Современное состояние и анализ системы управления персоналом в АО "Банк Kassa Nova"

- максимальная эффективность использования рабочего времени;

- создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.

Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

Организационную:

- информированность населения о наборе кадров и сроках набора;

- объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и др.;

Воспроизводственную:

- обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

Каждая из этих подсистем может быть представлена как группой лиц, так и одним лицом, в зависимости от масштабов самой туристкой организации и степени развития кадровой политики. Основное назначение приведенной специализации состоит в четком формулировании задач и функций управления в целом и отдельных администраторов в частности; в ясном понимании механизма воздействия на трудовые ресурсы.

Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава. Принципиальная схема управления персоналом представлена в таблице 3.

Таблица 3 ? Структура управления персоналом (принципиальная схема)

Разработка и проведение кадровой политики	Оплата и стимулирование труда	Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами	Социально-психологические аспекты управления
Принципы подбора и расстановки персонала	Формы оплаты труда	Вовлечение работников в управление на низовом уровне	Мотивация труда работников и творческая инициатива
Условия найма и увольнения	Пути повышения производительности труда	Рабочие бригады и их функции	Организационная культура фирмы
Обучение и повышение квалификации	Поощрительные системы оплаты труда	Взаимоотношения В коллективе	Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию
[22]

В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации:

- соответствие численности работников объему выполненных работ;

- согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;

- обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства;

- максимальная эффективность использования рабочего времени;

- создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.

Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

Организационную:

- информированность населения о наборе кадров и сроках набора;

- объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и др.;

Воспроизводственную:

- обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

Каждая из этих подсистем может быть представлена как группой лиц, так и одним лицом, в зависимости от масштабов самой туристкой организации и степени развития кадровой политики. Основное назначение приведенной специализации состоит в четком формулировании задач и функций управления в целом и отдельных администраторов в частности; в ясном понимании механизма воздействия на трудовые ресурсы.

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

- планирование ресурсов

- разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

- набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

- отбор - оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

- определение заработной платы и компенсации - разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

- профориентация и адаптация - введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

- обучение - разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

- оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

- повышение, понижение, перевод, увольнение - разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

- подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе -разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

- трудовые отношения - осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

- занятость - разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

1.3 Система управления персоналом в современных организациях

управление персонал результативность труд

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций [23].

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры управления, проектирование новой организационной структуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой организационной структуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

При практической организации системы управления персоналом необходимо учитывать, что ее предметной специализацией выступает человек - наименее стабильный и прогнозируемый объект. Кроме того, как и любая управляющая система управление персоналом зависит от массы внешних и внутренних факторов, таких как текущая ситуация на рынке труда, действующее трудовое законодательство, степень квалификации сотрудников кадровых служб, финансовое положение организации, высококонкурентная среда, когда соответствующий рынок в короткие сроки преобразуется из «рынка продавца в рынок покупателя» и т.д.

Действие перечисленных факторов предъявляет к системе управления персоналом ряд требований общеметодологического характера, нарушение которых предопределяет ее конечную неэффективность с соответствующими негативными последствиями для организации в целом:

? система должна разрабатываться в соответствии с предварительно определенной концепцией стратегического развития организации, т.е. отражать ее перспективные потребности и задачи;

? система должна иметь комплексный характер, т.е. включать в себя все необходимые элементы - базовую стратегию, операционные подсистемы и блок ресурсного обеспечения;

? на стадии разработки системы должно обеспечиваться рациональное сочетание, с одной стороны, необходимого уровня статичности (т.е. стабильности) ее ключевых элементов, а с другой, - высокой степени адаптируем ости их к прогнозируемым изменениям внешней и внутренней среды;

? при формировании системы необходимо учитывать специфические особенности отраслевого характера (промышленность, торговля, коммерческая фирма, бюджетная организация, банк и др.);

? функционирование системы должно обеспечиваться на всех уровнях управления организацией (организация в целом, структурные подразделения, отдельные работники);

? система должна обеспечивать по возможности многоплановый характер взаимодействия на непосредственный объект управления, т.е. включать максимально широкую номенклатуру административных, экономических и социально-психологических методов;

? необходимым элементом системы должен выступать формализованный процесс ее практического внедрения, эксплуатации и последующего развития [24].

Независимо от отраслевой и индивидуальной специфики конкретного субъекта хозяйствования, система управления его персоналом всегда состоит из трех взаимодействующих друг с другом блоков:

? стратегия управления;

? операционные подсистемы;

? блок ресурсного обеспечения.

