Разработка стратегии управления персоналом (на примере ООО "Технология")

Грамотная организация работы сотрудников столь же важна для повышения производительности труда, как и внедрение новых технологий, считает Алексей Комков, генеральный директор российского представительства американской компании Cadence, одного из мировых лидеров по производству программного обеспечения для разработки микросхем. Однако, по его мнению, использованию новых методов управления персоналом мешает низкая трудовая дисциплина и самоорганизация россиян. «В Америке высокая трудовая этика, там люди самоорганизуются, их не нужно понукать, они будут работать положенное время, а если потребуется, то и больше, будут самообразовываться, повышать свой профессиональный уровень. В США это нормальная практика. В России, если людям дать возможность делать только то, что они хотят, результативность работы заметно снижается», - поясняет Алексей Комков.

Как отмечают эксперты, «удаленная работа» и гибкий график как инструмент управления уже достаточно широко применяется работодателями в сфере культуры, науки, образования (например, программирование, перевод на иностранные языки, бизнес-консалтинг, аудит). Однако даже в этих отраслях подобный опыт не всегда оказывается удачным.



Глава 2. Анализ системы управления персоналом в ООО "Технология

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия и структуры управления ООО "Технология"

Общество с ограниченной ответственностью «Технология» (сокращенное наименование ООО «Технология») создано и действует в соответствии с Гражданским кодексом РФ и ФЗ “Об обществах с ограниченной ответственностью” на основании действующего законодательства с целью наиболее полного насыщения потребительского рынка товарами и услугами для извлечения прибыли.

Местонахождение Общества: г. Москва, Рязанский проспект д. 32.

Предметом деятельности Общества является:

- оптовая торговля строительными материалами и сантехническим оборудованием;

- розничная торговля строительными материалами и сантехническим оборудованием.

ООО “Технология” осуществляет в настоящее время оптовую торговлю. Оно закупает и продает товар. Покупатели - строительные организации, оптовые базы и розничные магазины. Общество работает только с юридическими лицами.

Зона обслуживания: Московская область и г. Москва.

Поставщики: Россия (Тамбов, Волгоград, Москва, Санкт-Петербург)

Правовое обеспечение ООО “Технология” основано на законодательных и нормативных актах, принятых на федеральном (государственном) и региональном уровне.

Генеральный директор «Технология» назначается Общим собранием на срок до пяти лет и действует на основании Устава предприятия, заключаемого с ним контракта. Общее собрание вправе в любое время расторгнуть контракт с Генеральным директором.

Имущество «Технология» состоит из уставного капитала, а также фондов, образуемых из рассмотренных законом поступлений. Для покрытия убытков, а также погашения облигаций и выкупа акций «Рубикон-траст», в случае отсутствия иных средств, Обществом создается резервный фонд, составляющий 15% уставного капитала. Резервный фонд формируется путем обязательных ежегодных отчислений до достижения указанного размера. Ежегодные отчисления составляют 5% чистой прибыли общества. Резервный фонд не может быть использован на иные цели. Чистая прибыль ООО «Технология» находиться в распоряжении Общества после выполнения всех обязательств, уплаты налогов и отчислений в фонды. Чистая прибыль может по решению Общего собрания распределяться в виде дивидендов между акционерами. Дивиденды могут выплачиваться в виде денежных средств или акций и других ценных бумаг.

Реорганизация ООО «Технология» производиться по решению Общего собрания акционеров.

ООО «Технология» строит свой бизнес, основываясь на принципах максимального удовлетворения потребностей клиентов, добросовестной конкуренции и информационной открытости.

ООО «Технология» создана линейно-функциональная организационная структура управления (рис.2). Руководители высшего уровня предоставляют рекомендации от руководителей функциональных звеньев, и передают решения для исполнения линейным руководителям низшего уровня.

Предприятие возглавляет директор, осуществляющий свою деятельность на основе принципа единоначалия и обеспечивающий решения возложенных на предприятие задач. Директору подчинены все нижестоящие руководители. Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи.

Во главе ООО «Технология» стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, без особой на то доверенности действует от имени фирмы, представляет её интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками организации.

Генеральный директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность фирмы, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия.

В подчинении Генерального директора ООО «Технология» находятся: заместитель генерального директора по экономике, заместитель генерального директора по продажам, заместитель генерального директора по управлению персоналом, секретариат (торговые представители) менеджер по персоналу.

Заместитель генерального директора по экономике осуществляет планирование и прогнозирование денежных средств и предоставляемых услуг.

Главный бухгалтер ООО «Технология» осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у главного бухгалтера находится три бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета, осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливают их к счетной обработке.

В подчинении у генерального директора ООО «Технология» находится заместитель генерального директора по управлению персоналом, который осуществляет работу по прогнозированию и планированию потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам; разрабатывает концепции развития персонала по планированию деловой карьеры, продвижения и формирования кадрового резерва; разрабатывает стратегии по управлению персоналом: 1) стратегия приема небольшого количества высококвалифицированных специалистов, 2) стратегия ориентации на свои силы и работу в команде, 3) стратегия развития персонала (планирование деловой карьеры и продвижения); организует курсы повышения квалификации для штатных сотрудников.

Начальник управления кадров совместно с менеджерами по персоналу занимается тем, что подбирает для организации квалифицированных сотрудников и специалистов средней квалификации, внедряет кадровую политику, кадровое делопроизводство.

В подчинении зам. ген. директора ООО «Технология» находятся руководители отдела по закупке и сбыту и отдела логистики.

Руководитель отдела закупки и сбыта координирует работу с поставщиками, заключает договора, организовывает выставки, презентации.

Руководителю отдела закупки и сбыта подчиняются менеджеры по продажам, задача которых консультирование клиентов о продукции, поиск новых клиентов, общение с поставщиками, закупка нового оборудования для дальнейшей реализации. Руководителю этого отдела также подчиняется заведующий складом и кладовщик.

Заведующий складом ООО «Технология» руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей, следит за отпуском готовой продукции со склада и приёмом сырья на склад.

