Создание эффективного рабочего коллектива для отдела "INCITY" ИП Е.В. Ильинский

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА К КУРСОВОЙ РАБОТЕ

по дисциплине «Организационное поведение»

на тему:

Создание эффективного рабочего коллектива для отдела «INCITY» ИП Ильинский Е.В.



АННОТАЦИЯ

Работа выполнена с целью изучить теоретический материал по дисциплине «Организационное поведение» и применить полученные знания для построения эффективной рабочей группы на примере отдела «INCITY».

В первом разделе рассмотрена структура организации, построены управленческие модели организации, выявлены их основные достоинства и недостатки, проведен SWOT-анализ. В соответствии с полученными результатами выбран метод решения управленческих задач.

Во втором разделе проведены проектирование процессов профессионального клиринга методом исследования на соответствие работника и занимаемой им должности. Предложены изменения в должностных инструкциях работников.

В третьем разделе настоящей курсовой работы проанализирован уровень комфортности в группе, а также предложены методы достижения наиболее комфортного состояния всех ее членов. Затем разрабатывается штурвал Калинаускаса для руководителя. После чего подводятся итоги - какое новое состояние пространств управление получается после реализации проекта.



Оглавление

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. Анализ процессов управления персоналом организации
• 1.1 Описание отдела (организации) и структуры СУП. «Пространства управления» (по Красовскому) в организации. Достоинства и недостатки
• 1.2 SWOT-анализ системы управления отделом
• 1.2.1 Анализ рабочих мест/должностей и характеристика проблем, возникающих при выполнении должностных обязанностей работниками
• 1.2.2 Основные методы общения и механизмы воздействия, принимаемые в организации, их достоинства и недостатки
• 1.2.3 SWOT-матрица и принятие решения по устранению недостатков задачи проектирования
• 1.3 Выбор метода решения управленческих задач в отделе
• 1.3.1 Разработка совокупности критериев для отбора метода решения
• 1.3.2 Краткая характеристика существующих методов подбора и аттестации сотрудников. Достоинства и недостатки
• 1.3.3 Соционика как метод анализа деловых и межличностных отношений
• 1.3.4 Выбор и обоснование метода подбора и аттестации сотрудников
• 2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО КЛИРИНГА В ОТДЕЛЕ
• 2.1 Типирование работников отдела
• 2.2 Типирование рабочих мест/должностей
• 2.3 Согласование работников с рабочим местом/должностью. Принятие решения
• 2.4 Корректировка должностных обязанностей работников организации
• 2.5 Разработка должностной инструкции для руководителя отдела в формате «Евроменеджмент»
• 3. ОПИСАНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ ВНУТРИ ЭФФЕКТИВНЫХ ГРУПП. РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
• 3.1 Описание рабочих групп по пространственному и деловому признакам
• 3.2 Анализ уровня комфортности в группах. Возможные конфликты и их разрешение
• 3.3 Разработка штурвала Калинаускаса для руководителя и описание реальных ситуаций
• 3.4 Новое (желаемое) состояние «Пространств управления» после реализации проекта и способы их достижения
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК


ВВЕДЕНИЕ

Важнейшим условием эффективной работы руководителя является создание хорошо подобранного коллектива сторонников и партнеров, способных осознать и реализовать идеи и замыслы руководителя. Коллектив сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей, если он хорошо организован, информирован, дисциплинирован, сплочен и активен. Руководителю коллектива необходимо всегда помнить, что каждый работник - это личность. Для этого целесообразно применять современные методы анализа межличностных и деловых отношений в организации.

В данной курсовой работе проведем анализ процессов управления персонала в отделе «INCITY» ИП Ильинского. Спроектируем процессы профессионального клиринга с целью создания эффективного в работе коллектива.

Особое внимание уделяется соционике как методу подбора персонала, с помощью которого можно проанализировать тип личности каждого сотрудника, определить уровень комфортности в коллективе, решить проблему возникновения трудностей с обязанностями.

Также следует отметить формат «Евроменеджмент» для должностных инструкций, в котором подробно рассматриваются не только права, обязанности и основные полномочия сотрудника, но и непосредственные взаимодействия между рабочими, ответственность, уровень начальных знаний и т.д.



1. анализ процессов управления персоналом организации

1.1 Описание отдела (организации) и структуры СУП. «Пространства управления» (по Красовскому) в организации. Достоинства и недостатки

Объект исследования курсовой работы - деятельность магазинов индивидуального предпринимателя Ильинского Е.В. ИП Ильинский Е.В. является партнером крупной сети монобрендовых магазинов женской одежды INCITY (лауреат VI Национальной премии в области франчайзинга «Золотой брэнд», более 180 магазинов).

В г. Челябинске открыто 3 салона «INCITY», адреса которых:

- ул. Артиллерийская, 136 (ТРК «Горки»);

- пр. Ленина, 81;

- ул. Молдавская, 16 (ТРЦ «Фокус»).

Сеть магазинов «INCITY» предлагает большой выбор модной женской одежды. В ассортименте магазинов «INCITY» представлены сезонные коллекции стильной женской одежды.

Из представленной организационной структуры рассмотрим следующий отдел (рисунок 1.1):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 - Структура отдела «INCITY»

Менеджер и продавец-консультант заполнили бланки опросника «Организация», на основе полученных данных можно рассмотреть деятельность предприятия с различных аспектов, используя построение пространств управления Ю.Д. Красовского.

Расчеты для построения моделей осуществлялись по формуле

Линия поведения в организации как руководителей, так и подчиненных определяется типичными представлениями (стереотипами) о том, что представляет собой экономически активная личность.

Стереотип "экономический человек", хотя и сложился в начале XX в., но стал особенно характерен для современной российской практики. В основе этого стереотипа лежит принцип денежного расчета: человек работает хорошо, потому что ему хорошо платят, и может за деньги сделать все, что прикажет работодатель. Поэтому работодатель имеет право требовать от работника полной отдачи сил.

Стереотип "психологический человек" базируется на использовании во взаимоотношениях определенных психологических приемов, способствующих достижению поставленных целей. Такой стереотип формируется у личности в результате обучения и в силу личностного опыта общения в организационном окружении. Он находит отражение в представлении, что в сфере деловых межличностных отношений "без психологии нельзя".

