Повышение эффективности управления предприятием ОАО "Прогресс"

на 01.01.11 г.: {А₁<П₁; А₂<П₂; А_З>П_З; А₄<П₄} - нарушенная ликвидность.

на 01.01.12 г.: {А₁<П₁; А₂>П2; А_З>П_З; А4<П₄} - допустимая ликвидность.

Соотношения текущих платежей и поступлений (по первому неравенству) не соответствуют условию абсолютно ликвидного баланса на 2011 г. Также на конец 2012 г. наблюдался платежный недостаток наиболее ликвидных активов (денежных средств и краткосрочных финансовых вложений) для покрытия наиболее срочных обязательств (кредиторской задолженности), т.е. в этот момент предприятие было неспособным покрывать наиболее срочные обязательства.

Исходя из этого, можно охарактеризовать ликвидность баланса за 2011-2012 гг. как недостаточную.

Таблица 6. Анализ платежеспособности при помощи финансовых коэффициентов

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,03	0,08	0,03
Коэффициент критической ликвидности	0,36	0,51	0,91
Коэффициент текущей ликвидности	1,26	1,39	1,79
Коэффициент маневренности функционирующего капитала	0,12	0,19	0,03
Доля оборотных средств в активах	0,71	0,64	0,49

Рассчитаем коэффициент абсолютной ликвидности:



Коэффициент абсолютной ликвидности (К_а) равен отношению величины наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов. Этот коэффициент показывает, какая часть срочных обязательств может быть погашена за счет имеющихся наиболее ликвидных активов. Из расчета мы видим, что его значение на протяжении 2010-2012 гг. было ниже нормы. Значение коэффициента, например, в конце 2012 года, равное 0,03 показывает, что 3% срочных обязательств могут быть покрыты денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями.

На протяжении 2010-2012 гг. величина коэффициента абсолютной ликвидности находится на низком уровне, что также свидетельствует о снижении уровня ликвидности предприятия.

Рассчитаем коэффициент критической ликвидности:

Коэффициент критической ликвидности (К_к ) показывает, какая часть текущих обязательств может быть погашена немедленно за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам. Нормальным считается значение 0,7-0,8, однако следует иметь в виду, что достоверность выводов по результатам расчетов этого коэффициента и его динамики в значительной степени зависит от качества дебиторской задолженности (сроков образования, финансового положения должника и др.), что можно выявить только по данным внутреннего учета. В нашем случае мы наблюдаем колебющийся уровень показателя: в 2010 гг. его значение равнялось 0,36, а к концу 2012 г. - увеличилось до 0,91 что находится практически на уровне нормы.

Рассчитаем коэффициент текущей ликвидности:

Коэффициент текущей ликвидности (К_т) показывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные средства. Другими словами, он позволяет установить, в какой кратности текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Это главный показатель платежеспособности. Нормальным значением для данного показателя считаются значения не ниже 2. У анализируемого предприятия значения этого коэффициента в течение 2010-2012 гг. не превышали нормативный оптимальный уровень, равный 2. Это означает, что у предприятия имеется высокая возможность погасить все текущие обязательства по кредитам и расчетам, мобилизовав все оборотные средства.

Рассчитаем коэффициент маневренности функционирующего капитала:



Рассчитаем долю оборотных средств в активах:

Деловая активность предприятия в финансовом аспекте проявляется прежде всего в скорости оборота его средств. Рентабельность предприятия отражает степень прибыльности его деятельности. Анализ деловой активности и рентабельности заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов оборачиваемости и рентабельности, которые являются относительными показателями финансовых результатов деятельности предприятия. Проведем анализ деловой активности.

Коэффициент общей оборачиваемости капитала увеличился на 0,03 об/год, это свидетельствует о небольшом повышении деловой активности.

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала снизился на 0,97 об/год. Спад данного коэффициента свидетельствует об деактивации части собственных средств и говорит о том, что деловая активность ОАО "Прогресс" немного уменьшилась.

Коэффициент оборачиваемости запасов вырос, а продолжительность одного оборота запасов уменьшилась (то есть снизилось количество времени от покупки сырья и материалов до производства готовой продукции), что говорит о повышении деловой активности.

Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах (дебиторской задолженности) снизился.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности уменьшился, это связано с тем, что увеличилась выручка от предоставляемых услуг и увеличилась кредиторская задолженность (в основном, поставщикам).

Рассчитаем продолжительность операционного цикла:

Рассчитаем продолжительность финансового цикла:

Таблица 7. Анализ деловой активности

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Коэффициент общей оборачиваемости капитала	0,79	0,86	0,89
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	2,97	2,82	1,85
Коэффициент оборачиваемости запасов, об.	1,42	1,59	2,25
Коэффициент оборачиваемости запасов, дн.	252,94	226,26	160,08
Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах (дебиторской задолженности), об.	3,98	3,25	2,16
Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах (дебиторской задолженности), дн.	90,42	110,88	166,31
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, об.	2,12	2,10	2,67
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, дн.	169,66	171,81	135,01
Продолжительность операционного цикла	343,36	337,14	326,39
Продолжительность финансового цикла	173,70	165,33	191,38

Продолжительность операционного цикла снизилась, это говорит о том, что при прочих равных условиях снижается время между закупкой сырья и получением выручки, вследствие чего повышается рентабельность.

Продолжительность финансового цикла повысилась, это говорит о том, что увеличилось количество времени с момента оплаты поставщикам материалов (погашение кредиторской задолженности) и моментом получения денег от заказчиков за оказываемые услуги (погашение дебиторской задолженности).

Анализ рентабельности проведем ниже.

