Удовлетворенность трудовой деятельностью персонала предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Удовлетворенность трудовой деятельностью персонала предприятия

Введение

персонал мотивация труд

Как показывают исследования трудовой деятельности, удовлетворенность трудом является важнейшим, но неоднозначным фактором повышения производительности и эффективности труда.

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его нельзя включить и выключить. Рабовладельческая система ведения хозяйства и коммунистическая лагерная система наглядно доказали, что вопреки воле и желанию человека от него нельзя добиться многого. Имея определенное расположение, имея желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а, следовательно, придает ей в определенной степени уникальный характер. Однако из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Руководителю следует обратить внимание на удовлетворенность работниками трудовой деятельностью, если существуют следующие проблемы:

* Неясны истинные причины ухода сотрудников из организации

* Возросло количество дисциплинарных взысканий

* Нелояльное отношение сотрудников к своей работе в организации

* Сложности с привлечение новых сотрудников

* Наблюдается конфликты среди сотрудников на разных уровнях управления

* Не понятно, как могут быть восприняты сотрудниками предстоящие изменения

* Сотрудники не доверяют руководству организации

* В какой мере персонал компании понимает и принимает планы и ожидания руководства.

Актуальность темы работы связана с тем, что в последние годы в нашей стране наблюдается уменьшение желания трудиться, особенно в общественном производстве. Соответственно, большое значение приобретает необходимость исследования удовлетворенности трудовой деятельностью. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

Цель исследования - Изучить степень удовлетворенности трудовой деятельности персонала ООО «Флагман» и дать соответствующие рекомендации.

Задачи:

- изучить теоретические основы удовлетворенности трудовой деятельностью работников;

- рассмотреть понятия, факторы и оценку удовлетворенности трудовой деятельностью персонала в организации;

- дать краткую характеристику ООО «Флагман»;

- рассмотреть методы удовлетворения трудовой деятельности работников в ООО «Флагман»;

- изучить мнение персонала об удовлетворенности трудовой деятельностью в ООО «Флагман» методом анкетирования;

- провести анализ результатов анкетирования;

- дать рекомендацию для повышения эффективности методов удовлетворения трудовой деятельности работников ООО «Флагман».

Объект исследования - персонал организации ООО «Флагман» .

Предмет исследования - удовлетворённость трудовой деятельностью работников ООО «Флагман».

При написании данной работы были использованы следующие методы:

- монографический: изучение литературных источников;

- анкетирование

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, приложения; списка использованной литературы. В первой главе раскрыты теоретические основы удовлетворенности трудовой деятельностью работников, во второй рассмотрена удовлетворенность трудовой деятельностью работников в ООО «Флагман» и рекомендации по повышению степени удовлетворённости персонала.

1. Удовлетворенность трудовой деятельностью персонала организации

персонал мотивация труд

1.1 Понятие и факторы удовлетворенности трудовой деятельностью персонала в организации

Удовлетворенность персонала - это многогранное понятие, отражающее отношение сотрудника к различным аспектам работы: рабочая нагрузка, безопасность работы, оплата труда, условия труда, статус и престиж работы, близость с коллегами, применяемая компанией политика оценки выполнения работы, общие методы руководства, отношения между начальниками и подчиненными, автономия и ответственность, возможности для применения знаний и умений, возможности для роста и развития.

С точки зрения науки понятие "удовлетворенность работой" трактуется как аффективная или эмоциональная реакция человека (работника) на рабочую ситуацию.

Можно выделить следующие элементы или показатели удовлетворенности работой:

- содержание и характер работы (ее интенсивность, значимость, результаты);

- условия работы;

- оплата труда, материальное вознаграждение;

- степень престижности работы;

- руководство (стиль управления, оценка труда, моральное стимулирование, система отбора и расстановка кадров);

- карьера и развитие личности, перспективы повышения разряда, квалификации и т. п.;

- окружение, психологический климат в коллективе.

Удовлетворенность содержанием и характером работы занимает центральное место. Интерес к процессу деятельности может быть важным мотивирующим фактором. Совокупность особенностей деятельности, побуждающих человека к ее выполнению, в психологии называют процессуально-содержательной (или интринсивной) мотивацией.

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

«Интринсивный мотив -- это всегда состояние радости, удовольствия от своего дела».

О высокой процессуально-содержательной мотивации можно говорить в тех случаях, когда человек достигает высоких результатов не потому, что ему обещано большое вознаграждение или осуществляется жесткий контроль его работы, а из-за того, что ему доставляет удовольствие сам процесс деятельности.

Изучая людей, которые получают удовольствие от своей работы, ученые выделили следующие показатели процессуально-содержательной мотивации:

- ощущение полной включенности в деятельность;

- полная концентрация внимания, мыслей и чувств на деле;

-ощущение того, что четко знаешь, как следует действовать в тот или иной момент, четкое осознание целей;

- отсутствие боязни возможных ошибок и неудач;

- потеря обычного чувства осознания себя и своего окружения, как будто «растворение» в своем деле.

Ориентируясь на эти показатели, руководители, менеджеры могут корректировать как свои управленческие действия, так и процесс деятельности работников.

