Повышение эффективности управления предприятием ОАО "Прогресс"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• 1. Теоретические аспекты формирования эффективности работы организации
• 1.1 Эффективность как экономическая категория. Факторы эффективности. Показатели эффективности
• 1.2 Источники и пути повышения эффективности деятельности организации
• 1.3 Развитие организации как процесс достижения наиболее эффективного её функционирования
• 2. Анализ деятельности предприятия на примере ОАО "Прогресс"
• 2.1 Общая характеристика предприятия ОАО "Прогресс"
• 2.2 Анализ финансового состояния предприятия
• 2.3 Характеристика и анализ системы управления предприятием
• 3. Повышение эффективности управления предприятием ОАО "Прогресс"
• 3.1 Рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности организации
• 3.2 Предложения по совершенствованию управления персоналом
• 3.3 Оценка экономической эффективности проекта
• Заключение
• Список литературы
• эффективность экономический финансовый маркетинговый


Введение

Функционирование в условиях рыночной экономики требует от предприятия повышения эффективности управления, работы, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм управления производством, активизации предпринимательства и т.д.

С его помощью вырабатываются стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляются контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников.

Как известно, работники могут активно способствовать росту эффективности деятельности организации, а могут безразлично относиться к результатам деятельности, противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы. Только заинтересованный в своей работе человек и удовлетворённый ею может по настоящему эффективно работать и приносить пользу организации и обществу. В этом - главная задача продуманной системы мотивации труда.

Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах, направленных на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений предприятий с разными формами собственности, часто недостаточно эффективно и не достигает поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать сложные задачи перехода к рыночной экономике. Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная система работы с персоналом. Сложившаяся система, неэффективность которой все более очевидна, каких-либо радикальных изменений не претерпевает. Недостаточно глубоко разбираются в основах кадровой политики руководители различных уровней и специалисты кадровых служб, среди которых большинство лиц с техническим образованием, что определяет технократическую ориентацию системы управления производством в целом. Отсюда часто негативное отношение руководителей к интересам социального и культурного характера, планированию и организации действенной работы с персоналом фирм.

Положение усугубляется еще и тем, что отсутствует серьезная система подготовки специалистов в области управления, что существенным образом тормозит как развитие теоретических основ работы, так и практическое применение уже имеющихся разработок на практике.

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

Можно сказать, что последние полтора-два десятилетия управленческой науки прошли под двумя знаменами: инновации и человеческие ресурсы. Это время можно охарактеризовать усложнением внешней организационной среды, резким возрастанием темпов ее изменения и ужесточением конкуренции на мировых рынках. Все это потребовало поиска скрытых резервов и новых путей повышения эффективности. Именно человеческий ресурс или человеческий потенциал стал организационным ресурсом, скрывающим наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования современной организации. "Человеческий фактор" стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть может, и более важный, чем заводы, оборудование, технологии и т.п.

Повышающийся в последние годы интерес к проблеме управления как важнейшему фактору эффективности менеджмента на предприятии в целом свидетельствует о признании теоретиками и практиками важности кадрового менеджмента.

Цель выпускной квалификационной работы - повышение эффективности управления предприятием ОАО "Прогресс".

Для достижения данной цели необходимо решение ряда задач:

- изучение теоретических аспектов формирования эффективности работы организации;

- анализ деятельности предприятия на примере ОАО "Прогресс";

- разработка рекомендаций по повышению эффективности управления предприятием ОАО "Прогресс".

Объект выпускной квалификационной работы - ОАО "Прогресс".

Предмет выпускной квалификационной работы - управление предприятием.

В качестве методов дипломного исследования использовались информационно-аналитические методы, анализ документов, а также статистический и системный методы.

Информационную базу исследования составили труды отечественных и зарубежных специалистов, периодические издания, статьи из журналов, отчеты по вопросам управления инфраструктурой предприятия, рабочие документы, материалы внутренней отчетности ОАО "Прогресс".

Нормативно-правовая база исследования включает в себя федеральные законы РФ, постановления и распоряжения Правительства РФ.



1. Теоретические аспекты формирования эффективности работы организации

1.1 Эффективность как экономическая категория. Факторы эффективности. Показатели эффективности

Проблема эффективности - важнейшая проблема экономики. Хозяйственная деятельность как на микро- и макроуровне предполагает постоянное соизмерение результатов и затрат, определение наиболее эффективного варианта действий. В общем виде эффективность означает осуществление какого-либо процесса с минимальными затратами, усилиями и потерями. Экономическая эффективность - показатель, определяемый соотношением экономического эффекта (результата) и затрат, породивших этот эффект (результат). Иными словами, чем меньше объем затрат и чем больше величина результата хозяйственной деятельности, тем выше эффективность. Понятие экономической эффективности применимо и к деятельности предприятия, и к функционированию всей хозяйственной системы. Следует иметь в виду, что эффективность отдельной хозяйственной единицы не тождественна эффективности хозяйственной системы. Имеются существенные различия при определении экономической эффективности па уровне отдельной хозяйственной единицы или всей хозяйственной системы. [1, с. 171]

Экономическая эффективность отдельного предприятия оценивается по ряду показателей. Например, в статистике бывшего СССР для подобной оценки применялось более 500 показателей. Технический аспект эффективности оценивается качеством используемого сырья, материалов, полуфабрикатов; прогрессивностью применяемой технологии, уровнем квалификации работников и пр. Экономический аспект эффективности оценивается через эффективность использования ресурсов (ресурсная или факторная эффективность) и показатели общей эффективности. Ресурсная эффективность определяется соотношением результата с одним из факторов производства (трудом, капиталом, материалами и т. д.). Примерами показателей ресурсной эффективности являются производительность труда, материалоотдача, материалоемкость.