Руководитель отдела логистики ООО «Технология» и его подчиненные занимаются организацией доставки товара через таможенный контроль, доставкой товара на склад и заказчикам, составление планов маршрутов для водителей экспедиторов.

Процесс закупки реализуемого оборудования, в ООО «Технология» имеет следующую схему.

Сотрудники отдела по закупке и сбыту ведут переговоры по поставкам оборудования и его комплектующих запчастей с поставщиками. При покупке оборудования и необходимых запчастей сотрудники отдела посылают на предприятие-поставщик заказ на закупку товара. После того как согласована и оплачена заявка, поставщик сообщает об отправке товара в Россию.

Если пришедшее оборудование поступает на склад ООО «Технология», то вся ответственность с отдела логистики переходит на складской отдел. Специалисты склада принимают товар, а затем сообщают в отдел сбыта ООО «Технология» о наличии товара.

В настоящее время в организационной структуре ООО «Технология» отсутствует отдел маркетинга. Штатное расписание не предусматривает ни одной единицы специалиста маркетолога. Тогда как некоторые маркетинговые функции согласно должностной инструкции закреплены за руководителем отдела по закупке и сбыту:

- поиск потенциальных покупателей, установление с ними деловых контактов;

- проведение переговоров и консультаций с клиентами по продаже оборудования;

- организация рекламной деятельности и изучение рынка.

Однако высокая загруженность руководителя отдела по закупке и сбыту другими задачами приводит к тому, что маркетинговые функции на должном уровне им по существу не реализуются.

Предприятие ООО «Технология» имеет много партнеров, с которыми заключены дилерские контракты на поставку оборудования и их комплектующих.

Имидж ООО «Технология» поддерживается своевременным выполнением заказов и поставок необходимого объема продукции в нужное место и в нужное время по доступным ценам.

Это позволяет удерживать ООО «Технология» устойчивые позиции на протяжении многих лет, предлагая заказчикам высококлассное оборудование способное выдержать жесткую конкуренцию на рынке.

2.2 Исследование основных технико-экономических показателей ООО "Технология

На основании баланса ООО «Технология» выполним аналитическую группировку и проведем анализ статей актива и пассива баланса, результаты расчетов представим в табличной форме (табл. 1).

Основные показатели деятельности ООО «Технология» за 2009 - 2011 гг. представлены в таблице 1.

Из таблицы 1 следует, что выручка от реализации ООО «Технология» в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилась на 61 931 тыс. руб. или на 102,84%. В 2011 году выручка от реализации уменьшилась по сравнению с 2010 годом на 7629 тыс. руб. или 99,66%.

Прибыль от продаж предприятия за исследуемый период имеет ярко выраженную тенденцию к росту. Так, в 2009 году она составила 8 259 тыс. руб., в 2010 году - 21 260 тыс. руб., в 2011 году - 19 525 тыс. руб.

Рентабельность продаж ООО «Технология» увеличилась за анализируемый период с 4,75% в 2009г. до 8,56% в 2011г., что положительно характеризует коммерческую деятельность предприятия.

В 2009 году на 1 рубль стоимости основных средств предприятия приходилось 26,47 руб. реализованных товаров, в 2010 году - 19,3 руб., в 2011 году - 30,11 руб. (2 228 104 : 7399 : 100%).

Наблюдается увеличение фондоотдачи на 25,09 руб. или 218,51% в 2010 году по сравнению с 2009 годом, и снижение на 15,43 руб. или 66,65% в 2010 году по сравнению с уровнем 2011 года.

Среднегодовая стоимость оборотного капитала ООО «Технология» увеличилась с 158987 тыс. руб. в 2009г. до 219253 тыс. руб. в 2010г. (на 137,91%). В 2011 году среднегодовая стоимость оборотного капитала составила 203768,50 тыс. руб., что меньше чем в 2010 году на 92,94%.

Таблица 1 Основные показатели финансовой деятельности ООО «Технология» за 2009- 2011гг.

Показатель	год	Изменение (+;-)	Темп изменения, %
	2009г.	2010г.	2011г.	2010г. к 2009 г.	2011г. к 2010 г.	2010г. к 2009 г.	2011г. к 2010 г.
Выручка от продажи продукции, работ, услуг тыс.руб.	2173802	2235733	2228104	61931	7629	102,84	99,66
Себестоимость проданной продукции, работ, услуг, тыс.руб.	2165543	2214473	2208579	48930	5894	102,25	99,73
Прибыль от продаж, тыс. руб.	8259	21260	19525	13001	-1735	257,41	91,83
Рентабельность продаж, %	4,75	3,97	8,56	-0,78	4,59	-	-
Численность работающих, чел.	46	48	54	2	6	104,34	112,50
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	8 211	11 581	7 399	3 370	- 4 182	141,04	63,89
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	158987	219253	203768	60266	- 15484	137,91	92,94
Фондоотдача, руб.	26,47	19,3	30,11	-7,02	10,81	136,37	156,01
Фондоемкость, руб.	0,07	0,10	0,09	0,03	-0,01	130	90
Фондовооруженность, тыс. руб./чел.	3634	4809	3910	+1175	-899	132,33	81,30
Фондорентабельность, %.	0,04	0,12	0,11	0,8	-0,01	0,33	0,91
Рентабельность оборотного капитала, %	5,19	9,70	9,58	4,51	- 0,12	186,90	98,76
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	561,12	635,15	911,00	74,03	275,85	113,19	143,4
Среднемесячная зарплата, тыс. руб.	12,19	13,23	16,87	1,04	3,64	108,5	127,51
Производительность труда, тыс. руб./чел.	1646,8	1693,6	1687,9	46,8	-41,1	102,84	99,66

Тенденцию к увеличению за 2009-2011 гг. обнаруживает показатель рентабельности оборотного капитала. В 2009 году на каждый рубль оборотного капитала было получено 4,75 коп. чистой прибыли, в 2010 году по сравнению с 2009 годом рентабельность уменьшилась и составила - 3,97, в 2011 году рентабельность оборотного капитала увеличилась до 8,56%.

