Современное состояние и анализ системы управления персоналом в АО "Банк Kassa Nova"

В процессе анализа внешней среды банка выявляются рыночные возможности и риски, имеющие место при текущих условиях, при действующей в данное время стратегии, а также вырабатываются требования к изменению стратегии с учетом прогнозируемого состояния среды.

Как известно, анализ внешней среды банка, который позволяет получить важные результаты, касающиеся прогнозирования его будущего состояния банка и окружения, а также разработать соответствующие стратегии, направленные на предотвращение возможного влияния неблагоприятных факторов, можно осуществлять на микроэкономическом и макроэкономическом уровнях. При этом следует иметь в виду, что макроэкономический анализ в большей мере отвечает задачам перспективного анализа. На рисунке 17 показана последовательность, в которой изучается среда АО «Банк «Kassa Nova».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 17 ? Алгоритм исследования внешней среды АО «Банк «Kassa Nova» [35]

При выявлении факторов, воздействующих на текущую банковскую стратегию, следует, прежде всего, учитывать характеристики микросреды. Анализ влияния факторов микросреды необходимо подкрепить изучением факторов макросреды (рисунок 18).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 18 ? Оценка факторов, воздействующих на стратегию АО «Банк «Kassa Nova» [35, 43]

Таким образом, изменения во внешней среде могут оказывать существенное влияние на текущие и возможные стратегии, побуждая приспосабливать их к изменяющейся рыночной ситуации. Следовательно, анализ текущей рыночной ситуации и состояния среды должен проводиться с достаточным уровнем определенности, который бы позволил оценить эффект и степень воздействия возможных изменений рыночных условий на стратегию действий банка и внести соответствующие коррективы [44].

В значительной степени анализ исходного положения рынка сводится к определению самого обслуживаемого рынка, изучению рыночно производственных характеристик, выявлению факторов, воздействующих или могущих воздействовать на стратегию банка, и оценке степени их влияния.

Разделение факторов на положительные и отрицательные, т.е. открывающие рыночные возможности или представляющие собой рыночные опасности, делается в процессе детального разбора каждого фактора, рассматриваемого как в рамках микроэкономического, так и макроэкономического анализа. Среди факторов, влияющих на банковскую стратегию, особое место занимают отношения с конкурентами. Эти отношения рассматриваются с точки зрения анализа основных конкурентов и оценки конкурентоспособности банка.

Анализ основных конкурентов. Для проведения этого анализа недостаточно ограничиться лишь изучением текущего состояния дел соперников. В оценке важен элемент прогнозирования на перспективу. В соответствии с этим можно выделить четыре блока проблем, которые должны рассматриваться при анализе конкурентов:

- изучение текущих стратегий конкурентов;

- анализ сильных и слабых сторон конкурентов;

- оценка факторов внешней среды, воздействующих на конкурентов;

- анализ будущих целей и возможных стратегий конкурентов.

Анализ основных конкурентов усложняется в связи с трудностями сбора информации. Достоверная информация позволяет качественно изучить текущие стратегии конкурентов и оценить их сильные и слабые стороны. Два других этапа анализа требуют от банковских работников хороших знаний основных тенденций и конъюнктуры рынка, а также умения проводить сравнительный анализ возможных вариантов действий конкурентов. Для более эффективного прогнозирования вероятных стратегий своих соперников рекомендуется ответить на следующие вопросы:

1 Какие внешние факторы создают конкуренту рыночные возможности, а какие чреваты рыночными опасностями?

2 Насколько сильно воздействие этих факторов?

3 Как сильные и слабые стороны конкурентов соотносятся с рыночными возможностями и опасностями?

4 Удовлетворен ли конкурент текущим положением дел?

5 К чему, исходя из своих сильных и слабых сторон, рыночных возможностей и опасностей, должен стремиться конкурент?

6 Как изменяется его стратегия в этом аспекте?

Оценка конкурентоспособности банка. Для оценки конкурентоспособности банка необходимо сопоставить его положение с положением основных конкурентов на изучаемом рынке. Подобное сопоставление осуществляется на основе следующих критериев.

1 Абсолютная доля рынка. Посчитать долю рынка, обслуживаемую банком, в общем объеме изучаемого рынка.

2 Относительная доля рынка. Найти процентное соотношение объемов обслуживаемой банком доли рынка и совокупной доли основных конкурентов.

3 Тенденция доли рынка. Проследить тенденцию доли рынка, обслуживаемой банком, за последние пять лет.

4 Относительная доходность. Сопоставить относительную доходность деятельности банка с аналогичным средним показателем основных конкурентов.

5 Относительное качество услуг. Проанализировать относительный уровень качества услуг, предоставляемых банком, в сопоставлении с аналогичными показателями основных конкурентов. (А поскольку о качестве продукта может судить только потребитель, то проводить сравнительную оценку относительного качества услуг следует с позиций клиентуры.)

6 Относительная стоимость услуг. Оценить относительную стоимость услуг банка в сравнении со средней стоимостью аналогичных услуг главных конкурентов.

7 Появление новых услуг. Определить долю новых услуг, появившихся в арсенале банка за последние пять лет, в общем объеме его услуг и сравнить ее со средним аналогичным показателем основных конкурирующих банков. Чем выше эта доля, тем выше конкурентоспособность банка.

8 Концентрация клиентов. Подсчитать число клиентов, на обслуживание которых приходится 4/5 всего объема деятельности банка, и сравнить с аналогичными показателями конкурентов. Чем меньше это число, т. е. чем меньше концентрация клиентов, тем более существенное давление они могут оказывать на банк, что является крайне нежелательным.