Производительность труда - основной показатель эффективности. Сегодня часовая производительность груда в России ниже, чем в Италии в 4 раза, Франции - в 3,8 раза, США - 3,6 раза, Японии и Германии - в 2,8 раза. По результатам исследования, проведенного Международной организацией труда, производительность труда одного человека в год составляет: в США - 63 885 долл., Ирландии - 55 986 долл., Люксембурге - 55 641 долл., России - 18 000 долларов. [2, с. 167]

Общая эффективность рассматривается как соотношение результата с общими текущими затратами и рассчитывается следующим образом:

Экономическая эффективность = Результат / Затраты

Общая экономическая эффективность выражается в показателях рентабельности, рассчитываемых следующим образом:

Рентабельность = Прибыль / Использованный капитал

Рентабельность = Прибыль / Издержки производства

Хозяйственная система будет считаться эффективной, когда наиболее полно удовлетворяются потребности всех членов общества при данных ограниченных ресурсах. Экономическая эффективность хозяйственной системы - состояние, при котором невозможно увеличить степень удовлетворения потребностей хотя бы одного человека, не ухудшая при этом положение другого члена общества (Парето-эффективность хозяйственной системы). Деятельность же хозяйственного объекта (предприятия, фирмы) считается эффективной, если осуществляется с минимальными затратами факторов производства. Эффективность в производстве - ситуация, когда при данном уровне знаний и количестве факторов производства невозможно произвести большее количество одного товара, не жертвуя при этом возможностью произвести некоторое количество другого товара (Парето-эффективное распределение ресурсов в производстве). [3, с. 291]

Любая экономическая единица стремится эффективно использовать редкие ресурсы, т. е. получить максимальное количество полезных благ, произведенных из этих ресурсов. Для достижения этой цели необходимо полностью использовать (полностью занять) свои ресурсы и на этой основе достичь полного объема производства. В связи с этим возникают понятия полной занятости и полного объема производства. Полная занятость - использование всех пригодных ресурсов (отсутствие безработицы, незанятых производственных мощностей, пустующих сельскохозяйственных угодий и т. д.). Полная занятость предполагает не 100%-ную занятость ресурсов, а оптимальную. Например, не может быть 100%-ной занятости сельскохозяйственных угодий, так как часть земель должна находиться под паром (отдыхать). Полный объем производства - использование всех пригодных экономических ресурсов, обеспечивающее максимально возможный объем производства и наиболее полное удовлетворение потребностей. Полный объем производства предполагает, что применяемые ресурсы вносят наиболее ценный вклад в общий объем продукции. Достижению полного объема производства способствует также применение наилучших из имеющихся технологий.

Понятие эффективности является едва ли не самым важным в экономической теории и практике. Каждый предприниматель крайне заинтересован в эффективном ведении хозяйства. Поэтому чрезвычайно важно понять суть этого явления. Это тем более важно, потому что изучение использования любого ресурса подразумевает рассмотрение показателей эффективности их использования. [4, с. 164]

Эффект - от лат. effectus результат, воздействие. Соответственно, эффективность - это результативность.

Иными словами, характеризуя любую деятельность важно знать не только, каков результат, но и какой "ценой" он достигнут, какие для этого были использованы ресурсы. Поэтому, в общем смысле, эффективность - это соотношение между результатом и затратами или ресурсами, которые этот результат вызвали.

Соотнесение результатов с затратами может производиться различными способами:

- логически (например, при определении эффективности обучения или ухаживания за девушкой);

- в виде разности, когда из результата вычитают затраты (например, прибыль определяется как разница между результатом - выручкой и затратами на ее получение Экономия - это абсолютный показатель эффективности, так как определяется как разница между нормативным (ресурсом) и реальным уровнем затрат). Такие показатели называются абсолютными;

- в виде отношения затрат и результатов (например, производительность труда как соотношение между результатами труда и затратами труда и т. д.). Эти показатели называются относительными. Относительные показатели бывают прямыми и обратными.

Прямые показатели называют показателями отдачи. Эти показатели призваны ответить на вопрос, сколько единиц результата "снимается" с единицы затрат, или какова "результатоотдача" затрат.

Обратные - показателями емкости. Эти показатели призваны ответить на вопрос, сколько необходимо единиц затрат для получения единицы результата, или какова "затратоемкость" результата.

В любом случае, определить эффективность - это значит соотнести результат с затратами (или ресурсами), которые этот результат вызвали. Однако содержание показателя эффективности, то, на какой вопрос он будет давать ответ, зависит от того, что исследователь берет в качестве результата и что в качестве затрат. [5, с. 89]

В производственно-хозяйственной деятельности для конструирования и определения показателей эффективности можно использовать мнемонический прием, предложенный профессором Демченко, так называемую матрицу относительных показателей эффективности (матрица Демченко). Смысл ее заключается в том, что в качестве реквизитов матрицы, как по строкам, так и по столбцам, выступают одни и те же показатели результатов и затрат, выбор которых зависит от целей исследования. Показатели эффективности определяются в ячейках матрицы путем деления реквизита каждого столбца на реквизит строки.

В табл. 1 в качестве примера представлено определение основных показателей производственно-хозяйственной деятельности. Однако в зависимости от целей анализа возможна любая детализация результатов и затрат. Матрица симметрична относительно главной диагонали, и значения показателей обратно пропорциональны. Если показатели, расположенные выше главной диагонали, будут расти, показатели, расположенные ниже главной диагонали, будут падать.

Таблица 1. Матрица показателей эффективности (разобраться с по строкам с наименованием показателей)

	Выпуск продукции (ВП)	Капитал (К)	Численность работающих (Ч)	Прибыль (ПР)
Выпуск продукции	1	К/ВП	Ч/ВП	ПР/ВП
Капитал (К)	ВП/К	1	Ч/К	ПР/К
Численность работающих	ВП/Ч	К/Ч	1	ПР/Ч
Прибыль (ПР)	ВП/ПР	К/ПР	Ч/ПР	1

Ниже главной диагонали чаще всего соотносятся показатели результата с затратами на получение этого результата, т. е. ниже главной диагонали расположены показатели отдачи.

