Управление персоналом и стратегическое планирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Менеджмент»

На тему:

Управление персоналом и стратегическое планирование

Содержание

Введение

1 Теоретические основы стратегии управления персоналом организации

1.1 Стратегия управления персоналом предприятия

1.2 Разработка и реализация стратегии управления персоналом

1.3 Особенности стратегического управления персоналом в России

• 2 Управление персоналом организации
• 2.1 Методы управления персоналом организации
• 2.2 Преобразования системы управления персоналом организации: сущность и методы
• 3 Анализ и разработка предложений по совершенствованию процесса стратегического планирования персонала в ООО «СтройСити»
• 3.1 Общая характеристика ООО «СтройСити»
• 3.2 Анализ процесса стратегического планирования персонала в ООО «Строй Сити»
• 3.3 Предложение по совершенствованию процесса стратегического планирования персонала в ООО «СтройСити»
• 3.3.1 Формирование миссий и целей
• 3.3.2 Рекомендации по совершенствованию текущего планирования
• Заключение
• Список литературы
• Приложение

• Введение
• Управленческие решения, связанные с организацией и управлением деятельностью персонала, во многом определяют эффективность функционирования организации.
• Работа с персоналом, с людьми всегда оставалась одной из самых важных проблем, стоящих перед руководителем и требующих профессионального владения основами кадрового менеджмента.
• Сегодня управление персоналом представляет собой достаточно развитые управленческие технологии, вобравшие, с одной стороны, опыт многих поколений управленцев, а с другой - дополнительные информационные возможности, предоставляемые современными техническими средствами, и, прежде всего компьютерной техникой.
• Основная особенность персонала в том, что помимо выполнения производственных функций, работники предприятия являются составляющей производственного процесса.
• Они могут активно способствовать росту эффективности производства, могут относиться безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут и противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы.
• Если на предприятии отсутствует продуманная стратегия и тактика управления персоналом, то можно заведомо сказать, что далеко не весь потенциал работников используется на предприятии, что труд персонала можно сделать более продуктивным.
• Двадцать - тридцать процентов роста производительности труда, обеспечиваемых более продуктивной работой персонала, в жесткой конкурентной борьбе могут подчас оказаться решающими для выживания предприятия, завоевания и удержания рынков сбыта, успешного бизнеса.
• На многих российских предприятиях эффективность управления персоналом сегодня явно не достаточна. При командно-административных методах управления этому вопросу не уделяется должного внимания, поэтому и сегодня профессиональная работа с персоналом практически отсутствует.
• Основными задачами работы с персоналом организации остаются обеспечение ее деятельности необходимыми кадрами, эффективная организация труда работников, обеспечение профессионального роста и решение их социальных проблем.
• Все вышесказанное свидетельствует о том, что стратегия управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента, а, следовательно, делает тему работы актуальной.
• Проблема управления персоналом глубоко исследована отечественными специалистами. Признанными авторитетами в этой области являются Ю.Г. Одегов, В.Р. Веснин, В.С. Половинко, П.В. Журавлев, М.И. Магура, А.Я Кибанов. Значительное место в исследованиях этих ученых отводится сущности управления персоналом, характеристике подсистем системы управления персоналом, разработке стратегий и методов управления персоналом.
• Цель исследования: изучение стратегического планирования и управление персоналом в современных условиях.
• Объект исследования: стратегия управления персоналом.
• Предмет исследования: планирование как часть стратегии управления персоналом.
• Задачи исследования:
• - рассмотреть теоретические основы разработки и реализации стратегии управления персоналом;
• - изучить стратегии управления персоналом предприятия;
• - рассмотреть особенности стратегического управления персоналом в России;
• - изучить методы управления персоналом организации.
• Курсовая работа состоит из введения, трех частей, списка литературы, заключения, приложения, из рисунков и таблиц. Все написано на 31 страницы машинописного текста.
• 1 Теория стратегического управления персоналом организации
• 1.1 Стратегия управления персоналом предприятия

Создавшиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80_х годов 20 в. на предприятиях Западной Европы способствовали дальнейшему развитию теории управления персоналом и появлению нового подхода к персоналу организаций. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, подлежащие сокращению, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства. Основные характеристики данных подходов представлены в табл. 1.

Взаимосвязь вышеперечисленных факторов привела к появлению стратегического управления персоналом (персонал-стратегии), означающего:

- внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирм;

- изменение парадигмы управления и признание персонала основным ресурсом организации [3].

