Анализ и диагностика инновационной деятельности ОАО ИПП "Челябтехстром"
Теоретические аспекты разработки инновационной стратегии предприятия, анализ внешней и внутренней среды ОАО ИПП "Челябтехстром", принципы инновационной деятельности промышленных компаний, исследование стратегического потенциала ОАО ИПП "Челябтехстром".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 23.08.2012 |
| Размер файла | 367,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Вертикальный анализ позволяет выделить наиболее важные для данного предприятия имущественные компоненты и источники финансовых средств.
Для проведения вертикального анализа составим аналитическую таблицу (таблица 7), где сравним удельные веса статей баланса за 2010 год с аналогичными показателями за 2009 год, а также удельные веса показателей за 2011 год с показателями за 2010 год с целью оценки их колебаний.
Таблица 7 Вертикальный анализ
|
Показатели |
На конец 2009 |
На конец 2010 |
На конец 2011 |
Изменение удельных весов, %-ые пункты |
|||||
|
Значение показа теля, тыс.р. |
Удельный вес, % |
Значение показа теля, тыс.р. |
Удельный вес, % |
Значение показателя, тыс.р. |
Уде льный вес, % |
2009/ 2010 |
2010/ 2011 |
||
|
АКТИВ |
|||||||||
|
Основные средства (ОС) |
22551 |
50,49 |
20306 |
48,29 |
17314 |
38,84 |
-2,2 |
- 9,45 |
|
|
Итого: внеоборотные активы (Вн.А) |
22551 |
50,49 |
20306 |
48,29 |
17314 |
38,84 |
-2,2 |
- 9,45 |
|
|
Запасы(3) |
330 |
0,74 |
269 |
0,64 |
218 |
0,49 |
-0,1 |
- 0,15 |
|
|
Дебиторская задолженность (ДЗ) |
15362 |
34,40 |
21443 |
51,00 |
27017 |
60,60 |
+ 16,6 |
+ 9,6 |
|
|
Краткосрочные финансовые вложения (КФВ) |
5316 |
11,90 |
0 |
0 |
0 |
0 |
-11,9 |
0 |
|
|
Денежные средства (ДС) |
1103 |
2,47 |
29 |
0,07 |
32 |
0,07 |
-2,4 |
0 |
|
|
Итого: оборотные активы (ОА) |
22111 |
49,51 |
21741 |
51,71 |
27267 |
61,16 |
+ 2,2 |
+ 9,45 |
|
|
Валюта баланса (ВБ) |
44661 |
100 |
42047 |
100 |
44581 |
100 |
|||
|
ПАССИВ |
|||||||||
|
Уставный капитал (УК) |
10 |
0,02 |
10 |
0,02 |
10 |
0,02 |
0 |
0 |
|
|
Нераспределенная прибыль (Нерасп.П) |
39841 |
89,21 |
38981 |
92,71 |
39764 |
89,19 |
+ 3,5 |
- 3,52 |
|
|
Итого: собственный капитал (СК) |
39851 |
89,23 |
38991 |
92,73 |
39774 |
89,22 |
+ 3,5 |
-3,51 |
|
|
Кредиторская задолженность (КЗ) |
4810 |
10,77 |
3056 |
7,27 |
4807 |
10,78 |
-3,5 |
+ 3,51 |
|
|
Итого: заемные средства (ЗС) |
4810 |
10,77 |
3056 |
7,27 |
4807 |
10,78 |
-3,5 |
+ 3,51 |
|
|
Валюта баланса (ВБ) |
44661 |
100 |
42047 |
100 |
44581 |
100 |
Исходя из анализа данных таблицы 7, можно наблюдать тенденцию снижения доли внеоборотных активов на 2,2 процентных пункта в 2010 году и на 9,45 процентных пункта в 2011 году. Данное снижение связано с выбытием имущества. Доля основных средств также уменьшилась на 2,2 и 9,45 процентных пункта соответственно.
Удельный вес оборотных активов уменьшается практически по всем статьям, за исключением дебиторской задолженности, которая возрастает на 16,6 процентных пункта в 2010 году и на 9,6 - в 2011 году. В результате этого суммарный итог оборотных активов также увеличивается на 2,2 и 9,45 процентных пункта соответственно в 2010 и 2011 году, не смотря на то, что удельный вес большинства показателей оборотных активов снижается в 2010 по сравнению с 2009 годом и в 2011 - по сравнению с 2010. Сокращение доли денежных средств на 2,4 процентных пункта говорит о потере финансовой устойчивости предприятия. Удельный вес запасов снижается незначительно, всего лишь на 0,1 процентных пункта в 2010 году и на 0,15 - в 2011 году, что говорит хоть и о малом, но все же, увеличении платежеспособного спроса.
Доля собственного капитала возросла на 3,5 процентных пункта в 2010 году, что было связано со снижением заемных средств, но в 2011 году снова снизилась на эту же величину.