Выше главной диагонали показатели носят обратный характер и показывают, какова емкость нашего результата относительно какого-либо вида затрат (например, численность делится на выпускаемую продукцию). Выше главной диагонали располагаются показатели емкости.

Часто можно слышать, что задачей какой-либо деятельности является "получение максимума результатов при минимуме затрат". С точки зрения математики, такое выражение некорректно, поскольку это означает, что результат должен стремиться к бесконечности, а затраты к нулю. То есть предлагается получить все из ничего. С точки зрения экономики это очень трудно осуществимая задача. Чаще всего повышения эффективности достигают двумя путями:

- либо достижения максимума результата при фиксированном объеме затрат;

- либо достижения минимума затрат при фиксированном объеме результата.

Таким образом, для того чтобы добиться повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности, необходимо рассмотреть, что собою представляют результаты деятельности предприятия, и что собой представляют его ресурсы и затраты.

Эффективность использования живого труда, то есть рабочей силы, тоже очень влияет на общий уровень эффективности предприятия. Здесь, как и с другими ресурсами, о большей эффективности можно говорить при большей отдаче на единицу ресурсов. [6, с. 90]

Наиболее распространенным и универсальным показателем использования рабочей силы является выработка продукции. Этот показатель рассчитывается как в натуральной, так и в денежной форме. Натуральная форма используется в тех случаях, когда производится однородная продукция, имеющая единый измеритель - тонны, метры, штуки и т.д. Выработка показывает, каков объем производимой продукции в расчете на одного работника за единицу времени (час, день, месяц, год).



Существует и обратный показатель, который отражает затраты рабочего времени на производство единицы продукции - это трудоемкость:

Разумеется, все приведенные выше показатели эффективности деятельности предприятия нужны не ради самого умения оценивать, а ради того, чтобы каждый предприниматель был в состоянии выявлять причины снижения уровня эффективности и видеть резервы его повышения.

Фондоотдача - показывает, сколько рублей продукции приносит один рубль основного капитала

Ф_о = , (3)

где Ф_о - уровень фондоотдачи (руб./руб.);

ВП - выпуск продукции в денежном выражении;

Ф_ср - средняя за период величина основного капитала.

Фондоемкость показывает, сколько рублей основного капитала необходимо для производства одного рубля продукции:

Ф_е = , (4)

где Ф_е - уровень фондоемкости (руб./руб.).

Показатели эффективности использования активной части основного капитала.

Активной частью основного капитала является, как правило, рабочие машины и оборудование, которые можно использовать по времени (экстенсивно) и по проектной мощности (интенсивно).

Конструкция показателей проста и построена на сопоставлении фактически использованного ресурса с максимально возможным.

Если в качестве ресурса рассматривается время, то коэффициент экстенсивного использования (k_экс) - это отношение фактически отработанного времени (Т_факт) к номинальному фонду времени (Т_ном).

k_экс = , (5)

Календарный фонд времени является исходным ресурсом. Так в году 365 дней, в сутках 24 часа, значит, календарный фонд времени для единицы оборудования вычисляется как 365 дн. х 24 час. = 8760 станко-часов. Для некоторых предприятий с непрерывным циклом производства календарный фонд является номинальным.

Режимный фонд времени получится, если из календарного фонда времени исключить время на пересменку и время выходных и праздничных дней. На каждом предприятии действует определенный режим работы (число рабочих и выходных дней, число смен и их продолжительность). Поэтому не весь календарный фонд может быть использован для целей производства. Если в году 252 рабочих дня, предприятие работает в две смены, продолжительность смены 8 ч, то режимный фонд времени для единицы оборудования равен 8 ? 2 ? 252 = 4032 станко-часа. [7, с. 342]

Номинальный фонд времени получают исключением из режимного фонда затрат времени на плановый ремонт и времени на нахождение оборудования в резерве.

Фактический фонд времени получается вычитанием из номинального фонда времени внеплановых простоев.

В зависимости от вида бизнеса, менеджера может интересовать годовое, квартальное, целосменное или внутрисменное использование оборудования.

В некоторых отраслях, особенно в отраслях с непрерывным характером производства, рабочее время делится на смены. В большинстве своем продолжительность рабочего дня 8 часов, поэтому в сутках три смены, хотя в некоторых видах бизнеса количество смен может быть увеличено.

Коэффициент сменности (k_см) - это отношение суммы отработанных станко-смен в сутки к количеству оборудования.

, (6)

где n₁, n₂, n₃ - количество отработанных станко-, машино-смен соответственно в 1-ю, во 2-ю и 3-ю смены;

N_уст - количество установленного оборудования.

Если в качестве ресурса рассматривается мощность оборудования (производительность, грузоподемность и т. д.), то коэффициент интенсивного использования оборудования (k_инт) представляет собой отношение фактически используемой мощности (производительности, грузоподъемности и т. д.) (М_факт) к нормативной или максимально возможной (М_нор)

, (7)

Определение потребности и источники формирования основного капитала.

При определении потребности в основном капитале исходят из показателей объема продукции. Основой для определения натурально-вещественного состава основного капитала являются трудовые показатели объема производства. В стоимостном выражении потребность определяется: либо прямым счетом исходя из цен на оборудование и строительно-монтажные работы; либо, укрупненно, на основе показателя фондоемкости, умножая возможный прирост объема продукции на показатель фондоемкости. Так если Ф_е = 2 руб./руб., а прирост валовой продукции 2млн. руб., то основной капитал должен быть увеличен на 4 млн. руб.

