Заключительная фаза послеконфликтной стадии - подведение итогов, оценка результатов. Необходимо при анализе и оценке как позитивных, так и негативных последствий любого конфликтного столкновения соблюсти научный подход, избежать преувеличений в ту или другую сторону.

1.3 Управление конфликтами в организации

1.3.1 Стратегия разрешения конфликтов

Среди разнообразных стратегий выхода из конфликтных ситуаций наиболее часто используются четыре. Каждая из них имеет свои достоинства и недостатки и может быть использована в зависимости от обстоятельств, времени на решение и конечных целей:

1) Мнимое улаживание. По сути это принуждение к миру без устранения причин, вызвавших конфликт. В качестве принуждающих средств используются: власть (реальная или мнимая), посулы, запугивание, взывание к разуму или благородным чувствам. В результате конфликт не разрешается, а загоняется внутрь, срабатывает психологическая защита участников - происходит переоценка ситуации, смирение с ней. Этот тип стратегии подходит для снятия эмоционального напряжения при взаимодействии конфликтующих сторон, но не приводит к решению проблемы, породившей конфликт. Последствием использования данной стратегии является возобновление конфликта на новом уровне в усиленном или измененном варианте.

2) Победа одной из сторон. Сущность этой стратегии заключается в признании превосходства позиции одной из конфликтующих сторон, ее правоты, силы и подчинении ей другой стороны.

Эта стратегия применима в так называемом честном бою, когда и одна из сторон убедила в своей правоте другую сторону не ущемляя ее прав, мнений, а также не использовала неэтичных методов борьбы. В такой ситуации происходит постепенное снижение психологической напряженности в отношениях сторон, нормализуется климат взаимоотношений в коллективе (или между отдельными участниками, если конфликт был межличностный), налаживается продуктивное взаимодействие, возможна перестройка отношений. Если же победа одной из сторон является результатом подавления другой, использования грязных методов (анонимки, запугивания, административные воздействия несправедливого характера и пр.), то следствием применения данной стратегии является ухудшение психологического климата, происходит усугубление конфликта на внутриличностном и межличностном уровнях, снижается продуктивность деятельности.

3) Компромисс. Суть этой стратегии состоит в согласии обеих сторон на основе взаимных уступок и терпимости к позиции противника при сохранении несхожести основных позиций, взглядов, мнений, отношений. Эта стратегия хороша как промежуточный шаг, передышка, позволяющая более глубоко разобраться в ситуации и подготовиться к ее окончательному или более эффективному решению. Она зачастую не решает самого конфликта, но ликвидирует конфликтную обстановку. Последствиями такой стратегии могут быть временное затишье для накопления сил с целью продолжения борьбы или скрытая борьба другими средствами, возможное разделение сфер деятельности при взаимном невмешательстве или ослаблении требований друг к другу.

4) Интеграция. Основа стратегии интеграции заключается во взаимном примирении и согласии, достигнутом за счет перестройки взглядов и отношений, нахождения общих позиций, интересов, целей, способов деятельности и поведения, удовлетворяющих противоборствующие стороны. Применение данной стратегии основывается на признании различий позиций и мнений сторон и готовности принять их во внимание для понимания причин конфликта и поиска вариантов решения, приемлемых для обеих сторон. Результатом такой стратегии будет разрешение конфликта, улучшение взаимоотношений сторон, стремление к сотрудничеству, повышение доверия, эмоциональный подъем, повышение эффективности деятельности. Это самая сложная в реализации, но и самая эффективная стратегия разрешения конфликтов.

1.3.2 Способы разрешения конфликтов

Стиль поведения в конфликте совпадает по значению со способом его разрешения. Относительно общения между людьми стиль есть манера вести себя, совокупность характерных приемов, отличающих образ действий, т.е. в данном случае способ преодоления конфликтной ситуации, решения проблемы, приведший к конфликту.

Определение стратегии разрешения конкретного конфликта связано с выбором способа действий, равнозначного стилю конфликтного поведения.

Общие условия разрешения конфликтов были названы разными социологами, но среди них следует особо выделить три условия, названные Р. Дарендорфом.

Первое условие -- каждая из сторон конфликта должна признать наличие конфликтной ситуации, а за оппонентом -- само право на существование. То есть регулирование конфликта невозможно, если одна из сторон заявляет, что противоположная сторона не имеет права на существование или что позиция противоположной стороны недопустима. Далее, сторона конфликта должна признать существующие различия во взглядах.

Второе условие -- уровень организации сторон. Чем он выше, тем легче достичь договоренности.

Третье условие -- обе стороны должны согласиться соблюдать определенные правила взаимоотношений.

Известно несколько способов разрешения конфликтов.

Первый -- разъяснение требований к работе. Нередко отсутствие информации является причиной конфликтов, порождая домыслы, вымыслы. Если кадровые службы организуют эффективное функционирование информации, каждый член корпорации знает свои права и обязанности, четко представляет политику организации, процедуры и правила работы, включая правила определения оплаты труда, распределения поощрений, материальных благ. Каждый работник должен знать абсолютно точно, что от него ждут в корпорации.

Второй -- применение координационных механизмов. Когда между двумя отделами возникают противоречия, то для предотвращения и разрешения конфликта необходимо создать единый координирующий орган.

Третий -- установление общих целей для конфликтующих сторон. Новые цели, особенно высокие моральные цели, требуют объединения усилий, что ведет к разрешению конфликта, замене его сотрудничеством.

Четвертый -- эффективное использование систем вознаграждений, то есть вознаграждать нужно лишь тех людей, которые достигли положительных результатов.