Производительность труда работников ООО «Технология» в 2009 году составила 1646,8 тыс. руб./чел., в 2010 году - 1693,6 тыс. руб./чел, в 2011 году - 1687,9 тыс. руб./чел.

В то же время средняя заработная плата работников ООО «Технология» за месяц составила в 2009 году - 12,19 тыс. руб., в 2010 году - 13,23 тыс. руб., в 2011 году - 16,87 тыс. руб.

Темпы роста производительности труда в 2010-2011 гг. существенно ниже темпов роста заработной платы, что свидетельствует о преобладании экстенсивного типа развития и низкой эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Технология» в данный период.

Поэтому, несмотря на положительную тенденцию изменения отдельных показателей, характеризующих организационно - экономическую деятельность, нельзя сделать однозначный вывод о повышении или снижении эффективности деятельности ООО «Технология».



2.3 Анализ системы оценки труда персонала в ООО «Технология»

Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности и управления квалифицированными и энергичными специалистами. При анализе функции человеческих ресурсов исследуемого предприятия рекомендуется ответить на ряд следующих вопросов: Как охарактеризовать тип работников, работающих в настоящее время, и что от них потребуется для реализации стратегии продаж и в будущем? Какова компетентность и подготовка высшего руководства? Есть ли план преемственности руководящих должностей? Имеется ли эффективная и конкурентная система оплаты труда (вознаграждения)? Есть ли система оценки работы персонала и когда такая оценка проводилась в последний раз? Случаи ухода работников в последние годы и почему?

Рассматривая персонал как единое целое в компании «Технология» не забывают об индивидуальных характеристиках каждого члена коллектива. Попадая в коллектив, человек приносит в него свои ценности, убеждения, способности, но при этом коллектив в целом также оказывает влияние на каждого сотрудника в отдельности, при этом формируются единые коллективные характеристики персонала учреждения. Самое главное при формировании и привнесении в организацию новых разработок и новых идей необходимо очень четко знать и оценивать те характеристики, которыми обладает персонал организации: возраст коллектива, ценности, отношение к труду, организационная культура, целеустремленность, мотивационные характеристики персонала, профессиональные и социально-демографические характеристики сотрудников. Всё это учитывает руководство ООО «Технология» так как персонал компании является главной ценностью и конкурентным преимуществом.

В настоящее время у работников ООО «Технология» имеются некоторые предпосылки, чтобы осуществить реализацию хозяйственной стратегии продаж.

Работникам предприятия обеспечиваются безопасные условия труда, действует система оплаты труда с соблюдением гарантий, установленных действующим законодательством России и условий коллективного договора, но в соответствии с немецкой системой управления персоналом. Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность предприятия. В этой связи основная функция заработной платы определяется как мотивирование работников к эффективному труду. Задачи системы оплаты труда в ООО «Технология» состоят в дифференциации заработной платы, которая, с одной стороны, мотивирует работников к эффективному труду, а с другой -- должна быть экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятия.

Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии - обор персонала, адаптация, аттестация, карьера и другие. Трудовые ресурсы (кадры) являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Рассмотрим количественный состав кадров ООО “Технология”.

В ООО «Технология» работники знают друг друга, так как работают вместе не один год и, кроме того, существует жесткая система отбора при приеме на работу, поэтому люди, устраивающиеся на предприятие, либо увольняются сразу, либо остаются. Как правило, это происходит в период испытательного срока. Условия договора, которые подписывают с теми, кто выдержал испытание, жесткие. Если в подразделении из-за неправильных действий руководителя или его подчиненных сложилась сложная ситуация, то дается какое-то время, чтобы исправить положение собственными силами или с помощью других специалистов, либо руководитель понижается в должности, и на его место приходит тот, кто способен вывести ситуацию из тупика.

Численность персонала ООО «Технология» на конец 2011год составило 54 человека, следует отметить, что в период 2009 - 2011гг. численность работников постепенно увеличивалась.

Так, по сравнению с 2009 годом, в 2010 году численность персонала выросла на 2,4% или 2 чел., а в 2011 году по сравнению с 2010 годом - на 7,2% или 6 человек, что связано с расширением деятельности предприятия на протяжении анализируемого периода.

В целях характеристики состояния кадров в ООО «Технология» были проанализированы показатели движения кадров предприятии (табл.2).

По данным таблицы коэффициент оборота по приему, характеризующий соотношение числа принятых работников и среднесписочной численности работников на предприятии увеличивался в 2010г. на 5,8%, а в 2011г. на 3,4%, что свидетельствует о притоке новых кадров на предприятие.

Таблица 2 Анализ движения кадров ООО «Технология» за 2009-2011гг.

Показатель	2009г.	2010г.	2011г.	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
				2010г./ 2009г	2011г./ 2010г	2010г./ 2009г	2011г./ 2010г
Среднесписочная численность работников, чел.	46	48	54	+3	+6	104,3	112,5
Принято за год, чел.	6	9	12	+3	+3	50,0	133,3
Выбыло за год, чел, в.ч. по сокращению штата, чел. по собственному желанию, чел. в связи с выходом на пенсию, чел. в связи со смертью, чел. по инициативе работодателя, чел.	4 - 3 - - 1	3 - 3 - - -	5 - 4 - - -	-1 - - - - -1	+2 - +1 - - -	75,0 - - - - -	166,7 - 133,3 - - -
Работники, сменившие должность в течение года	3	5	8	+2	+3	166,7	160,0
Проработавшие работники весь год	36	36	38	-	+2	-	105,6
Коэффициент оборота по приему	13,0	18,8	22,2	+5,8	+3,4	-	-
Коэффициент оборота по выбытию	8,7	6,3	9,2	-2,4	+2,9	-	-
Коэффициент текучести	8,7	6,3	9,2	-2,4	+2,9	-	-
Коэффициент постоянства кадров	78,3	75,0	70,3	-3,3	-4,7	-	-
Коэффициенты внутренней мобильности персонала, %	9,4	14,3	20,0	+4,9	+5,7	-	-

Коэффициент оборота по увольнению, отражающий соотношение числа уволенных работников и среднесписочной численности работников на предприятии, в 2010г. по сравнению с предшествующим годом уменьшился на 2,4%, однако в 2011г. произошло увеличение данного показателя на 2,9%.