Источниками формирования основного капитала является собственные средства - нераспределенная прибыль и амортизационные отчисления. А также привлеченные средства: заемные средства - долгосрочные кредиты или облигации, либо продажа акций или паев.

Потребность в основном капитале можно удовлетворить, используя лизинг. Предприятие получает прибыль в основном за счет того, что использует основные фонды для производства продукции, а не за счет того, что является их собственником. Лизинг дает возможность разделить право собственника и право пользователя. Для того, чтобы производить продукцию, вовсе не обязательно владеть станком, его можно взять в долгосрочную аренду. Тем самым лизинг позволяет в значительной степени снизить потребность в основном капитале. [8, с. 173]

Эффективность использования оборотного капитала характеризуется следующими показателями.

Коэффициент оборачиваемости или скорость оборота измеряется в количестве оборотов за период и рассчитывается:

, (8)

где РП- объем реализованной продукции, руб.;

ОбК - средний остаток оборотных средств, руб.

Коэффициент оборачиваемости характеризует число кругооборотов, совершаемых оборотными средствами предприятия за определенный период (год, квартал), или показывает объем реализованной продукции, приходящийся на один руб. оборотных средств. Из формулы видно, что увеличение числа оборотов возможно либо за счет роста объема продаж, либо за счет снижения величины оборотных средств.

Коэффициент загрузки оборотных средств (k_заг) обратен коэффициенту оборачиваемости. Он характеризует сумму оборотных средств, затраченных на один руб. реализованной продукции:

, (9)

Длительность одного оборота (Д_об) в днях, которая находится делением количества дней в периоде на коэффициент оборачиваемости

, (10)

где Т_кал - длительность календарного периода (360, 90, 30 дней);

k_об - коэффициент оборачиваемости.

Чем меньше продолжительность оборота оборотных средств при том же объеме реализованной продукции, тем меньше требуется оборотных средств, тем эффективнее они используются.

Эффект ускорения оборачиваемости оборотных средств выражается в высвобождении, уменьшении потребности в них в связи с улучшением их использования. Различают абсолютное и относительное высвобождение оборотных средств.

Абсолютное высвобождение отражает прямое уменьшение потребности в оборотных средствах. Например, если средняя величина оборотных средств равнялась в 1-м г 100 млн. рублей, а во 2-м г. - 95 млн. руб., то абсолютное высвобождение составит 5 млн. руб. При этом, однако, не учитывается изменение объема реализованной продукции.

Относительное высвобождение отражает как изменение величины оборотных средств, так и изменение объема реализованной продукции. Чтобы определить его, нужно исчислить потребность в оборотных средствах за отчетный год, исходя из фактического оборота по реализации продукции за этот период и оборачиваемости в днях за предыдущий год. Разность дает сумму высвобождения средств. Например, на предприятии объем реализованной продукции составил в 1-м г. 360 млн. руб., во 2-м г. - 400 млн. руб., средний остаток оборотных средств в 1-м г. - 100 млн. руб., во 2-м г. - 95 млн. руб. Оборачиваемость в днях за 1-й г. составит 100 360/360 = 100 дней. Потребность в оборотных средствах во 2-м г. при оборачиваемости в 1-м г и объеме реализованной продукции 1-го г. будет равна 400 х 100/360 =111 млн. руб. Учитывая, что средний остаток оборотных средств за 2-й г. составил 95 млн. руб., относительное высвобождение равно 16 млн. руб.

1.2 Источники и пути повышения эффективности деятельности организации

Прежде чем говорить о повышении эффективности деятельности предприятия, надо определиться с самим понятием эффективности. А эффективность, по сути, это мера достижения поставленной цели.

Цель же любого коммерческого предприятия - это финансовый результат, причем не сиюминутный результат, а результат на многие годы вперед, и в этот результат входит и прибыль (или производные от нее), и капитализация компании. Поэтому основа эффективности - это определение путей достижения поставленной перед предприятием цели в ее динамике, разработка стратегии достижения поставленной цели, создание системы стратегического управления предприятием.

Однако, как писал Саймон еще в 1964 г. "Цели определяют, какие результаты и когда должны быть достигнуты, однако практически ничего не говорят о том, как именно будут получены планируемые результаты". Стратегический путь четко не определен.

Поэтому, большое распространение в конце прошлого века - начале текущего получили системы управления по частным целям: система "Управление по целям (MBO)" Питера Друкера и "Сбалансированная система показателей (BSC-ССП)" Каплана и Нортона основанные на системе из 15-25 частных показателей. [9, с. 60]

Все системы управления по целям ассоциируют с бортовым табло с приборами, на основании показаний которых пилот управляет самолетом: "Целевые показатели в ключевых областях (бизнеса) являются "приборной панелью", необходимой для "пилота" делового предприятия".

Но этот подход, приравнивающий стратегию предприятия к управлению самолетом по приборам (показателям полета), очень ограничен с точки зрения стратегии предприятия. Стратегия предприятия, это, в первую очередь, установка цели и определение путей достижения поставленной цели, а уже потом - стратегия управления движением к поставленной цели. Руководитель предприятия выступает не как пилот, а как руководитель авиакомпании. Поэтому даже за рубежом процент удачных внедрений системы BSC, позиционируемой самой современной системой управления по целям, менее 40%.

Прямой стратегический путь предполагает разработку стратегии предприятия по стратегической цепочке:

Цель >> Миссия >> Видение >> Частные стратегические цели >> Программы и проекты >> Показатели

Это достаточно сложный, но, на наш взгляд, единственно правильный путь. Миссия определяет рыночную нишу, в которой предприятие может достичь своей цели. Видение представляет образ предприятия, позволяющего исполнять свою миссию, и обеспечивающего достижение поставленной цели. Частные стратегические цели и программы и проекты их достижения показывают, как практически реализовать видение. Показатели задают ориентиры в практической реализации стратегии, при отклонениях производятся корректирующие и предупреждающие действия, с возможной коррекцией и стратегии.