Под стратегией управления персоналом обычно понимается комплекс принципиальных подходов к реализации ключевых задач по кадровому направлению деятельности организации, отражающих особенности, как ее текущего положения, так и перспективного развития. На формирование долгосрочной кадровой стратегии в современных условиях оказывают непосредственное влияние следующие внешние и внутренние факторы:

? «миссия» конкретной организации как глобальная концепция ее изначального появления, функционирования и дальнейшего развития на соответствующем сегменте рынка;

? состояние рынка трудовых ресурсов необходимой специализации на территории данного региона;

? имидж конкретной организации в глазах потенциальных и действующих сотрудников;

? финансовые возможности конкретной организации по содержанию наемного персонала в том числе - обеспечению функционирования системы управления персоналом;

? степень компетентности сотрудников службы персонала.

Кроме того, на разработку стратегии могут оказывать прямое влияние и другие факторы, в том числе субъективного характера (например, понимание значения управления персоналом руководителем организации, личный авторитет начальника службы персонала среди руководителей линейных подразделений и т.д.). Для коммерческих структур решающее воздействие на данный процесс могут оказать и учредители, для которых не всегда является очевидной целесообразность реорганизации управления персоналом структуры, обеспечивающей приемлемые финансовые результаты. Наконец, необходимо учитывать и возможность оперативной корректировки уже определенной стратегии в процессе ее практической реализации, что почти неизбежно в условиях экономической и политической нестабильности [25].

Под операционной системой понимается автономный элемент целостной системы управления, направленный на реализацию группы однотипных управленческих задач локального характера. В структуре управления персоналом, три крупных операционных подсистемы:

? подсистема привлечения персонала (текущее и перспективное планирование потребности в персонале, работа на рынке ресурсов, набор и отбор персонала, найм и первичное развитие);

? подсистема развития персонала (обучение и переподготовка персонала, должностные перемещения, управление резервом на выдвижение);

? подсистема оценки результативности труда персонала (разработка методики и процедуры оценки, проведение оценки, обсуждение результатов оценки с персоналом, оплата труда, социально-психологическая поддержка персонала).

Блок ресурсного обеспечения обеспечивает принципиальную возможность функционирования всех операционных подсистем в целом и включает в себя: информационное, инструментальное, нормативно-методическое, организационное и финансовое обеспечения.

Информационное обеспечение рассматривается как совокупность базовых данных для принятия конкретных управленческих решений и подразделяется на два направления:

- информация внешнего характера, способствующая повышению эффективности управления персоналом;

- внутренняя информация по всем вопросам, имеющим отношение к системе управления персоналом.

Инструментальное обеспечение определяется как номенклатура типовых методов управления персоналом, по характеру воздействия классифицированных на три группы:

- административные методы (должностные перемещения и др.);

- экономические методы (повышение оклада, лишение премии и др.);

- психологические методы (психотехника и др.).

Нормативно-методическое обеспечение трактуется как комплекс внешних и внутренних регламентирующих документов, которые устанавливают внешние требования и ограничения кадрового характера (например, Трудовой кодекс РК); определяют внутренние регламенты управления персоналом, устанавливаемые конкретной организацией и имеющие нормативный характер для всех его сотрудников (например, должностные инструкции, положение об оплате труда и др.); разъясняют и предлагают различные варианты решения конкретных управленческих ситуаций в рамках системы (например, комментарии к Трудовому кодексу РК, внутренние методические рекомендации со стороны службы персонала для руководителей структурных подразделений и др.).

Организационное обеспечение, представляет собой совокупность требований и условий, определяющих организационные аспекты функционирования управления персоналом (формализованные требования к конкретным должностям, критерии отбора персонала и др.).

Финансовое обеспечение, включает комплекс затрат на формирование, использование и последующее развитие системы управления в целом и конкретных ее элементов (затраты на повышение квалификации, проведение аттестации персонала и др.).

Таким образом, в современных условиях общественная жизнь, как целостная система, все более интегрируется, более тесными становятся взаимосвязи и взаимодействия различных процессов ее составляющих (экономических, социальных, политических и др.) и изменения в какой-либо сфере общественной жизни влекут за собой изменения и в других ее сферах. В связи с этим возникает необходимость в органически взаимосвязанном системном подходе к познанию объектов и явлений социальной действительности [26].

На системные представления опираются современное познание и практика, особенно практика управления различными объектами.

Таким образом, система управления персоналом - это комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы.

Принцип системности работы с персоналом означает, что управление персоналом в организации должно быть системным:

- охватывать не отдельные категории работающих, а весь состав персонала;

- решать не одномоментные задачи, а непрерывно возникающие проблемы в деятельности работника: его приема в организацию до последнего дня работы;

- использовать разные методы, средства, приемы работы с персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решение.

Управление персоналом следует рассматривать как целостную систему управления кадровым направлением деятельности организации, ориентированной на решение таких стратегических задач как оперативное и полное удовлетворение потребностей организации в кадрах необходимой квалификации; формирование и поддержание условий, благоприятствующих наиболее эффективному исполнению работниками возложенных на них функций.