Отрицательная динамика изменения доли заемных средств в 2010 году связана со снижением удельного веса кредиторской задолженности на 3,5 процентных пункта. А в 2011 году наблюдается положительная динамика изменения, также связанная с изменением удельного веса кредиторской задолженности, но в 2011 году уже происходит ее увеличение на 3,51 процентных пункта.
Таким образом, снижение валюты баланса в 2010 году связано с увеличением дебиторской задолженности, финансирования собственными средствами и снижением привлеченных источников. А увеличение валюты баланса в 2011 году связано с ростом доли оборотных активов.
Финансовая устойчивость - характеристика, свидетельствующая о стабильном превышении доходов над расходами, свободном маневрировании денежными средствами предприятия и эффективном их использовании, бесперебойном процессе производства и реализации продукции. Финансовая устойчивость формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности и является главным компонентом общей устойчивости предприятия.
Задача анализа финансовой устойчивости - оценка степени независимости предприятия от независимых источников.
Проанализируем финансовую устойчивость ОАО ИПП «Челябтехстром» при помощи финансовых показателей (таблица 8). Далее сравним их с нормативными значениями и посмотрим, отклонились ли они от нормы или нет.
Таблица 8Оценка финансовой устойчивости предприятия
|
Коэффициент |
Нормативное значение |
Полученное значение коэффициента |
|||
|
На конец 2009 |
На конец 2010 |
На конец 2011 |
|||
|
Коэффициент финансовой устойчивости (Кфу) |
>0,6 |
0,89 |
0,93 |
0,89 |
|
|
Коэффициент капитализации (Кк) |
<0,3 |
0,12 |
0,08 |
0,12 |
|
|
Коэффициент финансирования (Кф) |
>0,7 |
8,29 |
12,76 |
8,27 |
|
|
Коэффициент финансовой зависимости (Кфз) |
-- |
1,02 |
1,08 |
1,12 |
|
|
Коэффициент финансовой независимости (Кфн) |
>0,6 |
0,89 |
0,93 |
0,89 |
|
|
Коэффициент маневренности (Км) |
0,3 < К < 0,5 |
0,43 |
0,48 |
0,57 |
|
|
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (Косс) |
>0,1 |
0,78 |
0,86 |
0,82 |
|
|
Коэффициент финансовой зависимости в части формирования запасов (Кзз) |
0,6 < К < 0,8 |
52,42 |
69,46 |
103,03 |
|
|
Коэффициент соотношения активов(Ка ) |
>0 |
0,98 |
1,07 |
1,58 |
Исходя из таблицы 8, можно сделать вывод, что практически все показатели, характеризующие финансовую устойчивость предприятия, соответствуют своим нормативным значениям. Также наблюдается тенденция роста данных показателей в 2010 году и снижения в 2011 году.
Коэффициент, который не совпадает со своим нормативом - это коэффициент финансовой зависимости в части формирования запасов. В 2009 году он составил 52,42, а в 2010 и 2011 году еще больше отклонился от своего оптимального значения и составил соответственно 69,46 и 103,03. Причиной этому послужило сокращение производственных запасов на 18,5 % в 2010 году и на 18 % в 2011 году.
Еще один коэффициент, который не соответствует своему нормативу - это коэффициент маневренности в 2011 году. Он увеличился на 0,09 по сравнению с предыдущим годом и отклонился от нормы.
Для того чтобы определить тип финансовой устойчивости предприятия, сформируем 3-х факторную модель. Для начала рассчитаем источники финансирования запасов и затрат (таблица 9):
Таблица 9 Определение источников финансирования запасов и затрат
|
Источники финансирования |
На конец 2009 |
На конец 2010 |
На конец 2011 |
|
|
Собственные оборотные средства (СОС) |
17300 |
18685 |
22460 |
|
|
Капитал функционирующий (КФ) |
17300 |
18685 |
22460 |
|
|
Величина источника (ВИ) |
17300 |
18685 |
22460 |
На основе источника финансирования рассчитаем показатели обеспеченности запасов и затрат (таблица 10):
Таблица 10 Определение показателей обеспеченности запасов и затрат
|
Показатель обеспеченности запасов и затрат |
На конец 2009 |
На конец 2010 |
На конец 2011 |
|
|
Излишек или недостаток собственных оборотных средств (± Фсос) |
16970 |
18416 |
22242 |
|
|
Излишек или недостаток капитала функционирующего (± Фкф ) |
16970 |
18416 |
22242 |
|
|
Излишек или недостаток величины источника (± Феи) |
16970 |
18416 |
22242 |
В общем, подводя итог, можно отметить, что предприятие в целом находится в удовлетворительном состоянии, хоть и на конец 2009, 2010 и 2011 года оно имеет абсолютный тип финансовой устойчивости.
Таким образом, в результате анализа предприятия ОАО ИПП «Челябтехстром» была выбрана наступательная инновационная стратегия, а именно стратегия непрерывного совершенствования - стратегия, заключающаяся в совершенствовании производственных технологий и качества благодаря высокообразованному и профессионально подготовленному персоналу, которому придается ключевое значение.
В результате планируется повышение качества производственного процесса и повышение квалификации персонала предприятия.