Стереотип "технологический человек" содержит в своей основе принцип подчинения человека рабочим операциям в условиях его жесткого включения в технологические и компьютеризированные процессы с детальным пооперационным контролем. Такой стереотип ориентирует сознание руководителя на постоянный контроль поведения работников по принципу "без технологической дисциплины нельзя".

Стереотип "этический человек" исходит из принципа подчинения человека требованиям профессиональной, деловой и управленческой этики. Это требует наличия в организации более или менее приемлемых для всех норм поведения, ответственности за слова и поступки перед коллегами, партнерами, потребителями и т.д.

Совмещаясь в сознании и поведении работников, эти четыре стереотипа создают общий коммуникативный фон организационного поведения, который определяет одно из следующих состояний человека в организации:

- подчинение долгу (ригористический сегмент - образуется при пересечении «этический человек» и «технологический человек», формирует исполнительский тип поведения, который необходим в фирмах и организациях, где действует система запрещающих и обязывающих норм);

- свобода организованного маневра (автономный сегмент - образуется при пересечении «этический человек» и «психологический человек» формирует инициативный тип работника);

- психологическая готовность к работе (мобилизационный сегмент - формирует необходимые предпосылки для настроенности работников на рабочие процессы при помощи различных вариантов оплаты труда формирует необходимые предпосылки для настроенности работников на рабочие процессы при помощи различных вариантов оплаты труда);

- подчиненность рабочим операциям во времени и в пространстве (прессинговый сегмент - образуется при пересечении «технологический» и «экономический человек», насыщен стрессовыми факторами и срывами надежд).

Опираясь на эти данные, мы можем составить общую картину работника организации. Для этого рассмотрим выборку из опросника «Организация» (таблица 1)



Таблица 1

Блок «Человек этический»

	Менеджер	Работник
Мне интересно здесь работать	4	4
Я чувствую большую ответственность перед организацией	4	4
Я серьезно отношусь к своим обязанностям	4	4
Я знаю, как моя деятельность влияет на работу коллег и на всю организацию в целом	3	3
Проблемы и успехи организации я воспринимаю как свои	2	2
Итого:	17	17

Далее рассмотрим выборку вопросов для блока «Человек этический» (таблица 2).

Таблица 2

Блок «Человек экономический»

	Менеджер	Работник
Здесь меня держит только зарплата	3	4
Я работаю здесь только ради стажа и опыта	2	4
Единственное, что меня держит здесь - это зарплата	2	4
Если мне предложат большую зарплату, я отсюда уйду	2	4
Самый лучший стимул для меня - повышение оплаты труда	4	6
Итого:	13	18

Составим также таблицу для блока «Человек психологический»

Таблица 4

Блок «Человек психологический»

	Менеджер	Работник
Я открыт для общения с каждым	4	4
Мы понимаем сильные и слабые стороны друг друга	4	4
Наши усилия направлены на достижение общих целей	4	4
Я высоко ценю и уважаю своих коллег	4	6
Сотрудники нашей организации всегда поддерживают друг друга	4	6
Итого:	20	24



Определим вопросы для блока «Человек технологический» (таблица 5).

Таблица 5

Блок «Человек технологический»

	Менеджер	Работник
Моя работа строго регламентирована	2	3
Моя работа формализована до мелочей	2	2
Наши задания контролируются руководителем	4	3
Я работаю в пределах имеющихся полномочий	2	4
У меня нет желания проявлять инициативу, я делаю только то, что от меня требуют	2	4
Итого:	12	16

На основе данной выборки, составим таблицу, которую изобразим на графике (таблица 6).

Таблица 6

Определение социокультурного образа организации

	Менеджер	Работник	Общее
Этический человек	5,7	5,7	5,7
Экономический человек	4,3	6,0	5,2
Психологический человек	6,7	8,0	7,3
Технологический человек	4,0	5,3	4,7

Представленный график позволяет нам сделать вывод: положение работников стремится к равновесному, то есть доля каждого сегмента примерно одинакова. Однако, критерий «технологический человек» занимает последнюю позицию, это объясняется тем, что работа каждого из сотрудников предполагает креативность и собственные подходы общения с людьми. Основным же является автономный сегмент. То есть каждый сотрудник заинтересован в работе, проявляет уважение к коллегам. Выделим достоинства и недостатки этого положения:



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.2 - Модель поведения человека в организации

Достоинства:

1. Сотрудники ставят своей целью достижение успеха всей организации;

2. Сработанный, слаженный коллектив;

3. Самостоятельность;

4. Профессиональная этика.

Недостатки:

1. Заработная плата играет немалую роль для каждого сотрудника;

2. Недостаточно регламентирован рабочий процесс.

Каждого работника нашей организации можно рассмотреть с двух позиций: как часть коллектива и как необходимое звено предприятия в целом.

Рассмотрим результаты блока №1 опросника в таблице 7.



Таблица 7

Определение взаимодействия - противодействия сотрудников

	Менеджер	Работник	Общее
Взаимодействие	6,3	5,3	5,8
Противодействие	3,3	6	4,7
Отчужденность	6	6,7	6,4
Приобщенность	7	4	5,5

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.3 - Модель «Взаимодействие - противодействие»

На основе данного графика сделаем вывод: коллектив данной организации характерно взаимодействие и отчужденность от организации. Другими словами, совместная работа коллектива достаточно отлажена, однако каждый из сотрудников преследует личные цели и смутно представляет себе, как от его работы зависит успех всей организации. Выделим достоинства и недостатки сложившейся ситуации.

Достоинства:

1. Слаженный и сработанный коллектив;

2. Совместное решение спорных вопросов;

3. Хорошо налаженная система коммуникаций;

Недостатки:

1. Преследование личных интересов (стаж, опыт, заработная плата);

2. Нежелание проявлять инициативу;

3. Незаинтересованность в успехах организации;

4. Возможно желание сменить работу.

