатель	2010	2011	Абсолютное отклонение
Среднесписоч численность	16	18	+2
Количество уволенных	1	1	0
Количество принятых	3	1	-2
Коэффициент Общего оборота	0,25	0,11	0,14
Коэффициент оборота по выбытию	0,06	0,05	-0,01
Коэффициент текучести кадров	0,06	0,05	-,001

На основе полученных коэффициентов можно сделать вывод, что в организации нет текучести кадров, коллектив фирмы сформирован и является постоянным, что является положительным для управления персоналом, ведь в мобильном коллективе ниже эффективность труда, чем в стабильном из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия, существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, так как при наличии большого стажа он лучше знает тонкости места работы, а поэтому показывает более высокую результативность.

3.3 Анализ системы подбора персонала ООО "Реал СБ"

ООО "Реал СБ" динамично развивающаяся фирма, но штат сотрудников небольшой поэтому в организации нет отдела по работе с персоналом и управление персоналом осуществляется директором фирмы.

Кадровая политика предприятия включает в себя следующие направления деятельности: найм и отбор персонала, адаптация, должностные инструкции, оценка персонала, повышение квалификации персонала, создание кадрового резерва. Рассмотрим подробнее каждую из функции службы персонала.

Основными задачами отбора персонала являются:

- создание резерва кандидатов для приема на работу;

- формирование требований к профессиям и должностям;

- оценка потенциальных кандидатов.

Поиск кандидатов на вакантные места осуществляется как внутри предприятия так и вне его.

Исходной точкой отбора и найма персонала в OOO "Реал СБ" является определение потребности в персонале. Независимо от того, имеется ли уже конкретная кандидатура на заполнение вакансии, или потребуется привлечение сторонних кандидатов, руководитель структурного подразделения заполняет заявку потребности в кадрах, требование к кандидату и должностную инструкцию.

На основании заявки потребности в кадрах размещается реклама вакансии, в интернете на сайте Е1. В рекламном объявлении указывается наименование подразделения, должности (профессии), требуемый уровень образования и квалификации, опыт работы, ступень оплаты труда, процедура подачи анкеты.

На всех кандидатов, желающих работать в OOO "Реал СБ", заполняются анкеты, на основании которых формируется электронная база данных.

Кандидаты, которые соответствуют требованиям, проходят собеседование непосредственно с руководителем предприятия.

После принятия окончательного решения кандидата уведомляют о приёме на работу. Претенденты, по которым приняты отрицательные решения, получают вежливый отказ в приеме на работу.

После того как кандидата утверждают на должность, составляется трудовой договор.

Трудовой договор подписывается гражданином, нанимаемым на работу, и передается на подпись генеральному директору OOO "Реал СБ".

Трудовой договор, подписанный генеральным директором, является основанием для оформления приема гражданина на работу.

Прием на работу оформляется приказов по предприятию. Вновь поступающий работник проходит вводные инструктажи по технике безопасности, производственной санитарии, правила противопожарной безопасности и другим правилам охраны труда.

Введение в должность производится руководителем соответствующего структурного подразделения. Работника ознакомляют со всеми основными положениями OOO "Реал СБ". И он приступает к работе.

Все сотрудники организации заинтересованы в повышении эффективности работы, так как вознаграждение напрямую зависит от результатов труда. Каждый сотрудник получает недельный фиксированный оклад, а также премию по итогам месяца в зависимости от оборота реализованного товара, это и является главным стимулированием для хорошей работы.

Директор заинтересован в профессиональном развитии сотрудников, в данный момент три сотрудника фирмы получают высшее образование, на заочном отделении ВУЗов, им беспрепятственно предоставляется оплачиваемый учебный отпуск, но во время сессии каждый из них по возможности старается приехать в офис, и сделает свою первоочередную работу. Также следует отметить, что менеджеры и монтажники фирмы ежегодно посещают выставки и обучающие семинары по безопасности, которые проводятся поставщиками и непосредственно производителями оборудования в Москве, Санкт-Петербурге, и других городах России.

Фирма ООО "Реал СБ" и сама проводит обучающие выставки- семинары для своих клиентов, на которых демонстрируются новые модели оборудования известных брендов. Такие выставки позволяют пообщаться с поставщиками и клиентами, привлечь новых клиентов за счёт дополнительной активной рекламы, что приводит как правило, к увеличению оборотов продаж, а также такие выставки необходимы для поддержания имиджа фирмы.

В организации развита корпоративная культура, одним из выражений которой является совместное празднование Нового года, 8 марта, 23 февраля. К этим праздника выдаётся премия в размере недельного оклада. Чтобы работник чувствовал себя членом коллектива к дню рождения ему дарится подарок от фирмы и коллег. При отборе персонала данный фактор окажет положительное влияние при знакомстве с условиями работы.

Заключение

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Основной целью отбора является выделение претендентов на должность, которые с наибольшей степенью вероятности подойдут под стандарты результативности организации и которые будут удовлетворены и получат дальнейшее развитие своих навыков и способностей на рабочем месте.

Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой уже после назначения на должность.

Комплектование кадров является одним из ключевых элементов работы службы управления персоналом любой организации, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность деятельности организации в целом. В этой связи ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших работников является удачным вложением денег.

В процессе исследования изучены:

- теоретические основы отбора персонала;

- рассмотрен порядок принятия обоснованных решений при отборе персонала;

- проанализированы особенности отбора персонала в организации ООО "Реал СБ".

Если мне доведется работать с персоналом, в том числе принимать решения при наборе и отборе персонала, то этому участку работы я уделю наибольшее внимание, так как это позволит в дальнейшем сократить объем моей работы. Ведь говорят, что хороший начальник - тот, кто ничего не делает, за которого все делают подчиненные. Так и в этом случае: набрал стоящий персонал, уделил этому максимум времени и внимания - получил результат - эффективную работу персонала. Кроме того, следствием эффективной работы по набору и отбору персонала является снижение текучести кадров, следовательно, не нужно будет тратить средства на новый набор, которые значительно больше сегодняшних затрат.

Таким образом поставленная цель - анализ особенностей принятия обоснованных решений при отборе персонала на примере ООО "Реал СБ" достигнута. Предполагаемый результат, что невозможно управлять персоналом в организациях любой формы собственности и сферы деятельности, не отбирая персонал при приеме на работу - подтвердился.

Список использованных источников

1. Блинов А.П. Мотивация персонала корпоративных структур: учебник для вузов [Текст] / А.П. Блинов.- М: ИНФРА-М, 2011. - 176 с.

2. Вертакова Ю.В. Управленческие решения: учеб. пособие для вузов [Текст] / Ю.В. Вертакова. - М.: КНОРУС, 2011. - 432 с.

3. Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учеб. пособие для вузов [Текст] / И.Б. Дуракова. М.: ИНФРА-М, 2011. - 275 с.

4. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов [Текст] / А.П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2011. - 112 с.

5. Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия: учебно-метод. пособие [Текст] / Е.Ф. Жуков. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 288 с.

6. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: учебно-метод. пособие [Текст] / Н.Л. Карданская. - М: Русская деловая литература, 2010. - 516 с.

7. Кибанов А.Я. Управления персоналом и методы управления персоналом: учеб. пособие для вузов [Текст] / А.Я. Кибанов.- М: ИНФРА-М, 2010. - 315 с.

8. Королевский М.И. Поиск и отбор персонала: учеб. пособие для вузов [Текст] / М.И. Королевский.- М.: Интел-Синтез, 2009.- 254с.

9. Лукичева Л.И. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов [Текст] / Л.И. Лукичева. - М.: Омега-Л, 2011. - 235с.

10. Магура М.И. Поиск и отбор персонала: учеб. пособие для вузов [Текст] / М.И. Магура. - М: ИНФРА-М, 2011. - 189с.

11. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие [Текст] / Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 312 с.

12. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы: учебник для вузов [Текст] / Э.С. Минаев. - М.: Знание, 2009. - 235 с.

13. Робертсон И.Т., Тинлайн, Г. Отбор и наем персонала. Технологии тестирования и оценки: учеб. пособие для вузов [Текст] / И.Т. Робертсон., Г. Тинлайн. - М.: Вершина, 2009. - 213с.

14. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента: учебно-метод. пособие [Текст] / В.В. Травин. - М.: Прогресс, 2009. - 159 с.

15. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам: учеб. пособие для вузов [Текст] / В.И. Шкатулла. - М.: ИНФРА - М, 2010. - 236 с.

16. Фрумкин А.А. Психологический отбор в профессиональной и образовательной деятельности: учеб. пособие для вузов [Текст] / А.А. Фрумкин. - СПб.: Речь, 2009. - 312 с.

17. Трудовой кодекс Российской Федерации - М.: 000 ВИТРЭМ, 2011. - 360 с.

Приложения

Приложение А

Утверждаю

Директор __________________________

(наименование предприятия)

_________________ (_______________)

(подпись) (Ф.И.О.)

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

Кладовщика

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Кладовщика.

1.2. Кладовщик назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия.

1.3. Кладовщик подчиняется непосредственно ____________________.

1.4. Кладовщик должен знать: законодательство, организационно-распорядительные документы вышестоящих организаций, касающиеся складского хозяйства; организацию и технологию складского хозяйства; организацию учета складских операций, необходимую документацию на складируемые товарно-материальные ценности; условия приема, хранения, отпуска складируемых товарно-материальных ценностей; научно-технические достижения и опыт организации складского хозяйства; основы экономики, организации производства, труда и управления; трудовое законодательство; правила внутреннего трудового распорядка; правила и нормы охраны труда; правила техники безопасности, производственной санитарии и гигиены, противопожарной безопасности, гражданской обороны.

1.5. Требования к квалификации: среднее образование и стаж работы в аналогичных должностях не менее ___ лет.