Таблица 8. Анализ рентабельности

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Рентабельность совокупного капитала, %	18,77	19,45	12,99
Рентабельность собственного капитала, %	12,88	24,98	16,24
Период окупаемости собственного капитала, лет	0,08	0,04	0,06
Рентабельность продаж, %	20,58	19,40	13,12
Рентабельность деятельности предприятия, %	26,97	25,06	14,71

Рентабельность совокупного капитала снизилась на 5,77%, это говорит о том, что прибыль, которую получает ОАО "Прогресс" на 1 рубль совокупного капитала, вложенного в его активы, уменьшилась на 5,77 рублей. Рентабельность собственного капитала увеличилась, это свидетельствует об эффективном использовании капитала и показывает, что чистая прибыль с 1 рубля вложенного в капитал увеличилась на 3,35 рублей. Период окупаемости собственного капитала значительно снизился, это говорит о том, что окупаемость вложенных в данную организацию средств, при неизменных условиях производственно-финансовой деятельности, наступит через 0,02 лет. Рентабельность продаж снизилась на 7,45%, следовательно, прибыль, которая приходится на единицу продукции, уменьшилась. Это вызвано со ростом затрат при постоянных ценах. Рентабельность деятельности предприятия снизилась на 12.26%, следовательно, уменьшилась доходность оказываемых услуг, обусловленная ростом себестоимости на услуги или объема оказываемых услуг.



2.3 Характеристика и анализ системы управления предприятием

При анализе и проектировании организаций следует рассматривать отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.

Организационная структура, используемая в компании ОАО "Прогресс" относится к типу бюрократических, вид такой организационной структуры - линейная, т.е. полномочия передаются от начальника к подчиненному сверху вниз, образуя уровни управления. Линейная структура управления является простейшей, сущность которой состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность.

Организационная структура управления ОАО "Прогресс" направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными составляющими предприятия, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления персоналом, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационные структуры управления предприятиями не отличаются большим разнообразием, что определяется объективными факторами и условиями функционирования бизнеса.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку оптовой торговли, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами оптовой торговли, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения оптовой торговли и других вопросов.

Как у любой организационной структуры у линейной структуры управления есть свои достоинства и недостатки. В табл. 3 приведены слабые и сильные стороны используемой линейной организационной структуры Начальник отдела маркетинга.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом.

Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Однако руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

Таблица 9. Сильные и слабые стороны организационной структуры

Сильные стороны	Слабые стороны
Относительная простота подбора руководителей каждого из уровней	Разобщенность горизонтальных связей в производственных системах
Оперативность принятия и реализация управленческих решений	Отсутствие функции контроля на предприятии
Относительная простота реализации функций управления	Не полное информирование коммерческого директора о сбыте продукции и о наличии денежных средств
	Излишняя централизация управления в звеньях: Генеральный директор - непосредственно подчиненные службы (5 подчиненных модулей) и Коммерческий директор - производственные цеха и отделы (13 непосредственно подчиненных модулей), что приводит к информационной перегруженности должностных лиц
	Возможность излишней жесткости в управлении
	Ограниченная пригодность в условиях диверсификации оптовой торговли
	Отсутствие прямой заинтересованности коммерческого директора и начальников линейных подразделений в продвижении брэнда, выполнении плана по сбыту и отсутствие прямой зависимости качество/количество изготовляемой продукции

В пределах своей компетенции генеральный директор, являясь руководителем верхнего уровня, организует всю работу и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Без доверенности действует от имени предприятия, представляет его во всех учреждениях, распоряжается в соответствии с законом имуществом и средствами, заключает договора, выдает доверенности, открывает в банке счета, издает приказы по предприятию.

Коммерческий директор отвечает за весь технологический цикл, издает приказы по предприятию в пределах своей компетенции, является материально ответственным должностным лицом. Он определяет техническую политику, перспективы развития предприятия, осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности, обеспечивает повышение уровня подготовки оптовой торговли, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство.

Анализ структуры показал, что практически весь административно-распорядительный цикл осуществляется только генеральным директором.

Для анализа организационной структуры вычленим основные функции, без выполнения которых организация не может осуществлять основную деятельность (таблица 10).



Таблица 10. Основные функции, выполняемые в компании

Название конкретной функции управления	Содержание функции
Функция "Торговля"	1. Разработка конструкторской документации, подготовка оптовой торговли, реализация продукции, разработка новых моделей.
Функция "Сбыт"	2. Организация и координация работы по сбыту, поиск заказчиков, мотивация на сотрудничество, текущая работа с заказчиком, формирование текущего заказа и отгрузка товара заказчику, организация доставки товара, прием товара, хранение и отпуск товара, погрузка/разгрузка товара.
Функция "Снабжение"	3. Заключение договоров с поставщиками комплектующих, обеспечение наличия необходимой продукции для реализации заключенных сделок, обеспечение производственного процесса материалом, инструментом.
Функция "Управление персоналом"	4. Подбор/отбор персонала, создание и обеспечение функционирования системы мотивации кадров, организация и проведение аттестации персонала, организация системы обучения кадров.
Функция "Управление финансами"	5. Финансирование основного и вспомогательных видов деятельности? распределение финансовых потоков.
Функция "Учет"	6. Отражение и учет количественно- качественной характеристики производственно-хозяйственного процесса с целью руководства и контроля.
Функция "Маркетинг"	7. Определение целевых сегментов, обеспечение конкурентных преимуществ продукции, разработка и проведение рекламной компании, установление цен на продукцию.
Функция "Управление"	8. Формулировка миссии, целей, определение конкретных задач в каждой группе целей; группировка видов деятельности, решений, отношений в организационную структуру, отбор людей для выполнения задач; оказание влияния на работников в целях побуждения их на достижение целей организации; установление единиц измерения деятельности работников, анализ и оценка результатов.