Однако рост коэффициента по приему (+5,8; +3,4) превышает рост коэффициента по выбытию (2,4; +2,9), что свидетельствует об увеличении притока работников в ООО «Технология» и снижении оттока работников за период 2009- 2011гг. Подобное изменение объясняется проведением соответствующей кадровой политики на предприятии, либо укреплением финансовой стабильности и престижности фирмы на рынке труда.

По инициативе работодателя был уволен только один сотрудник ООО «Технология» в 2009г.; в период 2010-2011гг. все работники, выбывшие из штата предприятия, уволились по собственному желанию.

Коэффициент постоянства кадров в 2010г. сократился по сравнению с 2009г. на 3,3%, в 2011г. по сравнению с 2010г. произошло уменьшение на 4,7%, что может свидетельствовать о недостаточной удовлетворенности работников невысокой заработной платой, нет премирования, условиями труда, трудовыми и социальными льготами (таблица 3).

Коэффициент текучести кадров ООО «Технология» в период 2009-2011гг. превышал показатели естественной текучести (3-5%), который способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Можно видеть, что за анализируемый период в ООО «Технология» внутренняя мобильность персонала, на 4,9% в 2010г. и на 5,7% в 2011г., что указывает на внутренние резервы развития персонала и возможность использования рычагов карьерного роста для мотивации персонала.

Таблица 3. Штатное расписание ООО «Технология» в 2011г. Размеры окладов работников указаны на 1 апреля 2011г.

	Кол-во единиц, чел.	Тарифная ставка (оклад), руб.	Всего в месяц, руб.
Генеральный директор	1	60 000	60 000
Заместитель директора	3	30 000	90 000
Руководитель отдела	2	30 000	90 000
Главный бухгалтер	1	20 000	20 000
Бухгалтер	2	15 000	30 000
Секретарь-референт	1	15 000	15 000
Торговый представитель	8	15 000	120 000
Начальник управления кадров	1	20 000	20 000
Менеджеры по персоналу	3	15 000	45 000
Специалисты по продажам	13	15 000	195 000
Заведующий складом	1	16 000	16 000
Кладовщик	3	13 000	39 000
Логист	3	15 000	45 000
Рабочие	12	13 000	156 000
Итого	35	292 000	911 000

Состав и структура работников ООО «Технология» за 2009 - 2011гг. представлена в таблице 4.

Таблица 4 Состав и структура работников ООО «Технология» за 2009 - 2011гг.

Категории работников	Численность работников, чел.	Удельный вес, %	Изменение структуры, %
	2009г.	2010г.	2011г.	2009г.	2010г.	2011г.	2010-11гг	2011-10гг.
руководящие работники	6	6	7	13,0	12,5	13,0	-0,5	+0,5
специалисты	31	32	35	67,4	66,7	64,8	-0,7	-1,9
рабочие	9	10	12	19,6	20,8	22,2	+1,2	+1,4
Всего	46	48	54	100	100	100	-	-

Как демонстрирует таблица 4, структура персонала относительно стабильна, изменение удельного веса отдельных категорий персонала, в 2009-2011гг. составляло не более 2%, что достаточно позитивный момент.

Наибольшая доля работников ООО «Технология» представлена специалистами (менеджер продаж, менеджер по закупкам, логисты, бухгалтеры, кладовщики, рабочие), которые составляют основной потенциал организации.

Доля управленческих работников, к которым относятся: генеральный директор, заместители генерального директора: по экономике, по продажам, по управлению персоналом, главный бухгалтер, руководитель отдела по закупке и сбыту, руководитель отдела логистики и начальник управления кадров, составляла в 2009-2011гг. - 12,5-13% от всех сотрудников предприятия. Удельный вес рабочих, которые представлены кладовщиками, грузчиками увеличился с 19,6% в 2009г. до 22,2% в 2011г., что связано с расширением торговой деятельности. Оценка возрастного состава была проведена на основе данных таблице 5.

Таблица 5 Анализ возрастного состава и структуры работников ООО «Технология» за 2009 - 2011гг.

Показатель	Количество сотрудников, чел.	Удельный вес, %	Изменение структуры, %
	2009г.	2010г.	2011г.	2009г.	2010г.	2011г.	2010г./ 2009г.	2011г./ 2010г.
До 20 лет	-	-	1	-	-	1,8	-	+1,8
20 - 25 лет	2	-	1	4,3	-	1,8	-4,3	+1,8
25-30 лет	2	3	3	4,3	6,3	5,6	+2,0	-0,7
30 -35 лет	25	24	28	54,3	50,0	51,9	-4,3	+1,9
35 - 40 лет	10	11	12	21,8	22,7	22,2	+0,9	-0,5
40 - 45 лет	4	4	5	8,9	8,4	9,3	-0,5	+0,9
45 - 50 лет	2	3	3	4,3	6,3	5,6	+2,0	-0,7
50 - 55 лет	1	2	1	2,1	4,2	1,8	+2,1	-2,4
55 -60 лет	-	1	-	-	2,1	-	+2,1	-2,1
Свыше 60 лет	-	-	-	-	-	-	-	-
Итого	46	48	54	100	100	100	-	-

На основе данных таблицы 5 можно сделать вывод, что половина сотрудников (54,3% в 2009г., 50,0% - в 2010г., 51,9% -в 2011г.) находится в возрасте 30-35 лет.

Возраст около 20% сотрудников ООО «Технология» - 35- 40лет.

Тогда как на протяжении 2009-2011г. в ООО «Технология» работники, чей возраст меньше 25 лет либо свыше 50 лет составляли менее 5%, что говорит о недостаточности молодых кадров на предприятии, а также сотрудников, обладающих наибольшим опытом.

Можно сделать вывод том, что большинство работников ООО «Технология» находится в возрасте 30-40 лет.