Таблица 1

Характеристика двух подходов к понятию персонала

Персонал-издержки	Персонал-ресурс
принуждение	целесообразность
минимизация	оптимизация
малый период планирования	длительный период планирования
результаты	средства + результаты
количество	качество
негибкий	гибкий
зависимый	автономный



Выживание организаций, не говоря уже об их процветании, зависит прежде всего оттого, имеют ли они собственную стратегию, а также от того, смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий. Неуверенность перед будущим, неустойчивость на рынке и возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости внимательно изучить и пытаться внедрить различные варианты стратегического развития своих фирм. Стратегическая мысль в этой области за последние годы получила значительный толчок к развитию, особенно из-за ухудшения экономической ситуации как в странах Западной Европы, так и в нашей стране.

Элементами стратегии управления персонала являются:

- цель деятельности организации;

- система планирования организации;

- отношения высших управленческих кадров;

- организационная структура служб управления персоналом;

- критерии эффективности системы управления персоналом;

- ограничения на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные);

- доступность, полнота и обоснованность используемой информации;

- образование управляющих (всех уровней управления);

- взаимосвязь с внешней средой [3].

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

- отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;

- оценка квалификации;

- вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций и т.д.

- развитие персонала.

Основными составляющими стратегии являются:

- вклад работников, т.е. ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения общей прибыли деятельности организации;

- структура занятости служащих, т.е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав работающих, соотношение категорий работающих, количество уровней управления;

- компетенция работающих (требуемый от работников организации общий уровень квалификации);

- прием на работу с учетом уровня соответствия работников целям и задачам организации, степени их привязанности (преданности фирме) [3].

Рассмотрим более подробно взаимосвязь и взаимозависимость стратегий развития фирмы и управления персоналом. При описании вариантов стратегического развития организации достаточно часто использовался термин компетенция, который является центральным понятием всей концепции управления персоналом и персонал-стратегии.

В США вышло теоретическое исследование В. Макелвила, в котором было показано, что сутью организации, ее сердцевиной является располагаемый набор компетенций всех работников. Понятие компетенция было использовано и в работах Г. Каннака (Франция), который доказывал необходимость развивать компетенцию каждого работника для успеха всей деятельности и определил компетенцию фирмы как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации. В этой связи управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией предприятия с реализацией практики ее приобретения, стимулирования и развития. Именно эти три основные задачи социального управления необходимо реализовать для внедрения стратегии организации.

Приобретение компетенции. В рамках этой задачи социальное управление обеспечивает организацию компетенциями, которые необходимы для реализации ее стратегии. Выявление потребностей организаций в соответствующей компетенции предполагает внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов, назначение которой в том, чтобы определить в качественном и количественном выражении потребность в компетенции фирмы на предстоящий период (часто на 5 лет). Вместе с тем для прогнозирования своих потребностей организация должна:

а) располагать четким описанием всех должностей и всех функций, выполняемых для реализации поставленных задач;

б) определить необходимый состав компетенций под каждую из должностей;

в) провести анализ взаимосвязи между должностями по составляющим компетенции (особенно данное положение актуально для таких стратегий развития фирмы, как стратегии «прибыли», «ликвидации»).

Только после внедрения необходимых методов и процедур предприятие сможет начать процедуру приобретения компетенции либо за счет передвижения специалистов («внутреннего приема»), либо за счет их приема со стороны.

Стимулирование компетенции. Приобретенные компетенции не принесут никакой пользы, если специалисты, которые ими обладают, не заинтересованы реализовать их с максимальной отдачей (эффективностью). Задачи управления персоналом состоят в оптимизации результативности его действий, зависящей от мотивации и компетенции. Американский психолог Врум предложил интересную формулу:

Результативность = f (компетенция*мотивация)

На практике решение этой задачи предполагает:

а) создание в организации гибкой системы вознаграждения, справедливой и мотивирующей;

б) внедрение систем оценки результатов деятельности работников;

в) развитие партисипативного управления, т.е. вовлечение работников в управленческий процесс;

г) улучшение условий их труда.

Важно, чтобы действующая система управления персоналом обеспечила соответствие между требуемыми для реализации основной задачи фирмы компетенциями и сотрудниками, носителями этих компетенций.

Развитие компетенции. Данная задача управления персоналом является одной из основных для реализации выбранной стратегии. Речь идет о создании условий развития компетенций, определенных в качестве базовых для внедрения стратегии. Достаточно часто развитие компетенции оказывается синонимом организуемого фирмами профессионального образования. Вместе с тем практика внутреннего передвижения специалистов в организации и управления карьерой позволяет органам управления персоналом структурировать развитие компетенции.

Управление компетенцией представляет собой процесс сравнения потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие. В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со стратегией развития предприятия. Под ресурсами подразумеваются работники предприятия с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться ротация, набор, обучение и т.д.

Прогнозирование компетенции - это процесс определения в текущий момент времени необходимого количества персонала и уровня его компетенции, требуемых фирме в соответствии с целями ее деятельности. Управление компетенцией может проходить как на уровне фирмы, так и на уровне личности. На уровне фирмы управление компетенцией включает выполнение следующих действий:

- оценка имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции), а также возможностей, знаний, навыков персонала, который работает на фирме;

- оценка потребностей фирмы в персонале в соответствии с целями, задачами фирмы, выбранной ею стратегией на ближайшие годы;

- сопоставление ресурсов - потребностей.