Должностная инструкция помогает дать представление работнику о его трудовых обязанностях, помимо этого она также играет роль в решении трудовых споров и влияет на устранение различного рода разногласий по поводу возложенных должностных обязанностей на работника. В различных организациях по-разному относятся к данному документу, вследствие этого возникает несколько типов поведения сотрудников по отношению к прописанным в инструкции обязанностям:

Рамочное поведение - это поведение, в котором "Я" - выборы личности осуществляются в соответствии с регламентациями и требованиями вышестоящей администрации.

Внерамочное поведение - это поведение, где "Я" - выборы личности осуществляется как инициативы в зависимости от ситуации, которые могут и дополнять, и противоречить регламентациям организации, а также требованиям вышестоящей администрации.

Пограничное поведение - это поведение, где "Я" - выборы личности могут быть инициативными на грани нарушения регламентации и требований вышестоящих инстанций.

Противовесное поведение - это поведение, где "Я" - выбор личности противостоит сложившимся регламентациям и требованиям вышестоящей администрации, поскольку основывается на новых и оригинальных подходах к решению возникающих ситуаций.

Сделать выбор, какой тип поведения будет более благоприятным довольно сложно, необходимо опираться на сферу деятельности организации.

Рассмотрим результаты блока №4 опросника «Организация» в таблице 8.

Таблица 8

Определение поведения сотрудников

	Менеджер	Работник	Общее
Внерамочное поведение	3,3	3,3	3,3
Рамочное поведение	4	6	5
Пограничное поведение	6	5,3	5,7
Противовесное поведение	4,7	3,3	4

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.4 - Модель «Внерамочное поведение - рамочное поведение»

Из полученных данных следует, что сотрудникам характерно рамочное, пограничное поведение. Так как организация занимается розничными продажами, то каждый сотрудник должен контактировать с клиентами, а следовательно, выходить за рамки предписаний только разумно, не во вред общению с покупателем. Также должностная инструкция не может точно предписывать правила поведения для каждого сотрудника, так как предусмотреть огромное количество ситуаций просто невозможно. Таким образом, разумным будет поведение, когда работник выполняет все строго указанные требования, однако не следует им буквально, если речь идет об общении с клиентом. Рамочное, пограничное поведение - наиболее подходящий тип для данной организации, перечислим его достоинства и недостатки:

Достоинства:

1. Обязанности сотрудников регламентированы;

2. Каждый работник самостоятельно оценивает ситуации, когда можно выйти за рамки предписанных правил;

3. Руководство не наказывает работников за разумное нарушение должностных инструкций.

Недостатки:

1. Возможны грубые нарушения должностных инструкций;

2. Сотрудники не проявляют инициативы;

3. Ограниченность свободы действий сотрудников.

Разные сотрудники преследуют различные интересы, стимулом для одного является карьерный рост, для другого - творческая самореализация.

Рассмотрим критерии заинтересованности сотрудников данной организации из блока №5 (таблица 9).

Таблица 9

Определение мотивации сотрудников

	Менеджер	Работник	Общее
Творческий интерес	4,7	5	4,9
Денежный интерес	5	8,7	6,9
Карьерный интерес	3,3	6	4,7
Служебный долг	6,3	7,3	6,8



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.5 - Модель «Творческий интерес - денежный интерес»

Из графика видно, что денежный интерес для большинства работников на первом месте. Именно поэтому работодатель использует различные денежные бонусы за процент от выполнения плана. Положительным моментом является также то, что служебный долг для работников играет немаловажную роль. Это говорит о том, что каждый чувствует серьезность и ответственность своей работы. Выделим плюсы и минусы данной ситуации:

Достоинства:

1. Достаточно легко замотивировать сотрудника;

2. Ответственность сотрудников перед коллегами и организацией;

3. Качество выполняемой работы.

Недостатки:

1. Отсутствие творческого подхода и интереса;

2. Карьерный рост наблюдается крайне редко.

Каждая организация обязательно состоит из управляющих и подчиненных, на основе этого складываются управленческие отношения - устойчивые состояния ответствен ной взаимозависимости в системе «руководство - подчинение», осознаваемые и руководителем, и работниками как необходимость организационной упорядоченности.

Существуют формализованные (регламентация поведения работников определенными инструктивными документами и жесткостью требований руководителя) и персонализованные (регламентация поведения работников на основе проявления лидерских "Я" - позиций руководителя) типы управленческих отношений, которые в свою очередь делятся еще на несколько типов: Формализованные управленческие отношения могут превращаться в односторонние способы воздействия «сверху вниз»:

автократические - работники подчиняются силе (воле) руководителя;

технократические - подчиняются производственному процессу;

бюрократические - подчиняются организационному порядку в ущерб делу.

Персонализованные управленческие отношения могут быть:

демократизаторскими - руководитель постоянно учитывает мнение работников в корректировке рабочего процесса;

гуманизаторскими - уважает человеческое достоинство работников;

инноваторскими - предоставляет свободу творчества работникам, организует внедрение инициативных предложений.

Составим общую картину управленческих отношений, опираясь на выборку данных из опросника «Организация». Для начала рассмотрим автократический стиль управления (таблица 10).

Таблица 10

Автократические управленческие отношения

	Менеджер	Работник
Руководство обычно отдает распоряжения в форме жестких приказов	2	4
Начальство требует беспрекословного выполнения своих указаний	2	2
Нам часто угрожают применением карательных санкций	2	2
Итого:	6	8

Далее проанализируем технократический стиль управления (таблица 11).

Таблица 11

Технократические управленческие отношения

	Менеджер	Работник
Моя работа строго регламентирована	2	3
Моя работа формализована до мелочей	2	2
Я всегда стараюсь поступать в соответствии с должностными инструкциями	2	4
Итого:	6	9

Бюрократический стиль управления представим в таблице 12.

Таблица 12

Бюрократические управленческие отношения

	Менеджер	Работник
Я рискую, когда поступаю «от ситуации», а не по регламентациям	2	2
Инициативы не приветствуются, если выходят за рамки должностных инструкций	2	3
Инструктивные регламентации затрудняют нормальную работу	2	2
Итого:	6	7

В таблице 13 представлен демократизаторский стиль управления.

Таблица 13

Демократизаторские управленческие отношения

	Менеджер	Работник
В работе мне предоставляют большую самостоятельность	4	3
Руководство контролирует только результат, а не процесс выполнения работы	4	4
Я чувствую свою нужность организации	6	2
Итого:	14	9

Рассмотрим гуманизаторские отношения руководителя с подчиненными (таблица 14).