Американские ученые-бихевиористы выделяют три «психических состояния», испытываемые работником, которые определяют его удовлетворенность работой и профессиональную мотивацию: ощущение значимости (работник должен чувствовать, что его деятельность является стоящей и важной в принятой им системе ценностей); ощущение ответственности (он должен быть уверен, что несет личную ответственность за результат своих действий); знание результата (он должен иметь возможность оценить результаты своей работы).

Удовлетворенность работой тесно связана с лояльностью персонала, преданностью работников своей организации, их желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели. «Изучая удовлетворенность, мы получаем информацию о силе привязанности персонала к компании. Если ценный сотрудник балансирует на грани увольнения, то такая ситуация весьма опасна и нежелательна для организации. С другой стороны, если плохой сотрудник полностью удовлетворен своей работой и не собирается увольняться -- это информация к размышлению для руководителя. Значит, в компании созданы весьма благоприятные условия для ленивых, бестолковых, неэффективных работников. Данные об удовлетворенности работой -- это фактически информация о кадровых рисках компании».

В соответствии с этими взглядами Т. Соломанидина и В. Соломанидин приводят принципы проектирования работы с точки зрения удовлетворенности ее исполнителей. В такой перечень они включили следующие требования:

- работа должна иметь цель, т. е. приводить к определенному результату;

- работники должны оценивать работу как важную и заслуживающую быть выполненной;

- работа должна давать возможность работнику принимать решения, необходимые для ее выполнения, т. е. быть автономной в установленных пределах;

- выполняя обязанности, работник должен получать обратную связь, оцениваться в зависимости от эффективности труда;

- работа должна приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.

Выполняя соответствующую этим требованиям работу, человек испытывает приятные чувства, которые побуждают его работать хорошо. Такое включение в работу из-за положительных ощущений от качественного выполнения своих обязанностей, а не под влиянием внешних факторов американские ученые называют внутренней мотивацией. Это понятие совпадает с термином процессуально-содержательная мотивация, но в большей степени касается трудовой или профессиональной деятельности.

На основе представлений о позитивных психических состояниях, мотивирующих человека, американскими учеными Дж. Ричардом Хэкманом, Грегом Олдхэмом и др. была разработана модель мотивационных характеристик работы. В данной модели определенные параметры работы рассматриваются как источники или причины позитивных психологических состояний, чувств работников, что, в свою очередь, определяет различные стороны мотивации.

Работа, отвечающая всем требованиям, вызывает чувство удовлетворенности содержанием работы, мотивирует работников, дает чувство сопричастности. Такая работа или профессиональная деятельность, по мнению авторов этой модели, обладает высоким мотивационным потенциалом. Следует заметить, что она не в одинаковой мере побуждает людей к более эффективной деятельности. Учеными выявлена прямая зависимость между потребностью в личностном росте и высокой мотивацией при выполнении работы с высоким мотивационным потенциалом. Людей, не обладающих выраженной потребностью в личностном развитии, работа с высоким мотивационным потенциалом не мотивирует.

На основе модели мотивационных характеристик работы авторы концепции предложили технологию обогащения работы, которая представляет совокупность методов совершенствования параметров работы и определенную последовательность их использования. Таких методов всего пять: повышение разнообразия умений и навыков; повышение целостности работы; увеличение важности работы; увеличение автономности; оптимизация обратной связи.

С целью повышения разнообразия используемых умений и навыков возможно совмещение определенных функций или дополнение теми, которые ранее работником не выполнялись. Повышение целостности работы может быть достигнуто добавлением заключительных операций, в процессе выполнения которых работник будет иметь дело с видимым результатом деятельности. Однако следует помнить, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более ценной, обычно вызывает у работника чувство неудовлетворенности и снижает уровень мотивации. Увеличение важности работы связано с информированием работника о том, как конкретно будут использованы результаты его труда. При формулировании любого задания психологи рекомендуют упоминать о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы. Для увеличения автономности можно передавать некоторые управленческие функции подчиненным. Конечно же, такая передача функций может быть успешной только при условии достаточно высокой квалификации и информированности работника. Предоставление возможности ему самому заранее планировать и распределять работу с учетом своих наклонностей, избирать оптимальный темп работы также будет способствовать совершенствованию этого параметра работы. Оптимизация обратной связи требует создания механизмов, которые позволяли бы регулярно и адекватно предоставлять работнику информацию (правдивую, точную, подробную и своевременную) об успешности его деятельности.

Психологи отмечают, что для одних людей очень важно, чтобы работа была динамичной. Для других, чтобы испытывать удовлетворенность интенсивностью труда, нужны значимые результаты. Для третьих важно, чтобы работа была наполнена смыслом, давала возможность развития их личности. Удовлетворенность содержанием работы, таким образом, тесно связана с индивидуальными потребностями и особенностями личности.

Важным показателем является удовлетворенность условиями работы. Сюда включают всё, что касается экологии и эргономики рабочего места: наличие и удобство расположения инструментов, освещенность, качество питьевой воды, используемой в офисе, и т. п.

Удовлетворенность условиями работы связана со степенью информированности персонала о текущем положении дел в компании. «Если сотрудники питаются только слухами и домыслами, а достоверная информация до них не доводится, то возникают различные опасения, например: «им есть что скрывать, значит, слухи о банкротстве не лишены основания, следовательно, пора давать объявление о поиске нового места работы». Конечно же, система информирования не должна ставить под угрозу сохранение коммерческой тайны предприятия.