На основе получения соответствующих данных определяется:

- какое количество персонала соответствует выбранной стратегии и его не надо переучивать;

- какое количество персонала надо переучивать (доучивать) в связи с изменением стратегии фирмы;

- какое количество работников придется нанять (уволить) для успешной реализации поставленных задач.

Управление компетенцией на уровне личности состоит в оценке индивидом своих возможностей в соответствии с требованиями должности. Такая оценка позволяет индивиду активизировать полученные им ранее знания, навыки, информацию. Он формирует цель своей деятельности на выбранной должности, принимает для себя решение: соответствует ли его компетенция требованиям должности или необходимо дополнительное обучение.

1.2 Разработка и реализация стратегии управления персоналом

Термин «стратегическое управление» был введен для того, чтобы провести разграничение между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Разработкой вопросов стратегического управления занимались многие авторы, среди них - И. Ансофф, М. Старр, К. Хаттен и др. Традиционное понятие стратегии основано на представлении о ней как об одном из процессов управления организацией. Это подразумевало:

- стратегия в своем развитии проходит два этапа (разработку и внедрение);

- стратегия состоит из множества решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов возможной их реализации, но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации;

- стратегия имеет отношение преимущественно к внешней сфере деятельности организации (государство, сбыт продукции, конкуренция), а не к внутренней (культура организации, ожидания персонала, структура).

Стратегия характеризовалась как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Ансофф, автор данного определения, предложил рассматривать 4 группы таких правил:

- правила, используемые при оценке результатов деятельности фирм в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев называют ориентиром, а количественную - заданием;

- правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой. Такой набор правил называется стратегией бизнеса;

- правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации (организационная концепция);

- правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность.

Начиная с конца 80-х годов появился новый подход к понятию «стратегия», который не отменял предыдущие ориентиры, но уточнял акценты:

- в стратегии одинаково важны все составляющие (и разработка, и внедрение), так как на стадии внедрения могут возникнуть мало предсказуемые факторы и значительно исказить результаты;

- стратегия имеет отношение и к внутренним факторам деятельности организации: человеческие ресурсы достаточно сильно влияют на реализацию разработанной стратегии и имеют свой стратегический статус;

- стратегия - это процесс, отражающий управленческую философию руководства фирмы.

Появилось новое определение понятия «стратегическое управление». Это управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

При таком подходе миссия, осуществляемая организацией, определяет целесообразность самого возникновения или существования организации на рынке, то, что ее делает уникальной. Миссия показывает, что именно намерена фирма реализовать, представить обществу, своим акционерам и работникам. Формой выражения миссии, как правило, является устав или другой аналогичный документ, в котором руководство организации определяет цели деятельности и доводит эти идеи до всех работающих.

Проведение диагностики состояния дел в организации является одним из самых важных моментов на этапе разработки стратегии. Ведь именно этот анализ позволяет сформулировать цели, соответствующие предварительно намеченной миссии организации, определить истинное положение дел в организации. Предметом анализа состояния внешней среды являются спрос, предложение, конкуренция, социально-политические и технико-экономические тенденции (табл. 2).

Таблица 2

Факторы анализа состояния внешней среды

Спрос	Предложение	Конкурентные условия
состояние спроса на продукцию	возможности производства	потенциальные конкуренты
	структура затрат на производство продукции
размер и возможности роста спроса		клиенты
	система распространения продукции	поставщики
природа спроса	финансовая система	конкурентные условия
	возможности сектора (подотрасли)	внешняя конкуренция

Анализ внутреннего состояния организации позволяет определить элементы, которые могут проявиться либо как преимущества, либо как недостатки, возникшие под влиянием внешней среды. Эти элементы составляют достаточно широкий спектр ресурсов организации (табл. 3). В результате анализа после заполнения приведенных таблиц появляется возможность разработать стратегию развития организации. На стадии формулирования целей будущей деятельности происходит соединение диагностического анализа и намеченной миссии организации.

Таблица 3

Факторы анализа внутреннего состояния организации

Человеческие ресурсы	Технические ресурсы
квалификация и образование рабочей силы	новизна оборудования
социальный аспект, культура предприятия	возможности производства
передвижение персонала	уровень научных исследований
качество руководства (квалификация руководителей)	Финансовые ресурсы
коммерческие ресурсы	структура затрат
наличие торговой сети организации	финансовые потоки
качество товаров и услуг	возможности самофинансирования
номенклатура товаров и услуг	уровень задолженности
торговая марка (имидж фирмы)	система управления

Формулирование целей деятельности организации (см. табл. 4) предполагает охват широкого спектра деятельности фирмы и подразумевает их непротиворечивость. Приоритет в перечисленных целях диктуется природой миссии организации и, безусловно, результатами проведенного анализа. Следует отметить, что процесс выработки целей не всегда представляется рациональным, достаточно часто это - компромисс между руководством организации и сложившейся ситуацией.