Таблица 14

Гуманизаторские управленческие отношения

	Менеджер	Работник
Руководство отмечает мои успехи в работе	4	4
Нам дают понять, что личный вклад каждого очень ценен	2	2
Работа дает мне возможности личностного и профессионального роста	4	4
Итого:	10	10

Инноваторские управленческие отношения представлены в таблице 15.

Таблица 15

Инноваторские управленческие отношения

	Менеджер	Работник
Моя работа дает мне возможность самовыражения	2	4
Проявление инициативы у нас поощряется	2	4
Больше всего я ценю в работе возможность создавать что-то самому	2	2
Итого:	6	10

На основе полученной выборки сделаем таблицу, по которой будет построен график (таблица 16).

Таблица 16

Стиль управления в отделе

	Менеджер	Работник	Общее
Автократические	3,3	4,4	3,9
Технократические	3,3	5	4,2
Бюрократические	3,3	3,9	3,6
Демократизаторские	7,8	5	6,4
Гуманизаторские	5,6	5,6	5,6
Инноваторские	3,3	5,6	4,5



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.6 - Модель стиля управления в отделе

Из графика видно, что в формализованном управленческом отношении преобладает технократическая ориентация, а в персонализированном - демократизаторская.

Технократическая ориентация обусловлена тем, что директор не имеет возможности следить за процессом выполнения продаж, делегируя свои полномочия менеджеру. Именно поэтому сотрудники, предоставленные сами себе, поступают в соответствии с должностными инструкциями, то есть выполняют только предписанную им работу. Технократическая ориентация руководителя может выражаться как крайнее проявление такого вовлечения работников в производственный процесс, когда они оцениваются только с точки зрения исполнителей рабочих функций: «Мой цех должен работать как отлаженный часовой механизм!» Возникает феномен технологизации социальных процессов, которые подгоняются под жесткие дисциплинарные схемы. Носителями технократических проявлений становятся, как правило, руководители-«технари» с ярко выраженным инженерным мышлением. Они переносят свое видение технико-технологических процессов на работников, упрощая понимание психологических проблем. Технократизм руководителя обнаруживает себя, прежде всего в детализации управленческого труда, что, в конечном счете, приводит к преобладанию в его структуре исполнительности. Руководитель постепенно «сползает» к решению мелких проблем и начинает «тонуть» в текучке. В его сознании формируется такая установка, которая базируется на ожидании «сбоев» управленческого процесса. Особенно характерно это для руководителей технических служб.

Демократизаторская ориентация руководителя обнаруживает себя тогда, когда он отслеживает «обратные связи» от работников, чтобы лучше корректировать управленческие ситуации. Такой руководитель выслушивает не только мнение узкого круга лиц, но и точки зрения «низовых» работников, а иногда просит изложить их соображения письменно. Он поощряет свободный обмен мнениями на совещаниях и собраниях, стараясь учитывать их в своих решениях. Особенно это проявляется тогда, когда руководитель дорожит мнением каждого заинтересованного в деле работника. Его позиция заключается в том, чтобы всегда выносить свои идеи на обсуждение компетентных лиц. Чаще всего такой руководитель умеет обеспечивать компромиссные пути решения проблем при оценке баланса интересов. Но иногда он может увлекаться групповым обсуждением проблем, культивируя либерализм в управленческих отношениях.

Проанализируем достоинства и недостатки сложившейся ситуации:

Достоинства:

1. Обсуждение возникающих проблем с персоналом;

2. Возможность любого сотрудника высказать свое мнение;

3. Авторитет руководителя;

4. Относительная свобода действий;

5. Индивидуальный подход к каждому сотруднику;

6. Соблюдение установленных правил и норм поведения.



Недостатки:

1. Некоторая излишняя расслабленность сотрудников;

2. Руководитель более направлен на решение мелких проблем, нежели больших, значимых.

1.2 SWOT-анализ системы управления отделом

1.2.1 Анализ рабочих мест/должностей и характеристика проблем, возникающих при выполнении должностных обязанностей работниками.

В выбранном отделе магазина «INCITY» рассмотрены следующие должности:

Менеджер отдела - управляющий, в обязанности входит: организация эффективной работы персонала, решение различных организаторских вопросов, прием товара, ведение документации магазина и т.д.

Администратор - фактически, старший кассир, его основные обязанности: контроль работы продавцов в отделе, решение спорных вопросов в коллективе, возврат товара, отправка на брак, распределение полномочий, основная работа на кассе и др.

Продавец-кассир - его обязанностями являются: замена администратора по мере необходимости, работа на кассе, работа в зале с покупателями.

Продавец-консультант в зале - в обязанности входит: довеска товара, наведение чистоты в зале, работа на складе, общение с покупателями, предотвращение нарушений в зале, презентация товара.

Продавец-консультант в примерочной - его обязанности: общение с покупателями, предотвращение нарушений в примерочной, сложка товара, довеска товара, работа на складе.

В течение дня продавцы-консультанты чередуют работу в примерочной и работу в зале, должностная инструкция предусмотрена одна общая.

Рассмотрев необходимые должностные инструкции и проанализируем проблемы, возникающие при выполнении должностных обязанностей работниками.

1. Нарушение правил должностных инструкций.

Работа в отделе продаж, в основном, построена на общении с людьми, поэтому четко следовать правилам должностной инструкции не всегда удается. Руководству необходимо пересмотреть должностные инструкции, более усовершенствовать их, подстроить под некоторые известные прецеденты конфликтных ситуаций.

2. Должностные инструкции четко не регламентированы.

Как правило, должностные обязанности сотруднику объясняет руководитель, предусмотреть все пункты должностной инструкции он не может. Часто возникают спорные ситуации в виду того, что сотрудник не имеет на руках распечатанной должностной инструкции и действует лишь по указаниям и словам начальника.

3. Рабочая зона не всегда строго оговорена.

Рабочая зона продавцов-консультантов в начале рабочего дня определяется администратором, при непредусмотренных случаях график работы продавцов на примерочной и в зале сбивается, что часто приводит к конфликтам.

4. Личные продажи провоцируют конфликты.