Глава 3. Синтез инновационной стратегии для ОАО ИПП «Челябтехстром»
3.1 Выбор инновационной стратегии для ОАО ИПП «Челябтехстром»
В результате анализа организации ОАО ИПП «Челябтехстром» было выявлено следующее:
- ее доля на рынке не высокая;
- фирма планирует расширение производства, которое окупится лишь при значительном увеличении продаж;
- фирмы-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность расширить рыночную долю при относительно небольших затратах.
Таким образом, для предприятия целесообразно выбрать наступательную стратегию.
Стратегия наступления (наступательная стратегия) - предполагает активную, агрессивную позицию фирны на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли. Такая стратегия выбирается компанией в случае, если:
Практика показывает, что чрезвычайно трудно проводить стратегию наступления на рынках с высокой степенью монополизации и на тех товарных рынках, товары которых плохо поддаются процессу дифференциации.
Наступательная стратегия -- это прежде всего жесткая борьба с конкурентами с целью захвата доли рынка за счет слабейших соперников, сведение на нет ранее достигнутых преимуществ одного или нескольких соперников. Возможные наступательные действия состоят из: снижения цен, параллельной рекламы, представления новых свойств продукта для привлечения клиентуры конкурентов, и других действий. Наступательная стратегия ориентирует на завоевание ведущих позиций предприятия в определенных сферах деятельности.
Наступательная стратегия -- характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным организациям.
Наступательная стратегия требует более высокой квалификации НИОКР и способности видеть рыночные перспективы тех или иных инноваций. Стратегия - с присущим ей высоким риском, высокой возможной окупаемостью, - требует определенной квалификации в осуществлении научно-технических нововведений, способности видеть новые рыночные перспективы и умения быстро реализовывать их в продуктах. Наступательная стратегия предусматривает активное обновление производства за счет инноваций, нововведений, освоения и заполнения рыночной ниши.
Следует подчеркнуть, что наступательная стратегия базируется не на отдельной, разовой инновации, а на серии их. Она требует наибольших усилий руководства и средств и ориентирована на достижение долгосрочных целей.
Выделяется несколько инновационных стратегий наступательного характера.
1. Создание нового рынка
2. Приобретение компаний
3. Разбойничья стратегия
4. Стратегия непрерывного совершенствования («кайдзен»)
5. Стратегия сравнительных преимуществ
6. Лицензионная, или имитационная, стратегия
Для ОАО ИПП «Челябтехстром» целесообразно выбор стратегии непрерывного совершенствования («кайдзен»).
Стратегия Кайдзен требует непрерывного принятия мер по совершенствованию с участием всех сотрудников данной организации - в равной степени и менеджеров, и рабочих.
Рассмотрим рабочие функции с точки зрения стратегии непрерывного совершенствования (рис.10).
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 10. Рабочие функции с точки зрения стратегии непрерывного совершенствования
Инновации - решительные усовершенствования текущих процессов
Кайдзен - небольшие непрерывные усовершенствования текущих процессов
Поддержание - действия, направленные на поддержание текущего технологического и организационного уровня.
Стратегия непрерывного совершенствования основывается на следующих принципах:
- Фокус на клиентах -- для компании более всего важно, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.
- Непрерывные изменения -- принцип, характеризующий саму суть стратегии непрерывного совершенствования, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации -- снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
- Открытое признание проблем -- все проблемы открыто выносятся на обсуждение.
- Пропаганда открытости -- малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.
- Создание рабочих команд -- каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества.
- Управление проектами при помощи межфункциональных команд -- ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе.
- Формирование «поддерживающих взаимоотношений» -- для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлеченность работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчетном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
- Развитие по горизонтали - личный опыт должен становиться достоянием всей компании.
- Развитие самодисциплины -- умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
- Самосовершенствование.
- Информирование каждого сотрудника -- весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
- Делегирование полномочий каждому сотруднику -- передача определенного объема полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
- Управлять -- значит начать с планирования и сравнить план с результатом.
- Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов.
- Устранение основной причины и предотвращение рецидивов.
- Встраивание качества в процесс как можно раньше - качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества.
- Стандартизация - нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех.
3.2 Формирование инновационной стратегии ОАО ИПП«Челябтехстром»
Для повышения эффективности деятельности предприятия ОАО ИПП «Челябтехстром» была выбрана наступательная стратегия.
Основные цели выбранной стратегии:
- увеличение доли рынка;
- расширение производства;
- увеличении продаж и повышение прибыли предприятия.
Для достижения целей выбранной стратегии необходимо повести ряд мероприятий, а именно:
1. Повысить квалификацию специалистов и производственного персонала.
2. Улучшить производственный процесс.
3. Усилить контроль качества произведенной продукции.
Рассмотрим данные мероприятия подробнее.
1. Повысить квалификацию управленческого персонала и специалистов.
Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед предприятием новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.
Цели обучения персонала: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.