Таблица 4

Возможные формулировки целей деятельности организации

Прибыльность	Положение на конкурентном рынке
производительность	развитие персонала
социальные отношения	технологические преимущества
социальная ответственность

Установление целей на перспективу предполагает наличие инструмента доведения этих целей до их практической реализации, для чего и разрабатываются стратегические варианты развития фирмы, т.е. возможные пути достижения поставленных целей. Существует несколько вариантов классификации видов стратегии. Классификация, наиболее полно отвечающая рассматриваемым вопросам, включает: стратегию предпринимательства; стратегию динамического роста; стратегию прибыли (рациональности); стратегию ликвидации (сокращения инвестиций по направлениям); стратегию резкого изменения курса [1].

Выбор вида стратегии - завершающая стадия на этапе разработки стратегии. Это в достаточной степени формализованная процедура. Вместе с тем выбор не может быть окончательным в связи с тем, что другие организации при разработке их вариантов могут существенным образом повлиять на формулирование стратегии данной организации. Кроме того, на выбор варианта стратегии могут повлиять ранее используемая стратегия, а также личность руководителей, их предпочтения и ряд других факторов.

Этап внедрения стратегии не менее важен, чем ее разработка. Одна из сложностей при внедрении стратегии связана с вопросом соответствия существующей структуры управления выбранной стратегии. Дебаты вокруг вопроса «стратегия - структура» не смолкают уже четверть века. Были разработаны известные структуры: по функциям, по продукту, матричные и т.д. В связи с изменением подхода к понятию «стратегия» появились и новые варианты структур управления: сети самостоятельных малых предприятий.

Вместе с тем изменения в структуре еще не обеспечивают реализацию стратегии; на практике для реального внедрения выбранного варианта стратегии создаются план внедрения, система контроля и определяется, какие изменения отдельных позиций допустимы в самой стратегии. Такой план представляет собой конкретизацию принятых решений на начальном этапе стратегического планирования и включает методы и средства, необходимые для достижения поставленных целей с учетом временных факторов. На практике в организации вырабатывается система действий линейных и функциональных руководителей, которые определяют, каким целесообразнее действовать для успешного внедрения стратегии. Это означает необходимость:

- четко определить цель деятельности, которую руководитель и подчиненный ему коллектив должны достичь для реализации стратегических задач организации, а также выполняемые ими функции;

- разработать последовательность шагов (этапов), необходимых для достижения целей деятельности, и систему оценки их выполнения;

- предусмотреть все виды ресурсов (технических, материальных, финансовых и человеческих) для реализации предусмотренных действий.

Реализация этого плана предполагает, что ежедневно и на каждом рабочем месте исполнители проявляют заинтересованность в выполнении соответствующих заданий, а структуры управления обеспечивают их практическое осуществление. Контроль и оценка стратегии - завершающий этап, где рассматривается все предприятие в целом по ряду критериев (табл. 5).

Таблица 5

Критерии оценки стратегии

Внутренние критерии	Внешние критерии
повышение производительности труда	увеличение полученной прибыли
улучшение психологического климата	снижение процентной ставки
улучшение качества продукции и услуг	стабильность положения конкурентов на рынке
увеличение дивидендов на каждую акцию	относительное снижение стоимости сырья
увеличение доли рынка	сложность первоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта
освоение выпуска новых видов продукции

Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы - стратегии функционирования и стратегии развития. Стратегии функционирования отражают поведение организации на рынке в связи с реализацией выпускаемых ею товаров и услуг. Если стратегия функционирования в первую очередь связана с текущей деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. По мнению Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или застрявшая на «полдороге», оказывается чрезвычайно уязвимой в перспективе. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы или к тому и другому одновременно [2].

В основе разработки стратегии находится прогноз, то есть система аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии организации и ее окружения. Значительная часть современных методик стратегического анализа основывается на построении двухмерных матриц, получивших название «портфельных». Помимо матриц, в стратегическом анализе и формировании стратегий используются различного рода кривые: «опыта», «жизненного цикла» и др. Выработка стратегии является сегодня основой процесса управления. Если прежде организация могла просто реагировать на изменения в окружении, то сегодня она должна такие изменения предвидеть и заранее к ним готовиться. В результате такой подготовки и появляется стратегия, определяющая как ей жить дальше.

Нужно иметь в виду, что выработка действенной стратегии возможна лишь при наличии определенных условий: постоянное отслеживание (мониторинг) рыночной ситуации и пополнение информационной базы; наличие людей, способных разработать и реализовать стратегию на практике.