1.3.3 Урегулирование и завершение конфликтов

Урегулирование и разрешение конфликтов - это система мер, направленная на их предотвращение, а также поиск путей выхода из конфликта.

Этапы урегулирования конфликтов Кибанов А.Я. Конфликтология / А.Я. Кибанов. - 2-изд., перераб. и и доп. - М. : ИНФРА - М, 2013. - 301с. (Высшее образование: Бакалавриат).:

Этап 1. Психологическая подготовка к урегулированию конфликта

1. при возникновении конфликта в первую очередь необходимо выявить истинные мотивы конфликтующих сторон, которые тщательно скрываются или проявляются в форме претензий. Следует сформулировать истинную причину конфликта и выявить источник его возникновения.

2. Конфликтующим сторонам трудно и невозможно быть объективными. В таких случаях решающую роль может сыграть позиция третьей стороны.

3. Конфликтная ситуация порождает тяжелую психологическую атмосферу, в которой каждая сторона ищет поддержки в окружении, нарушая обычную деловую обстановку в коллективе.

4. Следует помнить, что прекращение конфликта не всегда приводит к исчезновению причин его возникновения. В таких случаях через определенное время конфликт может разгореться с новой силой. Поэтому следует сформулировать проблему, которая породила причины конфликта.

Этап 2. Определение истинной проблемы, вызвавшей конфликт

1. конфликты, как правило, выступают в такой форме, которая скрывает истинную причину их возникновения, либо придает им неожиданное обличье. Часто проблема, породившая причину конфликта, не лежит на поверхности и следует изучить ситуацию, а подчас и провести исследование, чтобы определить истинную проблему, вызвавшую конфликт и сформулировать ее.

2. Иногда взаимоотношения в коллективе настолько переплетены, что выявить истинную проблему достаточно трудно. Поэтому нужно исследовать все стороны конфликта.

3. Нельзя уладить конфликт, пока не понят смысл истинной проблемы, ее суть и она не сформулирована ясно и понятно для обеих конфликтующих сторон.

Этап 3. Поиски возможных вариантов решения конфликта

1. Установление истинной проблемы, из-за которой возник конфликт, это важнейшая предпосылка успешного его урегулирования.

2. Часто конфликтующие стороны используют знание истинной проблемы, вызвавшей конфликт, для одержания победы. Одна из сторон либо вводит в заблуждение третью сторону, улаживающую конфликт, либо добивается прекращения конфликта на выгодных для себя условий. Но эта победа иллюзорна. Вторая сторона затаилась и ждет момента, чтобы возобновить конфликт в благоприятной для нее ситуации.. Таким образом этот конфликт нельзя считать урегулированным.

3. В конфликтах нет победителей, так как они приносят потери обеим сторонам. Конфликтующие стороны не могут быть полностью удовлетворены результатом урегулирования конфликта, но важнейшим признаком урегулирования конфликта является тот факт, что отношения у конфликтующих сторон могут сохраниться нормальными.

4. Твердость позиций конфликтующих сторон, принципиальность и непреклонность - это важнейшие качества, которые играют позитивную роль при урегулировании конфликтов. Однако в реальных условиях конфликта требуется умение отступить. Поэтому участникам конфликта необходимо уметь и иметь желание находить такие варианты и владеть способами выбора наиболее подходящего для данных условий реального пути урегулирования конфликта.

Этап 4. Разработка и выбор вариантов решения конфликта

1. Разрабатывать варианты урегулирования конфликта могут сами противоборствующие стороны самостоятельно либо с привлечением третьей стороны.

2. Выбрать из разработанных вариантов решения конфликта наиболее реальный для данных условий, приемлемый для обеих сторон, который наносит наименьшие потери каждой из сторон.

3. Привлечение к процессу урегулирования конфликта специалиста службы управления персоналом поможет разработать различные варианты его решения и отобрать наиболее приемлемый вариант.

Этап 5. Процесс урегулирования конфликта

1. Конфликт невозможно урегулировать, если противоборствующие стороны не общаются. На начальной стадии урегулирования конфликта, когда обе стороны не желают видеть друг друга, возможно общение через посредника.

2. Общение - это важнейший инструмент при урегулировании конфликта. После того как сообщения третьей стороны смягчают остроту конфликта противоборствующие стороны встречаются для обсуждения приемлемых вариантов его решения. Без контактов сторон и информировании о своих намерениях конфликт никогда не разрешится.

3. Следует помнить, что гнев, нервозность, оскорбительный тон общения мешают разрешению конфликта.

4. Умение слушать противоположную сторону, понимать своего оппонента являются необходимым условием урегулирования конфликта.

5. В процессе общения необходимо убедиться в том, что другая сторона вас понимает.

Этап 6. Завершение процесса урегулирования конфликта

1. В процессе урегулирования конфликта стороны должны объективно оценивать друг друга и предпринимать усилия для сохранения доконфликтных взаимоотношений.

2. Для урегулирования конфликта необходимо, чтобы обе стороны признали, что каждый их них является личностью, что у каждого свои интересы, что у каждого есть желание урегулировать конфликт, сохранив нормальные деловые взаимоотношения.

3. Конфликт считается урегулированным, если после его разрешения взаимоотношения между конфликтующими сторонами сохранились.

Завершение конфликта - это деятельность субъектов конфликта, основанная на стремлении разрешить конфликт и проблему, приведшую к нему.

Базовые формы завершения конфликта Кибанов А.Я. Конфликтология / А.Я. Кибанов. - 2-изд., перераб. и и доп. - М. : ИНФРА - М, 2013. - 301с. (Высшее образование: Бакалавриат).: разрешение; затухание; устранение; завершение путем перерастания в другой конфликт.