Одним из основных элементов информирования является доведение персоналу видения будущего организации, ее целей. Успешные лидеры, представляя свое видение организации, активизируют и себя, и персонал.

К условиям работы нужно относить и такие особенности, как месторасположение фирмы, удобный режим (график), сопутствующие работе возможности интересных встреч, поездок и т. п.

Удовлетворенность оплатой труда, материальным вознаграждением тесно связана с субъективной оценкой степени справедливости отношений. Поэтому руководству нужно обращать внимание на следующие моменты:

- соответствует ли уровень оплаты ваших работников уровню оплаты аналогичных специалистов в других компаниях;

- соотносимы ли усилия и вознаграждение работников предприятия.

Важнейшими условиями удовлетворенности руководством являются благоприятная корпоративная культура, оптимальный стиль лидерства, коммуникативная и управленческая компетентность руководителя. В этом заключается умение принять решения, взять на себя ответственность, способность организовать работу, высказать благодарность. Важным элементом управленческой деятельности, влияющим на удовлетворенность руководством, является делегирование полномочий и ответственности персоналу.

В процессе социально-психологических исследований установлено, что работники организаций отдают предпочтение заботливому лидеру, ориентированному на людей и процессы. При этом от него ожидают организаторских способностей, профессионализма.

Существенным является вопрос о том, кто и как оценивает работу специалистов, поскольку результаты такой оценки закладываются в основу системы материального вознаграждения. Субъективизм, ошибки в оценке и несправедливость стимулирования разрушают лояльность и мотивацию работников, что становится тормозом развития культуры компании, может вызывать противоречия, конфликтные ситуации.

Для большинства работников важны отношения с непосредственным руководителем. Они ожидают не только выплаты определенной суммы денег, но и внимания к своей личности. Недоступность руководителя или взаимное непонимание между руководством и работниками могут существенно снизить эффективность работы предприятия.

Удовлетворенность карьерой. Значительная часть работников стремится к должностному или карьерному росту. Поэтому ограничение возможностей карьерного роста может приводить к ярко выраженной неудовлетворенности и даже агрессивности в поведении.

Весьма существенной составляющей является удовлетворенность окружением. Зачастую оно настолько сильно влияет на настроение, трудоспособность, желание продолжать работу на этом месте, что при определенных негативных обстоятельствах человек может принять решение об увольнении. В силу этого в последнее время востребованы тренинги, целью которых является формирование командных отношений в коллективе. В то же время для удовлетворенности работой вполне достаточно, чтобы окружение не вызывало негативных эмоций, например раздражения. Психологи также рекомендуют избегать создания каких-то специальных привилегий для руководства, которые увеличивают разрыв между ним и остальными работниками.

По наблюдениям психологов, удовлетворенность работой имеет обратную связь с количеством ограничений, накладываемых организацией на работника в виде правил, предписаний и т. п. «Если сотрудник увидит, что сумма возлагаемых ограничений превышает его субъективную норму, шансы возникновения лояльности уменьшатся. Практическим следствием этого явления становится необходимость правильным образом знакомить поступающего на работу с новыми для него ограничениями. Он должен знать причину того или иного правила и что было до того, как оно возникло.

До тех пор пока сотрудник не осознал, какие правила ему придется выполнять, нельзя говорить о его лояльности. На верность присягают кому-то конкретному, а не следующему королю, кем бы он ни был».

Теория удовлетворенности / неудовлетворенности работой Ф. Герцберга

- теория мотивации, согласно которой процессы обретения удовлетворенности индивида трудом и нарастания неудовлетворенности работой - это два различных процесса, на развитие которых влияют совершенно разные факторы.

Теория удовлетворенности / неудовлетворенности работой Ф. Герцберга является одной из наиболее известных теорий содержания мотивации. Многочисленные исследования, проведенные автором теории, показали, что факторы, которые вызвали рост неудовлетворенности работника трудом, при их устранении совсем необязательно приводят к увеличению удовлетворенности. И наоборот: из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности трудом никак не следует, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенности.

Процесс “удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности” в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием труда, то есть с внутренними по отношению к работе факторами: признание, ответственность, престижность работы, возможность продвижения по карьерной лестнице, перспективы профессионального роста.

Процесс “неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности” определяется влиянием факторов, связанных с окружением, в котором осуществляется работа, то есть находится под воздействием внешних по отношению к труду факторов: безопасность на рабочем месте, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами, начальством и подчиненными, а также заработная плата.

На основе разработанной концепции Ф. Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на факторы, вызывающие неудовлетворенность, и делать все возможное для того, чтобы эту неудовлетворенность устранить. После того, как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности менеджеру следует сконцентрировать внимание на приведение в действие мотивирующих факторов, обеспечивающих удовлетворенность трудом, и уже через них добиваться высоких результатов труда.

Выводы по данной главе можно сделать следующие: снижение удовлетворенности собственным трудом отрицательно влияет на эффективность работника, приводя к негативным последствиям в кадровом обеспечении бизнес-системы: фактам текучести кадров, ухудшении трудовой и производственной дисциплины, прогулам и невыходам на работу, фактам не бережного отношения к имуществу компании вплоть до прямого воровства и т. д.

С другой стороны, полностью удовлетворенный работник -- плохой работник, у него отсутствует стремление к совершенствованию (профессиональному и личностному), снижается напряженность мотивационной энергии, ухудшается заинтересованность в результативности собственного труда.