Таким образом, организацию можно отнести к относительно «молодой», поскольку практически отсутствуют работники пенсионного и предпенсионного возраста.

Далее рассмотрим образовательный состав персонала ООО «Технология» по уровню образования (таблица 6,7).

Таблица 6 Анализ образовательного состава и структуры работников ООО «Технология» за 2009 - 2011гг.

Показатель	Количество сотрудников, чел.	Удельный вес, %	Изменение структуры, %
	2009г.	2010г.	2011г.	2009г.	2010г.	2011г.	2010г./09г.	2011г./10г.
1. Руководящие работники	6	6	7	-	-	-	-	-
- высшее	5	6	7	10,1	12,5	12,9	+2,4	-1,4
- среднее	1	-	-	2,2	-	-	-2,2	-
- начальное	-	-	-	-	-	-	-	-
2. Специалисты	31	32	35	-	-	-	-	-
- высшее	18	20	21	39,1	41,7	39,9	+2,6	-1,8
- среднее	11	11	13	24,9	22,9	25,1	-2,0	+2,2
- начальное	2	1	1	4,9	2,1	1,8	-2,8	-0,3
3. Рабочие	9	10	12	-	-	-	-	-
- высшее	-	1	1	-	2,1	1,8	+2,1	-0,3
- среднее	4	5	5	8,7	10,4	9,2	+1,7	-1,2
- начальное	5	4	6	10,1	8,3	11,1	-1,8	+2,8
Итого	46	48	54	100	100	100	-	-

Анализируя таблицу 6 можно сделать вывод о том, что большинство руководителей и специалистов ООО «Технология» имеет высшее образование.

Наличие у сотрудников высшего образования накладывает высокий уровень притязаний и амбиций, что может создать трудности при формировании системы мотивации.

Количество людей, имеющих высшее образование, в организации должно быть регламентировано и соответствовать целям и задачам организации.

Таблица 7 Анализ структуры специфики образования персонала ООО «Технология» за 2009 - 2011гг.

Показатель	Количество сотрудников, чел.	Удельный вес, %	Изменение структуры, %
	2009г.	2010г.	2011г.	2009г.	2010г.	2011г.	2010г./09г.	2011г./10г.
1. Руководящие работники	6	6	6	-	-	-	-	-
- экономическое	4	3	3	8,7	6,3	5,5	-2,4	-0,8
- юридическое	1	1	1	2,2	2,1	1,9	-0,1	-0,2
- техническое	1	-	1	2,2	-	1,9	-2,2	+1,9
- иное	-	2	2	-	4,2	3,7
2. Специалисты	31	32	35	-	-	-	-	-
- экономическое	17	19	22	37,0	39,6	40,7	+2,6	+1,1
- юридическое	3	3	3	6,5	6,3	5,6	-0,2	-0,7
- техническое	6	5	6	13,0	10,3	11,1	-2,7	0,8
- иное	5	5	4	10,9	10,3	7,4	-0,6	-2,9
3. Рабочие	9	10	12	-	-	-	-	-
- экономическое	1	1	1	2,2	2,1	1,9	-0,1	-0,2
- юридическое	-	-	-		-	-	-	-
- техническое	1	2	3	2,2	4,2	5,5	-2,0	+1,3
-иное	7	7	8	15,1	14,6	14,8	-0,5	+0,2
Итого	46	48	54	100	100	100	-	-

Как видно из таблицы 7 и рисунка 5 большую часть трудового коллектива предприятия (47,9% в 2009г., 48% в 2010г. и 48,1% в 2011г.) составляют люди со средним профильным экономическим образованием. Особенностью организации является наличие сотрудников с непрофильным образованием.

Данный недостаток может быть устранён за счёт получения дополнительного высшего профильного (экономического, финансового или менеджерского) образования. Сотрудники с непрофильным средним образованием (водители-экспедиторы и кладовщики) и сотрудники с высшим профильным образованием составляют меньшую часть трудового коллектива организации.

Таблица 8 Структура персонала компании в разрезе профессионального стажа в ООО «Технология» за 2009 - 2011гг.

Показатель	Количество сотрудников, чел.	Удельный вес, %	Изменение структуры, %
	2009г.	2010г.	2011г.	2009г.	2010г.	2011г.	2010г./09г.	2011г./10г.
1. Руководящие работники	6	6	7	-	-	-	-	-
до 1 года	-	-	1	-	-	1,9	-	+1,9
1-3 года	1	1	1	2,2	2,1	1,9	-0,1	-0,2
4-6 лет	2	3	2	4,4	6,3	3,7	+1,9	-2,6
7 и более	3	2	3	6,6	4,2	5,6	-1,6	+1,4
2. Специалисты	31	32	35	-	-	-	-	-
до 1 года	5	4	4	10,8	8,4	7,4	-2,4	-1,0
1-3 года	5	6	6	10,8	12,6	11,1	+1,8	-1,5
4-6 лет	17	19	21	37,0	39,6	38,9	+2,6	-0,7
7 и более	4	3	4	8,6	6,3	7,4	-2,3	+1,1
3. Рабочие	9	10	12	-	-	-	-	-
до 1 года	2	2	3	4,4	4,2	5,6	-0,2	+1,4
1-3 года	5	5	6	10,8	10,0	11,1	-0,8	+1,1
4-6 лет	1	2	2	2,2	4,2	3,7	+2,0	-3,7
7 и более	1	1	1	2,2	2,1	1,9	-0,1	-0,2
Итого	46	48	54	100	100	100	-	-

Как видно из таблицы 8 трудовой коллектив компании «Технология» устоялся, а большая часть сотрудников имеет стаж достаточный для эффективной работы в компании.

Руководящие сотрудники ООО «Технология» имеют, в большинстве своем, стаж работы на предприятии от 4 до 6 и свыше 7 лет. Большинство специалистов имеет стаж работы на предприятии от года до 4-6 лет.

Большая часть рабочих имеет стаж работы от 1 до 3 лет.

