Усовершенствование товарной политики ООО "Савсервис"

Показатель конкурентоспособности товаров Jт определяется по формуле:

(3.8)

где А - сумма потребительских стоимостей товаров производителя;

В - стоимость потребления этих товаров.

Эффективность производственной деятельности конкурента определяется по формуле:

(3.9)

где С - показатель эффективного производителя;

D - показатель эффективности конкурента.

Общий показатель уровня конкурентности Кn:

(3.10)

Для определения используются показатели, приведенные на рис.3.1



Рис. 3.1 Многоугольник сравнительных характеристик конкурентоспособности фирм

товарная политика управление персонал

На рис. 3.1 приведена графическая модель сопоставления показателей конкурентоспособности двух организаций по восьми параметрам.

Сочетание различных товаров на рынке и различных по направленности потребителей позволяет говорить о некоторых типах конкурентов, основные из которых приведены в табл. 3.2

Таблица 3.2 Типы конкурентов

	Товары
	Похожие	Различные
Похожие потребители	Прямые конкуренты (предлагают аналогичные товары тем же категориям покупателей)	Косвенные конкуренты (продают различные товары организациям одной и той же отрасли)
Различные потребители	Товарные конкуренты (продают одинаковую продукцию разным типам покупателей)	Неявные конкуренты (фирмы различного профиля)

Для проведения анализа конкурентов необходимо определить всех реальных и потенциальных конкурентов и рассмотреть их с точки зрения возможных стратегий; текущего положения, финансовых возможностей предпринимательской философии и культуры, а также целей.

Исследование осуществляется в три этапа, которые предполагают:

· выявление действующих и потенциальных конкурентов;

· анализ показателей, целей и стратегии конкурентов;

· определение сильных и слабых сторон конкурентов

Конкурентное преимущество формируется в результате реализации одной из конкурентных стратегий* лидерства по издержкам, стратегии дифференциации, оптимальных издержек и фокусирования. Есть два пути установления преимущества по издержкам: 1) делать работу лучше конкурентов; 2) исправлять структурные и функциональные показатели издержек -- цепочек ценностей.

Стратегия низких издержек особенно важна в следующих случаях

· ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна:

· производимый в отрасли продукт стандартен

· различия в цене для покупателя существенны;

· большинство покупателей используют продукт одинаковым образом:

· затраты покупателей на Переключение с одного товара на другой низки;

· существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены

Риски стратегии для достижения низких издержек: технологический прорыв конкурентов; простые пути копирования навыков лидера по издержкам; излишнее сосредоточение на снижении издержек и слепота в отношении других направлений; изменение предпочтения покупателя и пожелание товара лучшего качества: уязвимость замыкания в заданной технологии

Стратегия дифференциации становится привлекательной по мере того, как предпочтения покупателей разнообразятся. Компания должна изучать запросы и поведение покупателей. Конкурентное преимущество появляется, когда большое количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых атрибутах и характеристиках товара.

Успешная дифференциация разрешает фирме установить повышенную цену на товар; увеличить объем продаж: завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке.

Разновидностями схем дифференциации являются престижность и отличность, качество товара, технологические лидерство, полномасштабный сервис, имидж и репутация.

Дифференциация привлекательна, так как:

· создает входные барьеры;

· сглаживает влияние силы покупателей;

· помогает избежать угрозы от товаров-субститутов.

Дифференциация работает лучше на тех рынках, где существует много способов изменения товара и покупатель осознает эти различия как имеющие ценность; потребности покупателя и способы использования товара различны; небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.

Риски стратегии дифференциации. Если покупатель видит мало ценности в уникальности, то стратегия издержек победит. К тому же конкуренты могут скопировать все новшества.

Стратегия оптимальных издержек. Стратегия ориентирована на предоставление покупателям «больше ценности» за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставление покупателю несколько большее, чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара.

Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.

Стратегия привлекательна с точки зрения конкурентного маневрирования. Компания с оптимальными издержками может предлагать товар среднего класса по цене ниже средней или хорошего качества по средней цене.

Сфокусированная стратегия низких издержек и дифференциации ориентирована на узкую часть рынка.

Цель состоит в том, чтобы лучше выполнить работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента.

Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам (а следовательно, к цене) существенны в отличие от остального рыночного пространства. Затраты снижаются за счет использования торговой марки (нет затрат на рекламу, маркетинг), ориентации на клиентов, которые не исследуют рынка (не платят за консультации).

Фокусирование дает хорошие результаты, когда компания находит пути снизить издержки, ограничивая количество покупателей, чтобы хорошо очертить свою нишу. Фокусирование целесообразно, когда:

· сегмент слишком большой, чтобы быть привлекательным;

· сегмент имеет хороший потенциал для роста;

· сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов;

· компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте:

· компания может защитить себя от бросающих вызов конкурентов благодаря благожелательности клиентов к ее незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента. Риски сфокусированной стратегии есть вероятность того, что конкуренты найдут возможность приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте; требования и предпочтения потребителей целевого сегмента рынка постепенно распространяются на весь рынок;

· сегмент может стать настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов.