Таким образом, удовлетворенность трудом у работников должна быть не максимальной, а оптимальной. Для целей повышения эффективности труда определенный уровень неудовлетворенности у работников (особенно в области содержания работы) должен присутствовать.

1.2 Оценка удовлетворенности трудовой деятельностью персонала

В современных, динамично изменяющихся условиях персонал является ключевым активом организации, обеспечивающим ее конкурентоспособность и устойчивое развитие. Понимание и удовлетворение текущих и будущих ожиданий и потребностей работников является залогом долгосрочного успеха и процветания организации.

Подтверждения данного факта встречаются в международных стандартах качества ISO серии 9000:2000, а также в российских стандартах - например, ГОСТ Р ИСО 9004-2001 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности».

Персонал, оказывающий услуги или включенный в процесс производства, является одной из главных сторон, заинтересованных в эффективной деятельности компании наряду с ее клиентами. Таким образом, в целях дальнейшего совершенствования организации необходимо изучение мнения персонала о работе, в том числе удовлетворенности условиями труда.

В последние годы коммерческие структуры обращают повышенное внимание на оценку удовлетворенности клиентов. Интерес к этой проблеме связан с формированием в данных структурах клиент-ориентированного подхода и созданием системы менеджмента качества, являющейся непременным атрибутом повышения конкурентоспособности компании.

В то же время внимание оценке удовлетворенности персонала уделяется недостаточно. Между тем актуальность и важность решения указанной проблемы обусловлена целым рядом факторов. Вот некоторые из них.

Учет в рамках управления персоналом потребностей и ожиданий своих работников в признании их деятельности, удовлетворенности работой, а также в их развитии способствует обеспечению обеспечить наиболее сильной их мотивации, а, следовательно, удержанию квалифицированных сотрудников и привлечению новых. Высокая удовлетворенность персонала позволяет организации не только снизить текучесть кадров, но также противостоять проблеме дефицита трудовых ресурсов, которая на сегодняшний день особенно остро проявляется в отношении высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих ключевые направления деятельности организации.

Наконец, удовлетворенность работников организации во многом определяет степень удовлетворенности ее клиентов.

Таким образом, в целях совершенствования политики организации в области управления персоналом существующие стандарты качества рекомендуют проведение оценки удовлетворенности персонала.

Под удовлетворенностью персонала трудом следует понимать факт восприятия работниками степени соответствия предоставляемых организацией условий, содержания, оплаты труда (и других факторов) потребностям и запросам сотрудников, т. е. того, что они считают важным.

Невозможность удовлетворения насущных потребностей работников через трудовую деятельность приводит к повышению значимости дополнительных способов «заработка», в том числе поиску иных источников занятости, воровству, коррупции и другим негативным тенденциям.

Удовлетворенность трудом зависит от ряда факторов, включающих оплату труда, санитарно-гигиенические условия, престиж профессии, стабильность занятости и др. Следует отметить, что указанные факторы рассмотрены в работах отечественных и зарубежных ученых (теоретиков и практиков) в рамках основных теорий мотивации, к которым относятся теория двух факторов Ф. Герцберга, теория человеческих отношений Э. Мэйо и Ротлизбергера, модель мотивации Лоулера-Портера и др. Исследованием проблемы отношения работников к труду занимались такие советские социологи как В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов и др. При этом некоторые исследователи отмечают наличие прямых или косвенных связей удовлетворенности персонала с его лояльностью (преданностью) организации, а также с результативностью его труда. Присутствие указанных связей позволяет выявить оценка удовлетворенности.

Оценка удовлетворенности персонала трудом способствует принятию руководством взвешенных, обоснованных решений, для чего необходимо обладать достоверной, своевременной, полной информацией о состоянии трудовых ресурсов в организации.

Источниками информации о мнениях работников могут быть групповое (например, обследование отдельной категории персонала) и индивидуальное интервью, анкетирование и др.

Причины неудовлетворенности, выявленные с помощью оценки, могут быть устранены с помощью доступных организации управляющих воздействий (например, направление на обучение, премирование, ротация и др.).

Подводя итоги, отметим, что для повышения уровня удовлетворенности персонала (и, тем самым, достижения значительных преимуществ компании перед конкурентами) через внедрение системы оценки удовлетворенности организации необходимо предпринять следующие основные шаги.

Шаг 1. Оценить текущий уровень удовлетворенности персонала (в целом, по ключевым сотрудникам и т. п.).

Обследование персонала позволит определить уровень его текущей удовлетворенности трудом и выделить наиболее проблемные зоны, а также разрывы (расхождения) между текущим и желаемым состоянием.

Необходимыми составляющими для организации обследования являются разработка анкеты, выбор способа обработки и анализа полученной информации и т. д.

Оценку можно проводить как самостоятельно, с привлечением, например, кадровой службы, так и с помощью сторонних организаций, профессионально занимающихся подобными исследованиями.

Оба способа оценки имеют свои преимущества и недостатки. Оценка удовлетворенности персонала трудом силами самой организации, безусловно, дешевле по стоимости. Вместе с тем, в этом случае существует риск получения искаженных, недостоверных сведений ввиду того, что сотрудники, проводящие обследование, глубоко включены в производственные взаимоотношения и подвержены заинтересованности в результатах оценки.

