Оптимизации работы службы управления персоналом

Наименование операции	Время, затраченное на выполнение операции	Продолжительность (минуты)
1	2	3
Приход на рабочее место	8.00 - 8.03	3
Подготовка рабочего места	8.03 - 8.06	3
Отсутствие в кабинете	8.06 - 8.20	14
Работа на ПК	8.20-9.10	50
Разговор по телефону	9.10-9.15	5
Устранение неполадок ПК	9.15-9.25	10
Работа на ПК	9.25 - 10.40	75
Чай	10.40 -10.45	5
Разговор по телефону	10.45-10.48	3
работа с документами	10.50-12.20	90
Обед	12.25 - 12.50	25
Разговор с посетителем	12.50 - 13.00	10
Работа на ПК	13.00 - 13.55	55
Работа с бумагами	13.55 - 14.05	10
Работа на ПК	14.05 - 14.30	25
Вызов специалиста и налаживание принтера	14.30 - 14.40	10
Распечатывание представлений на классные чины	14.40 - 16.20	100
Документы	16.20 - 18.05	105

Таблица 2.3 Сводная таблица затрат рабочего времени

Наименование затрат рабочего времени	Продолжительность (минуты)	Индекс
Приход на рабочее место	3	Нтд
Подготовка рабочего места	3	Пз
Работа с бумагами и документами	511	Оп
Разговор по телефону	8	Оп
Разговор на личные темы	10	Нтд
Обед	25	Олн
Отдых	5	Олн
Отсутствие в кабинете (по работе)	13	Оп
Потеря по техническим причинам	20	Пт
Уход с работы	5	Пз

Количество отработанного времени - 605 минут.

ПЗ = 5 + 3 = 8,

ОП = 511 + 8 + 13 = 532,

ОЛН = 25 + 5 = 30,

ПТ = 20,

НТД = 3 + 10 = 13,

Тсм = 480.

Прежде всего, проанализируем, насколько эффективно используется рабочее время. Для этого используем формулу фактического коэффициента использования рабочего времени:

Кисп = Тпт + Топ + Торм + Толн / Тсм x100 %, (2.1)

где Кисп - коэффициент использования рабочего времени;

Тпт - время потерянное по техническим причинам;

Топ - оперативное время;

Торм - время обслуживания рабочего места;

Толн - время-перерыв на отдых и личные нужды;

Тсм - время смены.

Кисп = 20 + 532 + 30 / 480 х 100% = 121 %.

Следовательно, рабочее время данным исполнителем используется на 121 %, т.е. работник осуществляет свою деятельность на 21 % больше за счет своего личного времени, закрепленного за отдыхом (обед и отдых в течение рабочего дня) и перерывами в течение рабочего дня на личные надобности. Рассмотрим коэффициент загрузки данного работника, который определим по формуле:

К = Топ + Тпз + Торм / Тсм x 100 %, (2.2)

где Топ - оперативное время;

Тпз - время выполнения производственного задания;

Торм - время обслуживания рабочего места;

Тсм - время смены.

К = 532 + 8 / 480 х 100% = 112 %.

Фактический коэффициент загрузки равен 112 %. Следовательно, заместитель начальника отдела кадров загружен на 12 % больше, чем это разрешено по нормам труда. Скорее всего, эти 12 % накапливаются за счет исполнения чужих обязанностей (например, в период отпусков) или обязанностей, связанных с совмещением должностей.

В процессе наблюдения также было выявлено, что по вине заместителя начальника было потеряно 0,05 (меньше 1 %) рабочего времени и по организационно - техническим причинам 0,03 (0,9 %) рабочего времени (проблемы с принтером и комплексом программ регионального и местного значения для ведения базы по присвоению классных чинов федеральных госслужащих налоговых органов).

Фотография рабочего дня специалиста 1 разряда.

Дата наблюдения: 18.12.2007 года, начало наблюдения: 8 ч. 00 мин., конец наблюдения: 18 ч. 30 мин.

Работа: составление и печать приказов по работникам УМНС, ответы на звонки по телефону, консультирование работников.

Условия работы: нормальные, стаж по данной работе: 1,4 года. Отношение к труду: добросовестное.

Таблица 2.4 Фотография рабочего времени

Наименование операции	Время, затраченное на выполнение операции	Продолжительность (минуты)
1	2	3
Приход на рабочее место	8.00 - 8.03	3
Подготовка рабочего места	8.03 - 8.06	3
Работа на ПК	8.06-8.30	24
Разговор по телефону	8.30-8.35	5
Устранение неполадок ПК	8.35-8.38	3
Работа на ПК	8.38-8.40	2
Уход в канцелярию	8.40 - 8.50	10
Разговор по телефону	8.50 - 8.55	5
Работа с документами	8.55 - 9.05	10
Отсутствие на рабочем месте	9.10 - 9.15	5
Приказы	9.15 - 10.00	45
Посещение юристов	10.00 - 10.05	5
Приказы	10.07 - 10.50	43
Разговор с начальником	10.50 - 10.55	5
Приказы	10.55 - 11.00	5
Канцелярия	11.00 - 11.05	5
Чай	11.05 - 11.15	10
Разговор по телефону	11.15 - 11.25	10
Приказы	11.25 - 12.25	60
Обед	12.25 - 12.35	10
Потеря по тех. причинам	12.35 - 12.45	10
Работа с бумагами	12.45 - 13.15	30
Разговор с посетителем	13.15 - 13.25	10
Приказы	13.25 - 14.30	65
Сверка	14.30 - 14.35	5
Решение текущих вопросов	14.45 - 15.30	45
Уход	15.30 - 15.45	15
Приказы	15.45 - 16.00	15
Отсутствие на рабочем месте	16.00 - 16.10	10
Работа с бумагами	16.10 - 16.15	5
Уход	16.15 - 16.30	15
Работа с бумагами	16.30 - 16.40	10
Юристы	16.40 - 16.55	15
Документы	16.55 - 18.30	95