Анализ внутренней и внешней среды проведен нами на основе ряда методов:

- STEP-анализ;

- SWOT-анализ.

Анализ факторов внутренней среды, основных угроз и возможностей представлен в таблице 11. Оценка качества дана на основе наблюдения и беседы с сотрудниками компании.



Таблица 11. Анализ факторов внутренней среды компании

Факторы внутренней среды	Оценка качества	Важность
	5	4	3	2	1
1. МАРКЕТИНГ:
1.1. Известность компании на рынке			+			0,04
1.2. Доля рынка				+		0,04
1.3. Репутация в отношении качества			+			0,05
1.4. Репутация в отношении обслуживания			+			0,04
1.5. Реклама				+		0,06
1.6. Эффективность продаж				+		0,04
1.7. Эффективность НИОКР					+	0,03
1.8. Месторасположение		+				0,04
2. ФИНАНСЫ:
2.1. Стоимость капитала					+	0,05
2.2. Доступность капитальных ресурсов				+		0,02
2.3. Доходность капитала			+			0,03
2.4. Финансовая стабильность		+				0,05
3. ПРОИЗВОДСТВО:
3.1. Современное оборудование		+				0,04
3.2. Удовлетворение покупательского спроса			+			0,05
3.3. Соблюдение сроков поставок		+				0,04
3.4. Ассортимент продукции			+			0,05
3.5. Затраты на производство				+		0,02
3.6. Технический уровень производства			+			0,03
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
4.1. Квалификация руководства				+		0,04
4.2. Малый штат сотрудников					+	0,04
4.3. Квалификация и способности менеджеров				+		0,05
4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации				+		0,04
4.5. Преданность работе сотрудников			+			0,03
4.6. Инициативность руководства		+				0,04
4.7. Оперативность принятия решений			+			0,05

Результаты анализа внутренней среды компании представлены в таблице 12.



Таблица 12. Итог анализа внутренней среды компании

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Последствия
Маркетинг	Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка, средний уровень обслуживания, средняя репутация в отношении качества, имеет удобное месторасположение	Низкая эффективность НИОКР, недостаточная реклама	Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов
Финансы	Высокая доходность капитала, финансовая стабильность	Невысокая стоимость капитала доступность капитальных ресурсов	Благополучное финансовое состояние фирмы
Производство	Высокотехнологичное современное оборудование, своевременная поставка продукции, широкий ассортимент продукции, средняя степень удовлетворения покупательского спроса	Большие затраты на производство	Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции
Организация	Инициативное руководство, достаточная квалификация, низкая реакция на изменение рыночной ситуации	Низкий уровень квалификации работников среднего и низшего звена	Нескоординированная работа Фирмы

На основании таблицы 12 можно сделать вывод о высоких показателях в сфере маркетинга. Сильные стороны финансового фактора несколько превосходят слабые. Необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия. Главный преимущество - в производственном факторе - достаточный ассортимент предлагаемой продукции, это приводит к тому, что компания может удовлетворить покупательский спрос. Существенным плюсом организационного фактора является достаточная квалификация руководства. Но в компании работает большее количество сотрудников с низким уровнем квалификации, что негативно отражается на деятельности предприятия.

Анализ факторов внешней среды, основных угроз и возможностей показан в таблице 13.



Таблица 13. Анализ факторов внешней среды предприятия

Факторы внешней среды	Оценка качества	Важность
	5	4	3	2	1
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
1. ПОКУПАТЕЛИ:
1.1. Крупные клиенты	+					0,05
1.2. Мелкие клиенты		+				0,04
1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя				+		0,04
1.4. Угроза потери покупателя		+				0,05
1.5. Важность появления нового покупателя			+			0,04
1.6. Возраст покупателя			+			0,03
1.6.1. от 16 до 25 лет				+		0,05
1.6.2. от 26 до 45 лет		+				0,04
1.6.3. от 46 до 55 лет				+		0,04
1.6.4. от 56 и старше					+	0,03
2. КОНКУРЕНТЫ:
2.1. Преимущества		+				0,05
2.2. Слабость				+		0,04
2.3. Борьба с конкурентами			+			0,04
3. ПОСТАВЩИКИ:
3.1. Надежность	+					0,05
3.2. Необходимость поиска нового поставщика		+				0,03
3.3. Репутация	+					0,04
3.4. Цены поставок		+				0,05
4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:
4.1. Устойчивость законов, по которым работает организация			+			0,05
4.2. Возможность появления новых законов		+				0,03
4.3. Налоги				+		0,04
ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
5. Уровень социально-экономического развития			+			0,02
6. Уровень научно-технического развития экономики			+			0,03
7. Уровень научно-технической развития отрасли			+			0,04
8. Экономические кризисы внутри страны				+	+	0,03

Исходя из оценки перечисленных факторов составим матрицу возможностей и угроз компании.



Таблица 14. Список основных угроз и возможностей

Угроза	Возможность	Последствия для фирмы	Возможные меры для избегания угрозы или не использования возможностей
Потеря клиента		Финансовые потери, а в случае потери крупного клиента, значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации фирмы	Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом
	Появление клиента	Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств	Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги
Преимущества конкурентов		Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка	Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться "обойти" конкурента другими преимуществами.
	Слабость конкурентов	Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов	Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов
Потеря поставщика		Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика	Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы
	Появление нового поставщика	Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов	Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества.
Введение налогов		Повышение стоимости продукции	Попытка получения налоговых льгот



Практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

Проведём STEP-анализ внешней среды организации. Политико-правовая составляющая для ОАО "Прогресс" заключена в федеральных и региональных законах, а также в нормативных актах органов местного самоуправления, регулирующих деятельность, как по Липецкой области, так и по городу Липецку в частности.