Одним из основных факторов, обусловливающих неудачи в деятельности многих организаций является неудовлетворительное управление коллективом, недостатки в кадровом менеджменте [27].

Для решения проблем, возникающих в области управления персоналом, необходимо уметь выявлять причины, породившие эти проблемы, другими словами, «ставить их диагноз».

Диагностический подход к исследованию какого-либо объекта предполагает построение диагностической модели.

Применительно к управлению персоналом этот подход необходимо сосредоточить на следующих направлениях:

? внешние условия функционирования организации;

? внутренние условия деятельности персонала;

? люди, которые устроились на работу и автоматически превратились в персонал организации;

? сама организация.

Рассматривая эту модель, можно увидеть, что для результативного управления персоналом необходимо профессионально выполнять определенную последовательность действий, которую и предлагает структурно-диагностическая модель управления персоналом.

Согласно диагностической модели, кадровая политика организации осуществляется, в определенной (по отношению к предприятию) внешней среде.

Внешние факторы влияния на организацию - существенные обстоятельства, моменты, оказывающие воздействие на существование организации. Различают следующие внешние факторы воздействия на организацию:

? социальные: численность и структурный состав населения, привычки, традиции, уровень образования, степень социальной напряженности в обществе;

? экономические: особенности рыночного механизма страны, доступность ресурсов, доходы населения, уровень безработицы, инфляция;

? правовые: особенности законодательного регулирования;

? политические: стабильность политического положения в стране, уровень криминализации в обществе, структура органов государственной власти;

? технологические: уровень научно-технического прогресса в области производства, материалов, продуктов;

? спрос на продукцию: состояние спроса, размер и возможности роста, состояние отрасли, природа спроса;

? конкурентные условия: внешняя конкуренция, потенциальные организации-конкуренты, продукты конкуренты;

? клиенты;

? местоположение организации на рынке;

? состояние торговли;

? деятельность посредников [28].

Наиболее ощутимое влияние на политику управления персоналом оказывают условия на рынке труда (структурный состав рабочей силы) и наличие конкуренции на рынке товаров и услуг.

Кадровая политика предприятия зависит также и от его месторасположения (в столице или в провинции находится предприятие, в сельской или городской местности и т.д.).

Следующим элементом диагностической модели управления персоналом являются внутренние факторы воздействия (внутрипроизводственные факторы) - совокупность условий, часть общей среды, которая находится в рамках организации:

? Человеческие ресурсы: культура организации, квалификация и образование рабочей силы, передвижение персонала, квалификационный состав руководства;

? Технические ресурсы: возможности производства, уровень научных исследований, новизна оборудования, наличие новых разработок;

? Коммерческие ресурсы: наличие торговой сети, качество товаров или услуг;

? Финансовые ресурсы: структура затрат, возможности материального стимулирования и поощрения.

В современных условиях представляется необходимым поиски иных путей к управлению людскими ресурсами, к воспитанию и формированию работника обладающего высокой ответственностью, коллективисткой психологией, высокой квалификацией, развитым чувством совладельца предприятия. Однако для определения степени достижения таких результатов необходим определенный инструментарий, позволяющий целенаправленно оценивать работу по управлению персоналом.

1.4 Особенности оценки результативности труда персонала организации

После того как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения работы, определяется степень эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить как продолжение функции контроля [29]. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятия корректирующих мер. Аналогичным образом оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет свои обязанности. Сообщая эти сведения подчиненным, руководитель информирует их о том, как они справляются с работой, и при необходимости дает им возможность исправить свое поведение. Вместе с тем оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на наиболее привлекательные должности.

Оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной [30].

Административные функции. К ним относятся повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна для информирования людей об уровне их работы. Работник узнает не только достаточно ли хорошо он работает, но и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может выразить им благодарность, увеличить зарплату или повысить в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению людей и в будущем.

Административные, информационные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны. Так, информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна позитивно мотивировать человека к хорошей работе.

Оценку деловых качеств называют иногда оценкой труда работника, оценкой работника, а также оценкой интенсивности труда.

Оценка деловых качеств - это планируемая оценка качества труда работника.

Периодическую оценку деловых качеств работника осуществляют обычно один или два раза в год для того, чтобы:

- оценить полезность работника для организации;

- обосновать целесообразность повышения заработной платы работника;

- оценить эффективность работы отдела кадров, который в отдельных организациях набирает кандидатов на вакантные должности без согласования с их непосредственными начальниками;

- ознакомить работников с результатами оценки, способствовать их профессиональному росту и развитию других деловых качеств;

- обосновать целесообразность повышения в должности или перевода на другую работу.

Оценку деловых качеств почти всегда выполняет непосредственный начальник работника. Например, работу вице-президента компании всегда оценивает ее президент, а рабочего - его мастер. Причины этого очевидны. Непосредственный начальник знает деловые качества работника, несет персональную ответственность за эффективность и качество его труда, поэтому он и должен оценивать деловые качества подчиненных.