Таблица 2.5 Сводная таблица затрат рабочего времени

Наименование затрат рабочего времени	Продолжительность (минуты)	Индекс
1	2	3
Приход на рабочее место	3	Нтд
Подготовка рабочего места	3	Пз
Работа с бумагами и документами	465	Оп
Разговор по телефону	35	Оп
Разговор на личные темы	15	Нтд
Уход по личным надобностям	15	Олн
Визит к начальству	22	Оп
Обед	15	Олн
Отдых	17	Олн
Отсутствие в кабинете	20	Оп
Потери по тех. Причинам	15	Пт
Уход с работы	5	Пз

Количество отработанного времени - 630 минут.

ПЗ = 5 + 3 = 8,

ОП = 465 + 35 + 22 + 20 = 542,

ОЛН = 15+17+15 = 47,

ПТ = 15,

НТД = 3 +15 = 18

Тсм = 480.

Прежде всего, проанализируем, насколько эффективно используется рабочее время. Для этого используем формулу фактического коэффициента использования рабочего времени:

Кисп = Тпт + Топ + Торм + Толн / Тсм х 100 %, (2.3)

где Кисп - коэффициент использования рабочего времени;

Тпт - время, потерянное по техническим причинам;

Топ - оперативное время;

Торм - время обслуживания рабочего места;

Толн - время перерыва на отдых и личные нужды;

Тсм - время смены.

Кисп =542 + 47 + 15 / 480 х 100 = 125 %.

Следовательно, рабочее время данным исполнителем используется на 125 %, т.е. работник осуществляет свою деятельность на 25 % больше за счет своего личного времени, закрепленного за отдыхом (обед и отдых в течении рабочего дня) и перерывами в течении рабочего дня на личные надобности.

Рассмотрим коэффициент загрузки данного работника, который определим по формуле:

К = Топ + Тпз + Торм / Тсм х 100%, (2.4)

где Топ - оперативное время;

Тпз - время выполнения производственного задания;

Торм - время обслуживания рабочего места;

Тсм - время смены.

К = 542 + 8 / 480 х 100% = 114%.

Фактический коэффициент загрузки равен 114 %. Следовательно, специалист I категории загружен на 14 % больше, чем это разрешено по нормам труда. Скорее всего, эти 14 % накапливаются за счет исполнения чужих обязанностей или обязанностей, связанных с совмещением должностей. В процессе наблюдения также было выявлено, что по вине специалиста 1 разряда было потеряно 0,05 (меньше 1 %) рабочего времени и по организационно - техническим причинам 0,02 (меньше 1 %) рабочего времени (длинный период ожидания начала работы принтера, часто зависает компьютер).

2.2 Анализ качества управления персоналом в УФНС России по Новосибирской области

Основными направлениями анализа качества управления персоналом организации являются [23. С. 336]:

- анализ кадровой политики;

- оценка качества основных документов, регламентирующих работу персонала;

- оценка формальных важнейших правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом;

- оценка основных элементов организационной культуры, оказывающей воздействие на поведение работников;

- оценка показателей, характеризующих качество управления персоналом.

Основными критериями при анализе качества управления персоналом являются [23. С. 336]:

- последовательность, непротиворечивость кадровой политики - соответствие декларируемых целей реальной практике в сфере управления персоналом. Соответствие целей кадровой политики и путей их достижения стратегии и целям организации;

- четкость и точность изложения в документах правил и процедур, на основании которых осуществляется управление персоналом, соответствие законодательным актам;

- трудовые показатели работников, эффективность работы организации. Морально - психологический климат в коллективе;

- состояние трудовой этики (доминирующие моральные нормы и правила поведения). Существующие в организации традиции и ритуалы, оказывающие влияние на поведение работников. Имидж организации в глазах клиентов и персонала. Культура производства (состояние производственных и бытовых помещений, чистота и порядок, производственная эстетика);

- уровень текучести кадров. Удовлетворенность работников работой, отсутствие жалоб и других проявлений недовольств. Приверженность работников своей организации. Трудовые показатели персонала.

Рассмотрим подробнее основные направления анализа качества управления персоналом организации и его критерии.

Приоритетными направлениями кадровой политики в системе государственной гражданской службы являются: формирование эффективного механизма подбора кадрового состава государственных служащих; повышение престижа государственной службы; совершенствование программ подготовки и профессионального развития государственных служащих. Основными компонентами кадровой политики являются: субъекты и объекты; отношения; цели; задачи; принципы; приоритеты; механизмы реализации; модели, определяющие направления и содержание работы с кадрами. Кадровая политика определяет кадровую работу, которая означает деятельность субъектов управления персоналом по реализации кадровой политики. В государственной службе Российской Федерации в настоящее время активно формируется механизм реализации государственной кадровой политики, основной частью которого является управление персоналом государственной службы. В управленческом процессе решаются многие практические задачи формирования и востребованности потенциала кадров конкретного государственного органа, начиная с практики их поиска и отбора на службу, обеспечения профессионального развития и карьерного роста служащих, стимулирования качества и эффективности их труда, создания системы их правовой и социальной защиты и заканчивая уходом человека со службы с сохранением определенных социальных привилегий.