Деятельность компании регламентируют такие общегосударственные документы как ГК РФ, ТК РФ, НК РФ.

Также весьма важным для ОАО "Прогресс" является соответствие санитарно-гигиеническим нормам, соблюдение условий договора аренды.

Можно с уверенностью утверждать, что экономическая составляющая играет значительную роль в эффективном функционировании и развитии рассматриваемой организации. Благосостояние людей на данной территории в основном зависит от деятельности крупных предприятий г. Липецка, а это непосредственно влияет на покупательскую способность населения, что в свою очередь предопределяет и условия деятельности других организаций.

Отношение населения к самой компании играет очень важную роль. Изменение режима труда и отдыха, увеличение занятости и активности населения естественно повлечет за собой изменение уровня расходов на досуг.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые в связи с развитием науки и техники открываются для производства новой кулинарной продукции и технологии реализации услуг.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

На коммерческую деятельность ОАО "Прогресс" развитие научно-технического прогресса оказывает небольшое влияние, так как реализация услуг общественного питания не сильно зависит от высокого уровня технического обеспечения компании. Однако, опоздав с модернизацией, компания может потерять свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям.

При оценке факторов макросреды, выяснили влияние различных внешних факторов на положение предприятия. Данные оценки даны лично генеральным директором организации. Им сформированы оценки степени влияния факторов на организацию.

Политико-правовой фактор связан с политической стабильностью в стране. Экономический фактор проявляется во влиянии уровня инфляции в стране. Социально-культурный фактор - низкая обеспеченность населения социальными льготами. Технологический фактор связан с постоянным обновлением и совершенствованием информационных технологий, оборудования. Природный фактор обусловлен уровнем качества продукции компании.

В результате проведенного анализа получаем, что на положение предприятия негативно влияет экономическая, природная и социально-культурная среды.

Оценку внутренней и внешней среды организации ОАО "Прогресс" проведем с помощью SWOT-анализа.

ОАО "Прогресс" отличается следующими сильными сторонами:

- налаженная система стимулирования сбыта продукции позволяют сохранять стабильные позиции на рынке;

- высокий уровень качества продукции и применение высоких технологий увеличивает количество постоянных посетителей компании.

Среди слабых сторон ОАО "Прогресс" можно отметить:

- низкая оборачиваемость капитала не позволяет предприятию функционировать эффективно;

- низкий уровень подготовки персонала снижает уровень производства в компании;

- отсутствие маркетинговых исследований;

- высокая текучесть кадров, что обусловлено низкой оплатой труда низшего звена.

Сложившаяся на рынки ситуация обуславливает использование следующих возможностей компании. Во-первых, ОАО "Прогресс" может расширить рынки сбыта продукции, например, по г. Липецк. Также одной из возможностей является создание новых товаров или услуг, что повысит привлекательность компании в глазах покупателей. Увеличение объема продаж, за счет проведения ценовых методов стимулирования сбыта также позволит повысить прибыльность компании.

Рынок общественного питания характеризуется следующими сторонами. Во-первых, имеет место высокая конкуренция в отрасли, что связано с отсутствием барьеров при вхождении в отрасль и достаточно высоким уровнем оборачиваемости. Также имеет место перенасыщенность рынка сбыта.

Таблица 15. SWOT-анализ деятельности предприятия

	Возможности (В) 1. Расширение рынков сбыта 2. Создание новых блюд/услуг 3. Увеличение объема продаж, за счет проведения ценовых методов стимулирования сбыта	Угрозы (У) 1. Высокая конкуренция в отрасли 2. Перенасыщенность рынка общественного питания
Сильные стороны (СИ) 1. Система стимулирования сбыта 2. Высокий уровень качества продукции 3. Применение высоких технологий	- Вытеснение конкурентов путем предоставление услуг с применением высоких технологий - Создание гибкой сбытовой политики	- Создание новых блюд - Проведение рекламных мероприятий - Перераспределение финансовых ресурсов
Слабые стороны (СЛ) 1. Низкая оборачиваемость капитала 2. Низкий уровень подготовки персонала 3. Отсутствие маркетинговых исследований 4. Текучесть кадров	- Повышение квалификации персонала - Использование дополнительных финансовых ресурсов для введения системы мотивации - Проведение маркетинговых мероприятий и исследований	- Повышение лояльности клиентов - Создание новых услуг

Сильные и слабые стороны предприятия и возможности рынка определяют следующие действия компании. Во-первых, необходимо повышение квалификации персонала, что позволит соответствовать современных требованиям к персоналу и использование дополнительных финансовых ресурсов для введения системы мотивации.

ОАО "Прогресс" должно проводить маркетинговые мероприятия и исследования рынка для поддержания конкурентных позиций. Также возможно вытеснение конкурентов путем предоставление услуг с применением высоких технологий. В сфере сбыта персоналом ОАО "Прогресс" необходимо создать гибкую сбытовую политику.

Сильные и слабые стороны предприятия и угрозы рынка обуславливают ряд мероприятий от компании. В рамках маркетинговые мероприятия и исследования рынка необходимо проведение рекламных мероприятий. С целью повышения привлекательно необходимо введение системы лояльности. Также одним из вариантов поддержания конкурентного развития компании является создание новых услуг и блюд.



3. Повышение эффективности управления предприятием ОАО "Прогресс"

3.1 Рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности организации

Совершенствование маркетинговой деятельности организации предполагает внедрение и расширение рекламной деятельности компании в сети интернет.

Основной целью разработки рекомендаций по продвижения услуг компании является увеличение объемов продаж путем привлечения новых клиентов, поэтому основной задачей в разработке рекомендаций по успешному продвижению услуг будет поиск новых путей продвижения путем выбора наиболее подходящего метода.