1.3 Особенности стратегического управления персоналом в России

В российских организациях технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом.

К таким проблемам относятся:

· появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом необходимых работников;

· рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений;

· переход на новые виды деятельности, достаточно быстрая смена технологий производства и услуг, необходимость увольнения по этим причинам части персонала;

· отсутствие финансовых ресурсов и резкое сокращение численности персонала в кризисных условиях;

· проблемы долгосрочного планирования численности и структуры работников в связи с неопределенностью при формировании «портфеля» заказов.

Анализ ряда крупных отечественных предприятий позволил сформулировать их проблемы в области управления персоналом на этапе рыночных реформ и возможности их разрешения при формировании систем стратегического управления персоналом [см. приложение 1].

В России изменения, связанные с проведением рыночных реформ, послужили катализатором создания условий для формирования управленческих систем с применением элементов стратегического управления, положили точку отсчета качественно нового этапа его развития. Можно отметить, что стратегическое управление трудовым потенциалом организаций формировалось последовательно.

На первом этапе создавались предпосылки и оценивались перспективы развития. Наряду с этим характерным признаком этапа явилось отсутствие практического интереса к стратегическим методам управления персоналом организаций.

Это объясняется следующими причинами: инерцией старых методов работы; отсутствием альтернативных технологий управления, «информационными дырами»; дискретным характером происходящих изменений и временным «положительным» эффектом. Остановка деятельности многих организаций, вынужденное сокращение численности персонала незамедлительно сказались на насыщении рынка труда. Предложение превысило спрос.

Второй этап в развитии практического стратегического управления персоналом, который также нельзя назвать успешным, связан с пониманием такой необходимости и стремлением вносить изменения в свою деятельность. Ему свойственны понимание и признание роли функционального направления «управление персоналом»; опережение спроса на рынке труда по некоторым специальностям, появление дефицитных профессий; ужесточение конкуренции, повышение уровня технологий; разработка новых нетрадиционных видов деятельности; усложнение криминальной ситуации.

Организации выявили для себя ряд новых проблем: отсутствие специалистов нужного профиля и квалификации; появление необходимости решения вопросов, связанных с надежностью персонала; вопросы закрепленности (текучести) работников, обладающих специфическими, в том числе конфиденциальными, знаниями.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что современные российские предприятия столкнулись с необходимостью модернизации систем управления персоналом, это касается и стратегического управления персоналом.

стратегический планирование управление персонал



2. Управление персоналом организации

2.1 Методы управления персоналом организации

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма.

Все виды методов органично связаны между собой.

2.2 Преобразования системы управления персоналом организации: сущность и методы

В экономическом аспекте преобразования системы управления персоналом должны обеспечить рост эффективности на основе постоянного технического и организационного совершенствования организации. В социальном аспекте перемены в управлении персоналом должны быть направлены на максимальное использование и развитие способностей сотрудников организаций, а также на создание благоприятной психологической атмосферы.

Эти экономические и социальные цели тесно взаимосвязаны, ибо ориентация на развитие способностей и создание благоприятной психологической атмосферы является важнейшим условием творческой деятельности, обеспечивающий развитие самой организации.

Первый этап подготовки к преобразованиям должен состоять в создании новой системы ценностей, идеологии, организационной культуры, изменении стилей управления и принципов мотивации. На этой основе проектируются новые процедуры управления. Таким образом, основные этапы подготовки преобразований в сфере управления персоналом характеризуются схемой (рис. 1):

1. Разработка системы ценностей, принципов, идеологии и стилей управления

2. Проектирование структур и информационных систем

3. Проектирование процедур управления персоналом

Рис. 1. Основные этапы подготовки преобразований систем управления персоналом

Содержание работ по каждому из этапов существенно зависит от особенностей предприятия и окружающей среды.

Первый этап (переоценка ценностей, формирование стилей управления) в настоящее время существенно осложняется нестабильностью политической ситуации, отсутствием идеологии, которая была бы признана большей частью населения.

Если рассматривать систему ценностей организации с позиций оптимизации управления персоналом, то требования дисциплины и порядка относятся к системе ограничений, в раках которых должен действовать любой сотрудник. Критерием оптимальности при таком подходе является максимизация творческих способностей персонала.

Творческие способности являются важнейшим ресурсом, обеспечивающим результативную деятельность организации. Поэтому в системе принципов управления персоналом всех передовых фирм условиям и мотивации творческой деятельности придается первостепенное значение.

Структуры управления персоналом должны изменяться в соответствии с изменениями системы ценностей и стиля управления.

Процедуры управления персоналом организации должны отражать изменения в системе ценностей предприятия и структуры управления. Прежде всего, это относится к изменению стилей управления.