Первые две формы завершения осуществляются силами субъектов конфликта. Разрешение требует совместного участия оппонентов по изменению своих изначальных позиций. Это может произойти благодаря обоюдным уступкам или взаимному компромиссу противоборствующих сторон либо установлением сотрудничества.

Затухание - это временное и частичное завершение конфликта. Противоречие, послужившее причиной столкновения, не разрешается, между оппонентами могут остаться напряженные отношения.

К подобной форме завершения приводит: изменение приоритетов движущих оппонентами мотивов; потеря значимости объекта конфликтной ситуации; недостаточность сил для продолжения конфликта или истощение ресурсов.

В результате проводимых переговоров третьи лица сводят конфликт к компромиссному разрешению, добиваются уступок со стороны главных субъектов конфликта. Устранение конфликта основано на радикальном изменении элементов структуры конфликта.

Иногда при конфликтном взаимодействии появляется новый объект конфликта. Если его значимость для оппонентов более велика по сравнению с прежним объектом, то их взаимодействие перерастает в другой конфликт. Такая форма завершения конфликта возможна как при самостоятельных совместных действиях конфликтующих сторон, так и при участии в разрешении конфликта третьего лица.

При любой форме завершения конфликта важно понимать, когда конфликт можно считать завершенным.

Основные критерии завершения конфликта:

1. удовлетворенность конфликтующих сторон результатами завершения;

2. прекращение противодействия;

3. достижение цели одной из сторон;

4. разделение объекта конфликта между оппонентами;

5. устранение одного из участников конфликта;

6. изменение позиции одной из сторон конфликта.

Глава 2. Практическая часть. Описание и характер деятельности компании УМУП «Ульяновскводоканал»

2.1 Краткая характеристика организации

Ульяновскводoканал - крупнейшая в Ульяновской области водная компания, которая оказывает услуги водоснабжения и водоотведения более чем 630 тысячам города и пригородной зоны.

Ульяновское муниципальное унитарное предприятие Ульяновскводоканал сегодня - это:

3 основных сооружений водоподготовки общей производительностью до 250 тыс. м3/сутки;

2-е сооружений биологической очистки сточных вод;

сооружения промышленного водопровода в п. Винновка;

28 резервуаров чистой воды с общим запасом воды 160000 м3;

80 водопроводно-повысительных насосных станций, оборудованных 287 насосными агрегатами различной мощности;

60 канализационно-насосных станций, оборудованных 237 насосными агрегатами различной мощности;

1477 км водопроводных сетей диаметрами до 1200 мм;

1218 км - канализационных сетей диаметром до 2000 мм, из них 286 км напорные диаметром до 1400 мм;

дюкерные переходы через реки Сельдь и Свияга в количестве 16 шт.;

по пригородной зоне на балансе предприятия находятся 30 водозаборных скважин и 2 родника, общей суммарной производительностью до 3,8 тыс. м3/сут;

87 электрических подстанций, в которых установлены 148 силовых трансформаторов, общей мощностью 73 тысячи 400 киловольтампер;

3 000 электродвигателей, мощностью до 1 600 кВт, в том числе 110-высоковольтных;

линий электропередач находящихся на балансе предприятия составляет 425 километров;

Протяженность тепловых сетей - 11,3 км

Среднесуточная подача воды в город составляет 243,8 тыс. м3/сут;

Численность работающих на предприятии 2845 человек.

2.2 Организационная структура и система управления персоналом

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные.

Основные преимущества линейно - функциональной ОСУ:

1. глубокая подготовка управленческих решений;

2. освобождение главного линейного управляющего от анализа проблем;

3. возможность привлечения консультантов и экспертов.

Существуют и недостатки:

1. отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленных целей;

2. отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между функциональными подразделениями. Постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений;

3. недостаточная ответственность, т.к. принимающий решения, как правило, не участвует в его реализации;

4. тенденция к централизации - чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

Организационная структура управления представлена в Приложении А. Для УМУП «Ульяновскводоканал» характерна линейно-функциональная структура управления, которая основана на соблюдении принципа единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними.

Руководство текущей деятельностью УМУП осуществляется исполнительным единоличным органом - Генеральным директором, назначаемым Советом директоров. К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью УМУП, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Общего собрания акционеров или Совета директоров УМУП. Генеральный директор организует выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров УМУП. Генеральный директор без доверенности действует от имени УМУП, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени УМУП, утверждает штаты, издает приказы, издает указания, обязательные для исполнения всеми работниками УМУП. Совет директоров вправе в любое время принять решение о досрочном прекращении полномочий Генерального директора.

Непосредственно генеральному директору подчинены: главный инженер, главный технолог, помощник директора по персоналу и социальным, заместитель директора по финансово-экономическим, заместитель директора по сбыту, а также заведующий канцелярией.

Главный инженер является первым заместителем директора и назначается на должность его приказом. Главный инженер осуществляет организацию производства, техническое развитие предприятия, организует работу автотранспортной службы и несет ответственность за результаты производственной деятельности предприятия.

Изменения стратегии, появление нового направления в деятельности ведут к изменению организационной структуры. Для этого сначала проводится тщательный сбор и анализ информации с помощью анкетирования, интервью и анализа предшествующего опыта, результатом чего является исходный материал для описания основных характеристик компании. После этого разрабатывается Положение о компании, затем Положение о подразделении, на основе него - Должностная инструкция сотрудника.