Стратегические преимущества вертикальной интеграции. Если вертикальная интеграция приводит к существенному сокращению издержек или получению дополнительных преимуществ, то она не является стратегически оправданной.

Интеграция “назад” приводит к снижению затрат тогда, когда требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и на поставщиках (и наоборот). Это также снижает зависимость компании от поставщиков.

Интеграция “вперед” создает сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю (это может дать снижение издержек).

Для производителей сырья интеграция в производство может способствовать большей дифференциации продукции и помочь избежать ценовой конкуренции с другими производителями сырья.

Однако чем ближе поставщик к деятельности производителя, тем больше возможностей у фирмы вырваться из данной конкурентной среды и дифференцировать конечный продукт за счет дизайна, обслуживания, качества, упаковки и пр.

Стратегические недостатки вертикальной интеграции.

· увеличивает капиталовложения в отрасль, консервируются технологии;

· ограничивает фирму в свободе выбора поставщиков;

· требует балансировать мощности на каждом этапе в цепочке ценностей (когда возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, излишки должны быть проданы).

· требует различных навыков, деловых способностей и умения анализировать ситуацию.

· интеграция с производителями частей может сократить производственную гибкость компании (частая переналадка требует затрат).

Итак, у стратегии интеграции есть как сильные, так и слабые стороны.

Выбор зависит от следующего:

· способна ли интеграция улучшить стратегически важные участки работы компании в направлении издержек или увеличения дифференциации;

· как она влияет на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции, административные расходы;

· способна ли она создать конкурентное преимущество.

Структурный анализ деятельности конкурентов является частью общей системы оценки и проводится таким образом, при котором выясняются формы и методы товарной политики конкурентов, динамика изменения цен конкурентов, анализ средств стимулирования сбыта конкурентов.

Важнейшим параметром конкурентоспособности является качество товара. Качество - это совокупность свойств и характеристик продукта, которое придает ему способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.

Этот и другие параметры конкурентоспособности позволяют оценить исследуемую организацию по сравнению с конкурентами. Пример такого сравнения приведен в табл.3.2. Стратегическая оценка внешней среды компании требует ответа на семь вопросов, приведенных ниже.

Таблица 3.3 Выявление сильных и слабых сторон фирмы по сравнению с конкурентами

Характеристика конкурентоспособности	Параметры характеристики	Оценка параметров
1	2	3	4	5	6
		организации	конкурентов
			1	2	3
Маркетинговые преимущества	Имидж Доля рынка Качество товара Уровень обслуживания Эффективность работы с клиентами Способы распространения товара Географические особенности рынка
Финансовая устойчивость	Анализ прибыльности бизнеса Анализ движения денежных средств Анализ размеров текущей задолженности
Эффективность работы	Уровень издержек Данные о производственных мощностях Технические навыки персонала2
	Возможности осуществления поставок
Организационные возможности	Потенциал лидеров Мотивация сотрудников Умение адаптироваться Наличие предпринимательских способностей

Вопрос №1. Каковы основные экономические показатели отрасли?

Отрасли в значительной степени отличаются друг от друга по таким характеристикам, как размеры рынка масштабы конкуренции, темпы роста рынка, число фирм-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, сложность вхождения в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы технологических изменений. К этим показателям также относятся размер экономии на масштабах производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциации продукции конкурентов, доходность (прибыльность).

Факторы, которые необходимо изучить, чтобы определить основные характеристики отрасли:

· размеры рынка;

· масштабы конкуренции;

· темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок:

· число конкурентов и их относительные размеры;

· количество покупателей и их финансовые возможности:

· интеграция направлена «вперед» или «назад»:

· направления и темпы технологических изменений:

· легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;

· продукты фирм-конкурентов (высокодифференцированные или практически одинаковые);

· имеют ли компании возможность осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге при проведении рекламных мероприятий;

· является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства;

· имеет ли кривая «обучение--опыт» в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия снижалась, по мере того как кумулятивный выпуск рос;

· осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения:

· имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом

Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение степени ее давления и затем анализ конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться компании с учетом существующих в отрасли «правил» конкуренции, которая направлена на то, чтобы:

· изолировать фирму, насколько это возможно, от воздействия пяти сил конкуренции;

· использовать «правила» конкуренции в отрасли на благо фирмы;

· завоевать конкурентное преимущество.

Модель пяти сил:

1. Соперничество между продавцами:

· низкие цены;

· улучшенные характеристики товара;

· уровень обслуживания;

· сроки гарантийного периода;

· способы продвижения товара на рынок;

· новые товары (все ресурсы и сила конкуренции).