Как правило, чем ниже занимаемая вами должность, тем больше работников будут непосредственно подотчетны вам. Поэтому, будучи управляющим среднего звена, вам вероятно, придется оценивать деловые качества довольно большого числа подчиненных. Однако, будучи мастером цеха, вполне возможно, что вас освободят от этой обязанности. Во многих компаниях не занимаются оценкой деловых качеств членов профсоюзов, поскольку рост заработной платы, продвижение по службе и т.д. определяются не результатами таких оценок, а на основе условий, оговоренных в договоре с профсоюзом.

Существует множество методов для оценки деловых качеств работников компании, однако чаще используются следующие:

- карта оценки;

- контрольный лист;

- сопоставление с «эталонным» работником;

- сопоставление деловых качеств [31].

Независимо от того, какой метод оценки деловых качеств предприятие предпочтет, в его основу следует положить описание рабочего места. Хотя оно, вероятно, не позволит получить ответ на все интересующие вас вопросы, но главное не будет упущено. Поэтому при применении любого метода оценка деловых качеств работника должна осуществляться путем сравнения полученных в результате такой оценки данных с предъявляемыми к нему требованиями, приведенными в описание его рабочего места.

Карта оценки - один из наиболее распространенных методов оценки деловых качеств. Его преимущество в том, что он достаточно понятен как для оценивающего, так и для оцениваемого работника. Карта оценки содержит перечень различных признаков (показателей), каждый из которых оценивается по определенной шкале. Оценка по этой шкале характеризует степень выраженности данного признака у работника. Она проставляется его непосредственным начальником.

Контрольный лист представляет собой перечень вопросов, на каждый из них следует ответить либо «да», либо «нет». Задача оценивающего сводится к тому, чтобы прочесть перечень вопросов и обвести кружком один из ответов - «да» или «нет». Примеры таких вопросов:

1. Часто ли работник отсутствует на работе без уважительных причин?

2. Охотно ли работник вступает в деловые контакты с сотрудниками?

3. Имели ли место с данным работником несчастные случаи на производстве?

4. Точно ли он выполняет указания?

Контрольный лист может включать от 10 до 50 вопросов. Основная трудность применения этого метода состоит в том, что на основе ответов крайне сложно дать комплексную оценку деловых качеств работника. Отдельные признаки перечня могут иметь более важное значение, больший вес, чем другие. Обычно лучше, когда лицо, проводящее оценку, не знает численных значений весов отдельных признаков.

Так называемый метод сопоставления с «эталонным» работником в настоящее время применяют относительно редко. Он был впервые использован в сухопутных войсках США в годы первой мировой войны. Его идея состоит в том, чтобы сопоставлять каждого работника с образцовым представителем данной специальности. Иногда в качестве эталона выбирают не одного, а нескольких человек. Этот метод применяют редко по двум причинам:

- его трудно использовать на практике;

- существуют более надежные способы оценки деловых качеств работников.

Сопоставление деловых качеств (ранжирование) относится к одному из старейших методов оценки работников. Идея этого метода проста, однако практическое применение вызывает исключительные трудности, поскольку требуется ранжировать всех без исключения работников подразделения - от самого лучшего до самого худшего. Весьма трудно оценить деловые качества даже одного человека, гораздо труднее ранжировать эффективность и качество работы многих.

Оценивая деловые качества работников, следует помнить, что каждый из методов такой оценки оставляет желать лучшего. Так же, как педагоги, несмотря на вековой опыт, все еще не разработали достаточно надежных методов оценки знаний учащихся, так и управляющие не располагают достаточно совершенными методами оценки деловых качеств подчиненных.

Возникает вопрос: для чего оценивать качество труда работников, если результаты таких оценок так далеки от истины? Все дело в том, что, даже приближенные, такие оценки необходимы. Приближенная, может быть, не вполне верная оценка всегда лучше, чем ее отсутствие.

После того как проведена оценка и получены результаты, их следует обсудить с оцениваемым работником. Возможны два разных подхода в зависимости от целей проведения оценки. Если для личного развития работника, то рейтинги сообщаются ему самому, и на их основе даются советы. Если оценка используется для определения заработной платы, повышений по службе и других вознаграждений, то рейтинг может и не сообщаться работнику, хотя это желательно [32].

Работники могут узнать результаты оценки в ходе специальной встречи, беседы, на которой оценщик сообщает работнику его рейтинг и комментирует его. Н. Мейер описал три подхода, используемые в США при подобных беседах: «расскажи - продай», «расскажи - послушай» и «решение проблемы». Они представлены в таблице 4.