9 Относительная капиталоемкость. Найти соотношение капиталоемкости деятельности банка и аналогичного показателя основных конкурентов. Чем выше капиталоемкость, тем меньше возможности и мощь банка.

Каждый из этих показателей оценивается с точки зрения относительной важности его для банка и конкурентоспособности учреждения в данном аспекте. На основе критериев оценки конкурентоспособности выделяют так называемые ключевые факторы успеха, служащие базой для определения сильных и слабых сторон банка [45].

Определение факторов микроэкономического (внутрибанковские взаимоотношения, отношения с поставщиками, с посредниками, с конкурентами, с клиентами и с контактными аудиториями) и макроэкономического порядка (демографические факторы, технологические, политические, экономические, факторы культурного уклада и природные), воздействующих на стратегию банка, помогает оценить новые рыночные возможности, которые открываются перед банком, и выявить внешнюю опасность. Сильные и слабые стороны банка определяются на основе оценки ключевых факторов успеха, таких, как уровень продаж, охват рынка, развитие сети отделений, совершенствование банковских продуктов, инновации, развитие систем, улучшение продвижения услуг на рынке (рисунок 19).

Следует иметь в виду, что:

- воздействие сильных сторон банка на появляющиеся рыночные возможности всегда позитивное и усиливает их;

- воздействие сильных сторон на рыночные опасности также позитивное и ослабляет их;

- воздействие слабых сторон банка на рыночные возможности негативное и ослабляет их;

- воздействие слабых сторон на рыночные опасности негативное и усиливает их.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 19 ? Оценка опасностей и возможностей АО «Банк «Kassa Nova» [35]

Результаты проводимых на разных организационных уровнях АО «Банк «Kassa Nova» исследований должны быть сопоставлены. Совпадение ключевых проблем, выявленных на разных уровнях, позволяет разрабатывать и придерживаться примерно одинаковых стратегий. Когда же прослеживаются существенные расхождения в ключевых проблемах, это свидетельствует о том, что внутренние связи организации нарушены и нуждаются в корректировке.

Руководству АО «Банк «Kassa Nova» необходимо следить за наличием постоянных управленческих связей подразделений различных уровней с внутренней и внешней средой. Выявление структурными единицами банка ключевых проблем, варьирующихся в широких пределах, свидетельствует о том, что на каком-то уровне такие связи нарушены и это может отрицательно сказаться на деятельности всей организации.

Стратегия развитая инвестиционного портфеля. Следующим этапом стратегического планирования является определение стратегии развития инвестиционного портфеля коммерческого банка (рисунок 20).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 20 ? Стратегия развития инвестиционного портфеля АО «Банк «Kassa Nova» [35, 46]

Проанализировав все плюсы и минусы, можно сделать выводы о шансах АО «Банк «Kassa Nova» в достижении успеха и наметить меры по улучшению его положения. Очевидно, что банк, имеющий больше сильных, чем слабых сторон, скорее будет иметь хорошие шансы на успешную деятельность, равно как и доминирование рыночных возможностей над опасностями позволяет надеяться на положительный результат. Проанализировав каждую сильную и слабую стороны, рыночную возможность и опасность, которые могут выступать как отрицательными, так и положительными факторами, определяющими деятельность банка, следует выделить наиболее значимые и ориентироваться на них в процессе управленческой деятельности.

Относительно выявленных проблем необходимо оценить банковскую стратегию и определиться, соответствует ли действующий стратегический план данным проблемам. Далее на основе данных анализа рассматривается необходимость корректировки как краткосрочной, так и Долгосрочной стратегии. Важным моментом является организационных уровней банка с внешней и внутренней средой.

Оценив влияние различных факторов на деятельность банка (в первую очередь на конкурентоспособность) и определив относительную привлекательность каждого рынка, где банк может функционировать, а также учитывая соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, рыночными возможностями и опасностями, следует определить относительное положение каждого альтернативного направления деятельности банка. С этой целью удобно пользоваться матрицей конкурентоспособность привлекательность рынка», приведенной на рисунке 21.

Конкурентоспособность

Сильная Слабая

Расти/ балансировать	Расти/внедряться	Пожинать плоды/ изменить структуру/ перестроить деятельность
Защищать/ Инвестировать	Выборочно инвестировать/ выбирать сегмент	Аккуратно изымать инвестиции/ искать «нишу»
Пожинать плоды	Аккуратно изымать инвестиции	Немедленно прекратить деятельность/ использовать для атаки на конкурентов

Рисунок 21 ? Стратегическая разработка инвестиционного портфеля АО «Банк «Kassa Nova» [35, 47]

Каждая клетка данной матрицы рассматривается как отдельная инвестиционная стратегия АО «Банк «Kassa Nova».

1 Расти/балансировать. Стратегия, соответствующая верхнему левому углу матрицы, исходит из высокой привлекательности рынка и сильной конкурентоспособности и направлена на расширение и укрепление позиций банка на данном рынке. Направлениям деятельности банка в рамках данной стратегии, следовательно, должен отдаваться приоритет инвестирования. Этот рынок дает возможности для существенного текущего и продолжительного прироста доходности вкладов. Инвестирование должно проводиться непрерывно и по ставкам, которые позволяют поддерживать прочные позиции на рынке. При этом приемлем средний уровень инвестиционного риска.