Факторы интенсивности конкуренции!

· число фирм;

· рост спроса на продукцию;

· снижение цен, рост объема продаж, сокращение запасов;

· затраты покупателей на перемену фирм;

· неудовлетворенность некоторых компаний долей рынка;

· прибыльность отрасли;

· затраты на выход из отрасли;

· раскачивание рынка из-за различия компаний;

· скупка крупной компанией другой отрасли аутсайдера, который мог бы стать лидером отрасли.

2. Вхождение в отрасль новых конкурентов (барьеры):

· экономия на масштабах производства (большие объемы сразу произвести сложно риск перепроизводстве;

· невозможность доступа к ноу-хау и технологиям (нужны специальные знания и опыт);

· эффект кривой обучения (опыт производства);

· приверженность потребителей маркам (скидки, качество, обслуживание);

· размер капитальных вложений (% по кредитам, завоевание клиента);

· неравенство в издержках (дешевое сырье, ноу-хау, кривая опыта, география, % кредита);

· доступ к каналам сбыта (опт, розница, реклама, дилеры);

· действия контролирующих органов (лицензирование, защита окружающей среды);

· тарифы и нетарифные ограничения (ограничения правительства).

3. Влияние товаров-субститутов -- конкуренция с фирмами другой отрасли:

· доступные цены;

· качество и характеристики продукции;

· сложность переключения для потребителей;

· сложность переподготовки служащих, техпомощь;

· расходы времени на проверку надежности и качества;

· психологические издержки.

4. Конкурентная сила поставщиков:

· значимость для потребителя;

· стандартность продуктов поставщиков;

· количество:

· острота потребности;

· объем партии товара-заменителя;

· тесные связи с поставщиками;

· доля продукции поставщика в цене производства;

· влияние продукции поставщика на качество;

· стоимость перехода к другому поставщику;

· склонность поставщиков к уступкам;

· возможность вертикальной интеграции.

5. Конкурентная сила покупателей:

· величина покупателей;

· предложение;

· воздействие на цены, качество и уровень обслуживания Стратегический смысл пяти сил -- структура сил и характер борьбы.

Структура конкуренции в отрасли непривлекательна, если соперничество между продавцами велико: барьеры выхода на рынок низки; конкуренция со стороны субститутов велика; продавцы и покупатели могут получать значительную выгоду от участия в сделках.

Идеальная конкурентная среда; поставщики и покупатели имеют слабые позиции: нет хороших субститутов; входные барьеры высоки; конкуренция между продавцами умеренная.

Стратегия должна выполнить следующие действия;

· изолировать компанию от пяти сил;

· повлиять на конкуренцию в выгодном для фирмы направлении;

· обеспечить сильную позицию в конкурентной игре.

Вопрос №3.Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и окружающей среде?

Движущими силами являются изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли; изменения в составе потребителей; внедрение новых продуктов; выход на рынок или уход с него крупных фирм; глобализация; изменение структуры затрат и производительности; переход потребительских предпочтений к стандартным продуктам отдифференцированных; влияние изменений в законодательстве и политике правительства; изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.

Главных движущих сил обычно 3---4. Анализ движущих сил ставит целью:

· определить, какие движущие силы оказывают наибольшее влияние;

· установить размеры и последствия влияния;

· приспособить стратегию к действию движущих сил.

Вопрос№4. Какие компании имеют наиболее сильные (слабые) конкурентные позиции?

Для ответа на этот вопрос ведется разработка карты стратегических групп рис.3.2.1. Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близко стоящим стратегическим группам, являются близкими конкурентами.

Рис.3.2 Карта конкурентных позиций ООО “Савсервис” на рынке продаж потребительских товаров в Мариупольском регионе

Как следует из данных, приведенных на рис.3.2, по вертикали отмечены уровни соотношения качества и цены, диаметр окружности пропорционален доле в объеме продаж, цифрами обозначены организации-продавцы промышленных товаров. Алгоритм составления карты групп включает:

· установить весь спектр характеристик (уровень цен/качества, географический масштаб деятельности, степень вертикальной интеграции, ассортиментный набор продукции, используемые каналы распределения, набор сервисных услуг);

· нанести фирмы на карту;

· объединить фирмы, попавшие примерно в одно пространство;

· нарисовать окружность (диаметр пропорционален доле группы в общем объеме продаж).

Рекомендации:

· переменные полей карт не должны сильно коррелировать;

· переменные должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе;

· переменные не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами;

· использование окружностей разного диаметра позволяет отразить относительные размеры каждой стратегической группы;

· несколько карт дают различные представления о конкурентных позициях.

Можно нанести стрелки, указывающие движение групп в другие позиции.

Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к возрастанию интенсивности конкуренции.

Чем ближе группы на карте друг к другу, тем сильнее конкуренция.

По карте можно определить, связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных категорий групп с сильной или слабой позицией каждой из них.