Сторонняя организация, не заинтересованная в результатах оценки, сможет провести независимое обследование. Реализация этого варианта потребует определенных финансовых затрат, возможно, несколько превышающих объем средств на проведение обследования «своими силами». Однако, обладая опытом оказания подобной услуги, внешняя организация сможет осуществить его более быстро и качественно. Таким образом, на данном этапе привлечение внешней организации для проведения обследования выглядит более предпочтительным.

Шаг 2. Организация системы регулярного мониторинга удовлетворенности персонала трудом и использование информации для принятия обоснованных управленческих решений в области управления персоналом.

Проведение обследований уровня удовлетворенности персонала с определенной регулярностью поможет на ранней стадии предупреждать возникновение возможных проблем. Таким образом, это позволит организации удержать ключевых сотрудников. Затраты на проведение обследований окупаются существенной экономией денежных средств и времени на подбор, обучение и адаптацию новых работников.

На этом этапе основной акцент в работе целесообразно перенести на службу персонала самой организации, отдавая на аутсорсинг лишь некоторые функции или бизнес-процессы (например, помощь в организации системы, проектирование распределения функций между структурными подразделениями, подготовки проектов необходимых нормативных актов, методического и информационного обеспечения).

Шаг 3. Совершенствование системы регулярного мониторинга (использование возможностей для улучшения деятельности по управлению персоналом)

Принимая во внимание изменения, происходящие во внешней среде и в самой организации, необходимо совершенствовать методологию оценки (например, изменять анкету опроса, выборку и т. д.), методы анализа информации и др. Это позволит привести используемый инструментарий оценки удовлетворенности в соответствие актуальным требованиям организации для получения более точных результатов.

Представляется, что основные мероприятия данного этапа следует поручить сторонней организации, которая сможет профессионально провести аудит существующей системы оценки удовлетворенности персонала и выработать необходимые рекомендации по ее совершенствованию.

Для изучения степени удовлетворенности работой можно использовать тест на удовлетворенность работой Р. Кунина. В отношении этого теста К. Харский, который приводит эту методику в своей книге, не указывает статистических данных о средних показателях лояльных работников. Но такие данные не сложно получить на выборке работников компании. Для этого необходимо протестировать группу успешно работающих сотрудников и подсчитать средний балл их удовлетворенности. В дальнейшем этот показатель можно будет использовать для сравнения с ним степени удовлетворенности других работников. Кроме диагностической ценности, тест представляет интерес в учебных целях. Работа менеджеров с этим инструментом обращает их внимание на важные аспекты удовлетворенности работой персонала.

Тест на удовлетворенность работой (Р. Кунина)

Прочтите внимательно каждое утверждение. Если вы согласны с утверждением, то рядом с его номером напишите «да».

1. Я знаю, что ожидает меня на работе завтра, в ближайшем будущем.

2. Я имею материалы, оборудование и другие ресурсы, необходимые для того, чтобы сделать свою работу хорошо.

3. Меня похвалили за хорошую работу (за достижения) в течение последних семи дней.

4. Руководитель беспокоится обо мне на личном уровне, справляется, как мои дела и дела моей семьи.

5. Я имею возможности развивать свои навыки, повышать знания.

6. Мое мнение на работе принимается во внимание, учитывается.

7. Миссия компании близка и понятна мне, моя работа согласуется с миссией.

8. Мои сотрудники и коллеги в целом лояльны к компании.

9. Я имею хорошего друга (друзей) на работе.

10. За последние шесть месяцев состоялся разговор, в ходе которого моя работа анализировалась и была должным образом оценена.

Обработка результатов: Каждый ответ «да» считается как 1 балл. Количество баллов суммируется. Чем больше сумма баллов, тем выше удовлетворенность работой.

Вывод по данной главе можно сделать следующий, удовлетворенность персонала можно исследовать многими способами, такими как анкетирование, тестирование, интервюирование и т.д. Можно исследовать группы людей или индивидуально подходить к каждому. Оценку можно проводить как самостоятельно, с привлечением, например, кадровой службы, так и с помощью сторонних организаций, профессионально занимающихся подобными исследованиями. Оценка удовлетворенности персонала трудом способствует принятию руководством взвешенных, обоснованных решений, для чего необходимо обладать достоверной, своевременной, полной информацией о состоянии трудовых ресурсов в организации.

2. Исследование удовлетворенности трудовой деятельностью персонала организации ООО «Флагман»

Краткая характеристика организации ООО «Флагман»

Основатель фирмы «Флагман» Балюк Вячеслав Михайлович родился 12 октября 1942 в селе Рубеженское Александровского района в многодетной семье. После окончания технического училища начал свою трудовую деятельность на Оренбургском станкозаводе в 1961 году. С 1962 по 1965 год проходил воинскую службу в Польской Народной Республике. После службы в армии в 1965-1966 гг. работал на Оренбургском машзаводе. С 1975 года, после окончания станкостроительного техникума, вся трудовая деятельность Вячеслава Михайловича была связана с нефтяной и газовой промышленностью на предприятиях "Оренбурггазпрома".

В 1989 году Вячеслав Михайлович создает свою частную фирму кооператив "Стык" по выполнению строительно-монтажных работ в газовой промышленности, которая, благодаря организаторским способностям и таланту руководителя, выросла в крупное предприятие по обустройству нефтяных и газовых производств под названием ООО "Флагман".