2 Расти/внедряться. Это очень хорошая стратегия, на осуществление которой нельзя жалеть средств. Она направлена на повышение конкурентоспособности банка и опирается на отличные перспективы роста. Для данной стратегии также характерен продолжительный существенный рост доходов. Основной задачей инвестиционной стратегии, следовательно, является проникновение на рынок для установления в будущем прочных позиций. Инвестирование должно носить непрерывный положительный характер, допустим высокий инвестиционный риск.

3 Пожинать плоды/изменить структуру/перестроить деятельность. Эта ячейка матрицы соответствует высокой привлекательности рынка и низкой конкурентоспособности. В рамках данной инвестиционной стратегии появляется возможность увеличения доходов рыночных сегментов не меньше среднего уровня. Ослабляющим фактором выступает здесь низкая конкурентоспособность, поэтому задача стратегии должна сводиться к скорейшему устранению текущего дефицита ресурсов для восстановления доходности. Осуществлять данную стратегию следует посредством одноразовых инвестиций, определяемых природой существующих дефицитов. Возможен средний инвестиционный риск.

4 Защищать/инвестировать. Данное положение свидетельствует о том, что соответствующие ему направления деятельности банка привязаны к менее привлекательным рынкам, но, несмотря на это, инвестирование должно оставаться на уровне, который обеспечивал бы поддержание имеющейся конкурентоспособности. Стратегия «защищать/инвестировать» открывает возможности для существенных текущих доходов, однако объем роста ограничен и наблюдается тенденция к уменьшению маржи.

Основной задачей инвестиционной стратегии должна стать защита доходной базы до восстановления привлекательных возможностей. Осуществляться эта стратегия должна по принципу зеркального отражения действий конкурентов, т.е. производить инвестирование надо только в ответ на посягательство конкурентов, допуская при этом средний уровень инвестиционного риска.

5 Выборочно инвестировать/выбирать сегмент. Для направлений деятельности банка, соответствующих данной клетке, характерно выборочное инвестирование, поскольку деятельность сосредоточена на обслуживании довольно хороших сегментов. Инвестиционная стратегия открывает возможности получения существенных текущих и будущих доходов, рост которых ограничен стабильной маржой. Рекомендуется применять ограниченные целевые инвестиции, для которых характерен малый инвестиционный риск.

6 Аккуратно изымать инвестиции/искать «нишу». В рамках данной стратегии наиболее целесообразным представляется изъятие инвестиций и поиск «ниш», в которых можно рассчитывать на получение доходов. Возможности успешной деятельности банка в данных условиях ограничены. Наблюдается тенденция ухудшения рынка и снижения доходов, однако сохраняются небольшие перспективы получения одноразовых доходов. Поэтому первоочередной задачей инвестиционной стратегии будет изъятие инвестиций с рынка на более благоприятные сроки.

7 Пожинать плоды. Направление деятельности, соответствующее нижней левой ячейке, свидетельствует о том, что пора «пожинать плоды». Привлекательность рынка низка, рост в нем незначителен, поэтому, имея в виду свою высокую конкурентоспособность, можно уверенно, не заботясь о перспективах дальнейшей своей деятельности в малообещающих сегментах рынка, максимизировать свои доходы, которые, однако, не могут быть оправданно реинвестированы. Эти средства должны изыматься и перераспределяться на другие виды деятельности, где возникает потребность в дополнительных инвестициях. Итак, данная стратегия обещает значительные текущие доходы при прочной позиции, хотя усиливается вероятность потери рынка. Основной ее задачей должно стать максимальное увеличение текущих доходов.

8 Аккуратно изымать инвестиции. Эта стратегия аналогична стратегии, «аккуратно изымать инвестиции/искать «нишу».

9 Немедленно прекратить деятельность/использовать для атаки на конкурентов. Эта клетка матрицы характеризуется низкой привлекательностью рынка и низкой конкурентоспособностью. Данное направление деятельности чревато потерей денег: вряд ли когда-либо ему будет свойствен устойчивый приток наличности. Поэтому необходимо придерживаться данной стратегии и не осуществлять никаких инвестиций до выработки новой. Более уточненная интерпретация указанной стратегии состоит в применении ее против успешной деятельности конкурентов, с целью ее ослабления [47].

Приведенные инвестиционные стратегии не являются единственно возможными.

Необходимо творчески подходить к вопросу их выбора, оценивая вероятность достижения успеха в продвижении к желаемому результату.

Процесс любого планирования предполагает определенную иерархию планов, которая, прежде всего, выражается в иерархии их целей.

Цель стратегического плана воплощается в целях планов действий, направляемых на внесение изменений в регулируемые факторы.

Цель каждого плана действий расшифровывается в целях программ. Подобная иерархия позволяет наиболее точно превратить глобальные стратегические цели в совершенно конкретные для конкретных исполнителей. Итак, в банковском планировании наблюдается процесс движения от общего к частному, проявляющийся в иерархии банковских планов (рисунок 22).

Таким образом, на этапе стратегических изменений в регулируемых факторах намечаются ключевые переменные и величины их изменений, что и находит свое отражение в стратегическом плане банка.

Непосредственная же механика осуществления этих изменений - это не дело стратегии. Изменение каждого регулируемого фактора становится целью отдельного плана действий, который конкретизируется в программах.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 22 ? Иерархия планов в АО «Банк «Kassa Nova» [35]

Ожидаемые финансовые результаты - это обобщающий и результирующий компонент стратегического банковского плана. Расчет финансовых результатов на планируемый период отталкивается от количественного определения целей банковской стратегии, однако на достижение этих целей оказывает влияние ряд факторов, анализируемых на всех этапах стратегического планирования. Поэтому заключительный этап разработки стратегического плана основывается на корректировке целей банковской стратегии с учетом степени положительного и отрицательного влияния указанных факторов.