В Положении о компании прописывается миссия, цели и задачи компании, перечень продуктов, услуг и процессов, закрепление ответственности за их производство, заказчики и поставщики продуктов и услуг, а также закрепление основных, обеспечивающих и управленческих процессов между подразделениями компании.

2.3 Философия организации

Ульяновскводоканал - это мощный индустриальный комплекс по производству питьевой воды, приему и очистке сточных вод, имеющий развитую инфраструктуру, которая включает 72 водопроводных и 52 канализационных насосных станции, очистные сооружения и инженерные системы подачи и распределения воды.

Конкретные шаги по дальнейшей модернизации предприятия осуществляются в соответствии с разработанной на предприятии «Генеральной схемой водоснабжения и водоотведения города Ульяновска на период до 2030 года».

Внедряются новые технологии по очистке питьевой и сточной воды, обновляются системы энергообеспечения, проводится капитальный ремонт сооружений и сетей.

За последние годы внедрены новые технологии по улучшению качества питьевой воды: преаммонизация, деманганация, углевание воды на сооружениях водоподготовки.

Наша миссия

Свою миссию Ульяновскводоканал видит в том, чтобы, используя прогрессивные и экологически безопасные технологии водоподготовки, сделать жизнь ульяновцев качественной, а услуги доступными.

Наши ценности

Порядочность.

Стремление к совершенству.

Уважение к традициям.

Доверие и ответственность.

Взвешенность и профессионализм.

Инициативность и креативность.

Командность и результативность.

Открытость и доброжелательность.

Здоровый образ жизни (тело, дух и разум).

Наши ценности определяют тот набор правил, критериев и требований, которые мы предъявляем к каждому человеку, который является или хочет стать членом команды. Наши ценности -- это свод принципов, исходя из которых руководители предприятия будут ставить цели и определять, достигнуты ли они. Эти ценности лежат в основе взаимоотношений между сотрудниками, системы управления внутри предприятия, а также взаимоотношений с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами. Осознание и разделение философии и ценностей Ульяновскводоканала принципиально важно для перехода на новый качественный уровень развития.

Ежесуточно ульяновские станции подают потребителям почти 300 тысяч куб. метров питьевой воды. Одним из приоритетных направлений развития водоснабжения города до 2030 года является снижение водопотребления. За последние 10 лет такая тенденция наметилась и большую роль в этом сыграла установка приборов учета воды. Ульяновск должен стать городом рационального водопользования.

Протяженность водопроводной и канализационной сетей Ульяновска составляет 2 700 километров.

Ульяновская канализация - это надежный экологический щит областной столицы, обеспечивающий санитарное и экологическое благополучие мегаполиса.

Все 100 % хозяйственно-бытовых сточных вод, образующихся на территории Ульяновска, проходят полный комплекс очистки, прежде чем вновь вернуться в природу.

Приоритетными направлениями развития городских канализационных очистных сооружений является их реконструкция с переходом на современные технологии удаления азота и фосфора.

Ульяновскводоканал активно участвует в общественно-политической жизни города. Предприятие плодотворно сотрудничает с партией «Единая Россия», принимает участие в социальных проектах Правительства Ульяновской области.

В настоящее время предприятие обеспечивает питьевой водой более 630 тыс. жителей г. Ульяновска и пригородной зоны, промышленные предприятия и учреждения соцсферы. Постоянно ведется работа по контролю качества питьевой воды и сточных вод согласно программ производственного контроля. Все очистные сооружения оборудованы лабораториями, имеющими сертификаты, аттестации и аккредитации.

2.4 Кредо УМУП «Ульяновскводоканал»

Прежде всего, мы несем ответственность перед потребителями нашей продукции. Все, что мы делаем для удовлетворения их нужд и запросов, мы должны делать с отличным качеством. Мы несем ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые работают на нас. Каждый из них должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство и отмечать их заслуги. Следует сделать так, чтобы на своей работе они чувствовали себя уверенно. Вознаграждение за труд должно быть справедливым и соразмерным, а условия труда должны обеспечивать чистоту, порядок и безопасность. Мы должны делать все возможное, чтобы служебные обязанности наших сотрудников не вступали в конфликт с их семейными обязательствами. Служащие должны, не стесняясь, выступать с предложениями и жалобами. Все должны находиться в равном положении и в смысле получения работы, повышения квалификации и продвижения по службе для тех, кто это заслужил. Мы обязаны следить за тем, чтобы руководители были компетентными, а их решения - справедливыми и этичными.

Мы несем ответственность перед народом страны, в которой мы живем, а также перед народами всего мира. Мы обязаны быть примерными гражданами - способствовать добрым начинаниям, заниматься благотворительностью, честно платить причитающиеся налоги. Наш долг - поощрять общественную инициативу, стремиться к улучшению системы здравоохранения и просвещения. Мы должны поддерживать в образцовом порядке нашу собственность, заботясь об охране окружающей среды и природных ресурсов.

И, наконец, мы несем ответственность перед спонсорами и инвесторами. Бизнес должен приносить соответствующую прибыль. Мы обязаны стремиться к внедрению новых идей. Следует всемерно развивать научно-исследовательскую работу, использовать нерядовую технологию, исправлять допущенные ошибки.

Нужно приобретать новейшее оборудование, строить новые корпуса, выпускать новые изделия. На случай неблагоприятных обстоятельств надлежит заранее создавать резервы.

Задачи подразделения

- Формирование и реализация кадровой политики.

- Планирование потребности в персонале.

- Поиск, отбор, расстановка и адаптация персонала.

- Организация оплаты и стимулирования труда.

- Организация нормирования труда.

- Повышение производительности труда.