В федеральной программе «Реформирование государственной службы Российской Федерации (2003-2005 годы)» обозначены основные принципы государственной кадровой политики, которые нашли свое отражение в Федеральном законе № 79-ФЗ от 7 июля 2004 года «О государственной гражданской службе Российской Федерации». Эти принципы можно сформулировать следующим образом: доступность - открытость государственной службы для поступления граждан на любой уровень должностной иерархии и равенство условий доступа граждан на государственную службу; конкурсность - привлечение на государственную службу наиболее квалифицированных кандидатов на основе единых требований в ходе открытого конкурса; гласность - кадровые решения и их основания открыты и подконтрольны гражданскому обществу; конкурентоспособность - привлекательность государственной службы на рынке труда; вознаграждение по результатам деятельности - прямая зависимость денежного содержания государственного служащего и его должностного роста от результатов его служебной деятельности; профессиональное развитие - наличие системы непрерывного профессионального образования государственных служащих, осуществляемого по единым стандартам.

Определяя место принципов в механизме реализации кадровой политики правомерно выделить принципы кадровой работы, которая связана с практической реализацией государственной кадровой политики, ее целей и задач. Она носит относительно самостоятельный характер и регулируется в соответствии с присущими ей принципами. Подбор кадров должен осуществляться по профессиональным, деловым и моральным качествам; на основе и в рамках законности, демократизма и гласности; с соблюдением не только равноправия при поступлении на работу, но и рационального сочетания преемственности и обновляемости, назначения и выборности кадров, их контроля и подотчетности. Приоритетным принципом в кадровой работе является принцип подбора кадров по профессиональным, деловым и моральным качествам с учетом профессиональной компетентности, интеллектуального уровня, умения эффективно действовать, способность к новаторству, коммуникабельность.

Механизм реализации кадровой политики осуществляется через систему кадровой деятельности, направленной на кадровое обеспечение государственных реформ и опирающейся на концепцию государственной кадровой политики, законодательную базу, принципы, методы, способы, методики, технологии и формы кадровой работы.

Кадровая ситуация, сложившаяся на государственной службе требует определения новых приоритетов современной государственной кадровой политики. Основными направлениями кадровой политики в системе государственной службы являются; сдерживание роста численности госслужащих; повышение уровня профессиональной подготовки; формирование эффективного механизма подбора кадрового состава государственных служащих и работы с ними; повышение престижа государственной службы.

Анализ качества управления персоналом в Управлении Федеральной налоговой службы по Новосибирской области, проведенный методом анализа документов и включенного наблюдения показал следующее.

Отбор персонала на государственную службу регламентируется Федеральным законом «О государственной гражданской службе Российской Федерации» и Указом Президента «О конкурсе на замещение вакантной государственной гражданской службы Российской федерации». Однако в Управлении ФНС России по Новосибирской области отбора как такового и открытого конкурса на замещение вакантной должности государственной гражданской службы пока еще нет. Замещение вакантных должностей происходит, как показывает практика за счет собственных ресурсов, т. е. служащих налоговых инспекций, либо по усмотрению руководителя отдела, что влечет за собой наличие таких фактов, как несоответствие базового образования занимаемой должности.

В соответствии с Федеральным законом «О государственной службе Российской Федерации» № 79-ФЗ от 27 июля 2004 г. кадровый резерв должен формироваться для замещения: вакантной должности гражданской службы в государственном органе в порядке должностного роста гражданского служащего; вакантной должности гражданской службы в другом государственном органе в порядке должностного роста гражданского служащего; должности гражданской службы, назначение на которую и освобождение от которой гражданского служащего осуществляется Президентом Российской Федерации или Правительством Российской Федерации. Однако работники отдела кадров до пор руководствуются разработанным в 2000 г. Временным Положением о формировании и подготовке резерва кадров государственных служащих в системе Министерства Российской Федерации по налогам и сборам. Анализ состояния работы с кадровым резервом в УФНС России по Новосибирской области позволяет констатировать, что работа с кадровым резервом проводится несоответствующем образом. Реальная ситуация отражается в непонимании сущности кадрового резерва, и выражается в создании резерва претендентов, т.е. кадровая служба в отдельной папке накапливает резюме претендентов на вакантные должности.

Схема формирования списков резерва на руководящие должности выглядит следующим образом: кадровая служба организует сбор от структурных подразделений управления списков лиц, рекомендуемых на включение в резерв. На основе полученных списков без соответствующего анализа, готовят общий список. На этом работа с резервом заканчивается. Определить степень пригодности таких списков в решении кадровых проблем затруднительно, так как аналитическая работа по данной группе лиц не ведется. Надо полагать, что такая практика будет изменена в ходе применения новейшего законодательства. После утверждения Реестра должностей гражданской службы будет ясна структура и должностной состав кадрового резерва на гражданской службе.

Оценка персонала в органах государственной власти имеет очень важное значение, которое выражается в размеренном и оперативном обеспечении руководителей органов власти оперативной информацией о состоянии и тенденциях изменения профессионализма его сотрудников и кадрового потенциала государственного органа в целом. Аттестация проводится для определения степени соответствия государственного служащего требованиям замещаемой должности. Также это возможность подвести итоги профессионализации персонала за определенный период, выявить позитивные и негативные тенденции в изменении кадрового состава по основным квалификационным и социально-демографическим параметрам. Однако в Управлении ФНС России по Новосибирской области аттестация кадров практически не проводилась с 1998 года, что можно объяснить чередой совершаемых реорганизаций этой службы. Уровень профессиональных знаний, умений и навыков оценивается посредством квалификационного экзамена. Для проведения государственного квалификационного экзамена была создана аттестационная комиссия.