Как правило, чем более точно и реалистично поставлены цели, тем меньше изменений вносится в банковскую стратегию. Даже если среди целей и не определен размер прибыли, то он обязательно показывается среди ожидаемых финансовых результатов и служит основным ориентиром деятельности АО «Банк «Kassa Nova».

3. Пути совершенствования управлением процесса развития персонала в АО «Банк «Kassa Nova»

3.1 Развитие и вовлечение персонала в АО «Банк Kassa Nova»

Развитие персонала в АО «Банк Kassa Nova» можно обеспечить через вовлечение его в процесс изменений. Привлекая его к участию в решении значимых для компании вопросов. Обеспечивая участие персонала в обучающих и развивающих программах.

Система развития персонала использует элементы монетарного и относительного (немонетарного) вознаграждения для формирования внутренней мотивации персонала. Качество планирования персонала, кадрового резерва, постановка системы обучения персонала напрямую влияет на эффективность, конкурентоспособность и динамику развития компании.

При определении сущности системы управления персоналом мы исходим из положения о том, что ее объектом является процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния работников в трудовой деятельности организации, как открытой системы, ориентирующейся на потребителя [48].

Предприятия, ориентированные на потребителя, отличаются от предприятий, продающих то, что производят. Они изучают запросы покупателей, претерпевают организационные (стратегические, структурные, диверсификационные и др. Изменения и достигают конкурентных преимуществ. Задача управления персоналом в этих условиях - привлекать и удерживать потребителей в долгосрочном периоде.

Управление персоналом, как система, «переживает» в таких предприятиях состояние усложнения. «Возрастание сложности управления персоналом происходит, во-первых, в силу усложнения управленческого труда, и, во-вторых, в силу того, что персонал - наиболее сложный объект управления в организации».

В основе предлагаемого нами пути совершенствования управления персоналом в АО «Банк Kassa Nova» лежит один из принципов модели делового совершенства EFQM, которая является признанной на европейском уровне методологией всесторонней оценки деятельности организации и движения к её совершенствованию. В основе этой методологии лежит совокупность следующих принципов:

- ориентация на результат,

- ориентация на потребителя,

- лидерство и постоянство целей,

- управление процессами и данными,

- развитие и вовлечение персонала,

- постоянное изучение передового опыта,

- нововведения и улучшения,

- развитие партнерства,

- социальная ответственность [49].

В основе EFQM Excellence Model лежит идея, что потребности заинтересованных сторон удовлетворяются в ходе процесса, описывающего функционирование организации. Соответственно усовершенствование процесса является ключевым моментом любых организационных начинаний, и именно посредством процессов проявляются таланты работников организации, что в свою очередь приводит к усовершенствованию.

Руководящие работники высшего звена слишком удалены от этих процессов, чтобы влиять на долгосрочное устойчивое развитие. Они просто не обладают «необходимым разнообразием». Эта простая модель изображена в соответствии с рисунком 23.



Рисунок 23 ? Простая модель совершенствования деятельности в АО «Банк Kassa Nova» [35, 50]

В век промышленной экономики все больше и больше компаний понимают, что именно то, чего не могут машины, - заглянуть в будущее и предположить альтернативные возможности, подходить к работе творчески, сочувствовать другому человеку, быть мотивированным и чувствовать свое предназначение - и заряжает компании, заставляя их конкурировать. Такое понимание ведет нас в новом направлении, к увеличению скорее, чем к уменьшению, нашей зависимости от качеств наших сотрудников.

Что такое вовлечение? По мнению, Алана Митчелла, вовлеченность - это нечто особенное [51]. Первое, что оно делает, это поощряет поведение, ориентированное на бренд. Значения последнего будут значительно варьироваться, в зависимости от роли служащих. Им необходимо глубокое понимание смысла бренда и его значения для их повседневной жизни. Это - основа первого из двух основных ингредиентов вовлечения: интеллектуальной связи. Во-вторых, вовлечение мотивирует людей. Задумайтесь обо всех тех качествах, которые компании ценят в сотрудниках. Творчество и воображение, которые ведут к решению проблем, инновации и росту. Или чувство предназначения, которое заставляет их работать вместе в общем направлении как команду, даже когда работать тяжело.

То, что объединяет эти примеры - это то, что их нельзя специфицировать, контролировать и ими нельзя управлять должностными инструкциями. Но когда служащие претворяют все это в работу, компания наполняется энергией. Это второй ключевой элемент вовлечения: эмоциональная приверженность.

Другие ученые Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. считают, что сложившаяся сегодня в западных компаниях практика партиципации предусматривает три различных уровня вовлечения персонала в жизнь и заботы фирмы [52]. Первый из них - тот самый, на разборе которого мы сейчас остановились.

Это участие персонала в управлении, вовлечение сотрудников в процессы выработки и принятия решений, аттестацию профессиональных качеств, работу по распределению социальных льгот и т. п. По исследованиям западных специалистов, даже самые простые формы вовлечения сотрудников в процессы обсуждения и принятия решений в фирме приводят к росту удовлетворенности работой, повышают критическое отношение к конфликтам.

Второй вариант вовлечения ? это участие персонала в доходах фирмы. Этот вариант не обязательно предполагает вовлечение в принятие решений, но, тем не менее, заинтересовывает всех в достижении конечных результатов. В реализации этого принципа также возможны различные варианты, и имеет смысл остановиться на них несколько подробнее.