Производственная деятельность коммерческого предприятия "Стык" была связана с ремонтом и реконструкцией различных установок комплексной подготовки газа (УКПГ), ремонтом обвязок устьев скважин, разработкой Бердянского месторождения. В 1992 году "Стык" был переименован в ТОО "Искра", а в 1995 году - Общество с Ограниченной Ответственностью "Флагман". 16 декабря 2001 года деятельность компании "Флагман" и лично ее Генерального Директора Балюка Вячеслава Михайловича была отмечена благодарственной грамотой. С апреля месяца 2002 года Генеральным Директором ООО "Флагман" является Балюк Константин Вячеславович. Еще с 1994 года ООО"Флагман" начало производить работы по обустройству Карачаганакского месторождения. Основной деятельностью предприятия является выполнение строительно-монтажных работ по обустройству установок комплексной подготовки газа (строительство газопроводов-шлейфов, обвязка и обустройство газовых и нефтяных скважин, строительство магистральных трубопроводов, модернизация трубных обвязок на УКПГ и ГПЗ (газоперерабатывающих заводах), монтаж технологических трубопроводов из полимерных материалов, планово-предупредительные ремонты на УКПГ-З, строительство промышленных цехов, монтаж модульных зданий под офисы и другое).

2.2 Факторы, влияющие на удовлетворенность трудовой деятельностью работников ООО «Флагман»

Для компании ООО «Флагман» важно, чтобы сотрудник был доволен своей жизнью в целом. Компания готова оказывать поддержку не только своим сотрудникам, но и их семьям, чтобы каждый член команды не просто выполнял заданный объем работы, а стремился к достижению конкретной поставленной цели, максимально используя свой личный ресурс. Компания считает, что результативный, творческий, напряженный, приносящий удовольствие труд каждого сотрудника является необходимым условием достижения компанией поставленных целей.

Все факторы, влияющие на удовлетворенность работников, разделены на две группы: поддерживающие и мотивирующие.

Поддерживающими факторами считаются:

- Постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки).

- Льготы, социальный пакет.

- Психологический климат, межличностные отношения.

- Стиль управления руководителей.

- Физические условия труда, оснащенность рабочего места.

- Стабильность и надежность рабочего места.

- Режим труда и отдыха (рабочий график, выходные, отпуск).

- Самостоятельность и независимость в работе, полномочия.

- Корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт.

- Полное и своевременное информирование

(о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития).

- Участие в обсуждении и принятии управленческих решений.

- Престижность предприятия, его известность, имидж и репутация.

- Корпоративная культура, общепринятые ценности, правила и нормы поведения в организации.

- Политика руководства, методы и приемы управления, общая организация труда на предприятии.

Мотивирующие факторы:

- Возможность профессионального и личностного роста.

- Содержание самой работы, ее разнообразие, интересность, возможность самовыражения.

- Переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать.

- Признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.).

- Личная ответственность за результаты работы.

- Работа в команде, возможность общения и взаимодействия с людьми.

- Занимаемая должность, статус в организации.

- Возможность продвижения по службе, карьерный рост.

- Атмосфера здоровой состязательности в коллективе.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя небольшое материальное вознаграждение (премии).

Существующая система премирования является одним из весомых финансовых факторов для работников предприятия. Премирование направлено на усиление материальной заинтересованности и повышение ответственности работников в улучшении результатов работы предприятия.

На предприятии существуют два вида премирования: текущее и единовременное.

Текущее премирование осуществляется по итогам работы за месяц в случае достижения работником высоких производственных показателей при одновременном безупречном выполнении работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором, должностной инструкцией и коллективным договором, а также распоряжениями непосредственного руководителя.

Текущее премирование по решению может осуществляться и по результатам тех месяцев, в которых коммерческими отделами (предприятием в целом) по объективным причинам был получен убыток (сезонный спад покупательского спроса и т.п.) - при условии получения прибыли нарастающим итогом с начала года, включая месяц, за который осуществляется премирование

Единовременное (разовое) премирование может осуществляться в отношении работников предприятия:

- по итогам успешной работы предприятия за год.

- за выполнение дополнительного объема работ.

- за качественное и оперативное выполнение особо важных заданий и особо срочных работ, разовых заданий руководства.

- за разработку и внедрение мероприятий, направленных на экономию материалов, энергии, а также улучшение условий труда, техники безопасности и пожарной безопасности.

- в связи с юбилейными датами (50, 55 лет и далее каждые 5 лет).

Особенно важным для организации правильно сформировать кадровую и социальную политику, основанную на нематериальных мотивациях персонала, что является залогом эффективной деятельности предприятия.

В ООО "Флагман" была разработана, документирована, сертифицирована и поддерживается в рабочем состоянии система менеджмента качества, соответствующая требованиям международного стандарта СТ РК ИСО 9001-2009. (Сертификат соответствия KZ.6310318.07.03.05003 от 11.11.11)

Руководством компании был разработан комплект документированных процедур, регламентирующих работу каждого структурного подразделения на основе процессного подхода к организации работ на предприятии.