Так как работа магазина в целом построена на личных продажах, нередко возникают споры и конфликты, чаще всего это противоречия между новичками и «старенькими» работниками отдела.

5. Планы продаж провоцируют увольнения сотрудников.

В организации очень большая текучесть кадров, связано это с тем, что руководитель завышает план продаж, это достаточно сильно морально давит на сотрудников. За последние полгода в отделе сменилось 6-8 работников.

Однако в существующей системе есть и ряд достоинств:

1. Система контроля за выполнением плана.

В любой свободный момент любой сотрудник может посмотреть результаты своих продаж за определенный срок, таким образом, он корректирует свою работу, подтягивает свои результаты, если не дотягивает до плана.

2. Личные продажи стимулируют продавцов-консультантов.

Так как рассчитываются индивидуальные продажи, продавцы работают более активно, проявляют большую заинтересованность к потребностям покупателей.

3. Оплата труда напрямую зависит от качества и количества выполняемой работы.

В организации существуют различного рода премии и бонусы за выполнение плана индивидуальных продаж, коэффициента обслуживания, чек-вещи, поэтому качество выполняемой продавцом работы учитывается при оплате труда, что служит дополнительным стимулом.

4. Проведение ежедневных пятиминутных собраний вводит сотрудников в курс дела.

Менеджер ежедневно извещает сотрудников о планах и объемах работы на день, рассказывает о новостях компании, что повышает уровень знаний сотрудников о процессе функционирования организации.

5. Проведение обучающих тренингов повышает уровень профессионализма сотрудников.

Менеджер в начале дня часто проводит обучающие тренинги, например, знание основ мерчендайзинга, осведомленность о модных тенденциях, техника задавания вопросов и т.п., что способствует повышению профессиональных навыков у сотрудников.

6. Поэтапное решение конфликтов.

В отделе нередко случаются конфликтные ситуации, решение которых сначала осуществляется на уровне продавцов, затем свой выход из ситуации предлагает администратор, только в случае, когда единое мнение не складывается, разногласие пытается решить менеджер. Это развивает самостоятельность в коллективе, складывается межличностное общение.



1.2.2 Основные методы общения и механизмы воздействия, принимаемые в организации, их достоинства и недостатки

Сyщecтвyeт нecкoлькo видoв кoммyникaций внyтpи opгaнизaции:

Мeжypoвнeвыe кoммyникaции -- пepeмeщeниe инфopмaции в paмкax вepтикaльнoй кoммyникaции. Мoгyт пpoиcxoдить пo ниcxoдящeй (cooбщeниe пoдчинeнным ypoвням o пpинятoм yпpaвлeнчecкoм peшeнии), пo вocxoдящeй (oтчeты, пpeдлoжeния, oбъяcнитeльныe зaпиcки).

Кoммyникaции мeждy paзличными oтдeлaми, или гopизoнтaльныe кoммyникaции. Оpгaнизaция cocтoит из мнoжecтвa пoдpaздeлeний, пoэтoмy oбмeн инфopмaциeй мeждy ними нyжeн для кoopдинaции зaдaч и дeйcтвий. Рyкoвoдcтвo дoлжнo дoбивaтьcя, чтoбы пoдpaздeлeния paбoтaли coвмecтнo, пpoдвигaя opгaнизaцию в нyжнoм нaпpaвлeнии;

Кoммyникaции «pyкoвoдитeль -- пoдчинeнный». Связaны c пpoяcнeниeм зaдaч, пpиopитeтoв и oжидaeмыx peзyльтaтoв; oбecпeчeниeм вoвлeчeннocти oтдeлa в peшeниe зaдaч; oбcyждeниeм пpoблeм эффeктивнocти paбoты; oпoвeщeниeм пoдчинeннoгo o гpядyщeм измeнeнии; пoлyчeниeм cвeдeний oб идeяx, ycoвepшeнcтвoвaнияx и пpeдлoжeнияx пoдчинeнныx;

Кoммyникaции мeждy pyкoвoдитeлeм и paбoчeй гpyппoй. Пoзвoляют pyкoвoдитeлю пoвыcить эффeктивнocть дeйcтвий гpyппы;

Нeфopмaльныe кoммyникaции. Кaнaл нeфopмaльныx кoммyникaций -- этo кaнaл pacпpocтpaнeния cлyxoв. Тaк кaк пo кaнaлaм cлyxoв инфopмaция пepeдaeтcя нaмнoгo быcтpee, чeм пo кaнaлaм фopмaльнoгo cooбщeния, pyкoвoдитeли пoльзyютcя пepвыми для зaплaниpoвaннoй yтeчки и pacпpocтpaнeния oпpeдeлeннoй инфopмaции типa «мeждy нaми».

Особенности межличностного общения в организациях:

1. Межуровневые коммуникации достаточно развиты, однако воспринимаются скорее как формальная документация, нежели общение.

2. Коммуникации между отделами складываются только из телефонных разговоров и общих тренингов, личные знакомства у сотрудников третьего-пятого уровней довольно редки, в основном, это общения менеджеров друг с другом и с бухгалтером.

3. Коммуникации между руководителем и подчиненным именно в отделе продаж данного подразделения очень хорошо отлажены, руководитель легко и непринужденно общается с сотрудниками, подчиненные уважают и любят менеджера.

4. Коммуникации между руководителем и рабочей группой также построены на уважении и доверии. Коллектив работает одной командой, направляя усилия на достижение общих целей. Все трудно решаемые споры руководитель берет на себя.

5. Неформальные коммуникации достаточно развиты.

6. Воздействие на сотрудника, как правило, осуществляется материально-экономическими методами: бонусы, вознаграждения, штрафы и т.п.

Недостатки:

1. Директор не уделяет времени на общение с сотрудниками ниже второго уровня управления, что воспринимается как неуважение.

2. Низкий уровень коммуникаций между отделами способствует разобщенности внутри организации.

3. Скудная система механизмов воздействия на сотрудников, отсутствие психологических методов воздействия, заинтересованности в самом процессе работы.

Достоинства:

1. Каждый сотрудник уважает и ценит менеджера, беспрекословно выполняет все указания.

2. Слаженный, сработанный коллектив построен руководителем.