- Развитие и обучение персонала.

- Оценка персонала и работа с резервом.

- Управление затратами на персонал.

- Развитие социальной сферы и реализация социальных мероприятий.

- Обеспечение прав, льгот и гарантий работников предприятия.

- Развитие корпоративной культуры, направленной на повышение лояльности и укрепление корпоративного духа.

- Совершенствование кадровых технологий.

- Автоматизация процессов управления персоналом.

Функциональные обязанности сотрудников

Разработка прогнозов и планирование потребности в персонале.

Привлечение, отбор и расстановка персонала в соответствии с потребностями структурных подразделений.

Организация и ведение кадрового, табельного, военного и персонифицированного учёта.

Создание системы социальной и профессиональной адаптации работников Общества, снижение социальной напряженности и поддержание социальной стабильности в трудовом коллективе.

Организация, регламентация и нормирование труда.

Организация и совершенствование оплаты труда, материального и нематериального стимулирования.

Создание условий по обеспечению прав, льгот и гарантий работников предприятия.

Управление производительностью труда.

Организация обучения рабочих, развитие руководителей, специалистов и служащих (в т.ч. по направлениям Ростехнадзора), профессиональной переподготовки, стажировки и практики учащихся и студентов.

Участие в развитие внутренних коммуникаций, развитие intranet-ресурсов департамента персонала.

Оценка и аттестация персонала и работа с кадровым резервом.

Управление численностью и фондом заработной платы, социальными выплатами.

Развитие социальной сферы и реализация социальных программ и мероприятий.

Разработка и реализация корпоративных мероприятий, направленных на развитие корпоративной культуры, повышение лояльности и укрепление корпоративного духа.

Определение рисков неисполнения планов работ предприятия по причине отсутствия необходимого персонала.

Организация взаимодействия администрации предприятия с трудовым коллективом, профсоюзом и общественными организациями.

Взаимодействие с учебными заведениями, службой занятости, органами социального обеспечения, кадровыми агентствами и другими заинтересованными сторонами.

Разработка бюджета департамента и обеспечение его исполнения. Оформление и учёт командировок.

Совершенствование и развитие технологий управления персоналом и их автоматизация.

Оказание методологической помощи подразделениям завода по вопросам управления персоналом.

Изучение российского и зарубежного опыта по направлению деятельности департамента.

Выполнение правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны труда, техники безопасности, промышленной санитарии и безопасности, противопожарной защиты.

2.5 Объект, предмет и методы исследования

Для исследования использовались эмпирические методы, такие как эксперимент, наблюдение, опрос и сравнение, а также следующие методики исследования:

методика Н. А. Литвинцевой «Самооценка конфликтности»;

методика Е. П. Ильина и П. А. Ковалева «Личная агрессивность и конфликтность»;

методика А. П. Панфиловой «Деструктивное поведение»;

методики С. М. Емельянова «Критика и вы», «Умеете ли вы вести деловые переговоры?», «Моя тактика ведения переговоров».

Методика Н. А. Литвинцевой «Самооценка конфликтности». Цель: оценка уровня конфликтности или тактичности человека. Инструкция: вам предлагается ряд утверждений. Выберите один из трех предложенных вариантов, соответствующий вашим взглядам, и рядом с его обозначением - а, б, в - поставьте на бланке для ответа знак «+» («да»).

Интерпретация.

Если сумма баллов находится в пределах от 30 до 44 баллов - низкий уровень конфликтности. Опрашиваемый тактичен, не любит конфликтов, избегает критических ситуаций; стремится быть приятным для окружающих, но не всегда оказывает им помощь.

Если сумма в пределах от 15 до 29 баллов - средний уровень конфликтности. Опрашиваемый - конфликтная личность. Настойчиво отстаивает свое мнение, невзирая на то, как это повлияет на личные или служебные отношения. За это его уважают.

Если сумма в пределах от 10 до 14 баллов - высокий уровень конфликтности. Опрашиваемый сам провоцирует конфликты, ищет поводы для споров, любит критиковать, навязывает свое мнение. Короче, - он скандалист.

Бланк методики представлен в Приложении 1.

Методика Е. П. Ильина и П. А. Ковалева «Личная агрессивность и конфликтность». Цель: выявление склонности субъекта к конфликтности и агрессивности как личностных характеристик. Инструкция: вам предлагается ряд утверждений. При согласии с утверждением в карте опроса в соответствующем квадратике поставьте знак «+» («да»), при несогласии - знак «-» («нет»).

Интерпретация.

Ответы на вопросы соответствуют 8 шкалам: «вспыльчивость», «наступательность», «обидчивость», «неуступчивость», «компромиссность», «мстительность», «нетерпимость к мнению других», «подозрительность».

Сумма баллов по шкалам «наступательность (напористость)», «неуступчивость» дает суммарный показатель позитивной агрессивности субъекта.

Сумма балов, набранная по шкалам «нетерпимость к мнению других», «мстительность», дает показатель негативной агрессивности субъекта.

Сумма баллов по шкалам «бескомпромиссность», «вспыльчивость», «обидчивость», «подозрительность» дает обобщенный показатель конфликтности.

Бланк методики представлен в Приложении 2.

Методика А. П. Панфиловой «Деструктивное поведение». Цель: анализ стиля поведения руководителя, выявление «саботажников общения», используемых опрашиваемым сознательно или бессознательно. Инструкция: вам предлагается ряд фраз. Поставьте в карте опроса в соответствующем квадратике знак «+» («да»), если для вас свойственно употребление подобных фраз в процессе общения, или знак «-» («нет»), если вы не прибегаете к данным высказываниям.