Курсы повышения квалификации предполагают получение дополнительного профессионального образования. Сегодняшний работник должен обладать способностями в короткие сроки освоить новейшее оборудование и компьютерные технологии, быть готовым к освоению новой продукции, выполнению новых работ и услуг, овладению смежными профессиями, новым рабочим местом, со знанием дела.
Для обучения специалистов и производственного персонала будут приглашены специалисты по машиностроению и компьютерным технологиям.
Стоимость полного курса обучения за каждого сотрудника составит 24 тыс.руб. Обучение будет проходить в течение 6 месяцев. Курсы по повышению квалификации пройдут специалисты (менеджеры отдела продаж, отдела логистики, отдела маркетинга, научно-инновационного отдела) и сотрудники занятые производством продукции. В конце обучения каждому будет выдан сертификат о том, что он прослушал курс лекций по машиностроению и информационным технологиям.
2. Совершенствование производственного процесса.
Многообразные производственные процессы, в результате которых создается продукция, необходимо соответствующим образом организовать, обеспечив их эффективное функционирование в целях выпуска конкретных видов продукции высокого качества и в количествах, удовлетворяющих потребности покупателей. Чтобы производство работало эффективно, необходимо закупить оборудование и наладить технологию выпуска продукции.
3. Усилить контроль качества произведенной продукции.
Для «Челябтехстром» качество его продукции характеризуется теми свойствами, которые определяют ее эксплуатационную пригодность и проявляются в процессе использования. Такие показатели качества, как производительность, безаварийность или безотказность работы, срок службы, внешний вид, являются общими для всех машин и механизмов.
Качество изделия оценивается относительно, т. е. путем сопоставления его с другим изделием, имеющим оптимальные показатели качества.
Сегодня контроль качества происходит на входе, в процессе производства и на выходе продукции. В отделе контроля качества заняты 5 человек. Однако, следует увеличить контроль производственного процесса (технический контроль).
Технический контроль - это проверка соответствия продукции или процесса, от которого зависит качество продукции, установленным техническим требованиям. Он представляет собой совокупность контрольных операций на всех стадиях производства. Для увеличения технического контроля следует увеличить число сотрудников отдела контроля качества вдвое.
3.3 Оценка эффективности инновационной стратегии ОАО ИПП «Челябтехстром»
Определим входные и выходные денежные потоки.
,(10)
NPV - чистый дисконтированный доход;
CОFi - выходной денежный поток, текущие затраты на реализацию проекта;
i - интервал времени;
CIFi - входной денежный поток, прогнозируемый доход, полученный от внедрения проекта;
I, COF0 - первоначальные инвестиции в проект;
i - коэффициент дисконтирования.
,(11)
Ес - ставка дисконта, включает процент по вкладу на депозитный счет в банк, процент инфляции (10%), процент риска проекта (5%).
Чистый денежный поток (NCF) рассчитывается по формуле:
,(12)
Определим выходной денежный поток
Рассчитаем затраты на повышение качества продукции.
Обучение сотрудников производственного отдела:
Зоб.= С*N,(13)
где Зоб - затраты на обучение
С - стоимость обучения
N - количество человек
З об. = 24 тыс. руб.* 532 чел. = 12768 тыс. руб.
Для улучшения производственного процесса необходима обновление устаревшего оборудования. Данное обновление обойдется предприятию в 5 000 тыс. руб.
Для увеличения контроля качества продукции необходимо увеличить штат сотрудников отдела контроля качества с 5 до 10 человек.
Затраты увеличение числа сотрудников рассчитаем по формуле:
|
З з/п = Зс * n * 12 месяцев, |
(14) |
где З з/п - затраты на зарплату специалиста, тыс.руб.;
Зс - зарплата специалиста, тыс. руб.;
N - количество сотрудников отдела, чел.
З з/п = 16 тыс.руб. * 5 чел. * 12 месяцев = 960 тыс.руб.
Рассчитаем страховые взносы, уплачиваемые за сотрудника отдела контроля качества.
|
СВ = ПФ + ФСС + ФФОМС + ТФОМС, |
(12) |
где СВ - страховые взносы;
ПФ - Отчисления в Пенсионный фонд (26%);
ФСС - Отчисления в Фонд социального страхования (2,9%);
ФФОМС - Отчисления в Федеральный фонд обязательного медицинского страхования (3,1 %);
ТФОМС - Отчисления в Территориальный фонд обязательного медицинского страхования (2%).
Процент страховых взносов составляет:
26%+2,9%+3,1%+2%=34%
СВ = 960 тыс.руб. * 0,34 = 326,4 тыс. руб.
Итак рассчитаем затраты на оплату труда сотрудников отдела.
|
Зот = З з\зп + СВ, |
(13) |
Зот = 960 тыс.руб.+326,4 тыс.руб. = 1286,4 тыс.руб.
Рассчитаем расходы на организацию рабочих мест.
Мебель:
Рабочие столы (5 шт.) -7500 руб.
Кресло (5 шт.) - 7500 руб.
Итого: 7500 руб. + 7500 руб. = 15 000 руб.