3. Межличностное общение в коллективе строится на уважении и доверии.

4. Большая степень свободы для сотрудников.

5. Приветствуется проявление инициативы.

6. Все спорные вопросы решаются совместно, что касается деликатных вопросов, они не выносятся на всеобщее обозрение и решаются индивидуально.

1.2.3 SWOT-матрица и принятие решения по устранению недостатков задачи проектирования

Для того, чтобы понять над какими недостатками в системе управления необходимо поработать, воспользуемся методом SWOT-анализа.

Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

Таблица 17

Матрица SWOT-анализа. Сильные стороны

Сильные стороны	Возможности
1. Высокий уровень взаимодействия сотрудников 2. Взаимосогласованность между сотрудниками 3. Заинтересованность сотрудника в качественном выполнении работы 4. Преобладание межличностного общения над деловым 5. Демократизаторская ориентация руководителя	1. Быстрое решение спорных вопросов 2. Создание слаженного коллектива 3. Увеличение качества обслуживания клиентов 4. Создание корпоративной культуры 5. Проявление инициативы у сотрудников

Таблица 18

Матрица SWOT-анализа. Слабые стороны

Слабые стороны	Угрозы
1. Неправильно составленные должностные инструкции 2. Отсутствие разноплановой мотивации сотрудников 3. Отсутствие общения высшего руководства с сотрудниками низового звена 4. Низкий уровень коммуникаций между отделами 5. Отчужденность сотрудников от организации	1. Нарушение должностных обязанностей 2. Проявление незаинтересованности у сотрудников 3. Пренебрежение к руководству, потеря уважения. 4. Разобщенность отделов организации 5. Работа ради личных интересов



Проанализировав слабые и сильные стороны организации, мы должны предложить ряд мероприятий по созданию оптимальных условий для осуществления сотрудниками своих прямых обязанностей. Также сможем разработать должностные инструкции с применением метода профессионального клиринга. Избежать возможности наступления угроз и провести работу над слабыми сторонами внутрифирменного положения предприятия.

Выявленные проблемы:

1. Нарушение должностных обязанностей вследствие недоработки должностных инструкций;

2. Снижение уровня заинтересованности у сотрудников;

3. Разобщенность подразделений организации;

4. Отсутствие совмещения личных интересов с интересами предприятия;

5. Недостаточный уровень авторитетности высшего руководства.

Для решения вышеизложенных проблем необходимо:

1. Провести профессиональный клиринг;

2. Распределить типы сотрудников и должности;

3. Согласовать работников с рабочим местом;

4. Корректировать должностные обязанности;

5. Разработать должностную инструкцию для руководителя предприятия.

1.3 Выбор метода решения управленческих задач в отделе

1.3.1 Разработка совокупности критериев для отбора метода решения

Методы принятия управленческих решений -- это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много, например: декомпозиция -- представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов; диагностика -- поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь.

Для того, чтобы определиться с методом, необходимо выработать критерии, по которым он будет оцениваться:

1. образ мышления руководителя;

2. предпочтения к выполняемой работе;

3. заинтересованность сотрудников в успехе организации;

4. тип поведения сотрудников;

5. деловые качества работников;

6. психологическая устойчивость;

7. способы получения информации;

8. способность к обучению;

9. слабые места сотрудников;

10. сильные места сотрудников;

11. уровень комфортности в коллективе;

1.3.2 Краткая характеристика существующих методов подбора и аттестации сотрудников. Достоинства и недостатки

Методы исследования личности -- совокупность способов и приемов изучения психологических проявлений личности человека.

Попытки разделения людей на различные психологические типы берут свое начало в древних временах, когда знание психологического типа человека использовали для определения его характера и склонности к различным заболеваниям.

Современные исследователи предлагают множество признаков, позволяющих дать точную оценку личности конкретного человека.

1. Типология Хейманса - Ле Сенна

Одной из применимых в повседневной жизни психологических классификаций является типология Хейманса - Ле Сенна. В данной типологии выделены три основных отличия в темпераментных характеристиках:

Эмоциональность (сильная «Э+» - слабая «Э-») - насколько легко данная ситуация вызывает у человека эмоциональное состояние;

Активность (сильная «А+» - слабая «А-») - потребность в действии, в осуществлении плана или замысла;

Вторичность (сильная «В+» - слабая «В-») - «первичные» люди живут настоящим, не долго остаются под впечатлением чего-либо, легко бросают поставленные цели, идеи, замыслы, в то время как «вторичные» люди мало меняются на протяжении жизни, впечатлительны, долго остаются под впечатлением, упорны и терпеливы по отношению к задуманному.

Всевозможные комбинации Э, А и В приводят к восьми типам темпераментов.

Э+А+В+ - тип страстный, очень эмоционален, активен, но высокая вторичность не дает ему «выйти из берегов» и направляет всю его активность в одну сторону, не дает разбрасываться.

Э+А+В- - холерик, не очень-то беспокоится о последствиях своих поступков, поэтому отличается решительностью, оптимистичностью и свободой. Часто бывает сердечным, но не всегда обладает чувством меры.

Э+А-В+ - меланхолик, чувствителен и мечтателен. Высокая вторичность приводит его к осторожности, стремлению увидеть далекие перспективы своих поступков, но низкая активность мешает мобилизоваться в трудной ситуации, делает робким и пугливым.

Э-А+В+ - флегматик, один из самых психически устойчивых типов. Он активен, хорошо рассчитывает наперед свои действия, но не склонен к ненужным переживаниям, убедить его могут только факты и логические доводы.

Э+А-В- - нервный тип, он по малейшему поводу переживает, но ничего не предпринимает, чтобы преодолеть трудную ситуацию, которую не всегда способен спрогнозировать.

Э-А+В- - сангвиник, хорошо адаптирован, поскольку спокоен, к конфликтам относится, как к игре, стремясь их преодолеть. Низкая вторичность делает его мобильным и открытым при решении любых проблем.

Э-А-В+ - апатик, способен выполнять повседневную работу, требующую определенного порядка.

Э-А-В- - аморфик, готов отложить любую работу на завтра. В его поступках отсутствует элементарная организованность.