Основной ошибкой при проведении квалификационного экзамена является то, что в аттестационную комиссию не привлекаются независимые эксперты, что существенно снижает объективность при оценивании, более того в Управлении даже не знают о необходимости их привлечения. Государственный квалификационный экзамен проводится в форме устного опроса государственного служащего и ответы на вопросы нигде не фиксируются. Эта форма не является достаточно продуктивной и во многом ограничивает использование в работе с персоналом возможностей науки и компьютерной техники. В тоже время положение не запрещает применение иных методик оценки персонала государственной службы, но почему-то они не разработаны. Процедура проведения квалификационного экзамена носит формальный характер, так как в основном рассматривается отзыв, составленный начальником отдела, на государственного федерального служащего.

Также нет никакой мотивации и для поступления граждан на государственную службу. Если рассматривать заработную плату государственных служащих, то уровень среднемесячной заработной платы на 2005 год государственных органов исполнительной власти субъекта РФ в 14 раз превышал уровень среднемесячной заработной платы государственных служащих территориальных органов исполнительной власти. По сравнению с трудом руководителей и специалистов территориального органа исполнительной власти и трудом руководителей и специалистов негосударственного сектора, прослеживается явная недооценка. Небольшая дифференциация в оплате труда государственных служащих слабо стимулирует эффективность их служебной деятельности. По экспертным оценкам, оплата труда менеджеров коммерческих структур в 10-15 раз превышает оплату труда государственных служащих, занимаемых соотносимые должности. Поэтому необходимо провести оптимизацию оплаты труда государственных служащих в целях приближения ее к уровню оплаты труда руководителей и специалистов органов управления в негосударственном секторе экономики. Что обеспечит конкурентоспособность государства как работодателя и улучшит половозрастной состав государственных служащих.

Профессиональное дополнительное образование направлено на непрерывное повышение квалификации и профессиональную переподготовку государственных служащих, в соответствии с дополнительными профессиональными образовательными программами, квалификационными требованиями к профессии и должностям.

Качественный состав персонала Управления ФНС России по Новосибирской области с точки зрения его образования показан в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Распределение групп государственных должностей по уровню образования

Наименование должности	Высшее	Среднее
Главная	0,4%	0%
Ведущая	51%	1%
Старшая	42%	2%
Младшая	0,6%	3%
Всего	94%	6%

В Управлении ФНС России по Новосибирской области государственные служащие, имеющие высшее образование, составляют значительную часть - 94 %, среднее специальное образование имеют 6 %. При этом как видно из таблицы не имеют высшего образования 2(1 %) государственных служащих, замещающих ведущую группу должностей и 4 (2 %) государственных служащих, замещающих старшую группу должностей от общей численности государственных служащих.

Таким образом, не выполняется одно из основополагающих требований законодательства о том, чтобы высшие, главные, ведущие и старшие должности государственной службы занимали лица с высшим образованием.

На начало 2007 года доля федеральных государственных служащих, имеющих высшее образование, составляла 94 %, при этом 65 % государственных служащих являются специалистами в области экономики и управления, в том числе государственное и муниципальное управление, 8 % -социальных и гуманитарных наук, 4 % - физико-математических и естественных науки, 2 % - образования и педагогики, 21 % государственных служащих имели иные специальности.

Распределение государственных служащих Управления ФНС России по Новосибирской области по специализации образования представлено на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Распределение государственных служащих в УФНС России по Новосибирской области по специальности образования

Переподготовка кадров государственной службы представляет собой обучение служащих с целью приобретения ими новой специальности на основе получения инновационных знаний и деятельностных умений. Переподготовка организуется на базе имеющегося высшего и среднего специального образования. Повышение квалификации кадров государственной службы представляет собой обучение с целью приобретения работниками новой специализации, необходимой для полной реализации новых функций. Оно реализуется в течение года при поступлении на государственную службу, а также в связи с зачислением в резерв, назначением на новую должность, подготовкой к сдаче квалификационных экзаменов. В настоящее время переподготовка и повышение квалификации государственных служащих Управления ФНС России по Новосибирской области осуществляется за счет федерального бюджета. В 2005 году в соответствии с типовыми учебными планами и программами Министерства по налогам и сборам в Управлении ФНС России по Новосибирской области получили дополнительное профессиональное образование 41 государственный служащий, из них прошли переподготовку 2 государственных служащих и 39 - повысили свою квалификацию.

Положительной стороной обучения является то, что программы повышения квалификации и переподготовки федеральных государственных служащих имеют узкопрофессиональную направленность. Но с другой стороны в Управлении ФНС России по Новосибирской области слабо применяется переподготовка, позволяющая получать по сравнению с повышением квалификации, более обширные и фундаментальные знания.

Не секрет, что налоговые органы выполняют также функцию, не предусмотренную нормативными актами, это подготовка кадров для коммерческих структур, включая аудиторские и консалтинговые фирмы. На взгляд, это достаточная потеря времени сил опытных и инфицированных кадров. Но этот процесс имеет и позитивные следствия: потеря работника для территориальных органов ФНС оборачивается приобретением квалифицированного работника коммерческих структур.

Таким образом, при анализе кадровой работы в Управлении федеральной налоговой службы было выявлено:

- отсутствуют программы развития персонала, нет продуманных систем мотивации, работоспособных схем поиска и оценки работников, между тем человек в организации должен не только эффективно использоваться, но и доводиться путем мотивации до такого состояния и уровня, который бы позволял ему легко адаптироваться к меняющимся внешним условиям.

- слабо применяются такие технологии, как отбор, формирование и обучение кадрового резерва.

- не в полной мере используются возможности подготовки и переподготовки государственных служащих, так как существующая практика образования, переподготовки и повышения квалификации кадров не в состоянии обеспечить государственные органы высококлассными специалистами в требуемом объеме и в заданные сроки.