Система менеджмента качества компании постоянно совершенствуется. В компании работает группа внутренних аудиторов, проводящая регулярные внутренние проверки СМК. Кроме этого проводятся ежегодные обязательные проверки системы менеджмента качества компании Флагман со стороны заказчика, а также инспекционные аудиты, проводимые представителями органа по сертификации.

В случае возникновения несоответствий разрабатываются корректирующие действия, направленные на ликвидацию причины возникновения нештатных обстоятельств, а также предупреждающие действия, направленные на устранение потенциальных причин несоответствий.

Группа качества, представленная руководителями подразделений во главе с представителем руководства компании по системе менеджмента качества, проводит регулярные заседания совета по качеству, в ходе которых обсуждаются корректирующие и предупреждающие действия, политика и цели компании в области качества, проводится анализ функционирования системы.

В структуре предприятия организован отдел контроля качества, в состав которого входят инспектора по контролю качества сварочных работ, специалисты по контролю покрытий, инспектора по контролю материала, специалисты по сертификации. Сотрудники отдела осуществляют контроль качества продукции на каждом этапе ее жизненного цикла, начиная с получения проектной документации и заканчивая сдачей Заказчику законченных строительством объектов, обеспечивают прослеживаемость всех процессов в ходе производства, их документальное оформление.

Внедрение системы менеджмента качества ГОСТ Р ИСО 9001-2001, а также организация работы отдела контроля качества способствовали выходу компании на новый уровень, при котором каждый сотрудник предприятия является неотъемлемой частью общего механизма, обеспечивающего наиболее организованное и качественное выполнение работ.

Целеустремленность, результативность, лидерство, креативность, команда, ответственная свобода - вот ценности, которые разделяет компания.

Особенно важным для организации правильно сформировать кадровую и социальную политику, основанную на нематериальных мотивациях персонала, что является залогом эффективной деятельности предприятия".

Кадровая политика основывается на следующих принципах:

- команда единомышленников - основа успеха компании;

- эффективное управление командой, управление человеческими ресурсами - первостепенная задача руководства компании;

- сохранение стабильности и позитивного трудового настроя в подразделениях компании;

- профессиональный уровень специалистов на рабочем месте;

- четкое определение обязанностей и ответственности сотрудников;

- индивидуальные качества личности, способность к обучению, открытость, честность, инициативность;

- содействие в совершенствовании профессиональных качеств наших сотрудников: поддержание системы непрерывного обучения и развития сотрудников.

Для организации этой работы на предприятии существует должность инспектора по кадрам, должность менеджера по персоналу.

В соответствии с целями и задачами кадровой политики, компания уделяет особое внимание планированию количественной и качественной потребности в персонале, поиску и отбору высококвалифицированных и опытных специалистов, непрерывному профессиональному обучению и повышению квалификации технического персонала.

Приоритетным направлений своей кадровой политики компания считает привлечение в свои ряды лучших молодых специалистов. Работа по привлечению молодых, целеустремленных, энергичных, готовых к совершенствованию профессиональных знаний и карьерному росту сотрудников начинается со студентов ВУЗов и колледжей. Студенты проходят производственную и преддипломную практику на предприятиях Компании, получая возможность подкрепить свои теоретические знания практикой. Лучшие из них по окончании учебных заведений получают приглашение на работу в Компанию.

Высокопрофессиональные и талантливые сотрудники являются ключевым фактором успеха в достижении стратегических задач. Поэтому ООО «Флагман» считает необходимым обеспечивать непрерывное профессиональное развитие сотрудников, соответствующее требованиям бизнеса и корпоративной культуры компании, и ценит стремление сотрудников к освоению новых знаний, навыков и технологий.

Компания инвестирует средства в сотрудников и поощряет их стремление постоянно развиваться и повышать уровень профессионализма, поддерживает любые инициативы и инновации, направленные на совершенствование производственной и управленческой деятельности.

Компания рассматривает своих сотрудников как партнеров по общему делу, команду единомышленников, ориентированных на реализацию общей задачи.

Социальная направленность деятельности компании проявляется, в первую очередь, в заботе о ее сотрудниках, ведь основой процветания компании являются повышение благосостояния, забота о росте профессионального уровня, о здоровье работников.

Основные направления социальной политики:

- устойчивый рост заработной платы работников - залог успешного развития;

- повышение профессионального уровня;

- формирование и внедрение постоянно действующей программы повышения благосостояния многодетных семей;

- забота о детях сотрудников;

- оздоровление и охрана здоровья сотрудников;

- внимание к ветеранам отрасли.

Компания обеспечивает для своих сотрудников ежедневное питание и предоставляет корпоративную мобильную связь. Администрация компании помогает сотрудникам решать целый ряд социальных вопросов, оказывает помощь и поддержку в различных жизненных ситуациях.

Корпоративная жизнь тоже присутствует у работников, например помимо официальных праздников, сотрудники отмечают различные корпоративные события, проводят вместе досуг.

2.3 Оценка и рекомендации по повышению уровня удовлетворенности трудовой деятельностью персонала ООО «Флагман»

Для оценки удовлетворенности персоналом трудовой деятельности был выбран метод анкетного опроса, как наиболее простой и эффективный метод. Для этого было опрошено две группы персонала.