Метод «расскажи - продай» лучше использовать с новыми неопытными работниками, а метод «решения проблемы», который максимально побеждает работника участвовать в беседе, - с более опытными сотрудниками, у которых особенно развито чувство производственной этики.

Эффективная беседа по оценке должна быть направлена на уменьшение производительности и ясность отношений подчиненных с руководством. Руководитель должен иметь хорошие навыки общения, уметь слушать, должен вести беседу в уважительном тоне и обсуждать не только прошлую работу, но и ожидания, и задачи будущего. Лицу, ведущему беседу, необходимы такие навыки, как умение четко излагать мысли, хорошо слушать, подробно собирать и анализировать информацию, обсуждать доступность и использование ресурсов.

Беседа становится бесполезной в случае плохой подготовки, ошибок или неправильной оценки задач встречи, неспособности достичь взаимопонимания оценщика и оцениваемого.

Возможно снижение вероятности непродуктивной беседы. Сосредотачиваясь на проблемах, относящихся к работе, подключая работника к постановке реалистических задач повышения результативности труда и сообщая свою информацию без угроз, оценщик может повысить эффективность подобной беседой. Беседа с работником помимо сообщения ему результатов оценки должна быть нацелена также и на то, чтобы:

- поощрять высокую результативность труда;

- изменять поведение работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.

Это не означает, что лицо, проводящее оценку, не должно критиковать низкую результативность труда. Некоторые работники реагируют на критику своеобразно - начинают сердиться или замыкаться в себе.

По завершении обсуждения оценки результативности труда между контролером и работниками сначала начальник знакомится с оценкой, затем отдел управления персоналом, который документирует этот процесс. Если работник недоволен результатами оценки он может обратиться с просьбой о ее пересмотре в профсоюз или непосредственно к начальнику лица, проводившего оценку.

Таблица 4 - Три метода по оценке результативности труда

Пункты беседы	«Расскажи - продай»	«Расскажи - послушай»	«Решение проблемы»
1	2	3	4
Задача	Сообщить результаты оценки. Убедить работника повысить результативность труда.	Сообщить результаты оценки. Дать работнику возможность высказаться в свою защиту.	Стимулировать работника заниматься своим ростом и развитием.
Предполо-жения	Работник хочет исправить свои недостатки, если он их знает. Улучшить работу может каждый, кто этого захочет. Начальник имеет квалификацию оценки подчиненного.	Люди могут измениться, если избавить их от необходимости защищаться (или избавить их от ощущения, что это необходимо).	Рост может произойти без исправления ошибок. Обсуждение проблем работы приводит к улучшению результативности труда.
Реакция	Пресекается желание защищаться. Пытается скрыть враждебность.	Желание защищаться выливается в слова. Работник чувствует себя принятым.	Решение проблем.
Навыки	Умение продать товар. Терпение.	Выслушивание и отражение чувств. Подведение итогов.	Выслушивание, отражение чувств. Отражение идей.. Подведение итогов.
Отноше-ние	Люди выигрывают от критики и приветствуют помощь.	Человек может уважать чувства других, если он их понимает.	Обсуждение развивает новые идеи и обоюдный вопрос.
Мотивация	Использование положительного или отрицательного побуждения или обоих сразу (несвойственное для этой мотивации дополнение к работе).	Снижение сопротивления к переменам. Положительное побуждение (несвойственная и несколько свойственная мотивация).	Увеличение свободы и повышение ответственности (свойственная этому преимуществу мотивация присущая самой задаче)
Выгода	Успех наиболее вероятен, когда работник уважает лицо, проводящее беседу.	Развивает положительное отношение к начальнику, что увеличивает вероятность успеха.	Почти уверен в улучшении в каком-либо отношении
Риск	Потеря лояльности. Сдерживание независимой оценки. Появление проблем для спасения репутации.	Может не появиться необходимость развиваться.	У работника может выявиться недостаток идей. Изменения могут оказаться иными, нежели начальник.
Ценности	Сохраняет на долгое время привычки, установленный порядок и ценности.	Позволяет проводящему беседу, изменить свои взгляды под воз-действием ответов работника.	Учатся оба участника беседы, поскольку происходит обмен взглядами и опытом.
[33]

Как показывает зарубежный опыт, можно сформулировать ряд основных направлений повышения эффективности бесед по оценке результативности труда.

1. Как оцениваемые, так и оценщики должны готовиться к встрече и быть готовы обсуждать прошлую результативность труда работника на фоне задач того периода.

2. Оценщик должен стараться дать работнику возможность расслабиться и подчеркнуть, что эта беседа является не дисциплинарным мероприятием, а встречей в целях обсуждения прошлой работы для того, чтобы повысить результативность труда работника в будущем, улучшать его удовлетворенность и дать шанс для дальнейшего развития.

3. Оценщику следует планировать время проведения беседы таким образом, чтобы половина отведенного на беседу времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим работником.