Для адаптации организации к достижениям технического прогресса необходима оптимизация процедур обучения персонала. Сущность этой задачи -- выбор учебных планов и методов преподавания, при которых заданный результат (представления, знания, умения) достигается с минимальными суммарными затратами.

Для практического выбора обучающих программ целесообразно разработать нормативы затрат на определенный этап-модуль обучения. Время и стоимость его реализации зависят от используемых технических средств, методики обучения, а также квалификации преподавателей. Любую программу обучения можно свести к набору типовых моделей. После их разработки составление оптимального плана обучения станет комбинаторной задачей, которая может быть решена методами динамического программирования.



3. Анализ и разработка предложений по совершенствованию процесса стратегического планирования персонала в ООО «СтройСити»

3.1 Общая характеристика ООО «СтройСити»

«СтройСити» - это российское общество с ограниченной ответственностью по производству и реализации строительных и отделочных конструкций: тротуарной плитке, бордюров, железно-бетонных заборов и т.д. Сегодня представители фирмы присутствует в нескольких местах города Брянска и Брянской области. Главный офис находится по адресу 241517, Брянская область, Брянский район, поселок Новые Дарковичи.

История становления и развития компании "СтройСити" началась в Брянской области. 14 марта в 2008 году на свет появился первый офис с одним лишь складом, в котором производилось только декоративное ограждение (декоративный забор) и трудилось всего 5 человек. Сейчас успешно работает несколько офисов и множество складов, а ассортимент продукции насчитывает 9 наименований, в каждом из которых по несколько видов [см. приложение 2].

Директором ООО «СтройСити» на протяжении 3 лет является на основании устава Волков Сергей Васильевич.

Основной целью Общества является получение прибыли.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законодательством РФ.

На предприятии установлен 9-часовой рабочий день с 08⁰⁰ до 18⁰⁰ с часом на обед (13⁰⁰-14⁰⁰). Суббота, воскресенье - выходные дни.

Основными видами деятельности ООО является:

1. производство железобетонных конструкций малых форм;

2. производство металлоконструкций и изделий;

3. оптовая и розничная торговля железобетонными изделиями малых форм;

4. оптовая и розничная торговля строительными материалами;

5. аренда строительных машин и оборудования;

6. организация перевозок грузов;

7. хранение и складирование;

8. сдача в наем собственного нежилого имущества;

9. разборка и снос зданий, производство земляных работ.

Полный перечень видов деятельности представлен в ст. 2.2 Устава предприятия.

Общество самостоятельно осуществляет свою хозяйственную деятельность, определяет перспективы развития, распоряжается прибылью.

Последними крупными заказчиками предприятия стали ООО «Чехов» г.Чехов, ООО «Фабрика-кухня» г.Брянск.

На сегодняшний день успешно работает управляющая компания ООО «СтройСити», которая координирует работу различных своих филиалов, находящиеся в г. Брянск.

3.2 Анализ процесса стратегического планирования персонала в ООО «СтройСити»

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

1) выбор миссии: формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

2) разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия, процедура, правила, бюджеты).

Миссия ООО «СтройСити» заключается в максимальном удовлетворении потребностей самого широкого круга клиентов в продукции собственного производства по приемлемым ценам, за счет применения технологий и техники, посредствам расширения ассортимента и новых возможностей продвижения продукции.

Основные цели и задачи ООО «СтройСити» на ближайшее время отображены в таблице:

Таблица 6

Цели и задачи на 2012-2014 годы

Проблема	Цели	Задачи
Реконструкция производства и склада	Снижение себестоимости продукции	- контроль качества выпускаемой продукции; - увеличение ассортимента выпускаемого товара
Управление запасами	Достижение оптимальных запасов сырья и готовой продукции	-планирование запасов на год, квартал, месяц; -создание отдела логистики
Расширение круга предлагаемых услуг и продукции	- получение прибыли за счет конкурентных преимуществ товара; - получение прибыли за счет предлагаемых новых услуг	Выпуск новых видов продукции на базе «старой»
Ценообразование	Установление приемлемых цен на продукцию
Кадры	- создание команды единомышленников; - обеспечение кадрами всех уровней
Продвижение продукции	- создание положительного имиджа предприятия; - увеличение продаж; - завоевание новых рынков	- создание торговых площадей; - создание отделы коммерческого маркетинга

На деятельность ООО «СтройСити» воздействуют такие факторы внешней среды, как:

- политические (правительственная стабильность, налоговая политика и законодательство в этой сфере, законы по охране окружающей среды)

- экономические (процентная ставка и курс национальной валюты, ипотечное кредитование, платежеспособный спрос населения, уровень инфляции, основные издержки организации, затраты на энергоносители, транспортировку, сырье и материалы);

- социальные (демографическая структура населения, изменение структуры доходов, изменения в основных потребительских предпочтениях на продукцию предприятия);

- технологические (Новые продукты (скорость обновления, источники идей), технологические изменения, имеющие существенное значение для продукции организации).