- то, что аттестация государственных служащих не проводилась с 1998 года в связи с постоянной реорганизацией службы, говорит о слабом контроле вышестоящих субъектов управления за состоянием кадровой работы в исследуемом Управлении.

- процедура проведения квалифицированного экзамена носит формальный характер и, конечно же, должна претерпеть существенные изменения как того требует новейшее законодательство.

Таким образом, анализ качества управления персоналом показал, что кадровая работа ведется, но практические действия разрознены, не стыкуются между собой, что препятствует формированию целостной системы кадровой работы.

2.3 Оценка эффективности мероприятий по управлению персоналом

Индикатором успешности в управлении персоналом являются итоговые экономические показатели, стабильность работы всей организации, ее устойчивость и положение. Однако кроме них существуют и специфические показатели [23. С. 185]:

- результативность (эффективность) деятельности структурных подразделений и отдельных работников;

- удовлетворенность персонала своей работой и принадлежностью к организации;

- текучесть кадров;

- соблюдение трудовой дисциплины;

- наличие конфликтов на всех уровнях отношений;

- характер социально-психологического климата и особенности организационной культуры в организации.

Функциональный эффект от реализации системы мер по управлению персоналом представляет собой количественные и качественные результаты по каждому из направлений системы управления персоналом, позволяющие оценить насколько качественно были решены поставленные задачи.

Для оценки эффективности мероприятий по работе с кадрами используется система показателей, характеризующих интенсивность оборота кадров и детализирующих особенности этого оборота. Данные для расчета эффективности мероприятий по работе с кадрами взяты из отчетных данных УФНС России по Новосибирской области «Сведений о численности работающих» по состоянию на 01.01.2007 года и 01.01.2008 года (см. приложения 5 и 6).

Основными показателями этой системы являются [16. С. 230]:

- коэффициент интенсивности оборота по приему (Кп) показывает отношение числа принятых за период работников (Чп) к среднему списочному их числу (Чс):

Кп = Чп / Чс (2.5)

где Кп - коэффициент интенсивности оборота по приему работников;

Чп - число принятых за период работников;

Чс - среднесписочное число работников.

Кп = 43 / 366 х 100% = 11,7,

Кп = 34 / 341 х 100% = 9.9.

- коэффициент оборота по выбытию (Кв) показывает отношение числа выбывших за период работников (Чв) к среднему списочному их числу (Чс):

Кв = Чв / Чс (2.6)

где Кв - коэффициент оборота по выбытию;

Чв - число выбывших работников за период;

Чс - среднесписочное число работников.

Кв = 72 / 366 х 100% = 19,7,

Кв = 54 / 341 х 100% = 15,8.

- коэффициент текучести показывает отношение числа выбывших за период работников по собственному желанию к среднему списочному числу работников за тот же период:

Кт = Чвт / Чс (2.7)

где Кт - коэффициент текучести кадров;

Чвт - число выбывших за период работников;

Чс - среднесписочное число работников.

Кт = 33 /366 x 100% = 9,0,

Кт = 28 /341 x 100% = 8,2.

Текучесть кадров - это важнейший показатель движения персонала в организации. На него оказывают влияние различные факторы, которые по степени управляемости могут быть разделены на три группы:

- факторы, возникающие в самой организации, например величина заработной платы, условия труда;

- факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы);

- факторы, внешние по отношению к организации (например, семейные обстоятельства).

Текучесть кадров связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5 % в год.

- коэффициент замещения показывает отношение разности числа принятых и выбывших работников к среднему списочному их числу. Если разность в числителе коэффициента положительна, то число принятых превышает число выбывших. При этом часть принятых на работу возмещает убыль ресурсов рабочей силы в связи с увольнениями, а часть используется на вновь созданных рабочих местах. Если разность в числителе коэффициента отрицательная, это значит, что число уволенных превышает число принятых работников. Это может быть связано с ликвидацией части рабочих мест в связи с реорганизацией и рядом других причин:

Кз = (Чп - Чв) / Чс. (2.8)

где Кз - коэффициент замещения;

Чп - число принятых работников;

Чв - число выбывших работников;

Чс - среднесписочное число работников.

Кз = (43 - 72) / 366 х 100% = - 7,9,

Кз = (34 - 54) / 341 х 100% = - 5,8

В таблице 2.7 представлены показатели для оценки функционального эффекта, полученного в результате реализации системы мер по управлению персоналом.

Таблица 2.7 Показатели движения работников УФНС России по Новосибирской области (в % от среднесписочной численности персонала)

Показатели	Годы	Отклонения
	2006	2007
Коэффициент найма	11,7	9,9	-1,8
Коэффициент выбытия	19,7	15,8	-3,9
Структура выбытия (все выбывшие = 100%)
В результате высвобождения	54,2	48,1	-6,1
По собственному желанию	45,8	51,9	6,1
Коэффициент интенсивности оборота по приему	11,7	9,9	-1,8
Коэффициент оборота по выбытию	19,7	15,8	-3,9
Коэффициент текучести	9,0	8,2	-0,8
Коэффициент замещения	-7,9	-5,8	2,1

Текучесть кадров в УФНС России по Новосибирской области значительно превышает норматив (5 %). Так, в 2006 году коэффициент текучести составил 9,0 % или на 4,0 % выше нормативной, а в 2007 году коэффициент текучести был 8,2 %, превышение составило 3,2 %. Это было связано с тем, что квалифицированные работники уходили в бизнес-структуры на более комфортные условия труда, работникам налоговых органов не повышалась с 2002 года заработная плата и по ряду других причин. В 2007 году по сравнению с 2006 годом текучесть кадров снизилась на 0,8 %. Это можно объяснить повышением должностных окладов в 2007 году, возобновлением процедуры присвоения классных чинов работникам, возможностью дальнейшего обучения и повышения квалификации.