4. Оценщику рекомендуется начинать беседу с положительных достижений работника. Недостатки следует излагать между двумя положительными результатами. Сосредоточивайте внимание и ориентируйте обсуждение на комментариях о результативности работы, а не на практике личностных качеств. Подчеркните, что целью обсуждения отдельных вопросов является ликвидация этих проблем в будущем, а не критика прошлых недостатков. Не следует упоминать более одного-двух недостатков во время одной беседы. Для многих людей довольно сложно работать над исправлением одновременно более двух упущений.

5. Важно, как оценщик обсуждает негативные моменты работы оцениваемого. Следует особенно аккуратно подбирать слова при описании недостатков. Необходимо, чтобы комментарии относились непосредственно к результативности труда, чтобы работник понимал, что задачей беседы является улучшение его работы. И конечно, беседа должна проходить наедине между оценщиком и оцениваемым.

6. Оценщику необходимо следить за тем, чтобы не переполнять работника информацией. Большое количество информации может запутать, а слишком малое - расстроить планы оценщика.

7. Оценщику нужно поощрять вовлечение оцениваемого в беседу, его самооценку и обзор собственной работы. Следует рекомендовать оцениваемому проводить периодически самооценку.

8. Последним аспектом беседы должно быть обсуждение будущих задач и вопроса о том, как начальник может помочь подчиненному достичь персональных целей и целей, поставленных перед ним предприятием [34].

Если беседа правильно построена и проведена, то она может внести существенный вклад в повышение результативности труда работника.

2. Современное состояние и анализ системы управления персоналом в АО «Банк Kassa Nova»

2.1 Краткая характеристика и уровень развития АО «Банк Kassa Nova»

АО «Банк Kassa Nova» является банком, нацеленным на предоставление финансовых услуг широкому кругу населения и малым предприятиям. АО «Банк Kassa Nova» стремится стать лидером в своем сегменте не по принципу «самые большие», а по качеству и доступности 6.11.09 года АО «Банк Kassa Nova» получил лицензию Агентства РК по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций на проведение банковских и иных операций. АО «Банк Kassa Nova» является банком, специализирующимся на предоставлении финансовых услуг населению и малым предприятиям.

Миссия банка: Удовлетворение потребностей, ожиданий каждого клиента путём предоставления качественных продуктов в краткие сроки.

Цели банка: до 2014 г. стать лидером в своем сегменте, а именно в предоставлении финансовых услуг широкому кругу населения и малому бизнесу [35].

Ценности АО «Банк Kassa Nova»:

- Разумные цены и хорошее качество обслуживания для клиентов.

- Вдохновляющая атмосфера и карьерные перспективы для сотрудников.

- Рост банка при стабильном возврате на вложенные инвестиции для акционеров.

- Стремление к устойчивому развитию и постоянному совершенствованию является неотъемлемой частью повседневной работы Банка [35].

На данный момент банк через широкую сеть отделов кредитования предлагает простые и понятные продукты по разумной цене. Данные продукты направлены на развитие малого и среднего бизнеса, а также на капитализацию микрокредитных организации Казахстана. В этой связи банк в своей деятельности руководствуется бизнес этикой отражающий следующие принципы: быстрый, доступный и инновационный банк.

В области розничного кредитования банк находится в числе успешных банков Казахстана, предоставляющий полный спектр банковских услуг физическим лицам, малым и средним предприятиям и корпоративным клиентам Казахстана. По состоянию на 1 декабря 2009 года, активы банка превышают $1,6 миллиардов и собственный консолидированный капитал более $250 миллионов. АО «Банк Kassa Nova» активно вовлечен в международный бизнес и сотрудничает более с чем 100 международными финансовыми институтами, такими как Европейский Банк Реконструкции и развития (ЕБРР), Исламский Банк Развития (ИБР), EXIM Банк Кореи и другими международными финансовыми организациями.

В 2009 году банк привлек первоклассного международного инвестора - фонд прямых инвестиций «Baring Vostok Capital Partners», который является одним из самых успешных и известных фондов не только на территории СНГ, но и на всех развивающихся мировых рынках. «Бэринг Восток» управляет активами четырех фондов прямых инвестиций в СНГ, общим размером более $1,8 миллиардов. Среди инвесторов фондов под управлением «Бэринг Восток» известные международные финансовые институты, пенсионные фонды, правительственные инвестиционные корпорации, университетские фонды из Америки, Европы и Азии.