Интерпретация.

По результатам исследования проводиться качественный анализ. В количественном подсчете результатов сопоставляется количество ответов «да» «нет». Если испытуемый продемонстрировал больше количество положительных ответов, то уровень его деструктивного поведения интерпретируется как высокий.

Бланк методики представлен в Приложении 3.

С. М. Емельянова «Критика и вы». Цель: выявить отношение руководителя к критике.

Инструкция: вам предлагается ряд утверждений. Выберите один из трех предложенных вариантов, соответствующий вашим взглядам, и рядом с его обозначением - а, б, в - поставьте на бланке для ответа знак «+» («да»).

Интерпретация.

Если сумма баллов находится в пределах от 8 од 18 баллов - ваше отношение к критике скорее негативное, чем позитивное. Вы не любите, когда критикуют вас, а критикуя других, нередко утрачиваете чувство меры. И в том и в другом случае вы весьма эмоциональны, легко возбуждаетесь, можете вспылить, допустить резкость. Вам необходим «комплекс стабильности», то есть чувство уверенности в себе, в правомерности своих действий и решений, а для этого следует активно повышать свой деловой уровень, не переоценивая себя, но и не умаляя достоинств.

Если сумма в пределах от 19 до 32 баллов - вы терпеливо относитесь к критике, считая ее доступным элементом управленческой деятельности, не переоценивая однако ее значения. Ваше поведение в роли критикуемого и критикующего можно охарактеризовать как «контролируемую эмоциональность» - вы редко «выходите из себя». В тоже время вам не чуждо чувство обиды, желание отомстить критикам, оправдать свои ошибки.

Если сумма в пределах от 33 до 46 баллов - вы по-деловому относитесь к критике, достаточно спокойно ее воспринимаете, мужественно и открыто признаете свои ошибки. Изредка вас посещает чувство досады на критику, но вы не стараетесь оправдаться, перекладывая вину на других. Хорошее знание своего дела, уверенность в том, что вы на своем месте, позволяет вам не заботиться о личном авторитете, а помнить лишь о пользе дела.

Бланк методики представлен в Приложении 4.

С. М. Емельянова «Умеете ли вы вести деловые переговоры?». Цель. Оценка степени подготовленности руководителя к ведению переговоров. Инструкция: вам предлагается 16 вопросов, на каждый из которых вы должны ответить «да» или «нет».

Интерпретация.

Сумма баллов от 0 до 5 означает, что вы не готовы для ведения переговоров. Вам следует поработать над собой.

Сумма баллов от 6 до 11 означает, что в целом вы подготовлены к ведению переговоров, но есть опасность, что в переговорном процессе в самый

неподходящий момент могут проявиться властные черты вашего характера. Вам следует продолжать работу над собой. Главное - научиться жестко держать себя в руках.

Сумма баллов от 12 до 16 означает, что вы обладаете высокой подготовленностью к ведению переговоров и можете вести их легко и непринужденно. Но вам следует иметь в виду, что партнеры по переговорам могут подумать, что за этой легкостью и непринужденностью скрывается нечестность и неискренность.

Бланк методики представлен в Приложении 5.

Методика С. М. Емельянова «Моя тактика ведения переговоров». Цель. Определение тактики ведения переговоров у руководителя. Инструкция: вам предлагается 10 позиций, по каждой из которых вы должны выбрать вариант ответа «а» или «б».

Интерпретация.

Подсчет вариантов ответов, совпавших с ключом.

Если в вашем выборе преобладают ответы верхнего ряда таблицы, то в переговорах вам свойственна тактика противоборства. Вы ориентированны на стремление во что бы то ни стало добиться победы, доказать свое. Однако такая тактика малоэффективна.

Если в вашем выборе преобладают ответы нижнего ряда таблицы, то в переговорах вам присуща тактика сотрудничества. Целью переговоров для вас в первую очередь является найти взаимовыгодные решения.

Бланк методики представлен в Приложении 6.

В экспериментальном исследовании принимали участие 3 отдела, в количестве 15 человек (5 человек от каждого отдела: руководитель и 4 подчиненных), в возрасте 24-55 лет.

Структура экспериментального исследования включает три этапа.

Первый этап исследования включает определение уровня конфликтности в каждой из трех групп, а именно в кадровом отделе, отделе автоматизации и общем отделе.

Второй этап предполагает определение уровня конфликтности руководителей и сформированности у них навыков разрешения и урегулирования конфликтов в организации.

Третий этап исследования направлен на выявление корреляционной связи между уровнем конфликтности сотрудников отделов и уровнем сформированности навыков разрешения и урегулирования конфликтов у руководителей.

2.6 Результаты исследования

На первом этапе исследования мы диагностировали уровень конфликтности в каждой из трех групп.

Результаты исследования самооценки конфликтности отражены в таблице 2, рисунке 2.

Таблица 2 - Исследование уровня конфликтности в коллективе (в %).

Уровень конфликтности	1 группа - общий отдел	2 группа - отдел автоматизации	3 группа - отдел кадров
Низкий	0%	60%	20%
Средний	40%	40%	60%
Высокий	60%	0%	20%

Рисунок 2 - Уровень конфликтности испытуемых.

Исследование показало, что самый низкий уровень конфликтности у второй группы. Испытуемые тактичны, не любят конфликтов, избегают критических ситуаций. Низкий уровень конфликтности в этой группе объясняется тем, что работники отдела работают в системе «человек -техника» и редко контактируют с людьми.