Как было рассмотрено выше, комплекс продвижения услуг на рынок включает пять основных составляющих: рекламу, взаимоотношения с общественностью (PR), стимулирование сбыта, личную продажу и прямой маркетинг.

Исходя из анализа текущей деятельности компании и основных показателей, а также изучения современных методов продвижения компании на рынке, нами была поставлена задача внедрить и расширить рекламную деятельность компании в сети интернет.

Сегодня реклама является важнейшим компонентном маркетинга и должна осуществляться в полном соответствии с его целями и стратегией.

При разработке рекламы анализируются данные о потребителе, потому как наиболее эффективная реклама сообщает о преимуществах продвигаемых услуг с позиции не производителя, а потребителя.

Первым звеном рекламы в интернете является внешняя реклама в виде баннеров, текстовых блоков и других носителей, размещаемых на популярных и тематических web-сайтах или рассылаемая по электронной почте. Также это может быть реклама с использованием поисковых систем, каталогов, конференций, списков рассылки и т.д. Основная задача внешней рекламы состоит в привлечении пользователей на web-сайт компании.

Основными инструментами внешней рекламы в интернете являются:

- баннерная реклама - одно из наиболее широко используемых средств рекламирования web-сайта и привлечения посетителей, а также хороший инструмент имиджевой рекламы;

- регистрация сайта в web-каталогах и его индексация поисковыми системами - одни из наиболее эффективных инструментов привлечения посетителей на web-сайт;

- реклама с использованием электронной почты, списков рассылки, служб телеконференций и досок объявлений.

Вторым (и центральным) звеном рекламы в интернете является web-сайт, представляющий основной объем информации и услуг. То есть все то, что пользователь получает после взаимодействия с внешней рекламой, размещается именно на нем. Данный двухуровневый подход требует самого внимательного отношения как к реализации первого рекламного звена, так и второго. При этом для получения положительного результата оба этапа должны быть выполнены на достаточно высоком уровне.

Наличие сайта не гарантирует того, что его будут часто посещать. Для этого сайт нужно зарегистрировать в поисковых системах, каталогах и рейтингах. Чем больше ссылок будет на сайт, тем лучше. Весьма полезной рекламной площадкой являются поисковые системы. Разумеется, задача-максимум - нахождение сайта на первых позициях по всем интересующим вас запросам, причем бесплатно. Но добиться этого достаточно сложно. Однако существует возможность разместить платную рекламу под конкретные запросы. В первую очередь рекомендуется обратить внимание на предложения системы Яндекс. Оптимальным способом является размещение текстовых ссылок между пятым и шестым результатами поиска. Базовая цена такого размещения составляет $ 40 за 1000 показов.

Наиболее широко распространенным элементом рекламы в Интернете являются баннеры. Баннерная реклама остается сегодня одним из самых популярных и эффективных способов привлечения посетителей на web-сайт. Кроме того, она служит хорошим инструментом имиджевой рекламы.

Баннер представляет собой графическое изображение, которое помещается на web-странице издателя и является гиперссылкой на сервер рекламодателя. Наиболее широко распространены баннеры в формате GIF или JPG, хотя все шире используются и другие форматы и технологии, например, ShockWave или Java. Надо отметить, что это далеко не единственный их возможный размер. Число разновидностей баннеров, находящих применение в рекламе, по разным оценкам достигает сегодня несколько сотен.

Цена рекламы может определяться в зависимости от срока размещения баннера или исчисляться в цене за 1000 показов баннера. На некоторых сайтах существует возможность размещения баннера с оплатой не по показам баннера, а по нажатиям на него.

Баннерная реклама может размещаться не только на конкретных сайтах, но и в баннерных сетях, объединяющих десятки и сотни различных сайтов. Стоимость рекламы в такой сети гораздо ниже, чем на конкретном сайте. Правда, и качество размещения нередко страдает. Баннеры баннерных сетей могут размещаться в неудобных местах, например, далеко внизу страниц. Кроме того, при покупке показов в баннерной сети сложнее настроить показы на нужную целевую аудиторию.

Таблица 15. Расходы на рекламу в сети интернет

Расходы на приобретение рекламного пространства	Сроки проведения	Цена, руб./мес.
Размещение текстовых ссылок (рекламы сайта) между пятым и шестым результатами поиска в поисковой системе Яндекс	С 01.06.2013 до расторжения договора (бессрочный)	1200 руб. за 1000 показов
Реклама через Баннеры в интернете	С 01.06.2013 до расторжения договора (бессрочный)	В зависимости от нажатий по баннеру. 1000 нажатий стоит 4500 руб.
Реклама с использованием рассылки на электронные ящики	Частота рассылки зависит от желания обладателя базы данных	База данных 5000 адресов почтовых ящиков абонентов Московской области стоит 3000 руб.
Размещение рекламы на досках объявлений в интернете	Требуется обновлять каждый месяц	Бесплатно
Итого	-	8700 руб.

Таким образом, нами предложено внедрение системы опросов для выявления причин аннуляции, а также нами была поставлена задача внедрить и расширить рекламную деятельность компании в сети интернет.

3.2 Предложения по совершенствованию управления персоналом

Совершенствование управления персоналом включает разработку двух мероприятий:

- внутреннее обучение и повышение профессионального уровня;

- внедрение бонусной системы.

1. Внутреннее обучение и повышение профессионального уровня

Нами предлагается организовать внутреннее обучение и повышение профессионального уровня внутри компании.

Основные этапы программы обучения для компании.

1. Введение в должность. Необходимо прописать письменно план стажировки по дням для каждой должности. Включить основные навыки и знания, которым будут обучать. Оптимальное количество дней 7-10 для каждой должности. Также следует развивать систему наставничества в компании. Когда более опытные сотрудники обучают новичков за дополнительную плату. Для этого нужно составить программу обучения для наставников - чему и как они будут обучать стажёров, с разбивкой по дням.