Самый простой и широко известный из них ? это «процент от продаж», который предлагается обычно сотрудникам коммерческих подразделений: продавцам, агентам, распространителям продукции и т. п. Это достаточно сильно мотивирующее средство, и, как правило, результат после внедрения соответствующих правил не заставляет себя долго ждать. Однако довольно быстро многие руководители, испробовавшие в действии подобные системы, отказываются от них.

Особенно часто это не срабатывает с продавцами, работающими коллективно ? в торговых залах, салонах и пр. Типичная проблема, возникающая в таких ситуациях, ? это «соревновательный эффект», активное развитие конкуренции между продавцами, доходящее до открытых столкновений и конфликтов между ними по поводу того, чей это клиент. Хотя данная проблема не должна обесценивать эффективность данной системы в целом. Все же ее следует учитывать и принимать ряд специальных мер.

Способных снизить конкурентность: выработать совместные правила «установления очередности» в работе с клиентами, предоставить вышестоящим менеджерам необходимые полномочия для разрешения спорных ситуаций и т. п. Для выполнения «стратегии» вовлечения и развития персонала в деятельности компании мы предлагаем поставить перед службой персонала в АО «Банк Kassa Nova» следующую цель - обеспечить согласованное, одинаковое и бесконфликтное понимание персоналом, участвующим в бизнес-процессах, порядка взаимодействия.

Для реализации поставленной задачи необходимо выполнить следующее:

- обучить персонал технологии коллективного моделирования бизнес-процессов и систем;

- разработать регламенты процедур, обеспечивающих процесс согласования персоналом, участвующим в бизнес-процессах, порядка взаимодействий в рамках данных бизнес-процессов;

- создать механизм настройки бизнес-процессов на решение конкретных задач (достижение целей) и утверждение критериев оценки и требуемых показателей;

- привлечь персонал компании к процедуре разработки решений.

Выбор методологии проектирования по целям и обучение персонала должен выглядеть следующим образом:

- уже на стадии проектирования необходимо использовать методологии, позволяющие:

- избегать ошибок на ранних стадиях проектирования;

- учитывать и согласовывать мнения участников проекта и экспертов;

- проводить единую точку зрения при разработке проекта;

- обеспечивать единое понимание терминологии;

? уже на стадии проектирования согласовывать среди участников единое понимание целей проекта.

В качестве инструмента, обеспечивающего достижение целей на предприятии, будут использоваться временные рабочие группы (ВРГ). В основу организации деятельности ВРГ следует положить требование обеспечения системного подхода к управлению: результатами действий, направленных на безусловное достижение целей, должны стать системные изменения бизнес-процессов - как изменение характера внутренних взаимосвязей, так и изменение механизмов, реализующих данные взаимосвязи.

Для безусловного достижения целей в АО «Банк Kassa Nova» деятельность ВРГ по разработке проектов решений будет включать в себя:

- моделирование состояния бизнес-процесса (а если необходимо, и его подсистем), обеспечивающего достижение поставленной цели (целевого бизнес-процесса).

- моделирование основных, наиболее важных процессов, определяющих функционирование целевого бизнес-процесса.

- разработка планов перехода к желаемому состоянию целевого бизнес-процесса, где исходным материалом для разработки плана перехода являются модель целевого бизнес-процесса и результаты оценки состояния функционирования действующих систем или механизмов.

Наряду с предложенной стратегией вовлечения и развития персонала в АО «Банк Kassa Nova» считаем необходимым, разработать и внедрить систему мотивации труда персонала. Целью данного проекта должно стать повышение заинтересованности персонала в повышении качества работы [53].

Для реализации проекта службой персонала были сформулированы задачи по формированию системы инструментов управления персоналом для достижения целей дивизиона и по формированию корпоративной культуры дивизиона, основанной на партнерских отношениях персонала, совместно осуществляющего бизнес-процессы (зарабатывающего себе доходы).

Для разработки системы мотивации труда разработаем систему управления стоимостью трудовых ресурсов по компании целиком - так, чтобы оплата труда персонала подразделений была интегрирована в систему оплаты труда компании в целом, была, с одной стороны, не затратна, а с другой - позволяла бы получать лучшие трудовые ресурсы с имеющегося рынка труда [54].

В целом проект управления стоимостью трудовых ресурсов и система мотивации полностью будут введены в компании с учетом результатов проводящейся опытной эксплуатации. Вместе с тем внедрение элементов данной системы позволяет оценить правильность выбранного направления мотивирования персонала.

В рамках этого проекта были поставлены задачи по реализации механизмов управления персоналом, позволяющие формировать требуемую корпоративную культуру, оценке состояния корпоративной культуры и согласование целей сотрудников с целями компании, а также создание условий для непрерывного развития персонала как личностей [55].

В настоящее время в компании разрабатываются подходы стратегического планирования и управления с выработкой стратегических целей.

В основе идеологии, формирующей внутреннюю корпоративную культуру, положены три компонента:

- «партнерство»;

- «совместный бизнес»;

- «развитие».

Усиление одного из компонентов, например «партнерства», создает возможность для усиления следующего - «совместный бизнес», который, в свою очередь, способствует «развитию». А развиваясь, компания создает условия для углубления «партнерства».

Подобный подход будет мотивировать руководителей на новые знания (чтобы получить ответы на вопрос: как организовать персонал и управлять средой, чтобы у подчиненных был максимальный доход?).

«Развитие» определяет способность персонала самостоятельно и коллективно изменяться.