Компьютерная техника:
Профессиональный компьютер (5 шт.) - 125 000 руб.
Лазерный принтер (1 шт.) - 4700 руб.
Сканер (1 шт.) - 2000 руб.
Итого: 125 000 руб. + 4700 руб. + 2000 руб. = 131 700 руб.
Техника:
Телефонный аппарат (1 шт.) - 1500 руб.
Итого: 1500 руб.
Амортизационные отчисления:
Ао = 125 000 / 5 = 25 000 руб./год.
Расходы на обслуживание офиса:
Городской телефон - 3600 руб.
Коммунальные услуги - 18000 руб.
Электроэнергия - 6000 руб.
Аренда - 21 000 руб.
Итого: 3600 руб. + 18 000 руб. + 6000 руб. + 2400 руб. = 30 000 руб.
Интернет:
15800 руб. * 12 мес. * 0,15 = 9000 руб.
Итого: 9000 руб.
Канцелярские расходы:
750 руб. * 12 мес. = 9000 руб.
Итого: 9000 руб.
Сотовая связь:
300 руб.*5 шт. * 12 мес. = 18000 руб.
Итого: 18000 руб.
Итого на организацию рабочих мест:
15 тыс.руб. + 131,7 тыс.руб. + 1,5 тыс.руб. + 25 тыс.руб. + 30 тыс.руб. + 9 тыс.руб. + 9 тыс.руб. + 18 тыс.руб. = 239,2 тыс.руб.
Таким образом, выходной денежный поток будет равен:
I = 12768 тыс.руб.+5000 руб. = 17768 тыс.руб.
COFгод = 1286,4 тыс.руб. + 239,2 тыс.руб. = 1525,6 тыс.руб.
COFмес. = 1525,6 тыс.руб./12 мес. = 127,1 тыс.руб.
Рассчитаем входной денежный поток.
По экспертным оценкам повышение квалификации сотрудников позволит увеличить продажи на 20%.
В результате повышения качества продукции ожидается снижение жалоб покупателей. Исследования показывают, что из-за неприятия жалоб уходит более 5% клиентов. Только менее половины потребителей, чьи проблемы не были решены, собираются и в дальнейшем прейти в другие компании. Итак, в результате улучшения качества ожидается увеличить объем продаж еще на 30 %.
Доход от реализации проекта составит:
CIF год. 43373 * 0,5 = 21686,5 тыс.руб.
CIFмес. = 21686,5 тыс.руб / 12 мес. = 1807,2 тыс. руб.
Так как СIFiCOFi, то проект можно считать эффективным.
Рассчитаем срок окупаемости проекта и чистый дисконтированный доход (таблица 11)
Таблица 11 Чистый дисконтированный доход и срок окупаемости проекта
|
Период, мес. |
Результат внедрения проекта, тыс.руб. |
Затраты, тыс.руб. |
i |
(CIFi-COFi)i |
NPV |
|
|
0 |
-17768 |
1 |
-17768,0 |
-17768,0 |
||
|
1 |
1807,2 |
-127,1 |
0,80 |
1344,1 |
-15960,8 |
|
|
2 |
1807,2 |
-127,1 |
0,64 |
1075,3 |
-14153,6 |
|
|
3 |
1807,2 |
-127,1 |
0,51 |
860,2 |
-12346,4 |
|
|
4 |
1807,2 |
-127,1 |
0,41 |
688,2 |
-10539,2 |
|
|
5 |
1807,2 |
-127,1 |
0,33 |
550,5 |
-8732,0 |
|
|
6 |
1807,2 |
-127,1 |
0,26 |
440,4 |
-6924,8 |
|
|
7 |
1807,2 |
-127,1 |
0,21 |
352,3 |
-5117,6 |
|
|
8 |
1807,2 |
-127,1 |
0,17 |
281,9 |
-3310,4 |
|
|
9 |
1807,2 |
-127,1 |
0,13 |
225,5 |
-1503,2 |
|
|
10 |
1807,2 |
-127,1 |
0,11 |
180,4 |
304,0 |
|
|
11 |
1807,2 |
-127,1 |
0,09 |
144,3 |
2111,2 |
|
|
12 |
1807,2 |
-127,1 |
0,07 |
115,5 |
3918,4 |
Чистый дисконтированный доход больше нуля означает что в течение одного года проект возместит первоначальные инвестиции 19293,2 тыс.руб., обеспечит получение прибыли согласно заданному стандарту 25%.
Таким образом, чистый дисконтированный доход от проекта составит 3918,4 тыс. руб., срок окупаемости проекта составит 10 месяцев.
Таким образом, можно сказать, что данная инновационная стратегия позволит предприятию повысить прибыль и выручку предприятия.
Заключение
Инновационный бизнес можно рассматривать с двух точек зрения:
- как средство обеспечения стратегического преимущества компаний, для которых собственно инновации не являются основным видом бизнеса;
- как вид бизнеса, продуктом которого являются конкретные научные, научно-технические и иные результаты, которые могут использоваться как основа нововведений в других отраслях.
Неоспоримость использования инноваций как основы достижения стратегического конкурентного преимущества компаний не требует особых доказательств.
Инновационные стратегии являются признанным радикальным средством достижения целей организации в условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых результатов и инвестиционных рисков.
Особое место занимает сбор и анализ необходимой для построения стратегии информации. Здесь необходимо учесть все аспекты внешних воздействующих факторов и внутрифирменные проблемы. Этот этап наиболее трудоемкий и длительный, так как приходится выполнять большой объем работы по сбору точной, основанной на первоисточниках, своевременной, конкретной информации.
Существует большое количество базовых инновационных стратегий. Они разделены по видам на основе опыта многих организаций. Каждая организация, занимающаяся инновационной деятельностью, может выбрать любой вид стратегии, исходя из собственного направления развития. Но при выборе инновационной стратегии необходимо учесть общую стратегию фирмы и ее организационную структуру управления. Общие и инновационные цели должны гармонировать друг с другом. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Реализация любой инновационной стратегии связана с необходимостью перестройки организации или ее реструктуризацией в сочетании с текущими производственными процессами. Инновационные изменения необходимо сочетать с жизненными циклами изделий, технологий, организации.
Таким образом, разработка инновационной стратегии фирмы - это неотъемлемая часть успешного развития фирмы. Для того чтобы достойно конкурировать в современном изменчивом и непредсказуемом мире, необходимо выстроить грамотную и правильную стратегию развития.
Анализ и диагностика инновационной стратеги были проведены на примере предприятия ОАО ИПП «Челябтехстром».
Основными направлениями деятельности предприятия - механизация и автоматизация технологических процессов на промышленных предприятиях, проектирование и реконструкция систем аспирации и вентиляции запыленных производств.
В результате анализа ОАО ИПП «Челябтехстром».были получены следующие выводы:
- фирма имеет четко сформулированную стратегию;
- предприятие обладает хорошей репутацией у потребителей;
- предприятие имеет ограниченный рекламный бюджет;
- отсутствует стабильная система мотивации персонала;
- отсутствуют площади для расширения сферы деятельности.
- на предприятие высокая централизация управления;
- на предприятие работает высококвалифицированный персонал.
ОАО ИПП «Челябтехстром» проводит организационные инновации в области кадрового менеджмента. В результате инновационной деятельности в 2011 году были получены следующие результаты:
- Увеличение занятости;
- Улучшение условий и охраны труда;
- Сокращение времени на взаимодействие с клиентами или поставщиками;
- Повышение мотивации к осуществлению инновационной деятельности.
В результате анализа предприятия ОАО ИПП «Челябтехстром» была выбрана наступательная инновационная стратегия, а именно стратегия непрерывного совершенствования.
Для достижения целей выбранной стратегии необходимо повести ряд мероприятий, а именно:
1. Повысить квалификацию специалистов и производственного персонала.
2. Улучшить производственный процесс.
3. Усилить контроль качества произведенной продукции.
Чистый дисконтированный доход от проекта составит 3918,4 тыс. руб., срок окупаемости проекта составит 10 месяцев.
Достижение разработанной инновационной стратегии на предприятии позволяет:
- увеличить объем реализации, а следовательно, и прибыли;
- обеспечить конкурентоспособность продукции;
- повысить имидж предприятия;
- снизить риск банкротства и обеспечить устойчивое финансовое положение предприятия.
Список литературы
1. Антонец В.Л., Нечаева Н.В. Инновационный бизнес. Формирование моделей коммерциализации перспективных разработок. М.: Дело, Академия народного хозяйства, 2009. 320 с.
2. Аньшин В.М., Дагаев А.А. Инновационный менеджмент. Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития. М.: Дело, 2007. 584 с.
3. Арсенова Е.В. Балыков Я.Д. Корнеева И.В. Экономика организации (предприятия): учебник. М.: Экономистъ, 2007. 618 с.
4. Барышева А.В. Инновации: Учебник. М.: Дашков и К, 2007. 382 с.
5. Большаков А. С. Менеджмент: Учебное пособие. СПб.: «Издательство Питер», 2007. 160 с
6. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Учебное пособие. М: ЮНИТИ, 2007. 175 с.
7. Бурганова Л.А. Теория управления: Учебник. М.: Инфра-М, 2009. 153 с.
8. Вачугов Д.Д., Беризкина Т.Е., Кислякова Н.А. Основы менеджмента: Учебник для вузов. М.: Высшая школа, 2010. 376 с.
9. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Т.Д. «Элит-2000», 2007. 440 с.
10. Виханский О. С, Наумов, А. И. Менеджмент : учебник. М.: Экономистъ, 2008. 670 с.
11. Волкова О.И., Девяткина О.В. Экономика предприятия (фирмы): Учебник. М.: ИНФРАМ, 2007. 601 с.
12. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации: учебное пособие. М: ММИЭ, 2010. 181 с.
13. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Общий и специальный менеджмент: Учебник. М.: Издво РАГС, 2008. 568 с.