Стратегия Банка по вопросам Кредитной политики является составной частью утвержденного Стратегического плана и нацелена на постоянное улучшение качества ссудного портфеля, привлечение и сохранение надежных и финансово-устойчивых клиентов. Стратегия банка предназначена и логично сочетается с основными принципами которыми руководствуется правление банка [35]:

Банк расширяет деятельность в выгодных секторах кредитного рынка, развивает и закрепляет отношения, нацеленные на долгосрочные взаимовыгодные связи в зависимости от реальных перспектив развития предприятия, отрасли и регионов. Банк концентрирует свой бизнес на розничном кредитовании физических лиц, компаний и фирм среднего и малого бизнеса, имеющих хорошие финансовые показатели и перспективы развития. Банк диверсифицирует риски в зависимости от различных признаков - отраслевых, сегментационных параметров по клиентам (типы, размеры), географических и пр.

Холдинг имеет кредитный рейтинг ВВВ, присвоенный рейтинговым агентством Fitch Ratings. На сегодняшний день структура банка состоит из следующих элементов [35]:

- Розничный бизнес - это направление бизнеса, в которое входят все подразделения, связанные с разработкой, продажей и поддержкой продуктов для физических лиц и МСБ. Основная задача Розничного бизнеса - управление ростом и качеством розничного портфеля, управление филиальной сетью нашего Банка и обеспечение высокого качества обслуживания.

- Экспресс кредиты - занимаются развитием бизнеса необеспеченных и высокорискованных кредитов. Задача направления Экспресс кредиты обеспечивать качественный рост бизнеса необеспеченных экспресс кредитов по всей территории Казахстана, предлагая услуги, как через собственную филиальную сеть Банка, так и через сторонние торговые предприятия и точки продаж.

- Операционный блок - отвечает за бэк-офис, информационные технологии и бизнес-процессы. Основная задача Операционного Блока обеспечить автоматизацию деятельности нашего Банка и максимальную быстроту обработки транзакций и информации.

- Управление рисками - занимается рисками, залогами, проблемными кредитами и кредитным администрированием. Задача этого подразделения - оценивать риски, связанные с деятельностью Банка, как в разрезе конкретного кредита, так и по всему АО «Банк Kassa Nova».

- Капитал - это важное направление, которое включает казначейство, финансовые институты, инвестиционный банкинг и кастодиальную деятельность. Основная задача направления Капитала - обеспечить финансированием деятельность Банка и прибыльно управлять ликвидными средствами, размещая свободные средства в низкорискованные финансовые инструменты.

- Корпоративный бизнес - включает финансирование и обслуживание юридических лиц. Основная задача Корпоративного Бизнеса - привлечение юридических лиц путем предложения комплексного обслуживания всех продуктов Банка.

- Финансы - включают в себя бухгалтерию, бюджетирование и анализ. Задача этого бизнес-направления - учитывать текущие операции и обеспечивать менеджмент Банка необходимой управленческой информацией. Краткосрочное и долгосрочное финансовое планирование и бюджетирование являются важными функциями этого направления.

- Корпоративные сервисы - включают в себя такие основные функции как управление персоналом, безопасность и управление делами [35].

Кредитование в АО «Банк Kassa Nova» осуществляется на условиях срочности, возвратности, платности, обеспеченности и использовании ссуд по целевому назначению. Банк осуществляет кредитную деятельность во всех секторах экономики и регионах страны в соответствии с действующим законодательством РК. Для размещения средств на кредитном рынке, Банк использует как собственные деньги, так и привлеченные на депозитные счета деньги корпораций, организаций, учреждений и населения, кредиты и депозиты, полученные на внутреннем и международном финансовых рынках, а также другие источники ресурсов, пригодных для кредитования. Банк осуществляет потребительские, коммерческие и инвестиционные кредитования, а также выполняет агентские функции по целевому размещению средств госбюджета и кредитных ресурсов иных банковских учреждений, корпораций.

Основные приоритеты внутренней кредитной политики. С учетом принятой стратегии развития Банка и складывающейся в стране экономической ситуации основными приоритетами кредитной политики Банка являются:

- в области коммерческого краткосрочного кредитования, развития малого и среднего бизнеса в сфере: торговли, производства, промышленность, энергетика, связь, транспорт, производство товаров, народного потребления, здравоохранение, производство и переработка сельскохозяйственной продукции;

- Предоставление краткосрочных межбанковских кредитов, в области документарных кредитных операций: предоставление гарантий и принятие гарантий банков-контрагентов, открытие аккредитивов и подтверждения выпущенных аккредитивов банками-партнерами; авалирование векселей клиентов; принятие векселей клиентов в учет.

- В области инвестиционного кредитования: финансирование краткосрочных и среднесрочных проектов развития производства товаров повседневного спроса; финансирование средне и долгосрочных межотраслевых проектов развития производства продукции, соответствующей мировым стандартам качества [35].