Вопрос №5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов? Самую точную информацию по этому вопросу можно получить с помощью промышленного шпионажа.

Этот аналитический шаг включает в себя определение стратегий конкурентов, выявление сильных (слабых) соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их последующих шагов. Хорошо поставленная разведывательная деятельность по сбору информации о противнике позволяет предугадать его действия.

Фирма не может переиграть соперников, если не будет отслеживать их действия. Важно определить структуру конкурентов; их положение в отрасли; цели; основные подходы к ведению конкурентной борьбы.

необходим прогноз последующих шагов конкурентов: понимание их стратегических намерений, оценка их положения на рынке: осознание, насколько им необходимо укреплять свое финансовое положение: анализ публичных заявлений: гибкость конкурента: постижение образа мышления руководства; разведывательная деятельность.

Вопрос №6. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе?

Ключевые факторы успеха (КФУ) -- это действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые фирма должна обеспечить, чтобы быть конкурентоспособной и достичь финансового успеха.

Ключевые факторы успеха -- действия и конкурентные возможности которым надо уделять особое внимание загрузка производственных мощностей, торговая сеть, реклама, уровень производственных затрат, расположение потребителей. В разных отраслях КФУ различны, но их редко бывает больше 3--4.

Вопрос №7. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)?

Если делается вывод о том. что данная отрасль является привлекательной, то на вооружение обычно берется агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции, расширения продаж и осуществления инвестиций в развитие производственной базы и обновление оборудования. Отрасль продаж потребительских товаров весьма привлекательна, так как рентабельность продаж в ней примерно в 2 раза выше, чем по промышленности в целом.



3.3 Тактические решения по увеличению объема продаж в ООО “Савсервис”

Для контроля материальных запасов целесообразно применять метод АВС. Запасы делятся на категории с высоким (А), средним (В) и низким (С) удельным весом в общей стоимости реализуемых товаров.

Категория А включает ограниченное количество наиболее ценных видов ресурсов, которые требуют постоянного и скурпулезного учета и контроля (возможно даже ежедневного). Для этих ресурсов обязателен расчет оптимального размера заказа.

Категория В составлена из тех видов запасов, которые в меньшей степени важны для предприятия и которые оцениваются при ежемесячной инвентаризации. Для этой категории также нужно определить оптимальный размер заказа.

Категория С включает широкий ассортимент малоценных видов запасов, закупленных в большом количестве.

Значение ресурса определяется степенью его использования (за какой-либо период времени, времени, необходимом для пополнения запасов этого товара и затратами, связанными с отсутствием товара на складе). Следовательно, нужно приложить все усилия, чтобы не нарушить поставки ресурсов категории А.

Целесообразно для торговых организаций применять отсрочку платежа (торговый кредит). Так срок платежа увеличивается с одной недели до месяца.

Для увеличения количества товарных точек ООО “Савсервис” иногда применяется консигнация - форма продажи товаров магазинам и помощью брендовых витрин. На стенде находится один товар с различной массой (1, 2, 3 кг и т.д.). Брэнд-зона обходится данной торговой точке в 20% от стоимости товаров.

И наконец, устаревшие товары, неликвид, выдаются торговой организацией бесплатно, в надежде что когда-нибудь что-нибудь будет продано.

3.4 Активные методы обучения персонала

Бизнес развивается. Конкуренция растет. И задача любой компании -- не только выжить, но и оставаться конкурентоспособной как можно дольше. Успех предприятия напрямую зависит от эффективности работы его сотрудников. Поэтому проблема обучения персонала актуальна для многих компаний.

Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.) так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.) что ставит большинство рее- сийеких организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям.

Достижение долгосрочных отношений, с целью повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела.

Несмотря на очень сложное финансовое положение большинства организации в период перехода к работе в условиях мирового кризиса, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала разных уровней, понимая, что именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии предприятия.

На практике больше всего зарекомендовали себя активные методы обучения персонала.

В зависимости от целей и возможностей конкретной организации обучение может быть узкоспециальным (профессиональным) и корпоративным, проходить в форме лекций, семинаров, тренингов. Сейчас модным стало дистанционное обучение через Интернет: обучаемые выполняют задания и проходят тестирование на сайте обучающей организации, после чего получают по почте официальный документ о квалификации. Организовать учебный процесс можно по-разному: привлечь специалистов и менеджеров фирмы, пригласить внешних преподавателей, тренеров, экспертов. Компании обычно используют смешанные формы обучения, а крупные организации создают собственные учебные центры и корпоративные университеты.

Методы обучения персонала - способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся.

Профессиональное обучение - процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.