Анкетный опрос проводился конфиденциально с небольшими группами людей (административно-управленческая группа - 5 чел., рабочих и вспомогательного персонала - 30 человек). (см. Приложение)

Для проведения нашего исследования были выбраны 35 человек, из них были выбраны рабочие и вспомогательный персонал, всего 30 человек в возрасте от 25 до 45 лет. И 5 человек административно-управленческой группы в возрасте от 45 до 50 лет. Тестирование проводилось анонимно, поэтому каждый участник смог дать достоверную информацию для исследования.

По результатам опроса мы видим следующие результаты:

Удовлетворенность размером заработной платы в основном отмечают руководство организации, это 4 человека из 5-ти опрошенных, а рабочие не вполне удовлетворены, недовольстве высказали 18 человек из 30-ти опрошенных, а это больше половины респондентов этой группы.

Обе группы отметили, что их работа не требует больших напряжений и стрессов в работе. В управленческой группе 4 человека ответили, что их работа не является стрессовой и напряженной. Вспомогательный персонал в большей степени подвержена напряжениям и стрессам на рабочем месте так считают 16 человек, остальные так не думают.

Опрос показал, что в основном видят какие-либо перспективы роста сотрудники высшего звена - 4 человека из 5-ти. 15 человек вспомогательного персонала тоже считают, что у них есть перспективы роста, однако вторая половина так не думают.

Взаимоотношения с непосредственным руководителем удовлетворяет большинство опрашиваемых. Вся управленческая группа ответила, что их взаимоотношения с высшим руководством хорошие, и большинство респондентов вспомогательной группы, 20 человек тоже считают также. Однако 10 человек их группы вспомогательного персонала все же не довольны взаимоотношением с руководителем.

Что касается доступности информации о целях и задачах предприятия, то можно сказать, что персонал вполне информирован, об этом говорит 100% управленческого персонала и 19 из 30 респондентов вспомогательного персонала.

Половина опрошенных работников считают свою работу необходимой и важной для общества это 18 человек, 12 человек так не думают. Весь управленческий персонал на 100% считает свою работу важной и ответственной.

В основном персонал доволен условиями труда. Следствием этого и стал такой высокий результат опроса - большинство респондентов, 4 человека руководства и 19 рабочих.

Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне скорее связан с нестабильностью российского рынка, нежели конкретно с рассматриваемой организацией. Руководство предприятия на 100% уверены, а вспомогательный персонал 50% в надежности своей работы.

Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей отметили подавляющее большинство опрошенных, 21 человек из вспомогательного персонала и все респонденты управленческой группы.

Следующий вопрос о взаимоотношениях с коллегами, показал, что 24 человека рабочих довольны взаимоотношениями в коллективе, а 6 человек высказали недовольство. В управленческой группе все довольны отношениями с коллегами.

На вопрос есть ли у вас возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе 3 человека из управленческой группы ответили положительно, а 2 человека считают, что у них нет таких возможностей. В группе вспомогательного персонала больше половины персонала, 19 человек имеют возможности проявления инициативы.

Ответы на вопрос соответствует ли работа вашим способностям тоже большинство положительные - это все 5 человек управленческой группы и 18 человек вспомогательного персонала.

Большинство персонала на вопрос: является ли ваша работа средством достижения успеха в жизни? - 4 человека управленческой группы ответили ДА, а 1 человек - НЕТ, Вспомогательный персонал: 16 человек считают свою работу средством достижения успеха, а 14 - не считают.

После обработки данных анкет административно-управленческой группы, были сделаны следующие выводы: мы видим, что административно-управленческий персонал ООО «Флагман» показывает высокую степень удовлетворенности трудовой деятельностью. Особенно хотелось бы обратить внимание на 100% удовлетворенность взаимоотношениями с непосредственным руководителем, важностью и ответственностью выполняемой работы, ее надежностью, престижностью. Также хочется отметить, что 100% управленцев организации считает, что выполняемая работа соответствует их способностям. Большинство считают свою работу средством достижения успеха в жизни.

Недовольства лишь в том, что некоторые члены управленческой группы испытывают стрессы и напряжение в работе. Не все предоставляется возможность для проявления самостоятельности.

Вспомогательный персонал предприятия выявил меньшую степень удовлетворенности трудовой деятельностью.

Самыми высокими показателями степени удовлетворенности явились лишь показатели престижности и взаимоотношений с коллегами по работе. Также хотелось бы обратить внимание на показатели перспектив профессионального и служебного роста и надежности работы, где мнения опрошенных разделились и составили по 50%.

Таким образом, мы можем отметить в основном удовлетворенность персонала предприятия системой материального и морального стимулирования.

Для того чтобы повысить удовлетворенность управленческого и вспомогательного персонала можно сделать следующие рекомендации:

В первую очередь необходимо оптимизировать систему оплаты труда, необходим постоянный поиск новых(альтернативных) форм и методов поощрения труда, можно например внедрять дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузке. Возможно, при более глубоком анализе, можно внедрять систему перераспределения рабочего времени по средствам внедрения гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе.

Для того чтобы работа перестала быть стрессовой необходимо дополнительно проводить тренинги с персоналом и улучшать условия работы.

Увеличение важности работы для вспомогательного персонала может быть связано с информированием работника о том, как конкретно будут использованы результаты его труда. При формулировании любого задания рекомендуется упоминать о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы.

Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе вспомогательного персонала. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Работникам необходимо также давать больше возможности в проявлении инициативы. Это касается как управленцев, так и простых рабочих.