2. Учебная библиотека. Для самостоятельного обучения потребуется создать собственную библиотеку в компании. Для этого необходимо выписывать профессиональные журналы, покупать учебные книги по бизнесу, по клиентоориентированности и т.д. Также нужно выдавать сотрудникам книги для чтения на дом, проводить тесты и аттестации по литературе.

У персонала в большинстве отсутствует тяга к знаниям. Сами они ничего не читают и читать не будут. Создать условия для самообучения - это обязанность руководства. Даже если сотрудник будет читать по одной книге в месяц - за год это при равняется к университетскому образованию.

3. Письменное составление стандартов работы. Сюда входят стандарты внешнего вида, стандарты поведения, решение конфликтных ситуаций, дисциплинарный кодекс, стандарт обучения, аттестации и мотивация персонала.

4. Наставничество в компании. Для этого необходимо выделить опытных сотрудников, которые будут заниматься обучением новичков. Можно провести внутренний тренинг для тренеров наставников.

5. Проведение практический занятий. Например, можно составить интересную программу для обучения, комбинировать лекции, ролевые игры.

7. Участие в конкурсах. Участие в конкурсах профессионального мастерства способствует повышению квалификации сотрудников. Они больше готовятся, интересуются и увлекаются профессией.

2. Внедрение бонусной системы

Компании для мотивирования персонала можно предложить внедрить бонусную систему.

Бонус (премия) - форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Рассмотрим системы определения общей суммы бонусов, которые могут быть внедрены в компании "Прогресс".

1. Простейшая система - бонус составляет, например, 15 % от прибыли или 5 % от общего дохода организации.

2. Модификация: концепция остаточного дохода, то есть сумма бонуса образуется после вычета из прибыли суммы, которую получают собственники в качестве отдачи на вложенный капитал.

3. Бонус начисляется как % прибыли, полученной сверх предписанного заранее уровня отдачи на вложенный капитал.

Пример 1. Размер фонда премирования для высшего руководства и ключевого персонала определяется следующим образом:

Общий чистый доход после вычета налогов должен превышать 5% среднего размера общей стоимости акционерного капитала. Только после этого 10 % на премирование высшего руководства и ключевых постов.

Пример 2. В фонд стимулирования направляется 5% общего дохода до уплаты налогов, но после вычета 13 % инвестированного капитала.

Пример 3. Награждаются те, у кого средний темп роста прибыли составил 25%. Руководители, чья прибыль возросла на 15%, вообще не вознаграждаются.

Идея состоит в том, что руководство должно добиваться одновременно:

- хорошего использования активов;

- осуществлять инвестиции стратегического характера.

Бонус высшего руководства, основных и вспомогательных сотрудников корпоративного уровня - за общие результаты деятельности.

Бонус нижнего звена - за их итоги работы.

Таблица 16. Учет бонусного фактора - (И)

Должность	Ассигнование на премирование	И - индивидуальный бонусный фактор	Максимальные выплаты в % к окладу
1. Корпоративный уровень	100 % от организации	10-25 %	2-4 р/год * И
2. Средний уровень	50 % от организации + 50 % от группы	20%	3 р/год * И
3. Низовой уровень	100 % от группы	15%	3 р/год * И



Формула определения бонуса (ежеквартально):

Б = С*И*Ф, (11)

где С - индивидуальная ставка оплаты за квартал;

И - индивидуальный бонусный фактор (от 25% для высшего руководства до 10 % для низового звена управления);

Ф - фактор выплаты бонуса.

Каждое нововведение требует адаптации к изменениям самой организации и её сотрудников. После внедрения новой системы мотивации на предприятии (бонусной системы) важна оценка уровня восприимчивости работников к нововведениям, который должен определяться путём непосредственных персональных исследований. С этой целью создавалась анкета, в которой работникам компании "Прогресс" предлагалось оценить ряд утверждений, касающихся проведенных перемен. При этом использовалась следующая система оценок:

- "полностью согласен" +2 балла;

- "согласен" +1 балл;

- "не согласен" - 1 балл;

- "абсолютно не согласен" - 2 балла;

- "безразлично" - 0 баллов.

Примерная структура анкеты может быть такой, как показано в таблице 16. После проведения тестирования сотрудников компании "Прогресс" по каждому утверждению оценивался балл восприимчивости как среднеарифметическое (J_i), (то есть по каждому утверждению суммируются оценки всех сотрудников определенной группы и делятся на число таких сотрудников). Но каждое утверждение имеет разный уровень значимости для предприятия. С помощью экспертов по десятибалльной шкале оценивался уровень значимости каждого утверждения для предприятия.

В таблице 17 уровень значимости обозначен как L_i. Для оценки каждого утверждения с учётом его значимости для организации (W_iф) необходимо перемножить эти показатели. Для расчёта показателя восприимчивости коллективом предлагаемой методики мотивации определялось отношение суммы (W_iф) по всем утверждениям к сумме максимально возможных значений (W_i). Максимальное значение (W_imax) определяется умножением максимального значения (J_imax) на показатель значимости (L_i).