Каждый сотрудник должен иметь план своего развития. Прием претендентов без личного долгосрочного плана невозможен (для руководителей, специалистов и служащих). Развитие сотрудников позволяет выйти на новый уровень взаимопонимания и партнерства.

В целом будет создана стройная система работы с персоналом в АО «Банк Kassa Nova», которая приобретет осознанный характер, будет поддаваться оценке и сравнению, и позволит сконструировать производственную и социальную среду, способную достичь заданных стратегических целей [56].

3.2 Рекомендации по совершенствованию управления персоналом в АО «Банк Kassa Nova»

АО «Банк Kassa Nova» заинтересованно в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников.

Проведя анализ системы управления персоналом в АО «Банк Kassa Nova», можно сделать вывод, что она построена в целом эффективно в рамках реализации всех функций в области страховой торговли. Однако имеются и недостатки. Поэтому в целях совершенствования данной системы и устранения недостатков, предлагаются следующие мероприятия [57]:

1. Создать электронную базу данных кандидатов на прием. Электронная база данных претендентов облегчит подбор персонала, при условии отсутствия внутренних человеческих ресурсов, снизит время найма. Также позволит накапливать человеческий потенциал без привлечения кадровых агентств, будет работать как «внешний» кадровый резерв.

2. Увеличить количество обучающих программ и тренингов. Особенно для торгового персонала, кассиров и менеджеров, с целью более быстрого и эффективного освоения нового программного обеспечения, а также экономии на затратах, которые могли бы быть при найме новых сотрудников, обладающих нужной квалификацией.

3. Совершенствовать официальный сайт АО «Банк Kassa Nova» и дополнить его специализированным разделом «Предложения», доступным только внутрикорпоративным пользователя. В разделе размещаются творческие предложения работников в целях улучшения работы подразделений и всей Компании.

4. Ежегодное проведение конкурсов профессионального мастерства. Что позволит мотивировать работников и тем самым способствовать снижению текучести кадров.

5. Проведение внеплановых аттестаций, что позволит поддерживать профессионализм сотрудников на должном уровне.

6. Организация корпоративных культурно - массовых мероприятий, что приведёт к большему взаимопониманию и сплочённости коллектива. Дополнительные средства для проведения таких мероприятий, можно использовать из суммы удержанных, за недобросовестную работу, штрафов.

7. Создавать условия карьерного роста, для зарекомендовавших себя положительно сотрудников, окончивших профильные ВУЗы и желающих продолжить работу в АО «Банк Kassa Nova».

8. Организовать в компании PR-службу, внутренней функцией которой будет:

- создание и поддержание имиджа руководителя;

- создание корпоративной культуры, со своей историей и традициями;

- помощь руководителю в решении кадровых вопросов;

- решение существующих и предупреждение назревающих конфликтных ситуаций в организации.

Оптимизация рабочего времени, основанная на мониторинге посещаемости клиентов, с целью перераспределения трудовых ресурсов для выполнения текущих внутренних задач (работа с документацией).

Создавая систему мотивации и стимулирования, необходимо помнить, что она существует для того, чтобы у работника появились желание и готовность работать эффективно именно в этой организации. Мотивация основывается на вознаграждениях, удовлетворяющих потребности. Вознаграждения - все то, что человек считает для себя ценным [58].

Вознаграждения могут быть внутренними и внешними. Внутренние вознаграждения дает сама работа, прежде всего ее содержание. Например, чувство достижения результата, содержательности, значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также могут быть отнесены к группе внутренних вознаграждений.

Для обеспечения внутреннего вознаграждения необходимо создавать соответствующие условия работы и точно ставить задачи. Внешнее вознаграждение дается организацией. К внешним вознаграждениям относятся зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, дополнительные выплаты.

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять в целях мотивации внутренние и внешние вознаграждения, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. При наличии очень разнообразных подходов к мотивации персонала в организациях все-таки можно выделить три основные ориентации, предполагающие использование трех мотивационных подсистем для повышения эффективности деятельности персонала. Эти ориентации базируются:

- на заработной плате и материальном вознаграждения;

- человеческих взаимоотношениях;

- повышении статусных характеристик и меры ответственности.

При этом одним из центральных принципов эффективной реализации системы мотивации является ее немонотонность. Другими словами, необходимо варьировать разные варианты реализации системы мотивации, использовать ее элементы в разном сочетании, привлекать фактор времени для воплощения идеи немонотонности.

Система стимулирования включает два вида стимулирования: материальное и нематериальное. На границе этих двух видов находятся так называемые статусные отличия - те стимулы, которые получает сотрудник, занимающий определенное положение в организации. К такого рода вознаграждениям относятся отдельный кабинет, персональный автомобиль, мобильный телефон и т. п.

Материальное стимулирование должно включать денежную компенсацию и систему льгот, которые предоставляет организация своим сотрудникам. При описании системы материального стимулирования часто используют понятие компенсационного пакета, что должно быть в данной компании.

Компенсационный пакет документально представляет собой ряд положений об оплате труда и премировании (материальном стимулировании), а также перечень льгот для сотрудников компании, разрабатываемый организацией самостоятельно на основе ее социально-экономического положения [59].

Основное значение системы компенсаций заключается в том, чтобы стимулировать эффективное производственное поведение сотрудников, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работника со стратегическими целями организации. Это определяет цели системы компенсации.

1. Привлечение персонала в организацию - система компенсаций должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

2. Сохранение (стабилизация) сотрудников в организации ? в случае, когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее.

3. Стимулирование производительного поведения ? вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации.