Имеются, конечно, и другие пути, без такой системы стратегического управления, но их эффективность по определению будет ниже, и их рассматривать нет смысла.

Что является определяющим при разработке стратегии предприятия?

Во-первых, предпочтения и компетенции собственника (акционеров).

Во-вторых, внешнее окружение, потребности и ожидания потребителей, конкурентная среда.

В-третьих, собственные активы предприятия (или только финансы, если предприятие только создается).

Это и определяет, после соответствующего анализа, цель и миссию предприятия, для достижения которой и разрабатывается стратегия.

Что влияет на разработку стратегии?

Во-первых, коллектив, так как собственник в одиночку может, в основном, сформулировать общую миссию и общее видение предприятия, и то, с привлечением топ-менеджеров. Довести стратегию до конкретных программ действий и, тем более довести ее до всех уровней иерархии, может только коллектив.

Но стратегия оказывает влияние и на коллектив, при значительных изменениях цели и миссии возможны и значительные кадровые изменения, в первую очередь среди топ-менеджеров.

Во-вторых, структура предприятия. Но здесь преобладающее влияние стратегии на структуру, стратегия определяет структуру, но есть и обратное влияние.

Кадры влияют на структуру, а структура на кадры. Стратегия, кадры и структура тесно переплетены и нераздельны. Нельзя создавать стратегию независимо от кадров и структуры, аналогично нельзя создавать структуру независимо от стратегии и кадров, нельзя подбирать кадры независимо от стратегии и структуры.

Коллектив и структура преобразуются непосредственно в ходе разработки и принятия стратегии. Когда же стратегические программы начнут реализовываться, станут изменяться и активы предприятия (производственная и вспомогательная инфраструктуры). А когда стратегия выведет на рынок свою продукцию, начнет изменяться и внешнее окружение (потребности потребителей и действия конкурентов).

Так что стратегия это не зафиксированные однажды программы, а бесконечный процесс.

Таким образом, стратегия неразрывно связана и с кадрами, и оргструктурой предприятия.

Цель предприятия, поставленная перед ним собственником - отправная точка и стратегии, и системы управления предприятием.

Миссия - с одной стороны, это предназначение предприятия в обществе, с другой, это определение продукции и ее свойств, а также потребителей продукции, которые и принесут предприятию экономический эффект, позволят достичь предприятию поставленной цели. Очевидно, что для исполнения миссии и получении прибыли необходима клиент ориентированность предприятия, пронизывающая всю его деятельность.

Видение - видение предприятия способного исполнять свою миссию и достичь поставленные перед ним цели, видение продукции и инфраструктуры ее создания в ближней и дальней.

Частные стратегические цели, достижение которых позволит практически реализовать видение.

Система показателей эффективности предприятия по поставленным стратегическим целям.

Программа действий по достижению стратегических целей и практической реализации видения.

Система показателей эффективности предприятия по поставленным стратегическим целям, позволяющая контролировать действенность реализации программы.

Система мониторинга и анализа деятельности предприятия позволяющая контролировать действенность реализации программы, своевременно выявлять возможные отклонения.

Система корректирующих и предупреждающих действий.

Необходима не просто группа способных и талантливых людей, а их слаженный коллектив. Коллектив, сплоченный объединяющей идей - общественно полезной, высокой, но достижимой целью, которая поставлена перед коллективом - миссией предприятия.

Ещё надо отметить, что кадры не просто "встраиваются" в принятую систему управления, "При определении стратегии необходимо также принять во внимание вне зависимости от чисто экономических соображений, - какой путь развития предпочитает глава компании и его ближайшее окружение. Личные ценности, надежды и идеалы могут и должны оказывать влияние на итоговое решение, а потому мнение и желание руководства компании непременно должны войти в состав стратегического решения. Аналогично и на всех уровнях управления. Принимаемая система стратегического управления и неразрывно связана с коллективом управленцев. При разработке и внедрении такой системы часть управленцев может не принять ее и уйти, а некоторых, возможно будет просто необходимо отстранить от системы. Для повышения эффективности деятельности предприятия наша компания разрабатывает (совместно с руководством и управляющими предприятия) стратегию и систему стратегического управления предприятия, ориентированную на достижение поставленной перед ним цели, разрабатывает программы соответствующих комплексных мероприятий, организационных, и организационно-технических. Принимает активное участие во внедрении этих мероприятий, наконец, в мониторинге результатов, проведении дополнительных работ по результатам опытной эксплуатации системы.



1.3 Развитие организации как процесс достижения наиболее эффективного её функционирования

Сам факт отнесения организаций к экономическим представляется важным, но не единственным условием анализа рынка, контрактной системы и внутрифирменной иерархии (фирмы). Необходима конкретизация основных тезисов и положений в связи с развитием организаций. Иначе наш анализ будет только статическим, но в действительности организации находятся в непрерывном движении, переходах в новое состояние, взаимоотношениях друг с другом и т. д.

Логично предположить, что и развитие организаций тоже может быть описано "на языке" сопоставления результата и затрат (только в динамике, одновременно и за определенный период, и на определенную дату).

Проще всего подтверждается данное предположение на примере внутрифирменной иерархии (фирмы). Мы вправе делать определенные выводы, связанные с организацией, только проводя сопоставления потоков доходов (результатов) и затрат (издержек), которые подлежат обязательному дисконтированию. Таким образом, мы получаем корректные и сопоставимые данные. [10, с. 115]

Второй аспект связан с правильным определением временного интервала (периода) для такого сопоставления. Лучше всего оперировать данными за экономический цикл, финансовый цикл, период, связанный с реализацией инвестиционного проекта, краткосрочный период в деятельности фирмы.