Активные методы обучения включают в себя любые способы, приемы, инструменты разработки, проведения и совершенствования процесса обучения чему-либо, которые отвечают следующим требованиям:

· Приоритет характеристик, запросов, особенностей обучающихся в разработке и организации процесса обучения;

· Сотрудничество обучающихся и преподавателя (в данном смысле - инструктора, координатора обучения) в планировании и реализации всех этапов процесса обучения (от определения учебных целей до оценки степени их достижения);

· Активное, творческое, инициативное участие обучающихся в процессе получения необходимого им результата обучения;

· Максимальная приближенность результатов обучения к сфере практической деятельности обучающихся; пригодность результатов к практическому внедрению, развитию и совершенствованию после окончания обучения.

Развитие - наряду со специфическими изучаемыми навыками - приемов эффективного обучения.

Таким образом, применение системы активных методов обучения, разработанной и совершенствуемой в зависимости от особенностей конкретных учебных ситуаций, целевых аудиторий является одним из ключевых элементов в реализации идеи непрерывного обучения, правления накоплением и развитием навыков и знаний индивидов для активной же (само) реализации.

Проблема наличия адекватно квалифицированных, гибких, способных к самообучению и саморазвитию, эффективному планированию образовательных и карьерных путей кадров - прежде всего в области управления - является одной из ключевых в обеспечении успеха развития предприятия.

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха.

Причины необходимости обучения персонала предприятия заключаются в следующих тезисах.

1. Повышение квалификации. Вооруженный новыми знаниями сотрудник может генерировать новые идеи и легко справится со многими проблемами.

2. Мотивация. Получая дополнительные знания за счет компании, работник чувствует заботу руководства о своей персоне. Понимая, что в него вкладывают деньги, он начинает стремиться к максимальной производительности на своем рабочем месте.

3. Специфика профессии. Сотрудники медицинских учреждений, программисты, бухгалтеры и ряд других специалистов по статусу обязаны идти в ногу с прогрессом в своей области. Иначе они потеряют квалификацию.

4. Соответствие стандартам. В некоторых случаях, например, для прохождения сертификации международной системы качества, предприятие должно включать в свою структуру, наряду с другими обязательными условиями, и постоянно действующую систему обучения персонала.

5. Международное сотрудничество. Наличие определенного количества дипломов и сертификатов у сотрудников может иметь существенное значение в некоторых видах бизнеса (например, ИТ). Это является обязательным условием для получения статуса партнера (а вместе с ним и ряда преимуществ) крупной международной корпорации.

6. Отсутствие специалистов. Зачастую необходимость обучения работников фирмы обусловлена отсутствием на рынке уже готовых специалистов. Тут уж без переквалификации никак не обойтись.

7. Стратегия компании. В некоторых фирмах обучение персонала входит в производственную стратегию -- там стремятся воспитывать свои управленческие кадры с «нуля».

К принципам выбора метода обучения персонала чаще всего относят объективность, надежность, достоверность, доступность, а также принцип соответствия общей кадровой политике организации.

1. Принцип объективности требует, чтобы профессиональное обучение персонала проводилось вне зависимости от чьего-то мнения или отдельных суждений.

2. Принцип надежности предполагает работу системы обучения вне зависимости от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач).

3. Принцип достоверности определяет, насколько успешно человек на практике применяет знания и навыки, полученные в процессе обучения.

4. Принцип доступности провозглашает, что процесс обучения и критерии оценки должны быть доступны и понятны как обучающим, так и самим обучаемым. Кроме этого, актуальна задача разработки такой системы обучения, которая позволила бы решить проблему регулярного обучения вновь поступающих сотрудников и передачи им накопленных в компании знаний, опыта и культуры.

Виды обучения: подготовка новых работников, переподготовка, повышение квалификации, развитие компетенции. Формы обучения: групповое и индивидуальное обучение. По длительности можно выделить долгосрочное и краткосрочное обучение.

Методы обучения делятся на традиционные и активные. К традиционным относятся лекции, семинары и учебные видеофильмы. Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний. Несмотря на то, что традиционные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недостатков: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала.

При активных методах обучения большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены: тренинги, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, кейсы.

Разделить методы обучения однозначно на активные и неактивные непросто. Некоторые из них являются переходными к практическим занятиям и самостоятельной работе. Бесспорно, к активным методам обучения можно отнести разбор конкретных ситуаций, занятия-дискуссии по проблемам предприятия, а также учебно-практические конференции по обмену опытом. Разновидностями активных методов обучения со специальными возможностями формирования и развития социально-психологических качеств являются ролевой разбор конкретной ситуации (инсценировка) и методы социально-психологического тренинга.

Также методы обучения персонала можно разделить на две группы:

1. обучение на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования ответственности и другие методы;

2. обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.

Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего. Рекомендуется проводить проблемные лекции с использованием слайдов, раздаточного материала, технических средств обучения.

Семинары предполагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработки общих решении или поиска новых идей.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно.

Рассмотрим подробнее активные методы обучения персонала.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.