Этапы выдачи кредита в АО «Банк Kassa Nova» происходит следующим образом. Клиент, обращающийся в банк за получением кредита, представляет заявку, где содержатся исходные данные о требуемой ссуде: цель, размер кредита, вид и срок ссуды, предполагаемое обеспечение. Банк требует, чтобы к заявке были приложены документы и финансовые отчеты, служащие обоснованием просьбы о предоставлении ссуды и объясняющие причины обращения в банк. В состав пакета сопроводительных документов входят: Баланс, отчет прибылей и убытков за последние 3 года, Отчет о движении кассовых поступлений, прогноз финансирования, налоговые декларации, бизнес-планы. Заявка поступает к кредитному работнику, который проводит беседу с руководством предприятия. Он должен точно определить уровень руководства и порядок ведения дел, обговорить тонкости выполнения обязательств.

Изучение кредитоспособности и оценка риска. Оценка кредитного риска проводится на основе разработанной в Банке рейтинговой системы. В основе рейтинговой системы оценки платеже- и кредитоспособности клиентов лежат методики, разработанные в Банке. Рейтинговая система позволяет оценивать кредитоспособность самого Клиента и определять рейтинг кредитного продукта. Кредитоспособность Клиента определяется на основе анализа его финансового состояния и бизнес - показателей. Финансовое состояние оценивается на основе анализа: имущественного положения Клиента, ликвидности, финансовой устойчивости, дебиторской задолженности, кредиторской задолженности, прибыли. Оценка бизнес - показателей производится на основе анализа: деловой активности, рентабельности, реализации и оборотам по счетам в Банке, кредитной истории, качества управления и деловой репутации, положения на рынке, оценки конкурентов. Рейтинг кредитного продукта определяется на основе анализа кредитоспособности Клиента, а также самого кредитного проекта, финансовых потоков и обеспечения проекта. Кредитный проект оценивается на основе анализа:

- фактического движения денежных средств за последний отчетный год;

- построение прогнозируемого движения денежных средств;

- специального корректирующего коэффициента риска кредитного проекта.

В качестве обеспечения оцениваются: залоги, гарантии, поручительства

Система санкционирования кредитов использует сочетание из трех основных методов:

- Санкционирование, проводимое кредитным комитетом;

- Коллективное санкционирование - кредит утверждается двумя или более лицами;

- Индивидуальное санкционирование - кредит утверждается одним лицом, под его персональную ответственность.

Кредитные сделки заключаются с обязательным согласованием с Казначейством в части фондирования. Главный Кредитный Комитет Банка вправе принимать решение о предоставлении любого кредитного продукта, величина которого находится в пределах 50 млн. долларов. Решение о предоставлении кредитного продукта, величина которого - от 50 до 150 млн. долларов должно быть подтверждено Правлением и Советом Директоров Банка. Решение о предоставлении кредитного продукта, величиной свыше 150 млн. долларов должно быть подтверждено Собранием Акционеров Банка.

Кредитный Комитет филиала Банка вправе принимать решение о предоставлении кредитного продукта только в рамках лимитов принятия решений, установленных Главным Кредитным Комитетом для соответствующего филиала.

Решения Кредитного комитета филиала могут быть отменены только:

- Начальниками кредитных подразделений Центрального Офиса, курирующими сделку либо отвечающими за продукт;

- Заместителем Председателя Правления Банка, курирующим Управление кредитования регионального бизнеса (по решениям в рамках лимита самостоятельного кредитования на филиал);

- Малым или Главным кредитным комитетами Банка.

Лимит принятия решений филиала может быть приостановлен Членом Правления Банка, курирующего региональную сеть.

Коллективное санкционирование. Правление Банка вправе принять решение о предоставлении любого кредитного продукта, с одобрения Совета Директоров Банка и Собрания Акционеров Банка.

Индивидуальное санкционирование. Санкционирование Членами Правления Банка. Члены Правления Банка вправе санкционировать кредиты в рамках персональных лимитов, установленных решением Правления Банка. Предложения по установлению и изменению персональных лимитов подлежат обязательному согласованию с Директором по управлению рисками. Другие должностные лица Банка, а именно: начальники кредитных подразделений Центрального офиса, Управляющие - вправе санкционировать кредиты в рамках персональных лимитов, установленных по решению Главного Кредитного Комитета Банка или Правления Банка

Подготовка к заключению договора. Этот этап называется структурированием ссуды, на котором определяются основные характеристики ссуды: вид кредита, сумма, срок, способ погашения, обеспечение, цена кредита, прочие условия.

Контроль за ходом погашения ссуды и выплатой процентов по ней служит важным этапом всего процесса кредитования. Он заключается в периодическом анализе кредитного досье заемщика, пересмотре кредитного портфеля банка, оценке состояния ссуд и проведении аудиторских проверок.

Система мониторинга выполнения кредитных договоров содержит меры, обеспечивающие:

- Отслеживание Банком всех изменений текущего финансового состояния Клиента;

- Предоставление всех кредитных продуктов в соответствии с существующими условиями кредитных договоров;

- Исключительное использование Клиентом кредитных средств на цели, указанные в кредитном договоре;