Таблица 17. Анкета "Оценка новой системы мотивации" с усредненными ответами

Утверждения	Абсолютно не согласен (-2 б.)	Не согласен (-1 б.)	Безразлично (0 б.)	Согласен (+1 б.)	Полностью согласен (+ 2 б.)
Новая система мотивации: 1. Повысит производительность труда (L1=7)	-	-	-	+1	-
2. Устранит "уравниловку" в оплате труда (L2=6)	-	-	-	-	+2
3. Повысит объем продаж (L3=8)	-	-	-	-	+2
4. Улучшит психологический климат в коллективе (L4=3)	-	-	-	+1	-
5. Увеличит размер оплаты труда (L5=5)	-	-	-	+1	-
6. Активизирует творческий процесс (L6=7)	-	-	-	-	+2
7. Предоставит сотрудникам более широкие полномочия (L7=4)	-	-	-	+1	-
8. Обеспечит стимулирование инновационной деятельности (L8=7)	-	-	-	-	+2
9. Ориентирует персонал на приобретение новых профессиональных навыков (L9=7)	-	-	-	-	+2
10. Приведет к росту финансовых результатов организации (L10=10)	-	-	-	-	+2



Таким образом, показатель восприимчивости коллектива к нововведениям в относительных единицах можно определить следующим выражением:

, (12)

Порядок вычисления показателя восприимчивости Vвоспр. представлен в виде блок-схемы (рисунок 2).

При расчётах по формуле (2) в качестве критического значения принимался показатель, равный 0,5. Таким образом, больше половины работников компании "Прогресс" поддерживают нововведения.

В таблице 18 представлены относительные показатели, отражающие социальную эффективность мероприятий по совершенствованию управления мотивацией персонала в компании "Прогресс", полученные на основе устного опроса работников.

Рисунок 2. Схема расчёта показателя восприимчивости



Свидетельством повышения эффективности мероприятий по внедрению бонусной системы в ресторан "Прогресс" является рост интегрального показателя социальной эффективности с 0,73 до 0,84.

Таблица 18. Относительные показатели социальной эффективности мероприятий по внедрению бонусной системы в компании "Прогресс"

Показатель	До внедрения	После внедрения	Изменение (+,-)
1. Удовлетворенность персонала новой системой оплаты труда	0,64	0,78	0,14
2. Развитие моральных стимулов к труду	0,71	0,84	0,13
3. Эффективность удовлетворения запросов персонала в материальном стимулировании	0,85	0,92	0,07
Интегральный показатель	0,73	0,84	0,11

Итак, бонус (премия) - форма вознаграждения, суть которого заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Выплата может быть немедленной, отложенной или растянутой на трех-, пятилетний период. Отложенными выплатами называется такой тип вознаграждения (в форме наличности или акций), выплата которого отложена до определенного момента в будущем. Фактор выплаты бонусов определяется как матричная функция от среднего роста продаж и среднего уровня отдачи на активы.

3.3 Оценка экономической эффективности проекта

Разработка и внедрение проекта по совершенствованию системы управления предприятием требует определенных инвестиций, поэтому необходимо определить его целесообразность выявить лучший вариант. В связи с этим необходимо определить затраты для реализации проекта.



Таблица 19. Затраты на реализацию проекта

Вид затрат	Наименование единиц измерения	Сумма
Затраты на приобретение программного оборудования и оргтехники	руб. / 2013 г.	300 000
Затраты на установку программного оборудования и оргтехники	руб. / 2013 г.	50000
Срок использования проекта после его внедрения	2014 - 2018 гг.	5
Ежегодное значение дохода, которое планируется получать после внедрения проекта	руб.	300000
Текущие ежегодные затраты	руб.	300000
Годовой дисконт	%	10

При оценке экономической эффективности проекта используются следующие показатели: чистый дисконтированный доход, индекс доходности, срок окупаемости, рентабельность инвестиций. На основе таблицы 19 составим таблицу расчета показателей экономической эффективности.

Таблица 20. Расчет показателей экономической эффективности

Периоды	Доходы, D	Текущие затраты, К	Ставка, СТ	СТ*D	CT*K	ЧDD	ЧТС
2013(у=1)	0	300000	1, 00	0	300000	-300000	-15000
2014(у=2)	300 000	50 000	0,91	273000	45500	-45500	-60500
2015(у=3)	300 000	0	0,83	249000	0	249000	188500
2016(у=4)	300 000	0	0,75	225000	0	225000	413500
2017(у=5)	300 000	0	0,69	207000	0	207000	620500
2018(у=6)	300 000	0	0,62	186000	0	186000	806500
Итого:	1500000	350000	3,8	1140000	345500	521500	1328000

Структура затрат на разработку и внедрение проекта представлена ниже.



Таблица 21. Структура затрат на разработку и внедрение проекта

Этапы разработки проекта	Удельный вес затрат, % к итогу
Технико - экономическое обоснование	10
Задание на организационное проектирование	15
Анализ организации процесса	20
Организационный рабочий проект	30
Внедрение	25
Весь проект	100

Такая группировка затрат нужна для обоснованного использования в расчетах эффективности времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования. Для систематизации предложенных мероприятий разработаем план нововведений.

Таблица 22. План внедрения мероприятий

Наименование работ	Срок выполнения	Ответственный исполнитель	Информационные ресурсы
Определение потребности во внедрении изменений	15	Генеральный директор	Информация о процедуре
Сбор информации и анализ трудовых ресурсов	20	Генеральный директор	Человеческие и технические средства
Приобретение необходимых документов, оборудования	5	Генеральный директор	Материальные средства, информация о используемых методиках
Установка оборудования и знакомство с документацией	5	Генеральный директор	Технические средства, информация о применении оборудования и документов
Обучение персонала работе с документами и программным обеспечением	10	Программист	Технические средства, время на обучение, информация о работе программ.

Таблица 22 показывает детальное внедрение проекта по дням, с учетом ответственных лиц и необходимых ресурсов. На основе плана сотрудники могут использовать предложенные мероприятия эффективно, снижая рисковые ситуации и повышая продуктивность работы.