Наставничество является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они

одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. В условиях деловых игр создаются исключительно благоприятные возможности включения участников творчески и эмоционально в отношения, подобные действительным отношениям в производстве. В игре происходят быстрое пополнение знаний, дополнение их до необходимого минимума, практическое освоение навыков проведения расчетов и принятия решений в условиях реального взаимодействия с партнерами.

В отличие от конкретной ситуации, где воспроизводится момент производственной обстановки, в деловой игре обстановка выражается в динамике, процесс производства - в развитии. Воспроизвести производство в динамике и включить в него участников - две сложные проблемы использования игрового метода, которые заключаются в том, чтобы достаточно точно передать характеристики и условия производства, а также, помимо технологических параметров и экономических факторов, социально-психологические факторы. В этой связи привлекательна идея использовать в деловой игре в качестве модели реальное производство. Таким образом, мы видим, что игровые методы обучения не имеют четкой границы с методами практического освоения.

Тренинг - это активная форма обучения с использованием практических упражнений. Тренинги призваны развивать определенные управленческие и коммерческие навыки -- управление исполнением, планирование, делегирование, мотивирование, тайм-менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам можно повысить личную эффективность сотрудников -- развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более 70 процентов времени посвящено деловым играм и их анализу, закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр.

Большинство перечисленных выше методов могут быть скомбинированы между собой. К сочетанию этих двух методов можно отнести брифинги, программируемое обучение, лекции и т.п.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

Разработка и реализация методов обучения персонала состоит из следующих шагов:

· определить: потребности персонала в обучении, уровень профессионального и личностного развития сотрудников, целесообразность обучения тех или иных сотрудников;

· разработать: систему обучающих мероприятий, включающих контроль за усвоением знаний и формированием навыков, систему поддержки результатов обучения;

· включить систему обучения в систему стимулирования/мотивирования персонала;

· организовать обучающие мероприятия (лекции, семинары, тренинги, рабочие группы и т.д.), адаптированные к потребностям и особенностям вашей компании;

· получить “обратную связь” по результатам обучения.

В ООО “Савсервис”, которое относится к малым предприятиям, обучение реализуется начальником отдела продаж.

Обучают обычно коммерческий персонал с целью повышения отдачи от их работы и начальника, чтобы улучшить управляемость организации. Головная фирма должна поощрять своих сотрудников к обучению, решать организационные вопросы, связанные с обучением, взаимодействовать с обучающимися организациями.

При поиске работы многие принимают во внимание не только размер заработной платы, но и возможность учиться.

При выявлении потребности в обучении и оценки его эффективности важна модель компетенций.

Компетенцию нельзя путать с компетентностью, которая скорее относится к владению узкопрофессиональными знаниями. Компетенция понятие более широкое, это совокупность ключевых знаний, умений, навыков, качеств, требуемых на определенной позиции. Например, для должности бухгалтера главной компетенцией является внимание к деталям, для торгового представителя - клиент-ориентированность.

Принцип саморазвития принимается как основная ценность корпоративной культуры и становится серьезным преимуществом организации в условиях ужесточающейся конкурентной борьбы.

Чтобы воплотить принцип саморазвития на практике, в ООО “Севсервис” необходимо ввести институт наставничества.

Если предприятие планирует свои будущие потребности в персонале, она разрабатывает специальные программы для старшекурсников и выпускников вузов. Те, кто проходит жесткое сито вступительных испытаний, могут рассчитывать на стажировку в компании и в перспективе на престижную и хорошо оплачиваемую работу. А компания получает хорошо подготовленных и адаптированных молодых специалистов.

Рассмотрев теоретические и практические аспекты выбора и применения активных методов обучения персонала, можно сделать следующие рекомендации:

1. Для поддержания работоспособности персонала должен проводиться регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.

2. Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал -- что создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации.

3. Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.

4. Для удержания благоприятной рабочей ситуации в организации важно правильно работать с конфликтной ситуацией.

Выводы.

Для ускорения выполнения заказов предприятию розничной торговли ООО “Севсервис” необходимо построить или взять в аренду склад или магазин-склад. Для определения оптимальной полезной складской площади следует применить теорию массового обслуживания.

Конкурентное преимущество ООО “Севсервис” формируется в результате применения одной из конкурентных стратегий: лидерства по затратам, стратегии дифференциации, оптимальных затрат и фокусирования.

Для выявления сильных (слабых) конкурентных позиций исследуемого предприятия разрабатывается карта конкурентных позиций.

Тактические решения по увеличению объема продаж включают применение метода АВС, отсрочку платежей, консигнацию и выдачу неликвидов торговым предприятиям.

Начальнику отдела продаж и руководителю торговой группы ООО “Севсервис” необходимо создать климат благоприятствующий обучению персонала. Целесообразно применять следующие наиболее распространенные активные методы обучения: тренинги, программирование, компьютерное обучение, учебные групповые дискуссии, анализ критических ситуаций, деловые и ролевые игры, а также проблемные лекции с использованием технических средств обучения. Самым эффективным методом обучения является трениг.