Из проведенного анализа персонала ООО «Технология» можно сделать вывод, что персонал молодой, накопленного опыта и знаний немного, отсюда менее эффективная работа, замедленное решение возникающих проблем и слабое достижение целей предприятия.

Таким образом, анализ кадровых показателей в области структуры и динамики персонала, позволил сделать ряд выводов.

Численность персонала ООО «Технология» увеличилась в 2010 году численность персонала выросла на 2,4% или 2 чел., а в 2011 году по сравнению с 2010 годом - на 7,2% или 6 человек, что связано с расширением деятельности предприятия на протяжении анализируемого периода.

Структура персонала по категориям работников относительно стабильна, что достаточно позитивный момент.

Несмотря на увеличение притока работников в ООО «Технология» и снижение оттока работников, для предприятия характерны большая текучесть кадров (особенно рабочих) и низкие показатели коэффициента кадров.

Организацию можно отнести к относительно «молодой», поскольку практически отсутствуют работники пенсионного и предпенсионного возраста, большинство работников предприятия находится в возрасте 30-40 лет.

Руководящие работники предприятия имеют большой стаж, когда как среди специалистов преобладают работники, которые трудятся в «Технология» 1-3 года.

Характеризуя в целом трудовой потенциал ООО «Технология», можно сделать вывод, что это молодые, квалифицированные кадры, находятся в стадии профессионально роста.



Глава 3. Проект совершенствования стратегий управления персоналом в ООО "Технология"

3.1 Разработка эффективных стратегий управления персоналом ООО «Технология»

Разработка эффективных стратегий управления персоналом исходит из положений бизнес-стратегии ООО «Технология», которая определяет долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели предприятия, пути их достижения и ключевые показатели, отражающие степень достижения этих целей.

В области направления кадровой стратегии по привлечению лучших специалистов предприятие стремится не только осуществлять подбор лучших специалистов, но и самому соответствовать качеству предпочтительного работодателя.

Основой кадровой политики являются люди компании- это самый ценный ресурс. Для формирования сильной команды нужно стремиться привлекать наиболее способных и перспективных специалистов. Особенностью кадровой политики компании ООО «Технология» является умение сочетать опыт и профессионализм, энергию и талант. Настоящая кадровая политика направлена на организацию эффективной работы персонала, от деятельности которго зависит выполнение поставленных задач и достижение стратегических целей.

Кадровая политика - принцип сохранения ведущих сотрудников и привлечение нового персонала в соответствии с высокими требованиями к их профессиональному уровню.

Для того чтобы успешно выполнять поставленные цели в организации существуют некие требования к имеющемуся персоналу. Во-первых, работающий всегда должен быть сориентирован на достижение поставленных результатов деятельности. Во-вторых, главное качество, какое приветствуется в работника - это инициативность, поиск оптимальных решений. В-третьих, немаловажным есть не только владение необходимыми знаниями, но и возможность реализовать эти знания на практике. И, наконец, работник должен уметь быстро приспосабливаться к изменениям, происходящим на предприятии, быть психологично выносливым и быть приверженцем главных целей.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической и внешне хозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах.

Очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочих мест, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья работников, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации, например в областях научно-технической, производственной, экономической, внешне хозяйственной деятельности и т.п.

Кадровая политика реализуется через управление персоналом, как систему внутрифирменных отношений и системы работы с внешними источниками персонала. Стратегия развития управления персоналом неотъемлемая часть общей стратегии компании, способствуя достижению ее финансово - экономической стабильности, устойчивой доходности и динамического развития. Ориентируется на укрепление преимуществ, повышение эффективности работы. Создание целостной системы нормативных, распорядительных, методических внутрифирменных документов и принципов работы с персоналом; формирование и укрепление корпоративного духа компании.

Формирование кадровой политики организации происходит в следующей последовательности:

1) Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

2) Планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров;

3) Создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контролинга;

4) Формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;

5) Обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;

6) Анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Цель кадровой политики ООО «Технология» - разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком уровне обеспечить решение задач.

Одно из направлений по разработке эффективных стратегий управления персоналом в ООО «Технология» стало повышение результативности работы работающих на всех уровнях, начиная от отдельного работника и заканчивая всей системой работающих (рис.7).

Основными положениями кадровой политики в ООО «Технология» являются:

1) Организация планирования потребностей в персонале и управления им с учетом влияния внешних и внутренних факторов, обусловливающих качественное и количественно состояние трудовых ресурсов региона и собственного персонала, необходимого для реализации стратегии организации на конкретном этапе;

2) Выбор наиболее оптимальных неэффективных методов организации работы с персоналом, обусловленных текущей ситуацией развития организации на основе прогнозирования и учета социально-демографических, политических, экономических, правовых и других изменений внешней среды и их влияния на персонал организации;

3) Создание и функционирование системы управления персоналом, обеспечивающей эффективное и гибкое управление человеческим ресурсом организации на основе реализации современных научных подходов к управлению этим видом ресурса;

4) Достижение глубокого осознания руководителями всех уровней решающей роли персонала в обеспечении процветания организации, понимание социальной сущности и социальной ответственности действий по управлению человеческим ресурсом;

5) Реализация социальной направленности управления персоналом организации на основе учета влияния внешних социальных факторов, удовлетворения социальных потребностей сотрудников на уровне, обеспечивающем их реальный социальный статус, ориентация на их жизненный цикл;

6) Формирование единой организационной культуры организации, разделяемой персоналом и обеспечивающей коллективный подход к реализации стоящих задач, как в масштабах организации, так и в масштабах ее отдельных структурных подразделений;

7) Достижение высокой эффективности средств, направляемых организацией на развитие персонала как ресурса. Сокращение издержек, обусловленных неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала и избыточными трудовыми ресурсами организации;

8) Постепенное изменение содержательных приоритетов в управлении персоналом: от простого оперативного разрешения проблем к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала. Так называемое упреждающее управление, опирающееся на новаторское лидерство и интеграцию. Функций управления персоналом.