Месяц, квартал и даже год могут быть непредставительными временными интервалами для анализа таких категорий организации, как размер (границы), структура (способ упорядочивания элементов организации), определения единицы построения организации или способа адаптации к изменениям.

Специально, после ответа на два первых вопроса, необходимо выявить источники возрастания результата и снижения затрат. Как представляется, это верный путь к достижению наибольшей эффективности функционирования организаций. И, наконец, полученные таким образом результаты дают основания утверждать, что наша организация (фирма) в состоянии поступательно развиваться, т. е. подвержена организационному прогрессу. В свою очередь, достижение наибольшей эффективности функционирования фирмы становится материальной основой поступательного развития организации.

Все становится на свои места и логически увязывается в единый подход к функционированию и развитию экономических организаций, коими и являются фирмы.

В этой связи особо следует сказать о роли менеджмента. По нашему мнению, грамотное его использование может повысить эффективность функционирования экономической организации и обеспечить организационный прогресс фирме в целом.

Однако не следует забывать, что менеджмент сам по себе является таким же ресурсом, как и другие, использование которых происходит в рамках (границах) соотнесения результата и затрат. Поэтому наша проблема в практической плоскости предстает в следующем виде: необходимо определиться с результатом от использования менеджмента и затратами, которые с ним связаны, и произвести их сопоставление.

Следовательно, менеджмент выступает, с одной стороны, как источник получения дополнительного результата в деятельности организации, а с другой - с ним связаны и дополнительные затраты.

Отсюда вытекают принципиальные выводы:

- менеджмент сам по себе не гарантирует повышения эффективности функционирования организации;

- далеко не всегда и не везде необходимо использовать менеджмент в качестве способа упорядочивания работы организации.

Если затраты на менеджмент превышают позитивный результат от его использования, то, вероятно, стоит подумать об ином способе упорядочивания работы организации, отказавшись либо от каких-то менеджерских технологий (ресурсов), либо от менеджмента в целом. Последнее особенно важно для мелких предприятий, которые не обладают полным суверенитетом и пытаются поэтому "встроиться" в технологический процесс крупной или сверхкрупной компании. [11, с. 74]

По мнению авторов, такой подход гарантирует от эйфории использования менеджмента, который в случае получения отрицательного результата становится первопричиной всех неудач и просто отбрасывается (россиянам всегда было свойственно впадать из одной крайности в другую). Использование менеджмента должно быть очень избирательным, почему и необходимо вести разговор о профессиональном подходе к менеджменту.

Таким образом, в результате изучения теоретических аспектов формирования эффективности работы организации, получены следующие выводы. Экономическая эффективность - показатель, определяемый соотношением экономического эффекта (результата) и затрат, породивших этот эффект (результат). Сам факт отнесения организаций к экономическим представляется важным, но не единственным условием анализа рынка, контрактной системы и внутрифирменной иерархии (фирмы).



2. Анализ деятельности предприятия на примере ОАО "Прогресс"

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО "Прогресс"

ОАО "Прогресс" - динамично развивающаяся российская производственная компания, являющаяся лидером на отечественном рынке детского питания. Ранее входила в состав ОАО "Лебедянский".

Компания производит и продвигает детское питание "ФрутоНяня" (лидирует на рынке в категориях "соки" и "фруктовые пюре"), детское питание "Малышам", минеральную воду "Липецкий Бювет".

Основной производственной площадкой компании является завод "Прогресс", расположенный в городе Липецк. Завод оснащен самым современным оборудованием ведущих мировых производителей. Производительность завода - более 1.000.000.000 упаковок в год.

В настоящее время компания осуществляет продажи детского питания и минеральной воды через своих дистрибьюторов и непосредственно через розничные торговые сети по всей России и в странах СНГ.

История компании "Прогресс" начинается с 10 сентября 1987 года, когда между Госагропромом РСФСР, шведским концерном "Тетра Пак" и бразильскими компаниями "Сукоситрико Кутрале С.А." и "Ситросуко Паулиста С.А.", выступающими как фирма "Тесуси Б.В." был подписан протокол о намерениях строительства завода.

13 июля 1988г. подписывается соглашение о создании совместного предприятия "Прогресс" по производству плодоовощной продукции. Учредителем с советской стороны выступило производственное объединение "Липецксадпитомник", которому принадлежал 51% акций, с зарубежной стороны - концерн "Тетра Пак" и бразильские компании "Сукоситрико Кутрале С.А." и "Ситросуко Паулиста С.А.", выступающие как фирма "Тесуси Б.В." (Голландия)- 49% акций.

В 1989 году в городе Липецк началось строительство завода "Прогресс". При строительстве завода были учтены многие инновационные технологии и опыт западных компаний. По оборудованию и технологиям завод опережал многих своих конкурентов и отвечал всем современным требованиям отрасли.

Завод был построен всего за один год, и 27 сентября 1990 года состоялось официальное открытие совместного советско-шведско-бразильского предприятия "Прогресс".

В сентябре 1990 года компания выпустила свою первую продукцию: яблочный концентрированный сок и соки в пакетах Tetra Pak. На тот момент это было передовым направлением в производстве сока, это был первый в стране сок в упаковке Tetra Рак. И практически одновременно начинается экспорт концентрированного сока на Западный рынок.

В 1993 г., компания начинает выпуск соков и нектаров для детского питания под торговой маркой "Малышам", в 1994 разработан новый ассортимент соков, напитков и новый дизайн под торговой маркой "Привет".

Новая история компании начинается в 2001 году, когда одним из акционеров ОАО "Прогресс" становится ОАО "Экспериментально-консервный завод "Лебедянский" (ОАО "Лебедянский"). Новые времена потребовали от предприятия не только выпускать качественный продукт, но и успешно продвигать его на рынке. На завод пришла новая команда молодых менеджеров с опытом работы в западных и лучших российских компаниях. В феврале 2003г. ОАО "Прогресс" получил сертификат системы управления качеством, соответствующий международным стандартам ISO 9001:2001.