Данный метод типирования личности позволяет определить наиболее подходящий вид деятельности для конкретной личности, сильные и слабые стороны, способности и возможности личности, качества, которые проявляются в стандартных деловых ситуациях.

2. Типология К. Леонгарда

Еще одной не менее значимой типологией является типология акцентуированных личностей К. Леонгарда. В данной типологии было выделено десять чистых типов и ряд промежуточных. По своему происхождению выделенные типы имеют разную локализацию. К темпераменту, как природному образованию, Леонгардом были отнесены такие типы, как:

- гипертимный (желание деятельности, погоня за переживаниями, оптимизм, ориентированность на удачи);

- дистимический (заторможенность, подчеркивание этических сторон, переживания и опасения, ориентированность на неудачи);

- аффективно-лабильный (взаимная компенсация черт, ориентированность на различные эталоны);

- тревожный (боязливость, робость, покорность);

- аффективно-экзальтированный (воодушевление, возвышенные чувства, возведение эмоций в культ);

- эмотивный (мягкосердечие, боязливость, сострадание).

К характеру, как социально обусловленному образованию, были отнесены такие типы, как:

- демонстративный (самоуверенность, тщеславие, хвастовство, ложь, лесть, ориентированность на собственное Я как на эталон);

- педантичный (нерешительность, совестливость, ипохондрия, боязнь несоответствия Я идеалам);

- застревающий (подозрительность, обидчивость, тщеславие, переход от подъема к отчаянию);

- возбудимый (вспыльчивость, тяжеловесность, педантизм, ориентированность на инстинкты).

Наконец, к личностному уровню были отнесены типы:

- экстравертированный;

- интровертированный.

Данный метод типирования личности позволяет определить наиболее подходящий вид деятельности для конкретной личности, сильные и слабые стороны, способности и возможности личности, качества, которые проявляются в стандартных деловых ситуациях.

3. Методика В.М. Русалова

Опросник, разработанный Русаловым, позволяет выявить формально-динамические свойства индивидуальности. Автор выделяет 3 вида проявления эмоциональности: психомоторную, коммуникативную, интеллектуальную. С помощью этой методики можно количественно оценить следующие свойства темперамента человека:

Шкалы опросника

ОСТ содержит следующие шкалы:

1. Предметная эргичность - включает в себя вопросы об уровне потребности в освоении предметного мира, стремлении к умственному и физическому труду.

Высокие значения - по этой шкале означают высокую потребность в освоении предметного мира, жажду деятельности, стремление к напряженному умственному и физическому труду, легкость умственного пробуждения.

Низкие значения - означают пассивность, низкий уровень тонуса и активации, нежелание умственного напряжения низкую вовлеченность в процесс деятельности.

2. Социальная эргичность - содержит вопросы об уровне потребности в социальных контактах, о стремлении к лидерству.

Высокие значения - коммуникативная эргичность, потребность в социальном контакте, жажда освоения социальных форм деятельности, стремление к лидерству, общительность, стремление к занятию высокого ранга, освоение мира через коммуникацию.

Низкие значения - незначительная потребность в социальных контактах, уход от социально-активных форм поведения, замкнутость, социальная пассивность.

3. Пластичность - содержит вопросы о степени легкости или трудности переключения с одного предмета на другой, быстрота перехода с одних способов мышления на другие.

Высокие значения - легкость переключения с одного вида деятельности на другой, быстрый переход с одних форм мышления на другие в процессе взаимодействия с предметной средой, стремление к разнообразию форм предметной деятельности.

Низкие значения - склонность к монотонной работе, боязнь и избегание разнообразных форм поведения, вязкость, консервативные формы деятельности.

4. Социальная пластичность - содержит вопросы, направленные на выяснение степени легкости или трудности переключения в процессе общения от одного человека к другому, склонности к разнообразию коммуникативных программ.

Высокие значения - широкий набор коммуникативных программ, автоматическое включение в социальные связи, легкость вступления в социальные контакты, легкость переключения в процессе общения, наличие большого количества коммуникативных заготовок, коммуникативная импульсивность.

Низкие значения - трудность в подборе форм социального взаимодействия, низкий уровень готовности к вступлению в социальные контакты, стремление к поддержанию монотонных контактов.

5. Темп или Скорость - включает вопросы о быстроте моторно-двигательных актов при выполнении предметной деятельности.

Высокие значения - высокий темп поведения, высокая скорость выполнения операций при осуществлении предметной деятельности, моторно-двигательная быстрота, высокая психическая скорость при выполнении конкретных заданий.

Низкие значения - замедленность действий, низкая скорость моторно-двигательных операций.

6. Социальный темп - включает вопросы, направленные на выявление скоростных характеристик речедвигательных актов в процессе общения.

Высокие значения - речедвигательная быстрота, быстрота говорения, высокие скорости и возможности речедвигательного аппарата.

Низкие значения - слабо развита речедвигательная система, речевая медлительность, медленная вербализация.

7. Эмоциональность - включает в себя вопросы, оценивающие эмоциональность, чувствительность, чувствительность к не удачам в работе.

Высокие значения - высокая чувствительность к расхождению между задуманным и ожидаемым, планируемым и результатами реального действия, ощущения неуверенности, тревоги, неполноценности, высокое беспокойство по поводу работы, чувствительность к неудачам, к несовпадению между задуманным, ожидаемым, планируемым и результатами реального действия.

Низкие значения - незначительное эмоциональное реагирование при неудачах, нечувствительность к неуспеху дела, спокойствие, уверенность в себе.

8. Социальная эмоциональность - включает вопросы, касающиеся эмоциональной чувствительности в коммуникативной сфере.

Высокие значения - высокая эмоциональность в коммуникативной сфере, высокая чувствительность к неудачам в общении.

Низкие значения - низкая эмоциональность в коммуникативной сфере, нечувствительность к оценкам товарищей, отсутствие чувствительности к неудачам в общении, уверенность в себе и ситуациях общения.

9. «К» - контрольная шкала (шкала социальной желательности ответов) включает вопросы на откровенность и искренность высказываний.

Высокие значения - неадекватная оценка своего поведения, желание выглядеть лучше, чем есть на самом деле.

Низкие значения - адекватное восприятие своего поведения.