Для того чтобы достичь приемлемой структуры качества в обучении и развитии персонала для ООО «Технология» были разработаны определенные задачи (рис.8): они основываются на следующем:

- обучение и повышение квалификации работников необходимо проводить в соответствии с целями и потребностями предприятия, разработанных бизнес - планов, а также на основании имеющихся должностных инструкций;

- принцип обучения персонала должен выстраивать по схеме, которая основана в величине расхождения предъявленных требований к персоналу и имеющегося уровня компетенции отдельно по каждой группе персонала;

- применить максимум величины имеющихся средств и способов обучения, основываясь на экономичность, целесообразность их применения.

3.2 Оценка экономической эффективности предлагаемого проекта

Работу кадровой службы ООО «Технология» характеризуют следующие показатели, которые можно сгруппировать по основным направлениям кадровой работы:

1) В области отбора и расстановки кадров:

· большое количество сотрудников, не имеющих высшей образование,

· среди сотрудников среднего и оперативного звена

· менеджеры не решаются принимать решения самостоятельно.

2) В области оценки:

· формально продвижение по службе должно проводиться на основе учета деловых качеств и служебного соответствия, однако на деле такая оценка не осуществляется;

· аттестация кадров проводится нерегулярно и ее правила формально не установлены.

3) В области политики вознаграждения:

· низкая инициативность сотрудников;

· в основе системы заработной платы лежит «возрастная» ставка (с учетом выслуги лет) и надбавка за исполнение обязанностей руководителя (должности руководителя);

· размер бонуса определяется результатами деятельности, однако интервал его колебаний составляет только 5%;

· практически отсутствуют нематериальные стимулы;

· принципы ротации кадров до конца не ясны, так как формально неопределенны и одни сотрудники часто переводятся на другое место работы.

· существует сильное недовольство системой мотивации кадров;

· планирование потребности организации в персонале;

· размер оплаты труда не зависит от индекса цен.

4) В области обучения и развития:

· незнание сотрудниками основных целей и миссии организации и нежелание непосредственного руководства доводить эти цели до сотрудников.

Однако, именно сейчас, в период динамического роста предприятия, выхода его к новым сферам деятельности, необходимо рассмотреть вопрос о реструктуризации кадровой политики и кадровой службы ООО «Технология», провести ряд мероприятий по ее усовершенствованию. Необходимо не только решить вышеназванные проблемы, но и создать предпосылки для развития человеческого капитала предприятия.

На следующем этапе исследуем организацию кадрового делопроизводства в ООО «Технология». За ведение кадрового делопроизводства в ООО «Технология» отвечает менеджеры по персоналу. Кадровая документация ведется в полном объеме, но из-за большого объема работ количество ошибок в документах растет с каждым годом.

Кроме того, специалист выражает недовольство распределением нагрузки в управлении. По выявленным недоработкам менеджер поясняет, что просто не успевает справляться с высокими нагрузками.

За время деятельности управление не претерпевало изменений. Так, если в 2009 году по результатам комплексной аудиторской проверки в деятельности управления было выявлено 3 нарушения (неправильное заполнение трудовой книжки, ошибки в заполнении личной карточке сотрудника), то в 2011 году - 17 подобных нарушений. То есть, можно сделать вывод о том, что на сегодняшний день, управляющая подсистема кадровой работы в ООО «Технология» сформирована и функционирует не совсем эффективно, что связано как с высоким ростом уровня нагрузки, так и отсутствием специальной подготовки сотрудников отдела кадров.

Система кадровой службы в ООО «Технология» сформирована не в полном объеме, часть элементов кадровой работы предприятия отсутствует полностью (адаптация новых сотрудников, аттестация персонала, кадровое планирование), часть элементов требует практических мероприятий о формализации и совершенствованию (оценки персонала, мотивация, подсистема информирования персонала). Система ведения кадрового делопроизводства имеет множество пробелом и нарушений.

Можно сделать вывод о том, что оценка персонала не регламентирована ни в одном документе. Оценка персонала - основной элемент для выявления сильных и слабых сторон в кадровом потенциале организации, однако данный элемент системы управления персонала в ООО «Технология» абсолютно не регламентирован. Данная ситуация характерна для многих предприятий в России, однако несет в себе ряд негативных моментов:

1. Работники не знают, какие факторы влияют на их должностной рост и, как следствие оплату труда и положение в обществе;

2. У организации нет формального повода уволить работника «по несоответствию», что создает трудности в свете антикризисной политики государства, когда суды практически всегда на стороне работника.

3. Нет возможности выявить сильные и слабые стороны уже работающих сотрудников и в полной мере определить потенциал принимаемых, что может повлиять на принятие управленческих решений в организации и привести к ошибкам в управлении.

Как видим, работники достаточно долго прибывают на своих должностях, учитывая возраст организации, что, наряду с достаточно высоким оборотом по приему, создает для нижестоящих должностей так называемый «карьерный тупик», когда все вакантные места заняты «старожилами», а для молодых специалистов нет перспектив роста. Негативной ситуацией является то, что люди, находясь на руководящих постах и достигшие профессионализма, не стремятся дальше совершенствовать и «расти», что является негативным моментом в организации. Отметим, что нежелание руководителей развиваться, и отсутствие у организации системы оценки руководителей по их профессиональным и личностным качествам могут привести к снижению кадрового потенциала.

Рассчитаем эффективность от введения предлагаемого проекта.

Было принято решение:

1. Сократить 1 должность заместителя генерального директора по экономике. Главный бухгалтер будет подчиняться непосредственно Генеральному директору.

2. Сократить 1 должность заместителя генерального директора по продажам.

3. Сократить 1 должность заместителя генерального директора по управлению персоналом.

4. Сократить 2-е должности торговых представителей.

5. Ввести в штат управления кадров должность 1 специалиста и 1 менеджера по подбору и обучению кадров с подчинением начальнику управления кадров.

6. Ввести в штат 3-х специалистов по продажам.

Таблица 9 Штатное расписание ООО «Технология» с учетом предлагаемого проекта в 2012г.