Осенью 2005 года компания ОАО "Прогресс" начинает розлив минеральной воды под маркой "Липецкий бювет".

В 2007 году компания ОАО "Лебедянский" приобретает 100% акций ОАО "Прогресс".

Очередная страница истории Компании открывается в 2008 году.

Летом 2008 года единственный акционер компании - ОАО "Лебедянский" разделил свой бизнес на бизнес по производству соков и бизнес по производству детского питания и минеральной воды. Бизнес по производству соков, остался за ОАО "Лебедянский", а бизнес по производству детского питания и воды был полностью переведен на ОАО "Прогресс".

100% акций ОАО "Прогресс" были переданы новой компании - ОАО "Прогресс Капитал", выделенной, в результате реорганизации, из ОАО "Лебедянский".

Компании ОАО "Прогресс" были переданы права на товарный знак "ФрутоНяня" и "ФрутоНяня МАЛЫШАМ".

С августа 2008 года ОАО "Прогресс" и принадлежащий компании бизнес по производству детского питания и воды стали полностью независимы от компании ОАО "Лебедянский".

Основные бренды, представляющие компанию "Прогресс" на рынке - "ФрутоНяня" и "Липецкий Бювет".

Рисунок 1. Организационная структура управления ОАО "Прогресс"

Органом управления ОАО "Прогресс" являются: общее собрание акционеров, Совет директоров и Генеральный директор (рисунок 1). Органом контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью являются ревизионная комиссия и аудитор предприятия. Все указанные органы избираются общим собранием акционеров, в порядке, предусмотренном Уставом и положениями об общем собрании, Совете директоров и ревизионной комиссии.

Высшим органом управления является общее собрание акционеров. ОАО "Прогресс" обязано один раз в год проводить собрание акционеров. Помимо годового собрания по решению Совета директоров, требования ревизионной комиссии, аудитора, а также акционера, являющегося держателем не менее, чем 10% голосующих акций ОАО "Прогресс" на дату предъявления требования.

В компетенцию Общего собрания акционеров входит решение следующих вопросов:

- внесение изменений и дополнений в Устав Общества или утверждение Устава Общества в новой редакции;

- принятие решения о реорганизации Общества;

- принятие решения о ликвидации Общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение Ликвидационных балансов (промежуточного и окончательного);

- определение количественного состава Совета директоров, избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий;

- определение количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями;

- принятие решения об изменении размера уставного капитала Общества в соответствии с законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом (кроме случаев, когда решение об увеличении размера уставного капитала путем размещения дополнительных акций отнесено настоящим Уставом к компетенции Совета директоров);

- избрание членов Ревизионной комиссии Общества и досрочное прекращение их полномочий;

- утверждение аудитора Общества;

- утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибылях и убытках (счетов прибылей и убытков) Общества, а также распределение прибыли, в том числе выплата (объявление) дивидендов, и убытков Общества по результатам финансового года; включая выплату (объявление) дивидендов по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев финансового года;

- определение порядка ведения Общего собрания;

- определение количественного состава счетной комиссии, избрание ее членов, и досрочное прекращение их полномочий;

- принятие решения о дроблении и консолидации акций Общества и др.

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью предприятием, за исключением решения вопросов, отнесенных федеральными законами и Уставом к компетенции Общего собрания акционеров. Совет директоров подотчетен Общему собранию акционеров.

2.2 Анализ финансового состояния предприятия

Горизонтальный анализ заключается в сопоставлении финансовых данных предприятия за два прошедших периода (года) в относительном и абсолютном виде с тем, чтобы сделать лаконичные выводы. Горизонтальный анализ баланса ОАО "Прогресс" приведенного в табл. 2.

Таблица 2. Горизонтальный анализ баланса ОАО "Прогресс" за 2010 - 2012 гг., тыс. руб.

Наименование статей	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Абсолютное изменение	Относительное изменение
				2012 г. от 2011 г.	2012 г. от 2010 г.	2012 г. от 2011 г.	2012 г. от 2010 г.
1. Внеоборотные активы	687931	526694	1017799	491105	329868	193,24	147,95
1.1. Нематериальные активы	356	252	533	281	177	211,51	149,72
1.2. Основные средства	198517	189515	362727	173212	164210	191,40	182,72
1.3. Долгосрочные финансовые вложения	203	203	201	-2	-2	99,01	99,01
2. Оборотные активы	2617606	3310742	4910193	1599451	2292587	148,31	187,58
2.1. Запасы с НДС	1869400	2103231	2403334	300103	533934	114,27	128,56
2.2. Краткосрочная дебиторская задолженность	657189	1017993	2445931	1427938	1788742	240,27	372,18
2.3 Денежные средства	67662	180949	69225	-111724	1563	38,26	102,31
3. Капитал и резервы	881258	1171371	2865906	1694535	1984648	244,66	325,21
3.1. Уставный капитал	391263	391263	1691104	1299841	1299841	432,22	432,22
3.2. Нераспределенная прибыль	474378	749878	1123828	373950	649450	149,87	236,91
4. Долгосрочные обязательства	350838	297041	329581	32540	-21257	110,95	93,94
5. Краткосрочные обязательства	2073449	2369024	2742505	373481	669056	115,77	132,27
5.1. Кредиты и займы	832903	628557	681561	53004	-151342	108,43	81,83
5.2. Кредиторская задолженность	1233148	1577352	1985487	408135	752339	125,87	161,01
ИТОГ БАЛАНСА	3305545	3837436	5927992	2090556	2622447	154,48	179,33

Представленные данные позволяют сделать следующие выводы.