Вывод о доминирующем типе темперамента человека делается на основе сравнения показателей, полученных по разным свойствам темперамента, с данными ниже типичными сочетаниями этих свойств, соответствующими разным типам темперамента:

- сангвиник - среднеразвитые показатели по всем свойствам темперамента.

- холерик - высокие показатели по энергичности, темпу и эмоциональности при средних или высоких показателях по пластичности.

- флегматик - низкие показатели по всем свойствам темперамента.

- меланхолик - низкие показатели по энергичности, пластичности, темпу при средних или высоких показателях по эмоциональности.

Предполагается, что свойства темперамента человека по-разному проявляются в его работе и в сфере взаимоотношений с людьми, поэтому в данной методике отдельно оценивается темперамент в деятельности и в общении по каждому из перечисленных выше его свойств.

4. Методика Г. Айзенка

Г. Айзенк, проанализировав материалы обследования 700 солдат-невротиков, пришел к выводу, что всю совокупность описывающих человека черт можно представить посредством 2 главных факторов: экстраверсии (интроверсии) и невротизма.

Первый из этих факторов биополярен и представляет характеристику индивидуально-психологического склада человека, крайние полюса которой соответствуют ориентации личности либо на мир внешних объектов (экстраверсия), либо на субъективный внутренний мир (интроверсия). Принято считать, что экстравертам свойственны общительность, импульсивность, гибкость поведения, большая инициативность (но малая настойчивость) и высокая социальная приспособляемость. Интровертам же, наоборот, присущи необщительность, замкнутость, социальная пассивность (при достаточно большой настойчивости), склонность к самоанализу и затруднения социальной адаптации.

Второй фактор -- невротизм -- описывает некоторое свойство-состояние, характеризующее человека со стороны эмоциональной устойчивости, тревожности, уровня самоуважения и возможных вегетативных расстройств. Фактор этот также биполярен и образует шкалу, на одном полюсе которой находятся люди, характеризующиеся чрезвычайной устойчивостью, зрелостью и прекрасной адаптированностью, а на другом -- чрезвычайно нервозный, неустойчивый и плохо адаптированный тип. Большая часть людей располагаются между этими полюсами, ближе к середине (согласно нормальному распределению).

Описание шкал

Экстраверсия -- интроверсия. Характеризуя типичного экстраверта, автор отмечает его общительность и обращенность индивида вовне, широкий круг знакомств, необходимость в контактах. Он действует под влиянием момента, ипульсивен, вспыльчив, беззаботен, оптимистичен, добродушен, весел.

Типичный интроверт -- это спокойный, застенчивый, интроективный человек, склонный к самоанализу. Сдержан и отдален от всех, кроме близких друзей. Контролирует свои чувства, его нелегко вывести из себя. Обладает пессимистичностью, высоко ценит нравственные нормы.

Нейротизм. Характеризует эмоциональную устойчивость или неустойчивость (эмоциональная стабильность или нестабильность). Нейротизм, по некоторым данным, связан с показателями лабильности нервной системы. Эмоциональная устойчивость -- черта, выражающая сохранение организованного поведения, ситуативной целенаправленности в обычных и стрессовых ситуациях. Характеризуется зрелостью, отличной адаптацией, отсутствием большой напряженности, беспокойства, а также склонностью к лидерству, общительности. Нейротизму соответствует эмоциональность, импульсивность; неровность в контактах с людьми, изменчивость интересов, неуверенность в себе, выраженная чувствительность, впечатлительность, склонность к раздражительности. Таким образом, используя данные обследования по шкалам экстраверсии, интроверсии и нейротизма, можно вывести показатели темперамента личности по классификации Павлова. Он описал четыре классических типа: сангвиник (по основным свойствам центральной нервной системы характеризуется как сильный, уравновешенный, подвижный), холерик (сильный, неуравновешенный, подвижный), флегматик (сильный, уравновешенный, инертный), меланхолик (слабый, неуравновешенный, инертный).

1.3.3 Соционика как метод анализа деловых и межличностных отношений

Соционика -- неакадемическое направление в психологии, изучающее восприятие человеком информации об окружающей реальности и информационное взаимодействие между людьми; в более узком прикладном смысле -- теория об одной из сторон психологической совместимости, ключевым понятием которой является тип информационного метаболизма (ТИМ, социотип). Основная идея соционики состоит в возможности построения универсальной модели, из которой вытекает дифференциация 16 соответствующих типов информационного метаболизма. Под информационным метаболизмом при этом подразумевается процесс восприятия, селекции и обработки психикой человека сведений об окружающем мире и протекающих в нём процессах. Прикладную пользу соционика обнаруживает в применении такой классификации к частичному анализу и прогнозированию человеческих взаимоотношений.

Она разработала систему знаков и моделей, которая позволила каждому психологическому типу поставить в соответствие свою модель, формулу типа. По моделям анализируют процессы обработки информации психикой человека, поэтому соционику иногда называют информационным психоанализом.

Развитие типологии Юнга нашими современниками увеличило количество типов с восьми до шестнадцати. Анализ процессов передачи информации между типами людей позволил открыть явление информационных взаимодействий, названных интертипными отношениями.

Соционику сегодня используют в профориентации и в семейном консультировании, она эффективна при разборе проблем взаимоотношений в коллективе. Знание индивидуальных особенностей типа личности помогает наиболее полно раскрыть таланты и защитить уязвимые места; преодолеть барьеры к раскрытию творческой индивидуальности и выявить причины стрессов и проблем; почувствовать себя увереннее в жизни и выработать средства безопасности во взаимоотношениях с людьми.

Использование соционики позволяет:

1. Дать общий анализ личности и составить на этой основе деловую характеристику человека, содержащую сильные и слабые стороны, проблемы, то, чего нельзя ожидать и требовать от данного человека, эффективный род деятельности;

2. Рационально строить межличностные отношения в коллективах на основе психологической совместимости;

3. Формировать работоспособные коллективы, распределяя групповые формальные и неформальные роли, опираясь на объективные законы переработки информации человеком;

4. Разрешать назревающие противоречия внутри имеющихся коллективов и предотвращать конфликты;

5. Находить подход к человеку, вызывающему интерес, на основании глубинных мотивов его поведения;