Снизить текучесть кадров возможно путем лучшего отбора сотрудников, их профессиональной ориентации, обучения, систем поощрения, улучшения организации труда, сокращения монотонной малоквалифицированной работы, устранения несоответствия содержания труда квалификации, индивидуальным особенностям и интересам работников.

Высокие показатели контрольной и методической работы позволили Управлению стать одним из ведущих в системе налоговой службы страны по многим направлениям деятельности, а на его базе неоднократно проходили крупные межрегиональные семинары и совещания с участием зарубежных специалистов.

Постоянное внимание уделяется совершенствованию средств информатизации, разработке и внедрению программной продукции, комплексной автоматизации, развитию сетей связи и передачи данных. Открыт учебный компьютерный класс, оборудованный на благотворительные средства международного Института «Открытое общество» и не имеющий аналогов на территории Сибири. В Управлении на постоянной основе ведется обучение налоговых инспекторов компьютерной грамотности, и открытие класса позволило значительно повысить качество обучения.

Управлением и его территориальными органами проводится большая разъяснительная работа по налоговому законодательству. С 1997 года действует ежегодный конкурс средств массовой информации на лучшее освещение налоговой тематики, предприятиям области вручаются Почетные дипломы «Лучший налогоплательщик года», открыт и регулярно обновляется свой сайт в сети Интернет.

ГЛАВА 3. Разработка предложений по оптимизации работы службы управления персоналом в УФНС России по Новосибирской области

3.1 Внедрение контроллинга в систему управления персоналом организации

Слово «контроллинг» произошло от английского to control -контролировать, управлять. Контроль как функция руководства направлен на конкретные задачи и является составной частью процесса принятия кадровых решений. Кадровый контроль выполняет задачу информационной поддержки кадрового планирования и направлен на оптимизацию использования персонала в организации.

Система контроллинга в УФНС России по Новосибирской области должна охватывать:

- мероприятия, направленные на выявление и учет результатов деятельности персонала организации;

- мероприятия, направленные на оценку и сравнение результатов деятельности персонала организации;

- анализ и выводы о деятельности персонала организации (на основе которых в последствии принимаются решения о перемещении отдельных работников на новые должности и места работы, о направлении на учебу или об увольнении некоторых из них при наличии соответствующих оснований);

- мероприятия, направленные на оптимизацию подсистемы контроллинга и повышения ее эффективности.

Элементами контроля персонала являются [16. С. 338]:

- объекты контроля, в круг которых включаются непосредственно мероприятия и процедуры, позволяющие получить требуемую для контроля информацию

- субъекты контроля (носители контроля), включающие отдельных работников организации, отделы и подразделения, а также внешние по отношению к организации органы или учреждения;

- время проведения контроля.

Использование контроллинга имеет своей целью раннее обнаружение признаков нарушения устойчивой работы организации. Внутренний контроль создается для упорядоченного и эффективного ведения дел, обеспечения соблюдения политики руководства, обеспечения полноты и точности документации.

Функции контроля персонала представлены на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Функции контроля персонала

Важнейшие функции контроллинга:

- функция управления контроля заключается в анализе задействования персонала и достигнутых за счет этого результатов;

- координационная функция заключается в координации отдельных мероприятий в сфере экономики персонала (привлечение персонала, развитие персонала) друг с другом и координация планирования персонала с другими сферами планирования;

- функция подготовки информации заключается в создании и поддержании целеориентированной интегрированной базы данных по персоналу.

В рамках контроллинга в настоящее время разработаны дифференцированные системы показателей по отдельным направлениям работы с персоналом. Так, в последнее время в УФНС России по Новосибирской области проводится регистрация неявки персонала на работу для принятия мер по планомерной борьбе с прогулами и соблюдением работниками правил трудовой дисциплины.

В качестве целей кадрового контроллинга выступают [16. С. 339]:

- поддержка кадрового планирования;

- обеспечение гарантий надежности и повышения качества информации о персонале;

- обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации;

- повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе.

Задачи кадрового контроллинга заключаются в создании кадровой информационной системы, анализе имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Информация должна отвечать требованиям достоверности, полноты, существенности, полезности, понятности, своевременности, регулярности. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых функций. Задачи кадрового контроллинга приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Детализированный перечень задач кадрового контроллинга

Наименование задач	Условия достижения
Создание системы кадрового планирования и контроля	- выбор метода и процедур; - определение порядка проведения планирования; - определение основных требований по составлению плана и контроль за ним; - определение внешних и внутренних предпосылок плана.
Создание кадровой информационной системы	- определение потребности в информации; - участие в создании системы информации о рабочих местах; - участие в создании системы оценки кадров; - создание информационной системы для участия внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования; - иерархический анализ потребности в информации; - определение получателей информации; - оформление содержания кадровой отчетности.
Координация кадрового планирования	- подготовка заседаний по планированию; - проведение обсуждений плана с руководителями экономических служб; - проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием по всей организации; - проведение контроля за выполнением планов; - предложение мер по устранению отклонений от планов.
Проведение исследований эффективности планов
Выполнение функции кадрового аудита
Введение системы кадровой информации
Составление отчетов по кадрам

Цель контроллинга в системе управления персоналом организации - поддержка планирование, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий кадровой работы.

- поддержка кадрового планирования;

- обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале;

- обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации;

- повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы.

Задачи кадрового контроллинга:

- создание кадровой информационной системы;

- анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы.