Общая сумма активов предприятия с 2010 по 2012 г. увеличилась на 79,33%. Увеличение общей суммы активов произошло исключительно за счет увеличения оборотных активов на 87,58% и внеоборотных активов на 47,95%. Сумма оборотных средств предприятия увеличилась главным образом за счет дебиторской задолженности на 272,18%. В то же время общая сумма денежных средств и их эквивалентов выросла на 2,31%.

Отметим также, что на фоне значительного увеличения оборотных средств величина краткосрочных задолженностей повысилась на 669 056 тыс. руб. или на 32,27%. Это увеличение произошло за счет повышения кредиторской задолженности. Вертикальный анализ позволяет сделать вывод о структуре баланса и отчета о прибыли в текущем состоянии, а также проанализировать динамику этой структуры. Технология вертикального анализа состоит в том, что общую сумму активов предприятия (при анализе баланса) и выручку (при анализе отчета о прибыли) принимают за сто процентов, и каждую статью финансового отчета представляют в виде процентной доли от принятого базового значения. (Табл. 3)

Таблица 3. Вертикальный анализ баланса ОАО "Прогресс" за 2010 - 2012 гг., %

Наименование статей	Относительные величины
	2009 г.	2011 г.	2012 г.
1. Внеоборотные активы	20,81	13,73	17,17
1.1. Нематериальные активы	0,01	0,01	0,01
1.2. Основные средства	6,01	4,94	6,12
1.3. Долгосрочные финансовые вложения	0,01	0,01	0,00
2. Оборотные активы	79,19	86,27	82,83
2.1. Запасы с НДС	56,55	54,81	40,54
2.2. Краткосрочная дебиторская задолженность	19,88	26,53	41,26
2.3 Денежные средства	2,05	4,72	1,17
3. Капитал и резервы	26,66	30,52	48,35
3.1. Уставный капитал	11,84	10,20	28,53
3.2. Нераспределенная прибыль	14,35	19,54	18,96
4. Долгосрочные обязательства	10,61	7,74	5,56
5. Краткосрочные обязательства	62,73	61,73	46,26
5.1. Кредиты и займы	25,20	16,38	11,50
5.2. Кредиторская задолженность	37,31	41,10	33,49
ИТОГ БАЛАНСА	100,00	100,00	100,00

Вертикальный анализ баланса позволяет сделать следующие выводы. Доля оборотных средств составляет большую часть активов предприятия, причем с каждым годом она незначительно уменьшается. Доля основных средств снизилась в 2011 г. на 1,07% и увеличилась на 1,18% в 2012 г. Доля краткосрочных задолженностей находится на уровне двух третьих от величины активов предприятия в 2010 г. и 2012 г. Доля долгосрочных задолженностей компании неизменно снижается и на конец 2012 года составляет 5,56 %. Собственный капитал компании находится на уровне 26-48 % от общей суммы его пассивов, что говорит о среднем уровне рискованности предприятия стать банкротом. Приведенный анализ позволяет определить признаки агрессивной политики управления оборотными активами. Удельный вес оборотных активов на конец периода находится на уровне 82,83%, что свидетельствует о высокой доли оборотных активов в общей сумме активов, а значит, организация придерживается агрессивной политики комплексного оперативного управления. Проанализируем показатели финансовой устойчивости ОАО "Прогресс"

Таблица 4. Показатели финансовой устойчивости ОАО "Прогресс"

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.
1. Коэффициент концентрации собственного капитала	0,27	0,31	0,48
2. Коэффициент финансовой зависимости	3,75	3,28	2,07
3. Коэффициент маневренности собственного капитала	0,62	0,80	0,76
4. Коэффициент концентрации заемного капитала	0,73	0,69	0,52
5. Коэффициент структуры долгосрочных вложений	0,510	0,564	0,324
6. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств	0,285	0,202	0,103
7. Коэффициент структуры заемного капитала	0,145	0,111	0,107
8. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	2,75	2,28	1,07



Из табл. 4 видно, что концентрация собственного капитала в общей величине капитала предприятия значительна. Предприятие также осуществляет финансирование своих расходов за счет заемных средств. Заемный капитал представлен краткосрочными и долгосрочными обязательствами. В составе краткосрочных обязательств около 60-70% занимает кредиторская задолженность. Рассматривая динамику коэффициента маневренности собственного капитала ОАО "Прогресс", можно сделать вывод, что коэффициент был наиболее высоким в 2011 году.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств довольно высокий и имеет тенденцию к снижению. Снижение этого показателя в динамике свидетельствует об уменьшении зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов, а, следовательно, о повышении финансовой устойчивости. Но так как показатель намного выше 1, то зависимость предприятия от заемных средств значительная.

Анализ ликвидности баланса проведен в табл. 5.

Таблица 5. Анализ ликвидности баланса

Актив	Сумма (тыс. руб.)	Пассив	Сумма (тыс.руб.)	Платежный излишек
	2011 г.	2012 г.		2011 г.	2012 г.	2011 г.	2012 г.
А1 наиболее-ликвидные активы	67662	69225	П1 наиболее срочные обязательства	1233148	1985487	-1165486	-1916262
А2 быстрореа-лизуемые активы	657189	2445931	П2 краткосрочные пассивы	832903	681561	-175714	1764370
А3 медленно реализуемые активы	1869400	2403334	П3 долгосрочные пассивы	350838	329581	1518562	2073753
А4 труднореа-лизуемые активы	687931	1017799	П4 постоянные пассивы	881258	2865906	-193327	-1848107
БАЛАНС	3305545	5927992	БАЛАНС	3305545	5927992	0	0

Мы видим, что на нашем предприятии сопоставление групп по активу и пассиву за 2011-2012 гг. имеет следующий вид: