Особенность системы участия в прибылях состоит в том, что эффект от её применения сказывается не сразу, а через несколько лет после внедрения. Это можно объяснить психологическим действием привыкания, согласно которому наибольший эффект от принятого или не принятого воздействия достигается с течением времени. В то же время система участия в прибылях имеет свою специфику применения. Она обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники обладают своевременной и точной информацией о деятельности организации. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации.

Важной проблемой является также распределение прибыли между суммами, направляемыми на обеспечение системы участия в прибылях и на развитие производства. Малые суммы, отчисляемые администрацией на распределение между работниками, могут оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали себя реально пользующимися прибылью организации. Выплаты же больших сумм сокращают расходы на развитие производства, что подрывает перспективность развития организации и грозит обернуться экономическими трудностями в недалёком будущем. Поэтому очень важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях.

По своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.

Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью или бонус акциями.

Бонус - форма вознаграждения суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников.

Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются. Бонусы не являются единственной формой премирования, они сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемых в организациях.

В отдельных случаях, если поощрение отдельных работников неблагоприятно воздействует на психологический климат в трудовом коллективе, то система бонусов может быть использована для поощрения первичных трудовых коллективов групп, участков производства.

Текущие выплаты, будь то наличность или акции, производятся в конце отчетного периода. Корпоративная прибыль и индивидуальная деятельность - наиболее распространённая база для определения бонуса. Выплата бонуса может быть немедленной, отложенной или растянутой на 3 - 5 летний период.

Отложенными выплатами называется такой тип вознаграждений (в форме наличности или акций), выплата которого отложена до определенного момента в будущем. Системы отложенного вознаграждения в форме акций часто содержат ограничения на их продажу или устанавливают, что та доля в цене акций, которую оплатила работнику организация, в течение определённого срока не может быть инвестирована, что создает “привязку” персонала к данной организации.

Некоторые схемы предусматривают выплаты через 3-5 лет формального приобретения прав на их получение и при условии продолжения работы на фирме данного работника. Такие системы делают слишком дорогостоящим для работника уход из организации.

Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств.

Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов - своих и организации. До тех пор пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия.

Заключение

Проделанная работа по изучению теоретических и методологических подходов к проблеме мотивации и стимулирование персонала, позволяет сделать следующие выводы:

1. Необходимо разграничивать понятия мотивация и стимулирование, так как стимулирование является одним из методов по созданию эффективной системы мотивации персонала. Мотивация связана с внутренним состоянием человека, а стимулирование - это внешние воздействие на человека для изменения его трудового поведения.

2. Вместе с тем, следует иметь в виду, что в любом случае эффективная система стимулирования персонала предприятия должна отвечать таким принципам, как:

· комплексность;

· системность;

· регламентация;

· специализация;

· стабильность;

· целенаправленное творчество.

Придерживаясь этих принципов руководство практически любого предприятия в силах сформировать эффективную систему стимулирования труда своих сотрудников.

3. При организации стимулирования персонала необходимы системный подход, сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов.

4. При решении вопросов стимулирования работников необходимо исходить из приоритетов в мотивации труда работников. На различных уровнях социально-экономического развития общества различны и типы трудовой мотивации работников. При определенном материальном благополучии в обществе, уровне достатка, позволяющем не только удовлетворять первичные потребности у, работников повышенная мотивация к тому, чтобы труд приносил им удовлетворение, был значимым для них и общества.

5. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек -активно включен в социум, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

6. Оценка социальной и экономической эффективности работы организации ОАО «Петро - Холод» позволяет сделать вывод о продуманной, научно обоснованной работе кадровой службы по совершенствованию системы стимулирования персонала.

Проделанная работа по совершенствованию системы стимулирования персонала на основе изучения мотивационных предпочтений работников, позволило снизить коэффициент текучести кадров на 39 % и снизить затраты на обучение принятого на работу персонала в 2 раза.

Список используемой литературы

1. Дроздов А.Г. О материальном стимулировании и не только / Управление компанией.-2007.

2. Комаров Е.И, Жданин Н.А. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала / Управление персоналом.-2007.

3. Фатин А.А. Мотивация и стимулирование труда на предприятии / Консультант директора.-2009.

4. Егожин А.П. Управление персоналом. М.2002.

5. Кибанов А.Я, Баткаева Е.Н и др. Управление персоналом организации. М.1997

6. Кибанов А.Я, Ивановская Л.В, Митрофанов. Е.А., Управление персоналом. М.2010

7. Марченко О.И. Управление персоналом. М.2010.

8. Травин. В.В, Дятлов. В.А. Менеджмент персонала пердприятия.М.2004

9. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем - Персонал.-2003.-№ 5.

10. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции "Управление предприятием: система мотивации персонала")//Персонал-МИКС.-2003.-№2.

11. Дафт Р. Менеджмент. СПб: Питер, 2003.

12. Ильин Е.И. Мотивация и мотивы. - СПб: Питер, 2003.

13. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях //Персонал-МИКС-2003

14. Волгин Н. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. - 2001 - №4.

15. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. - 2001 - № 1.

16. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика // Человек и труд. -2003-№10.

17. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2003 - №1.

18. Маслов Е.А. Управление персоналом предприятия. М, 2002.

19. Мотивация персонала: премировать или похвалить? //Кадровый менеджмент , №1[5], февраль 2004.

20. Яковлев Р. Реформирование оплаты труда, возрождение ее основных функций //Человек и труд. - 2005. - №7.

21. http://www.econweb.ru

22. http://www.regul-consult.ru

23. http://www.dialogvn.ru

24. http://www.nefaz.ru

25. http://www.hrm.ru

Приложение А

Методика диагностики мотивационной сферы работников

Анкета

1. В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность профессионального и личностного роста?

2. Оцените, пожалуйста, содержание работы, ее разнообразность и интенсивность.

3. В какой мере существующая система оплаты труда стимулирует вашу трудовую активность?

4. Оцените, насколько важно для вас признание со стороны коллег.

5. В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность нести личную ответственность за результаты работы?

6. Оцените, пожалуйста, вашу удовлетворенность работе в команде.

7. В какой степени вы удовлетворенны занимаемой должностью и вашим статусом в организации?

8. В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность карьерного роста?

9. В какой степени вас удовлетворяет сложившиеся атмосфера в коллективе?

10. Удовлетворяет ли вас постоянная часть вашей заработной платы?

11. В какой степени вас удовлетворяет предложенные организацией льготы, соц.пакет?

12. В какой степени вас удовлетворяет сложившийся психологический климат, и межличностные отношения в коллективе?

13. В какой мере вас удовлетворяет стиль управления руководителей?

14. В какой степени вас удовлетворяет физические условия труда, оснащенность рабочего места?

15. В какой степени вам необходима стабильность и надежность рабочего места?

16. В какой степени вас удовлетворяет предложенный организацией режим труда и отдыха?

17. В какой степени ваша сегодняшняя работа дает вам возможность самостоятельности и независимости в работе?

18. В какой степени вас удовлетворяет корпоративные мероприятия?

19. В какой степени ваша сегодняшняя работа дает вам возможность полного и своевременного информирования?

20. В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность участвовать в обсуждениях и принимать управленческие решения?

21. В какой степени вас удовлетворяет престижность организации, его известность, имидж?

22. В какой степени вас удовлетворяет корпоративная культура организации?

23. В какой степени вас удовлетворяет политика руководства, методы и приемы управления?

Приложение Б

Удовлетворенность работника по каждому фактору в отдельности оценивается по следующей шкале:

Факторные оценки удовлетворенности

Таблица 1

Размещено на Allbest.ru