3.2 Проблемы кадровой работы и пути их решения в сфере прохождения государственной службы вУФНС России по Новосибирской области

На государственной службе в современных условиях сложилась сложная противоречивая кадровая ситуация. Можно выделить следующие проблемы:

- форсированный рост численности государственных служащих. В государственном аппарате с 1992 г. постоянно проводятся структурные преобразования. Они сопровождаются мероприятиями по сокращению штатов и численности государственных служащих. Но эти мероприятия проводятся формально, без научной проработки. Поэтому вместо сокращения и упрощения, характерных для рыночных методов регулирования, происходят разбухание аппарата, нагромождение дублирующих структур, принимающих противоречивые решения, неоправданное увеличение штатов.

- недостаточная профессиональная подготовка государственных служащих. Чиновники часто не в состоянии решать задачи, которые ставит перед ними общество, особенно в условиях реформирования системы государственного управления. Сказывается недостаток профильного образования и опыта. Не хватает профессиональных знаний, умений и обоснованных навыков. Недостаточно сформированы необходимые личностно-деловые качества: навыки эффективной коммуникации, ответственность и самостоятельность в принятии решений, организаторские способности и прочее [31. С. 48].

Снижение уровня профессионализма чиновников особенно ярко выступает на фоне старения кадрового состава госслужбы, «вымывания» среднего звена управления в государственных органах [7. С. 38].

Система подготовки госслужащих требует обновления, привлечения к преподавательской работе действующих профессионалов-практиков. Необходим пересмотр образовательных стандартов и создание условий для развития конкуренции на рынке образовательных услуг для государственных служащих;

- «старение» и «феминизация» кадров государственных служащих.

Процессы обновления кадров государственных служащих не сопровождаются их «омоложением». Если для начала 90-х гг. было характерно снижение возрастных показателей, то за последние годы на государственной службе, и, прежде всего, в центральном аппарате федеральных Министерств и ведомств, на руководящих должностях увеличилась доля работников старших возрастов, что подтверждается также данными о повышении удельного веса работников с внушительным (более 15 лет) стажем служебной деятельности.

Так, на начало 2005 года средний возраст государственных служащих, замещающих государственные должности, составил 40 лет. Более 30 % государственных служащих в аппаратах законодательных и иных государственных органов имели возраст 50 лет и старше, из них лица пенсионного возраста в этих органах составляли соответственно 11,1 % и 6,9 %. Основная часть государственных служащих в возрасте до 30 лет замещали государственные должности, отнесенные к старшим и младшим группам должностей (соответственно 49,6 и 38,7 %). Высшие и главные государственные должности составляют 0,6 % государственных служащих в возрасте до 30 лет.

Средний возраст федеральных государственных служащих в УФНС России по Новосибирской области составил 44 года. Лица пенсионного возраста составляют 30%, причем более половины из них (64%) занимают ведущие должности. Основная же часть федеральных государственных служащих около 60% относится к возрастной категории от 30 до 50 лет. Младшие должности занимает возрастная группа до 30 лет (10%). Возрастная структура Управления ФНС России представлена на рисунке 3.2.

Рис. 3.2. Возрастная структура Управления ФНС России по Новосибирской области

Наблюдается и определенная «феминизация» государственного аппарата при заметном снижении удельного веса женщин на руководящих должностях. Так в федеральной программе «Реформирование государственной службы РФ (2003 - 2005 годы)» представлены следующие данные. В 2002 году в общей численности государственных служащих, замещающих государственные должности, женщины составляли более 70 %, а в органах исполнительной власти - 71,8 %. Такой сравнительно высокий процент женщин в аппаратах государственных органов объясняется преобладанием женщин на государственных должностях, отнесенных к старшим и младшим группам должностей. По состоянию на 1 января 2006 года в общей численности государственных служащих Управлении ФНС России по Новосибирской области женщины составляют - 65 %. Такой сравнительно высокий процент объясняется преобладанием женщин на государственных должностях отнесенных к младшим и старшим группам государственных должностей [8. С. 216].

- корпоративная культура государственных служащих - вот что лежит в основе еще одной проблемы на государственной службе. Ценности и нормы чиновников часто несовместимы с представлением об эффективной государственной службе. В настоящее время на государственной службе сложилась скорее клановая культура, чем характерная для госаппарата развитых стран бюрократическая или любая другая. Госслужащие превратились в некую касту с жесткими негласными правилами и традициями. Изолированность и клановость государственной службы серьезно тормозят любые позитивные изменения в ее структуре.

- еще одна проблема связана с привлекательностью государства как работодателя на рынке труда. Труд государственного служащего существенно недооценен, особенно, что касается среднего руководящего состава органов власти.

Заработная плата госслужащего в настоящее время необоснованно занижена, что признается всеми. В то же время не приходится ожидать, что механическое повышение денежного содержания чиновников без обновления кадрового состава даст соразмерное увеличение эффективности труда.

Такая сложившаяся кадровая ситуация на государственной службе обуславливает современные приоритеты государственной кадровой политики. На переломном этапе общественного развития, когда происходит смена ориентиров, неизбежно возникает потребность в определении новых целей и приоритетов государственной кадровой политики. Без этого невозможна как ее выработка, так и реализация [32. С. 16].

Определение приоритетов позволяет сконцентрировать усилия, ресурсы, средства на важнейших участках кадровой деятельности государства, выбирать наиболее важные и эффективные пути, формы и методы работы с кадрами.

Под приоритетами кадровой политики на государственной службе понимаются основные направления государственной кадровой политики в конкретной исторической обстановке.

С учетом сложившейся кадровой ситуации на государственной службе основными приоритетами государственной кадровой политики являются следующие направления [10. С. 468]:

- приостановка и сдерживание дальнейшего роста численности государственных служащих, а в перспективном плане - ее целенаправленное регулирование, приведение в соответствие с избранной моделью государственного управления.