Заключение

Экономическая эффективность - показатель, определяемый соотношением экономического эффекта (результата) и затрат, породивших этот эффект (результат). Сам факт отнесения организаций к экономическим представляется важным, но не единственным условием анализа рынка, контрактной системы и внутрифирменной иерархии (фирмы).

ОАО "Прогресс" - динамично развивающаяся российская производственная компания, являющаяся лидером на отечественном рынке детского питания. Ранее входила в состав ОАО "Лебедянский". Органом управления ОАО "Прогресс" являются: общее собрание акционеров, Совет директоров и Генеральный директор.

Приведенный горизонтальный и вертикальный анализ позволяет определить признаки агрессивной политики управления оборотными активами. Удельный вес оборотных активов на конец периода находится на уровне 82,83%, что свидетельствует о высокой доли оборотных активов в общей сумме активов, а значит, организация придерживается агрессивной политики комплексного оперативного управления.

ОАО "Прогресс" отличается следующими сильными сторонами:

- налаженная система стимулирования сбыта продукции позволяют сохранять стабильные позиции на рынке;

- высокий уровень качества продукции и применение высоких технологий увеличивает количество постоянных посетителей компании.

Среди слабых сторон ОАО "Прогресс" можно отметить:

- низкая оборачиваемость капитала не позволяет предприятию функционировать эффективно;

- низкий уровень подготовки персонала снижает уровень производства в компании;

- отсутствие маркетинговых исследований;

- высокая текучесть кадров, что обусловлено низкой оплатой труда низшего звена.

Совершенствование маркетинговой деятельности организации предполагает внедрение и расширение рекламной деятельности компании в сети интернет.

Совершенствование управления персоналом включает разработку двух мероприятий:

- внутреннее обучение и повышение профессионального уровня;

- внедрение бонусной системы.



Список литературы

1. Роббинс С. Менеджмент / С. Роббинс, М. Коултер; Пер. с англ. А.Р. Ганиевой, В.Ю. Дроздова, С.Г. Тригуб / Под ред. О.И. Медведь. - М.: Вильямс, 2010. - 880 с.

2. Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ (ред. от 06.12.2012) "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации"

3. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность. - М.: ДЕло, 2011. - 180 с.

4. Прохоров А.П. Русская модель управления / А. П. Прохоров. - М.: Эксмо, 2010. - 384 с.

5. Уорд М. 50 методик менеджмента / Ред. и науч. коммент. А.П. Колесник. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 200 с.

6. Сухов С. В. Модель управления предприятием// Менедж. В России и за рубежем. - 2010. - № 6. - с. 45.

7. Кейлер В.А. Экономика предприятия: Курс лекций. - М: Инфра-М, Новосибирск: НГАЭиУ, "Сибирское соглашение", 2010. - 132 с.

8. Джурабаев К.Т. Производственный менеджмент: Учебное пособие для студ. вузов / К. Т. Джурабаев, А. Т. Гришин, Г. К. Джурабаева. - М.: КНОРУС, 2011. - 416 с

9. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент: Принципы и практика / Л. Гэлловэй. Пер. с англ. С. Жильцова / Под ред. Л.А. Волковой. - СПб.: Питер, 2010. - 319 с.

10. Иванов А.П. Менеджмент: Учебник / А.П. Иванов. - СПб.: Михайлов, 2010. - 438 с.

11. Масленников. Разработка структуры управления, обладающей потенциалом для изменений // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - № 4. - с. 45 -47

12. Райченко А.В. Общий менеджмент: учебник для вузов / А. В. Райченко. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 384 с.

13. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 06.12.2012)

14. Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях от 30.12.2001 № 195-ФЗ (ред. от 03.05.2012) (с изм. и доп., вступающими в силу с 25.05.2012)

15. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 № 117-ФЗ (ред. от 03.05.2012) (с изм. и доп., вступающими в силу с 24.05.2012)

16. Бир С. Наука управления / С. Бир; пер. с англ. - 2-е изд. - М.: ЛКИ, 2012. - 120 с.

17. Боссиди Л. Искусство результативного управления / Л. Боссиди, Р. Чаран. - М : Добрая книга, 2010. - 288 с.

18. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: "ИНФРА-М", 2011. - 275

19. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для эконом. Спец. вузов - М.: Высшая школа, 2012. - 308 с.

20. Горфинкель В. Я. Экономика предприятия. / В.Я. Горфинкель, Е.М. Купрякова. - М.; Бизнес и Банки, ЮНИТИ.- 2011. - 356 с.

21. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 345 с.

22. Дятлов А.Н. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: учебник для вузов / А. Н. Дятлов, М. В. Плотников, И. А. Мутовин. - М.: Альпина, 2011. - 400 с.

23. Желтенков А.В. Управление операциями: операционный менеджмент: Учебное пособие для вузов / А.В. Желтенков. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2011. - 208

24. Ильдеменов С.В. Операционный менеджмент: Учебное пособие для слушателей образоват. учреждений, обуч. по программе MBA и др. программам подготовки управленч. кадров / С.В. Ильдеменов, А.С. Ильдеменов, С.В. Лобов; Ин-т экономики и финансов "Синергия". - М.: ИНФРА-М, 2011. - 337 с.

25. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М. "Остожье" и Минск "Новое знание, 2012. - 371 с.

26. Климович Л.Х. Основы менеджмента: учебное пособие для учащихся ССУЗов. Мн.: Дизайн ПРО, 2011. - 144с.

27. Кондратьев В.В. 7 нот менеджмента: настольная книга руководителя / Кондратьев В.В., ред. - 6-е изд., перераб. и доп. - М : Эксмо, 2012. - 832 с.

28. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. СПб.: ОЛБИС, 2011. - 265 с.

29. Менеджмент. Под. ред. проф. Цыпкина Ю.А., М.: ЮНИТИ, 2011. - 371