Кадровый отдел отличается средним уровнем конфликтности. Его сотрудники достаточно конфликтные личности, настойчиво отстаивают свое мнение, однако способны контролировать свои эмоции, так как практика работы научила их общаться с эффективным выходом КПД процесса общения.

Для общего отдела характерен высокий уровень конфликтности. Опрашиваемые сами нередко провоцируют конфликты, находят поводы для споров, любят критиковать, навязывать свое мнение. В большей степени это обусловлено тем, что в компетенции работников общего отдела находится большой объем вопросов, решение которых связано с интенсивным общением. Сама работа «вынуждает» их идти на конфликт. Не срабатывают механизмы психологической защиты.

Полученные результаты связаны со спецификой каждого отдела, входящих в его состав сотрудников и объемом работ.

Результаты исследования уровня личной агрессивности и конфликтности отражены в таблице 3, рисунке 3.

Таблица 3 - Исследование уровня личной агрессивности и конфликтности сотрудников отдела (в %).

Уровень конфликтности	1 группа - общий отдел	2 группа - отдел автоматизации	3 группа - отдел кадров
Позитивная агрессивность	15%	20%	18%
Негативная агрессивность	21%	14%	16%
Показатель конфликтности	33%	25%	30%

Рисунок 3 - Уровень личной агрессивности и конфликтности испытуемых.

Анализ полученных результатов выявил тот факт, что самый высокий показатель позитивной агрессивности продемонстрировали работники второй группы. Сотрудникам отдела автоматизации присущи такие черты характера как напористость и неуступчивость в процессе достижения целей организации и отстаивания личных интересов. Также для них характерен самый низкий показатель негативной агрессивности и показатель конфликтности.

Склонность субъектов к агрессивности и наивысший показатель конфликтности характерен для общего отдела (1 группа). Работников данного отдела отличают такие черты характера как вспыльчивость, мстительность, нетерпимость к мнению других, бескомпромиссность и подозрительность. Наблюдение подтверждает результаты эксперимента.

Работники отдела кадров продемонстрировали средний по группам уровень конфликтности и агрессивности как позитивной, так и негативной.

На втором этапе исследования мы диагностировали уровень конфликтности руководителей и сформированности у них навыков разрешения и урегулирования конфликтов в организации.

Результаты исследования особенностей поведения руководителей отделов по методике А. П. Панфиловой «Деструктивное поведение» отражены в таблице 4, рисунке 4.

Таблица 4 - Анализ деструктивного поведения руководителей отделов (в %).

Рисунок 4 - Уровень разрушительного поведения.

Результаты, полученные в ходе данного исследования, свидетельствуют о том, что чаще всего к использованию «саботажников общения» прибегает руководитель общего отдела. Это может быть обусловлено низким уровнем профессиональной грамотности и культуры руководителя отдела, а также его безразличием к социально-психологическому климату в коллективе.

Результаты исследования по методике «Критика и вы» отражены в таблице 5, рисунке 5.

Таблица 5 - Результаты исследования отношения руководителя к критике.

Руководитель отдела	Балл	Уровень негативного отношения к критике
Руководитель 1 группы	14	Высокий
Руководитель 2 группы	42	Низкий
Руководитель 3 группы	27	Средний

Рисунок 5 - Уровень негативного отношения руководителя к критике.

Результаты тестирования выявили, что руководитель общего отдела негативно относится к критике. Он не любит критики в свой адрес, а, критикуя других, нередко утрачивает чувство меры. И в том и в другом случае весьма эмоционален, легко возбудим, может вспылить, допустить резкость. Такое поведение спровоцировано чувством неуверенности в себе, в правильности своих действий и решений.

Руководитель кадрового отдела терпеливо относится к критике, считает ее доступным элементом управленческой жизни, однако не переоценивает ее достоинства и нередко пытается оправдать свои ошибки.

По-деловому относится к критике и достаточно спокойно ее воспринимает руководитель отдела автоматизации, что обусловлено хорошим знанием своего дела, уверенностью в себе и личном авторитете.

Результаты тестирования уровня подготовленности руководителя к ведению переговоров отражены в таблице 6, рисунке 5.

Таблица 6 - Оценка уровня подготовленности руководителя к ведению переговоров.

Руководитель отдела	Балл	Уровень подготовленности руководителя к ведению переговоров
Руководитель 1 группы	5	Низкий
Руководитель 2 группы	14	Высокий
Руководитель 3 группы	9	Средний

Рисунок 5 - Уровень подготовленности руководителя к ведению переговоров.

В соответствии с полученными результатами стало известно, что руководитель общего отдела не обладает дипломатическими навыками. Руководитель кадрового отдела в целом подготовлен к ведению переговоров, однако ему необходимо научится контролировать свои эмоции. Владеет секретами умелого ведения беседы руководитель отдела автоматизации. Он обладает высокой подготовленностью к ведению переговоров и может вести их легко и непринужденно.

Результаты тестирования, направленного на определение тактики ведения переговоров у руководителей, отражены в таблице 7.

Таблица 7 - Определение тактики ведения переговоров у руководителя.

Руководитель отдела	Тактика ведения переговоров
Руководитель 1 группы	противоборство
Руководитель 2 группы	сотрудничество
Руководитель 3 группы	сотрудничество

Результаты, полученные в ходе данного исследования, свидетельствуют о том, что руководитель общего отдела выбирает в переговорах тактику противоборства. Он ориентирован на стремление во что бы то ни стало добиться победы, доказать свое. Однако такая тактика малоэффективна.

Руководителям отдела кадров и отдела автоматизации свойственна тактика сотрудничества, целью которой является найти взаимовыгодные решения.