4. Гражданская оборона

Тема задания: Устойчивость работы воздействию радиоактивного заражения при аварии на АЭС

4.1. Основные положения

4.1.1. Задачи Гражданской обороны Украины по защите населения, от чрезвычайных ситуациях мирного и военного времени.

Задачами Гражданской обороны Украины являются:

предупреждение возникновения чрезвычайных ситуаций техногенного происхождения и внедрение мер по уменьшению убытков и потерь в случае аварий, катастроф, взрывов, больших пожаров и стихийного бедствия;

оповещение населения об угрозе и возникновении чрезвычайных ситуаций в мирное и военное время и постоянное информирование его о складывающейся обстановке;

защита населения от последствий аварий, катастроф, больших пожаров, стихийного бедствия и применения средств поражения;

организация жизнео6еспечения населения во время аварий, катастроф, стихийного бедствия и в военное время;

организация и проведение спасательных и других неотложных работ в районах бедствия и местах поражения;

создание систем анализа и прогнозирования управления, оповещения и связи, наблюдения и контроля за радиоактивным, химическим и бактерио- логическим заражением, поддержание их в готовности для устойчивого функционирования в чрезвычайных ситуациях мирного и военного времени;

подготовка и переподготовка руководящего состава гражданской обо-роны, её органов управления и сил, обучение населения умению применять средства индивидуальной защиты и действовать в чрезвычайных ситуациях.

4.1.2. Требования Закона Украины «О защите человека от воздействия ионизирующих излучений».

Право человека на обеспечение защиты от воздействия ионизирующих излучений.

Каждый человек, проживающий или временно находящийся на территории Украины, имеет право на защиту от воздействия ионизирующих излучений. Это право обеспечивается осуществлением комплекса мер по предупреждению воздействия ионизирующих излучений на организм человека свыше установленных дозовых пределов облучения, компенсацией за превышение установленных дозовых пределов облучения и возмещением ущерба; причиненного вследствие воздействия ионизирующих излучений.

Право граждан и их объединений на информацию о состоянии защиты человека от воздействия ионизирующих излучений.

Граждане Украины и их объединения имеют право на получение информации об уровнях облучения человека и мерах защиты от воздействия ионизирующих излучений в местах их проживания или работы от соответствующих органов исполнительной власти, к ведению которых относятся функции защиты человека о.т. воздействия ионизирующих излучений согласно законодательству Украины.

4.1.3 Факторы и критерии устойчивости работы объектов хозяйствования (ОХ) к воздействию радиоактивных заражений при авариях на АЭС.

Одной из основных задач ГО является проведение мероприятий, направленных на повышение устойчивости работы объектов в условиях чрезвычайных ситуаций.

Под устойчивостью работы промышленного объекта понимают способность его в условиях чрезвычайных ситуаций выпустить продукцию в запланированном объёме и номенклатуре, а при получении слабых и средних разрушений или нарушений связей по кооперации и поставкам восстанавливать производство в минимальные сроки.

На устойчивость работы объекта народного хозяйства в условиях чрезвычайных ситуаций влияют следующие факторы: надёжность защиты рабочих и служащих от воздействия массового поражения; способность инженерно-технического комплекса объекта противостоять в определённой степени ударной волне, световому излучению и радиации; защищённость объекта от вторичных поражающих факторов (пожаров, взрывов, затоплений, заражения сильнодействующими ядовитыми веществами); надёжность снабжения объекта всем необходимым для производства продукции (сырьём,

топливом, электроэнергией, водой и т.п.); устойчивость и непрерывность управления производством и ГО; подготовленность объекта к ведению спасательных и неотложных аварийно-восстановительных работ и работ по восстановлению нарушенного производства.

Перечисленные факторы определяют собой и основные, общие для всех объектов народного хозяйства, пути повышения устойчивости работы в чрезвычайных ситуациях, а именно:

* обеспечение надёжной защиты рабочих и служащих от поражающих факторов оружия массового поражения;

* защита основных производственных фондов от поражающих факторов оружия массового поражения, в том числе и от вторичных;

* обеспечение устойчивости снабжения всем необходимым для выпуска запланированной на военное время продукции;

*подготовка к восстановлению нарушенного производства;

*повышение надёжности и оперативности управления производством и ГО.

4.2 Задание

В результате аварии на АЭС на исследуемом объекте через 1 час после аварии уровень радиации Рн = 40 рад/ч. Объект расположен на R = 50 км от аварийной АЭС. На момент аварии скорость среднего ветра Vср = 100 км/ч. Для укрытия рабочих и служащих на объекте имеется встроенное внутри производственного (жилого) комплекса убежище. Перекрытие убежища состоит из: железобетона h1 - 57 см и грунтовой подушки - h2 = 81 см. Установленная доза излучения - Дуст. = 10 рад. Продолжительность смены = 12 час. Исследовать устойчивость работы объекта к воздействию радиоактивного заражения после аварии на АЭС.