Наименование должности	Кол-во единиц, чел.	Тарифная ставка (оклад), руб.	Всего в месяц, руб.
Генеральный директор	1	60 000	60 000
Руководитель отдела	2	30 000	60 000
Главный бухгалтер	1	20 000	20 000
Бухгалтер	2	15 000	30 000
Секретарь-референт	1	15 000	15 000
Торговый представитель	6	15 000	90 000
Начальник управления кадров	1	20 000	20 000
Специалист по подбору и обучению	+1	+21 000	+21 000
Менеджер по подбору и обучению	+1	15 000	+15 000
Менеджер по персоналу	3	15 000	45 000
Специалист по продажам	+16	+15 000	+240 000
Заведующий складом	1	16 000	15 000
Кладовщик	3	13 000	39 000
Логист	3	15 000	45 000
Рабочие	12	13 000	156 000
Итого	54	298 000	871 000

На основе штатного расписания ООО «Технология» рассчитаем величину заработной платы от сокращения 3-х должностей заместителей Генерального директора, должности руководителя отдела и введения должности специалиста и 1 менеджера по подбору и обучению кадров и 3-х должностей специалистов по продажам:

1. З/плата у заместителей Ген.директора составляла 3* 30000,0 = 90 000,0

2. Введение 1 должности специалиста по подбору и обучению кадров составит 21 000,0 + 1 должности менеджера 15 000 = 36 000 руб.

Рассчитаем величину отчислений из фонда заработной платы:

36000*26,4% / 100 = 9504 руб.

3. Введение 3 должностей специалистов по продажам составит:

3 чел. * 15 000 = 45 000 руб.

Величина отчислений из фонда заработной платы составит:

45 000 х 26,4%/100 = 11880 руб.

4. Затраты на оценку персонала (платные программы) - 11000 руб.

5. Затраты по привлечению потенциальных работников (доступ к платным сайтам, СМИ и т.д.) - 32000 руб.

Рассчитаем величину стоимости ошибки при подборе персонала. 5 человек сократили и 5 чел. пришли вновь.

При приёме на работу все сотрудники сразу же проходят медицинский осмотр. Величина дополнительно понесённых затрат в связи с повторным медосмотром работников, которые придут на место предыдущих работников, которые уволились. Заработная плата медицинского работника с отчислениями составляет 16450 руб., при этом в месяц первичный медосмотр проходят 50 чел. Соответственно сумма затрат на пять человек будет равна:



16450 руб. / 50 чел. х 5 чел. = 1645 руб.

Общая сумма затрат в месяц без учета затрат на заработную плату составит:

(11000+32000+1645) = 44645 руб. * 12 мес. = 535740 руб.

Произведём расчет экономического эффекта от деятельности подразделений:

1) В результате работы прихода специалиста по подбору и обучению персонала и 3-х специалистов по продажам произошло увеличение продаж на 254700 руб. в год. Рассчитаем среднемесячное значение:

254700 руб./12 = 21 225 руб.

2) Предприятие получило второй раз экономический эффект от качественно подобранных специалистов, поскольку не нужно производить повторные затраты по обучению

55000 руб. (11000 * 5 чел. = 55000).

3) Затраты на оплату труда с отчислениями:

- на уволившихся работников составили в размере: 151680 руб.

(90000+30000=120000*26,4%/100%= 31680) в месяц.

За год они составили бы

151680 х 12 мес. = 1 820 160 руб.



- на вновь принятых работников составили в размере 102384 руб.

(36000+9504+45000+11880=102384) в месяц.

За год - 102384* 12мес. = 1 228 608 руб.

- разница затрат по зарплатам составила

1820160 - 1228608= 591552 руб. (экономия фонда заработной платы).

Итак, сумма от эффективной деятельности отдела по подборе персонала составила 309700 руб.

(254700 + 55000= 309700) в год.

Проведём окончательный расчет эффективности внедряемого проекта:

309700 руб. + 591552 руб. - 535740 руб. = 365512 руб.

ИТОГО: 365512 руб. за 2012 г.



Заключение

На основании проведенного исследования по разработке кадровой стратегии ООО «Технология было выявлено, что кадровая стратегия организации - это система принципов, идей, требований, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы.

Кадровая стратегия определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками предприятия, высшим руководством, кадровой службой.

Основной целью кадровой стратегии является своевременное обеспечение оптимального баланса процессов комплектования, сохранения персонала, его развития в соответствии с потребностями предприятия, действующего законодательства и состояния рынка труда.

Под кадровым потенциалом подразумевают возможность каждого работника отдельно и трудового коллектива в целом реализовать свои теоретические знания и умения на практике для достижения поставленных целей предприятием.

Для развития кадрового потенциала, а также на этой основе увеличения производственных показателей было предложено сделать некоторые изменения в организационной структуре ООО «Технология», а именно:

1. Сократить должность заместителя генерального директора по экономике. Главный бухгалтер будет подчиняться непосредственно Генеральному директору.

2. Сократить должность заместителя генерального директора по продажам.

3. Сократить должность заместителя генерального директора по управлению персоналом.

4. Ввести в штат управления кадров должность специалиста по подбору и обучению кадров с подчинением руководителю управления кадров.

5. Ввести в штат 2 менеджера по подбору и обучению персонала.

Также была разработана программа по повышению кадрового потенциала, которая разрабатывалась не столько для продвижения персонала, сколько для его развития и повышения результативности его деятельности, а также по повышению квалификации работников.

На основании разработанного проекта было выявлено, что в результате данного новшества, предприятие получит экономический эффект в размере 365512 руб. за 2012 г.



Список используемой литературы

1. Большаков А.С. Менеджмент. Краткий курс. - СПб.: Питер, 2010. - 160 с.

2. Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: Инфра-М, 2010. - 678 с.

3. Вашурина Е.В. Проблемы стратегического развития персонала// Университетское управление. 2008, № 4.

4. Веснин В.Р. Основы управления: Учебник. - М.: ООО “Т.Д. Элит-2000”, 2010. - 535 с.

5. Волкова О.Н., Денисов А.А. Основы теории систем и системного анализа. - СПб.: Изд-во политехн. ун-та, 2007. - 526 с.