Третий этап направлен на обобщение результатов вышеприведенного исследования и выявление корреляционной связи между уровнем конфликтности сотрудников отделов и уровнем сформированности навыков разрешения и урегулирования конфликтов у руководителей. Результаты выявления взаимосвязи представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Взаимосвязь уровня конфликтности руководителя и подчиненных.

	Уровень деструктивного поведения	Уровень негативного отношения к критике	Уровень подготовленности руководителя к ведению переговоров	Тактика ведения переговоров у руководителя	Уровень конфликтности отдела	Уровень личной агрессивности и конфликтности
Руководитель общего отдела	высокий	высокий	низкий	противоборство	высокий	высокий
Руководитель технического отдела	низкий	низкий	высокий	сотрудничество	низкий	низкий
Руководитель отдела кадров	высокий	средний	средний	сотрудничество	средний	средний

Таким образом, в результате проведенного исследования было установлено, что руководитель технического отдела отличается низким уровнем конфликтности, деструктивного поведения (68%) и высоким уровнем подготовленности к ведению переговоров, чем и обуславливается низкий уровень конфликтности (60%) и личной агрессивности его подчиненных. Средний уровень конфликтности был выявлен у 60% опрошенных отдела кадров. Высокий уровень конфликтности (60%) и личной агрессивности характерен для руководителя общего отдела и его подчиненных. Это обусловлено тем, что сам руководитель нередко провоцирует своих подчиненных идти на конфликт, выбирая такую тактику ведения переговоров как противоборство и не обладая достаточными навыками разрешения и урегулирования конфликтов в организации.

Таким образом, мы экспериментально доказали, что от уровня конфликтности и сформированности навыков разрешения конфликтов у руководителя зависит уровень конфликтности его подчиненных.

Так как управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя, с целью формирования практических навыков анализа конфликта, поведения в конфликте, ведения переговоров, навыков разрешения и урегулирования конфликтов в организации, нами были составлены методические рекомендации для высшего звена управления.

Глава 3. Рекомендации

3.1 Выводы для организации в целом и ее структуры

Организации должны использовать шансы, которые дают конфликты, и одновременно исключать или минимизировать возможные негативные последствия этих конфликтов. То есть речь идет о том, что нужно:

· открыто регулировать конфликты между отдельными людьми или внутри и между рабочими группами, но избегать потери на трения из-за «ненужных» столкновений при помощи мероприятий по профилактике конфликтов или их подавления

· развивать компетентность управления конфликтами у членов организации.

Так как конфликты, как правило, обусловлены множеством факторов, управление ими должно проходить на разных уровнях. Это включает организационные ограничения и структурные компоненты, так как конфликты - это не только индивидуальные проблемы, которым нужно противостоять только при помощи «правильного руководителя», «правильного персонала». Примерами могут быть:

· противоречивые требования в частности к руководителям, например, между конкуренцией и сотрудничеством, готовность пойти на риск;

· система поощрения и продвижения, которую воспринимают как несправедливую, вряд ли способствующую продвижению и дающую шансы развития для сотрудников из менее влиятельных отделов.

· готовность к процессу взаимодействия между людьми;

· построение культуры конфликтов во всем предприятии, при которой

- вначале конфликты оцениваются в принципе нейтрально,

- расхождения можно обсуждать открыто, не теряя при этом лицо,

- можно выражать противоречивые мнения независимо от положения в иерархии и находить внимание;

· Поощрять поведение, которое увеличивает эффективность всей организации; например, развитие персонала, «оценки коллегравных по статусу», которые дают начальники, коллеги, сотрудники, могут способствовать обсуждению взаимодействия и поддержки в том, что выходит за границы компетенции.

Подобные противоречия в основном персонализируются, а их невыполнения приписывается несостоятельности отдельных сотрудников, с которой можно бороться при помощи ротации персонала. Поэтому одной из задач работы с персоналом должно стать обнаружение подобных противоречий и норм, проработка последствий и альтернатив.

3.2.1 Задачи руководителя при разрешении конфликта

Большое значение, по мнению психологов, в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Переговоры -- это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия.

Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель (если он сам является одной из сторон конфликта) должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию. Задачи руководителя по разрешению конфликта состоит в следующем: необходимо выяснить причину конфликта, определить цели конфликтующих сторон, наметить сферы сближения точек зрения конфликтующих сторон и уточнить поведенческие особенности субъектов конфликта. Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Для этого следует проанализировать обстановку путем подстановки следующих вопросов:

Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?

Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются цели конфликтующих? Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько эти цели сочетаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности или средств для ее достижения?

Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды? Это, конечно, проблемы деловой и эмоциональной атмосферы, способствующей установлению благоприятного психологического климата в организации.

Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?

Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Проводя беседу, руководитель должен сохранить контроль над ситуацией, т.е. Направить ход разговора в нужное русло, в соответствие со сформулированной целью беседы. Переговоры должны протекать динамично. Анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками, способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей.

Руководитель должен обладать качествами, которые в общем виде можно охарактеризовать следующим образом:

· организатор трудового процесса;

· специалист, компетентный в решении задач вверенного подразделения;

· человек высокой культуры поведения, владеющий знаниями и навыками в области этики деловых отношений.

Залогом планомерной и без нежелательных конфликтов работы того или иного подразделения служат способности и желание руководителя выполнять общие функции управления. К ним относятся: планирование, организация, регулирование, контроль.

Неотъемлемой составной частью указанных функций управления является выполнение руководителем задач координационного характера:

· представительской, т.е. функции представления и защиты интересов коллектива перед вышестоящим руководством и внешним окружением (деловыми партнерами, потребителями);