Защитные свойства объекта и защитного сооружения.

Коэффициент ослабления дозы радиации зданием радиоактивного заражения К_осл. _зд. = 7.

Коэффициент ослабления убежища К_осл. уб. для железобетона d₁,=5,7 см, для грунта d₂=8,l см.

Коэффициент К_р для встроенного внутри производственного комплекса

убежища, с выступающими над поверхность земли перекрытиями К_р=8.

(4.2.1)

Дозы радиации, которые могут получить рабочие и служащие при уровне радиации 40 Р/ч после аварии.

Время начала и окончания работы смены:

(4.2.2)

(4.2.3)

Уровень радиации на 1 ч после аварии, составит.

(4.2.4)

(4.2.5)

(4.2.6)

Cтепень устойчивости к воздействию радиоактивного излучения.

Доза радиации, которую получат рабочие и служащие, находящиеся в здании равна:

(4.2.7)

Доза радиации, которую получат рабочие и служащие, находящиеся в убежище, равна:

(4.2.7)

Предельное значение мощности дозы на 1 час после аварии, до которого возможна работа в обычном режиме.

4.2.8)

Для того, чтобы не получить дозу излучения больше установленной (10Р), необходимо приостановить работу и укрыть рабочих и служащих в защитных сооружениях, пока уровень радиации не спадёт до 12,77 Р/ч.

(4.2.9)

Возможное время возобновления деятельности Т_сп-17 часов.

Анализ результатов оценки устойчивости объекта к воздействию радиоактивного заражения позволяет сделать следующие выводы:

Максимальная ожидаемая доза излучения радиоактивного заражения на открытой территории составляет 816 Р;

Рабочие и служащие в течение смены получают дозу радиации 116,6 Р, тогда как Дуст=10 Р;

При дозе излучения 200-400 Р, полученной в течение четырех суток, работоспособность будет ограничена;

Убежище обеспечивает надежную защиту производственного персонала. За 12 ч непрерывного пребывания в убежище люди получат дозу излучения 0,000097 Р, что значительно меньше Ду_СТ = 10 Р;

Защитные свойства здания не обеспечивают непрерывность работы в обычном режиме;

Предел устойчивости pa6oты в условиях радиоактивного заражения -12,77 Р/ч на открытой местности;

При уровнях радиации, больших 12,77 Р/ч через один час после аварии, не возможна непрерывная работа сокращёнными сменами.

Предложения по повышению устойчивости работы в условиях радиоактивного заражения:

1. Заложить мешками с грунтом до одной трети площади оконных проёмов

2. Установить на рабочих местах для дежурных операторов смены железобетонные или металлические индивидуальные укрытия, дополнительно ослабляющие действие излучения радиоактивного заражения в 4-8 и более раз;

3. Разработать режимы радиационной защиты рабочих и служащих; В случае невозможности перерыва в работе цеха следует организовать работу сокращенными сменами. Для равномерного распределения дозы излучения между сменами (в рассматриваемом случае примерно по 5 Р) надо определить время работы каждой смены.

4. Определить время работы каждой смены:

(4.2.10)

Время работы смен: Т_{г см} 3 часа; Т2 _см 4 часа; Тз _см 5; Тдсм = 5 часов 25 минут.

4.3 Мероприятия по повышению устойчивости работы при радиоактивном заражении

Для защиты рабочих и служащих проводятся следующие мероприятия:

укрытие ЛЮДСЙ В защитных сооружениях (убежищах, противорадиационных укрытиях) и простейших укрытиях;

рассредоточение рабочих и служащих и эвакуацией их семей;

использование индивидуальных средств защиты;

создание специального графика работы;

подготавливаются устройства для обеззараживания воды, поступающей на хозяйственные, бытовые и производственные нужды.

Создаются запасы дезактивирующих, дегазирующих и дезинфицирующих веществ, подготавливаются технические средства для их применения.

Для повышения устойчивости зданий и сооружений к радиационному заражению проводится герметизация основных производственных зданий и сооружений путём устройства тамбуров, герметизации дверей, оконных и дверных проёмов технологических магистралей. Проёмы, не обязательные для нормальной эксплуатации оборудования, могут закладываться кирпичом. В системе приточно-вытяжной вентиляции устанавливаются фильтры и герметические задвижки.

Для производства продукции необходимы электроэнергии, вода, топливо, сырьё и другие материально-технические средства. Обеспечение предприятия этими ресурсами во многом определяет возможность нормального их функционирования. Устойчивость снабжения достигается проведением таких мер, которые способствуют повышению защиты коммунально-энергетических сетей, трансформаторных коммуникаций и источников снабжения, необходимых запасов топлива, сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий и т.п.