4. Контроль за издержками на работников ? продуманная система компенсации должно позволять организации контролировать и эффективно управлять затратами на оплату труда сотрудников, обеспечивая при этом их стабильность.

5. Административная эффективность и простота ? система компенсации должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации, с другой стороны, не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для ее нормального функционирования.

6. Соответствие требованиям законодательства.

В основе принятия решения о размере компенсационного пакета должно лежать своеобразный треугольник, одна сторона которого ? интересы работодателя, другая ? интересы наемного работника, третья ? интересы покупателя данной продукции или услуг. Необходимо сбалансировать эти три составляющих, поскольку перекос в ту или иную сторону немедленно приводит к ухудшению работы организации.

До середины XX столетия руководители организаций сами создавали системы компенсаций, основываясь преимущественно на собственном опыте и здравом смысле. В Советском Союзе существовала единая тарифная сетка, в соответствии с которой работник, имеющий ту или иную квалификацию и стаж, получал заработную плату.

Заработная плата ? это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. В рамках традиционной системы вопрос о величине заработной платы решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности, и на этой основе создается система должностных окладов.

В дополнение к заработной плате АО «Банк Kassa Nova» должен предоставлять своим сотрудникам значительное количество льгот (в зависимости от организации, страны, отрасли льготы могут составлять до 50% и более совокупного дохода работников). К числу льгот должны относиться все дополнительные (по отношению к заработной плате и другим связанным с нею выплатам) предоставляемые организацией услуги или материальные блага, имеющие для организации денежный эквивалент. К ним относятся медицинское страхование, страхование жизни, бесплатное питание, дополнительный отпуск, путевка в санаторий и т. д. [60].

При создании системы льгот организации необходимо учитывать действие следующих факторов:

- национальное и местное законодательство;

- рынок труда (организация, чтобы быть конкурентоспособным работодателем, должна предоставлять своим сотрудникам набор льгот, который является стандартным для данного рынка; в США, например, «стандартным» является следующий набор льгот: медицинское страхование, страхование жизни, пенсионный план, отпуск продолжительностью не менее одной недели в год, а во Франции, где развита система государственного социального страхования, лишь некоторые компании предоставляют сотрудникам дополнительное страхование, зато широкое распространение получили дополнительные выплаты на питание);

- налоговый режим;

- культурные традиции и особенности.

Первой льготой, полученной или завоеванной наемными работниками, считается ограничение рабочего дня, впервые законодательно установленное в XVII в. в Англии. Сегодня практически во всех странах законодательно регламентируются не только продолжительность рабочего дня, но и количество рабочих дней в году, фиксируются выходные и праздничные дни. Однако именно в области режима рабочего времени у организаций есть широкие возможности для творчества, направленного на оптимизацию использования рабочего времени и улучшение условий труда своих сотрудников.

Должна быть в АО «Банк Kassa Nova» соответствующая концепция «гибкого рабочего времени», согласно которой сотрудник должен отработать определенное количество часов в неделю. Возвращаясь к вопросу о заработной плате, необходимо отметить, что наряду с вариантом выплаты зафиксированного на продолжительный срок оклада широко распространена система переменной заработной платы.

Существует несколько широко используемых систем переменной заработной платы, наиболее известной из которых является сдельная. Этот метод хорошо понятен работникам и ценится ими за объективность.

Одной из наиболее сложных задач при использовании переменной заработной платы является выбор основания для ее начисления. Такая система будет действительно стимулирующей только в том случае, если сотрудник реально сможет оказывать влияние на основание, которое используется для начисления ему заработной платы.

Менеджер по работе с клиентами может получать дополнительно деньги в зависимости от стоимости реализованной им услуги, но гораздо труднее решить, что может быть основанием для начисления переменной заработной платы диспетчеру или секретарю. Именно поэтому такие категории работников чаще всего получают постоянный оклад.

Заключительным этапом аттестации является анализ итоговых результатов и разработка мероприятий, направленных на совершенствование самого процесса аттестации, замену отдельных критериев, которые не полностью отражают действительно достигнутый организационно-технический уровень рабочего места.

Анализируются затраты, необходимые для рационализации рабочих мест УР, а также технические и финансовые возможности АО «Банк Kassa Nova», отдела для рационализации рабочих мест. С учетом возросших требований к организации и специфике труда, его роли в ускорении научно-технического прогресса, разрабатываются мероприятия, направленные на рационализацию рабочих мест [60].

Прежде всего:

- внедрение прогрессивных средств механизации и средств оргтехники (АРМ коллективного и индивидуального пользования);

- использование коллективных форм организации стимулирования труда;

- распределение функций исполнителями в соответствии с полученным образованием и профилем квалификации;

- внедрение совмещения должностей;

- применение прогрессивных норм и нормативов;

-качественное совершенствование текущего и перспективного планирования;

- разработка номенклатуры должностей, которые подлежат замещению специалистами соответствующего профиля.

В процессе аттестации управленческих работников необходимо разрабатывать комплексный документ, в котором должны найти отражение все стороны деятельности коллектива. Таким документом должен быть организационно-технический паспорт.