14. Гелета И. В. Экономика организации (предприятия): учебное пособие. М.: Магистр, 2009. 303 с.
15. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. 501 с.
16. Горфинкеля В.Я., Швандара В.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИДАНА, 2010. 670 с.
17. Гражданкина Е.Ю. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие для вузов. М.: ИнфраМ, 2007. 455 с.
18. Грибов В. Д., Грузинов В. П., Кузьменко В. А. Экономика организации (предприятия): учебник для вузов. М.: КноРус, 2009. 416 с.
19. Данченок Л.А. Маркетинг: Учебное пособие. М.: МГУЭСИ, 2009. 300 с.
20. Долгов А.И. Теория организации: Учебное пособие. М.: ООО «Флинта», 2008. 224 с.
21. Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: учебник для вузов. М.: ИНФРАМ, 2009. 454 с.
22. Захаров А.Н., Зокин А.А. Конкурентоспособность предприятия//Бизнес и банки № 1 2008 г.
23. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент: Учебник. М.: Юнити-Дана, 2007. 335 с.
24. Короткова А.В., Синяевой И.М.. Управление маркетингом: учебное пособие. М.: Юнити-Дана, 2007. 463 с.
25. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2007. 235 с.
26. Лисичкин В.А., Лисичкина М.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М.: ЕАОИ, 2007. 329 с.
27. Лопарева А. М. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2008. 240 с.
28. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. М.: Омега-Л, 2007. 360 с.
29. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: Инфра-М, 2008. 375 с.
30. Макашева З.М. Исследование систем управления: Учебное пособие М.: Кнорус, 2008. 176 с.
31. Малхорта Н.К., Нэреш К., Маркетинговые исследования. Практическое руководство. М.: Вильяме, 2007. 960 с.
32. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебное пособие. М.: Издательство «Дело» 2008. 493 с.
33. Мишин В.М. Исследование систем управления: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 527с.
34. Мокий М. С. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие для вузов. М.: Экзамен, 2009. 254 с.
35. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. М.: Юнити-Дана, 2008. 446 с.
36. Мухамедьяров А.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2008. 176 с.
37. Нагапетьянца Н.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебное пособие М.: Вузовский учебник, 2007. 272 с.
38. Новиков Д.А. Теория управления организационными системами: Учебное пособие. М.: МПСИ, 2007. 584 с.
39. Оголева Л.Н. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2009. 238 с.
40. Панкрухин А.П.. Маркетинг: Учебник. М.: Омега-Л, 2008. 656 с.
41. Панов А.И. Стратегический менеджмент : учеб. пособие для вузов. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 285 с.
42. Петров А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2008. 496 с.
43. Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник. М.: Инфра-М, 2008. 669 с.
44. Раздорожный А. А. Организация производства и управление предприятием: Учебник для вузов. М.: ЭКЗАМЕН, 2009. 877 с.
45. Романов А.П., Жариков И.А.. Стратегический менеджмент: учебное пособие. Тамбов : ТРТУ, 2008. 80 с.
46. Самарина В. П. Экономика организации: Учебное пособие для вузов. М.: КноРус, 2009. 319 с.
47. Сафронов Н. А. Экономика организации (предприятия): учебное пособие. М.: Магистр, 2009. 256 с.
48. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. М.: «Дашков и К», 2008. 556 с.
49. Сурин А.В., Молчанова О.П. Инновационный менеджмент: Учебник. М.: Инфра-М, 2008. 368 с.
50. Титов В.И. Экономика предприятия: учебник. М.: Эксмо, 2008. 416 с.
51. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. М,: Дело, 2008. 448 с.
52. Филисофова Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность : учеб. пособие для студентов вузов. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 271 с.
53. Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. СПб.: Питер, 2009. 384 с.
54. Цахаев Р.К., Муртузалиева Т.В., Алиев С.А. Основы маркетинга: Учебник. М.: «Экзамен», 2007. 448 с.
55. Чайникова, Л.Н. Конкурентоспособность предприятия : учеб. пособие. Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. 192 с.
56. Чечевицына Л. Н. , Чуев И. Н.. Экономика фирмы: Учебное пособие для студентов вузов. Ростов н/Д: Феникс, 2008. 400 с.
57. Ширенбек Х. Экономика предприятия: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2008. 848 с.
58. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. СПб. : Питер, 2008. 240 с.
59. Шмелев Н.А., Ваганов А.С. Стратегический маркетинг: учебное пособие. М.: МФПА, 2008. 77 с.
60. Эриашвили Н.Д., Ховард К., Цыпкин Ю.А. Маркетинг: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. 623с.