Увеличение численности кадрового состава государственной службы, особенно органов исполнительной власти Российской Федерации свидетельствует о принципиальном изменении пропорций численности центрального и территориального аппаратов органов государственной власти: относительное сокращение места и роли центрального аппарата федеральных министерств и ведомств сопровождается резким увеличением числа работников в их территориальных органах, по темпам и масштабам, опережающим аналогичные показатели численности работников в органах исполнительной власти субъектов РФ. Развитие названных тенденций вплотную касается вопросов конституционных принципов федеративного устройства, разграничения предметов ведения Российской Федерации и ее субъектов. Поэтому наличный кадровый состав органов исполнительной власти в регионах также подлежит упорядочению, равно как и перечень федеральных структур, имеющих региональные отделения.

- обеспечение стабильного кадрового состава в сочетании с его целенаправленным обновлением. Кадровая политика в вопросе обеспечения стабильности кадров государственной службы должна исходить из того, что кадровый состав - это основной, постоянный, профессионально подготовленный контингент работников, стремящихся получить личные перспективы на государственной службе, что обеспечивается гарантированным служебным продвижением (созданием нормативно обеспеченной возможности такого продвижения), материальными условиями государственной службы [11. С. 528].

На основе стабильности достигается накопление достаточного опыта и обеспечение непрерывности и бесперебойности в работе. Уверенность в стабильности служебного положения - важный фактор морально-психологического характера, эффективную деятельность государственных служащих, повышающий престиж государственной службы.

В целях замещения должностей государственной службы в порядке должностного (служебного) роста государственными органами формируется кадровый резерв для замещения должностей руководителей на конкурсной основе.

Лица, включенные в кадровый резерв для замещения должностей государственной службы в порядке должностного (служебного) роста, проходят комплексное обучение, обеспечивающее качественное исполнение ими должностных (служебных) обязанностей по новой должности государственной службы [33. С. 109].

Государственные служащие, включенные в кадровый резерв для замещения вакантной должности государственной службы, при необходимости осуществляют повышение квалификации или профессиональную подготовку, и им предоставляется преимущественное право на замещение указанной должности.

Планомерное обновление кадрового состава государственных служащих обеспечивается путем привлечения на государственную службу квалифицированных специалистов, а ротация кадрового состава государственных служащих осуществляется путем их перевода с одной должности на другую в пределах одного государственного органа либо перевода из одного государственного органа в другой - как на федеральном, так и на региональном уровне.

- нормализация показателей структуры кадров государственных служащих по демографическим признакам. В вопросе нормализации показателей структуры кадрового состава по возрастному признаку приоритетом кадровой политики выступает организованное привлечение на государственную службу молодежи, создание для нее условий служебного роста, закрепление на работе опытных специалистов средних возрастов и постепенное высвобождение работников старших возрастов (при соответствующем кадровом и финансовом сопровождении).

- также важнейшим направлением кадровой политики в системе государственной службы является подготовка государственных служащих и обеспечения получения ими дополнительного профессионального образования (профессиональная переподготовка, повышение квалификации и стажировка).

Подготовка кадров государственных служащих стала составной частью подбора, планирования карьеры, создание действительного резерва для их выдвижения. Содержание, продолжительность подготовки государственных служащих, получения ими дополнительного профессионального образования, а также образовательные технологии приводятся в соответствие с современными требованиями.

Дальнейшее развитие получит конкурсный отбор учебных заведений и научных центров, осуществляющих подготовку, профессиональную переподготовку и повышение квалификации государственных служащих. Конкурсный отбор учебных заведений и научных центров будет носить вневедомственный характер. Это позволит повысить качество образовательных услуг, а также эффективность использования финансовых ресурсов [34. С. 34].

В процессе профессиональной переподготовки и повышения квалификации государственных служащих, замещающих должности руководителей и их заместителей, предусматривается более эффективно использовать потенциал ведущих образовательных учреждений и научных центров, осуществляющих подготовку специалистов для государственной службы.

Изменяются квалификационные требования к уровню образования. В частности, государственным служащим, замещающим должности государственной гражданской службы, не предъявляются требования о наличии у них дополнительного высшего образования [15. С. 38].

- обеспечение объективной и комплексной оценки профессиональных качеств государственных служащих. Обновление кадрового состава государственного аппарата, происшедшее в период с 1991 по 1998 г., характеризовалось, среди прочего, и тем, что на должности руководителей аппаратов и их подразделений, помощников и советников назначались люди без прохождения общепринятых на государственной службе процедур, исходя, как правило, из принципов личной надежности и верности «ценностям демократии». Отбор кадров как таковой в соответствии с принципами альтернативности и конкурсности не проводился. Значительная часть назначенных не имела управленческих навыков, а рассматривался как факультативный критерий оценки кандидата. В результате в верхнем и среднем руководящих эшелонах сложились своего рода «семьи», в том числе на основе политических и личностных пристрастий.

На уровне специалистов также сложилась неблагоприятная ситуация примерного паритета между сотрудниками, до 1991 г. работавшими в партийных и государственных учреждениях, и теми, кто пришел в аппарат в период демократических преобразований. Первым недостает инициативы, вторым - профессионализма. Поэтому при подборе кадров в государственную службу приоритетным направлением кадровой политики является обеспечение объективной и комплексной оценки профессиональных и личностных качеств претендентов на основе четко регламентированных в правовом отношении правил, стандартов и процедур, установление жестких критериев соответствия способностей претендентов квалификационным требованиям к государственным должностям. Немаловажным аспектом является и обеспечение гласности этой работы.