Стратегическое планирование не будет полным без выявления сильных и слабых сторон предприятия (т.е. необходимы анализ и оценка внутренней структуры предприятия).

Так, сильными сторонами ООО «СтройСити» являются:

- гибкость производства (возможен дополнительный объем производства и продаж существующей и новой продукции);

- минимальный срок выполнения заказа (благодаря чему возможен дополнительный объем производства и продаж существующей и новой продукции);

- возможность торговать готовой продукцией круглый год.

Слабыми сторонами Общества в настоящее время являются:

- ограниченное производственное пространство и складских площадей (для ликвидации чего необходимо провести реконструкцию производства и увеличить складские площади);

- высокая себестоимость (для снижения размера себестоимости необходимо проводить поиск поставщиков с оптимальными ценами на сырье, эффективные маркетинговые мероприятия по сбыту продукции, изменить политику ценообразования);

- кадры (внедрить программу подготовки и подбора кадров).

Для достижения целей по увеличению выпуска своей продукции ООО «СтройСити» необходимо провести реконструкцию имеющихся основных фондов (помещения), а также увеличения складских помещений.



3.3 Предложение по совершенствованию процесса стратегического планирования персонала в ООО «СтройСити»

3.3.1 Формирование миссий и целей

Разработка миссии фирмы является первым этапом стратегического планирования деятельности организации. Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость. Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

В миссии организации должна быть четко указана сфера деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.

Рассматриваемая фирма декларирует следующую философию: ООО «СтойСити» призвано удовлетворять постоянно растущие потребности населения в благоустройстве своих участков и органов муниципальной власти - благоустройстве городских улиц города. В дальнейшем фирма панирует расширить свою сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения потребности населения, при этом создавая дополнительные рабочие места, достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей прибыли. Так же компания стремится расширять свой ассортимент выпускаемой продукции.

Но так как компания уже долгое время занимается производством железобетонных изделий и добилась в этом деле определенных успехов, то следует продолжить деятельность в этом же направлении путем разработки новых технологий, улучшение условий обслуживания и т.п.

Таким образом, миссию компании ООО «СтойСити» можно сформулировать следующим образом: «Самые новые и необычные железобетонные изделия для населения и органов муниципальной власти». В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией.

Цели - конкретное конечное состояние, к которому стремится фирма.

Цели ООО «СтойСити»:

- проведение исследования рынка;

- разработка новых технологий;

- выход на новые рынки;

- привлечь как можно больше клиентов;

- повышение профессионализма работников;

- разработка политики продвижения товара;

- обслуживание всех слоев населения;

3.3.2 Рекомендации по совершенствованию текущего планирования

Компания ООО «СтойСити» длительное время занимается производством железобетонных изделий для населения и органов муниципальной власти, Для того что бы ООО «СтойСити» не только продолжало существовать на рынке производство ЖБИ но и развивалось во всех направлениях, не обходимо провести не которые изменения.

На сегодняшний день компании необходимо пересмотреть политику продвижения товара, так как она совершенно не заметна, а ведь компании ООО «СтойСити» нужно привлекать как можно больше клиентов. Рекомендуется рекламировать товары и услуги, предоставляемые компанией среди населения при помощи средств массовой информации (радио- и телереклама, создание официального сайта в сети Интернет). Хорошим шагом на этом пути будет также размещение рекламных щитов на улицах. Также очевидно необходимость проведение маркетинговых исследований.

Другая проблема состоит в том что, большая часть работников компании - это переквалифицированные специалисты других областей, которые раньше не него общего с производством ЖБИ не имели. Повышение превышение профессионализма сотрудников возможно за счет проведение различных лекций, семинаров, курсов повышения квалификации. Компании следует присматриваться к студентам, обучающимся по специальности «Производство строительных конструкций», приглашать их на практику, а в дальнейшем лучших из них трудоустраивать. Повышение профессионализма работников позволить еще больше улучшить уровень обслуживания клиентов и ускорить разработку новых технологий по производству.

В связи с быстро растущей конкуренцией на развивающемся рынке Брянска компании необходимо постоянное повышение уровня качества и надежности предоставляемых услуг.



Заключение

Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всем многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приемы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности. Управление персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента.

Стратегическое управление персоналом -- это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Целью стратегического управления персоналом в организации является обеспечение скоординированного и адекватного состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на длительный период.

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители, объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, кадровая политика, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления персоналом.

Стратегическое управление персоналом организации базируется на стратегическом управлении всей организацией, кроме того, имеется и обратная взаимосвязь.

В российских организациях технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом.

В данной работе были изложены теоретические основы системы управления персоналом, которые чрезвычайно многообразны и содержательны.



Список литературы

1. Егоршин А.П. Управление персоналом: учеб. для вузов. - 3-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2009. - 720 с.

2. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом - М.: Экономистъ, 2006. - 358 с.

3. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.И. - СПб.: ПИТЕР, 2008. - 496 с.

4. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: ПИТЕР, 2010. - 292 с

5. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 446 с.

6. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. - 467 с.

7. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект-Пресс, 2007. - 279 с.

8. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учеб. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 248 с.



Приложение 1

Проблемы предприятия в области управления персоналом

Проблемы и место их возникновения	Причины проблем	Способ устранения в рамках предприятия
В субъекте управления персоналом. Понимание роли и места СУП в системе хозяйствования не соответствует действительному объему и стратегическому характеру задач, требующих решения	Устаревание знаний персонала аппарата управления предприятия. Недостаточный уровень профессионально -квалификационной подготовки административно-управленческого аппарата. Применение затратных («персонал - затраты») подходов к персоналу, несоответствующих современным технологиям управления (стратегическое управление, менеджмент знаний)	Переподготовка в вузах и школах менеджмента, др. специализированных учебных заведениях. Обучение персонала. Изучение и применение подходов к персоналу, учитывающих долгосрочный характер его использования и воспроизводства.
В объекте управления персоналом. Проблемы социальной среды. Устаревание знаний специалистов высокой квалификации.	Отсутствие анализа и учета изменений в социальной среде и их воздействий на решения в сфере управления персоналом. Механистический подход к управлению персоналом.	Использование практики консультаций профессиональных социологов и психологов. Применение систем управления персоналом, учитывающих многофакторные зависимости и ориентированные на стратегическое управление. Переподготовка, ротация, наем и обучение персонала. Сокращение численности персонала и подготовка внутреннего рынка рабочей силы.
В структуре рынка рабочей силы (РРС). Отсутствие методической базы по формированию внутреннего РРС Недостаток информации о состоянии внешнего РРС Появление дефицитных категорий персонала Возрастные «провалы» в структурах РРС по отдельным категориям работников Профессиональная узкопрофильность молодежи Отсутствие специалистов в области стратегического управления	Не поставлены задачи по разработке и формированию внутреннего РРС Отсутствие опыта масштабного поиска и вербовки персонала; несовершенство применяемых методов маркетинга персонала. Непрестижность и отсутствие отдельных категорий работ в предшествующие 5-8 лет. Недостатки системы профессионального образования Новизна направления	Формирование внутреннего РРС; внедрение функции маркетинга персонала Создание финансового резерва для экстренного приобретения, обучения или подготовки необходимого персонала Совершенствование связей со школой, училищами, вузами в долгосрочном аспекте Переподготовка имеющегося (внутренний РРС) в соответствии с потребностями; Создание собственной образовательной базы.
На предприятии в целом. Отсутствие системы стратегического управления предприятием.	Отсутствие методической базы. Недооценка возможностей стратегического управления.	Разработка либо приобретение пакета документации по формированию системы стратегического управления предприятия Подготовка, переподготовка, обучение административно - управленческого аппарата предприятия; Формирование «стратегического образа мыслей»; формирование соответствующей корпоративной культуры.



Приложение 2

Виды изделий

Виды продукции	Эскиз	Наименование изделия	Размер изделия, мм	Кол-во изделий в м2
Декоративные односторонние ограждения		Панель №1	2000х500х45
		Панель №2	2000х500х45
		Панель №3	2000х500х45
		Панель №4	2000х500х45
		Панель №5	2000х500х45
		Панель №6	2000х500х45
		Панель №7	2000х500х45
		Панель №8	2000х500х45
		Панель №9	2000х500х45
		Панель №10	2000х500х45
Плитка тротуарная		Волна	210х110х60	43
		Кирпич	210х110х60	50
		Крест	250х250х50	16
			250х250х25	16
		Паутина	350х350х40	8
		Облако	350х350х40	8
		Паркет	300х300х30	11
Плитка фасадная		Камень колотый	162х76х25	78
			162х334х25	18
		Сланец	480х190х30	10
Бордюр		бордюр садовый декоративный	500х210х70	2 шт/п.м
Желоб водосточный		водосток	500х160х50	2 шт/п.м
Блоки кладочные пустотелые с наполнителем		Наполнитель песчаный	400х190х190
		Наполнитель опилки	400х190х190
		Наполнитель керамзит	400х190х190
Перемычки		Б-13	1300х100х120
		БУ-13	1300х200х120
		Б-16	1600х100х120
		БУ-16	1600х200х120
		Б-18	1800х100х120
		БУ-18	1800х200х120
Оголовник			2000х105х200
Виды продукции	Эскиз	Общая высота, см	Высота над землей, см	Кол-во изделий в м2
Столбы стандартные		3400	2500
		2900	2000
		2200	1500
		1600	1000
		1000	500

Размещено на Allbest.ru