Оргтехпаспорт должен разрабатываться для каждого в АО «Банк Kassa Nova», в нем должны находить отражение следующие разделы:

1) мероприятия по улучшению организации труда;

2) структура отдела и место коллектива в данной структуре;

3) основные задачи коллектива на плановый период;

4) качественный состав коллектива;

5) функции и закрепление исполнителей за видами или комплексом работ;

6) планировка и техническое оснащение рабочих мест;

7) сводный баланс рабочего времени, его структура и причины потерь;

8) регламент проведения совещаний, собраний с указанием их конкретных сроков, продолжительность, перечисление лиц, принимающих в них участие;

9) рекомендации по совершенствованию разделения и кооперации труда;

10) анализ выполнения функций коллективов;

11) документооборот, формы отчетности и связи с другими подразделениями.

Разработка и внедрение организационно-технического паспорта в АО «Банк Kassa Nova» необходима для: получения исчерпывающей социально-экономической информации об больших коллективах; комплексной оценки результатов их работы; документированного учета; использования паспортных данных для оценки деятельности коллективов и исполнителей с использованием ЭВМ в динамике, аттестации рабочих мест; подведения итогов соревнования.

Апробация новых методических подходов проведения аттестации УР на предприятиях показала, что она вполне приемлема и наиболее полно отражает поставленные цели и задачи, позволяет более объективно и комплексно оценить рабочее место, деловые и творческие возможности отдельного УР или коллектива в целом.

Вместе с тем, результаты аттестации рабочего места и деловых качеств УР показали, что применение традиционных форм мотивации, которые использовались ранее, также оказалось малоэффективным [61].

Кстати, все ранее действующие методики аттестации не предусматривали моделей мотивации вообще или предусматривали лишь их отдельные фрагменты. Исходя из этого, автор попытался разработать и апробировать принципиально новую модель мотивации по результатам аттестации, которая включила в себя наиболее действенные мотиваторы.

Заключение

Современные экономические условия требуют гибкого реагирования на запросы рынка и соответствия качественных характеристик персонала целям и задачам производства и управления. В этих условиях особая роль отводится формированию адекватной системы управления персоналом, которая призвана обеспечить единство интересов как предприятия в целом, так и отдельных его работников. Управление персоналом представляет собой наиболее важную и активную подсистему управления промышленным предприятием. В целом управление персоналом трактуется нами как совокупность принципов, методов и средств воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях наиболее эффективного использования их способностей при выполнении трудовых функций для достижения целей организации.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время должны составлять возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организациями. Эффективное управление персоналом реально только в том случае, когда существует действующая система, решающая эти задачи.

Рассмотрение сложившихся подходов к формированию системы управления персоналом, определению ее элементов и места в системе управления организацией позволяет сделать вывод, что управление персоналом следует рассматривать как целостную систему, ориентированную на решение таких стратегических задач как оперативное и полное удовлетворение потребностей организации в кадрах необходимой квалификации, формирование и поддержание условий, благоприятствующих наиболее эффективному исполнению работниками функций.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Как известно, менеджмент любого предприятия включает два основных аспекта. Первый - это определение целей организации, разработка мероприятий по их осуществлению и соответственно контроль за результатами. Второй аспект предполагает, что руководить предприятием означает также и управлять людьми.

В этой связи представляется, что удовлетворение потребностей работающих в организации сотрудников - одна из важнейших целей, залог ее эффективной работы. Успех в этом деле обеспечивают функционирование организации, а также жизненные потребности его сотрудников.

Проведя анализ системы управления персоналом в АО «Банк Kassa Nova», можно сделать вывод, что она построена в целом эффективно в рамках реализации всех функций в области строительной торговли. Однако имеются и недостатки. Поэтому в дипломной работе были предложены некоторые пути совершенствования данной системы и устранения недостатков, предлагаются следующие мероприятия:

1. Создать электронную базу данных кандидатов на прием.

2. Увеличить количество обучающих программ и тренингов.

3.Разработать официальный сайт компании и дополнить его специализированным разделом «Предложения», доступным только внутрикорпоративным пользователя.

4. Ежегодное проведение конкурсов профессионального мастерства.

5. Проведение внеплановых аттестаций.

6. Организация корпоративных культурно - массовых мероприятий.

7. Создавать условия карьерного роста.

8. Организовать в компании PR-службу.

Проведенная в рамках работы экономико-социальное исследование в АО «Банк Kassa Nova» показало оторванность существующих подходов к управлению персоналом от современных требований, обусловленных новыми экономическими отношениями.

Это проявляется, прежде всего, на уровне профессионально-квалификационной подготовке всех уровней работников, неудовлетворительного психологического климата, напряженных социально-экономических и организационных условий работы предприятия.

При исследовании выявлено слабая информированность работников, низкий уровень организационной культуры.

Важным этапом процесса управления персоналом выступает планирование кадров, в том числе планирование общей и дополнительной потребности в персонале.

С точки зрения совершенствования организации управления персоналом процесс планирования дополнительной потребности позволяет качественно и количественно прогнозировать, наглядно отображать процесс движения персонала различных категорий, управлять профессионально - квалификационным продвижением персонала, принимать обоснованные управленческие решения по обучению, профессиональной подготовке и переподготовке, повышению квалификации персонала, сокращению текучести и повышению стабильности трудовых коллективов.

Выдвинутые в работе предложения при использовании их в практической деятельности АО «Банк Kassa Nova» будут способствовать повышению эффективности управления в целом.

Список использованной литературы

1 Послание Президента Республики Казахстан - Лидера Нации Н.А.Назарбаева народу Казахстана. «Социально-экономическая модернизация - главный вектор развития Казахстана». 27 января 2012г.

2 Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 2004

3 Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. М.: Дело, 2007.

4 Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 20-е изд. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005

5 Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 1998. -300с.

6 Основы управления персоналом. Под ред. Б.М. Генкина. М.: Высшая школа, 2001