Приложение 1
Поэтапный расчет затрат на реализацию стратегий инновационного развития на предприятии
|
Затраты, связанные с внедрением |
||
|
новых технологий |
улучшающих технологий |
|
|
Этап 1 - Исследовательский |
||
|
+ (Отр + Несн) + Аоб + (Ут + Ук + Ус + Ут) = Рб1 + Зт1 + Аоб1 + Нр1 |
С1у = (Wпп + Wот) + (Отп + Несн) + Аоб + (Ут + Ук + Ус + Ут) = Р1у + Зт1 + Аоб1 + Нр1 |
|
|
Этап 2 - Конструктивный |
||
|
С2б = (Хфт + Хли + Хмр + Хоп) + (Отр + Несн) + Аоб + (Ут + Ук + Ус + Ут) = Рб2 + Зт2 + Аоб2 + Нр2 |
С2у = (Хор + Хпп) + (Отр + Несн) + Аоб + (Ут + Ук + Ус + Ут) = Ру2 + Зт2 + Аоб2 + Нр2 |
|
|
Этап 3 - Концептуальный |
||
|
С3б = (Уфп + Уис + Усс + Усп) + (Отр + Несн) + Аоб + (Ут + Ук + Ус + Ут) = Рб3 + Зт3 + Аоб3 + Нр3 |
Су3 = (Упт + Урп) + (Отр + Несн) + Аоб + (Ут + Ук + Ус + Ут) = Ру3 + Зт3 + Аоб3 + Нр3 |
|
|
Этап 4 - Дистрибутивный |
||
|
С4б = (Zск + Zср + Zнп + Zрс) + (Отр + Несн) + Аоб + (Ут + Ук) + Ус + Ут) = Р4б + З4т + А4об + Н4р |
С4н = (Zск + Zср + Zнп + Zрс) + (Отр + Несн) + Аоб + (Ут + Ук) + Ус + Ут) = Р4б + З4т + А4об + Н4р |
|
|
Общий размер затрат |
||
|
Сб = С1б |+ С2б + С3б + С4б |
Сy = С1y |+ С2y + С3y + С4y |
|
Принятые в таблице обозначения:Рбi, Руi - расходы, связанные с разработкой новых и улучшающих технологий, состав которых представлен на рис соответственно, руб.; Зтi - затраты на оплату труда (Отр). отчисления единого социального налога и страховых взносов от несчастных случаев на производстве (Несн), руб.:Аобi - перенос стоимости нового технологического оборудования на себестоимость продукции в виде амортизационных отчислений, руб.; Нрi - накладные расходы, включающие затраты на оплату электроэнергии, пара, воды, услуг технологических (Ут). коммунальных (Ук). связи (Ус). транспортных (Уи), руб.;i - индексы этапов, i = 1, 2, 3, 4. |
Приложение 2
Модель «7S» Маккинси ОАО ИПП «Челябтехстром»
|
Элемент модели «7S» |
Пояснение |
|
1) стратегия:- фирма имеет четко сформулированную стратегию;- хорошая репутация предприятия у потребителей;- ограниченный рекламный бюджет. |
Еще на первом этапе развития организации в качестве стратегической установки был выбран простой принцип - выполнять работу качественно и быстро. За период функционирования ОАО ИПП «Челябтехстром» успешно притворяло этот принцип в жизнь. Политика организации полностью ориентирована на своих клиентов и реализуется путем расширения номенклатуры предоставляемых услуг, выгодных цен на услуги, а также проведением активной коммуникационной политики, направленной на привлечение новых клиентов.ОАО ИПП «Челябтехстром» соответствует определенным, подчас весьма жестким, требованиям современного бизнеса, стремится предоставить клиентам наилучший сервис и неограниченный выбор возможностей. Исследуемая строительно-монтажная организация относительно успешно выдерживает конкуренцию, активно стремитьсявнедрять в свою деятельность инновации и с уверенностью смотрит в будущее. |
|
2) система:- отсутствие системы мотивации персонала;- жесткий контроль за реализацией стратегии. |
Главным руководящим звеном предприятия является генеральный директор, который организует работу всех подразделений ОАО ИПП «Челябтехстром». Его заместителем (помощником) является главный инженер, в подчинении которого находятся также все подразделения организации.Основными функциями системы фирмы являются:а) конкретизация стратегии развития компании;б) контроль за реализацией стратегии;в) связь стратегии с операционной деятельностью;Исследуемая организация является частной фирмой, поэтому государство может влиять на нее лишь как контролирующий орган.Одним из наиболее жестких контролирующих органов является Федеральная служба по экологическому, технологическому и атомному надзору (Ростехнадзор), которая осуществляет функции по контролю и надзору за соблюдением промышленной безопасности при проектировании, строительстве, эксплуатации опасных производственныхобъектов, изготовлении, монтаже, наладке, обслуживании и ремонте технических устройств, а также технический Контроль и надзор в электроэнергетике.К государственным органам, которые осуществляют надзор и контроль за ОАО ИПП «Челябтехстром» также относят Управление Федеральной Налоговой Службы России по Челябинской области (УФНС) и Государственная инспекция труда Челябинской области. |
|
3) структура:- многопрофильность деятельности;- отсутствие площадей для расширения сферы деятельности. |
ОАО ИПП «Челябтехстром» имеет иерархический тип структуры, то есть в организации имеется разделение труда на отдельные функции и соответствие ответственности работников управления предоставляемым полномочиям.Структура предприятия содержит следующие принципиальные положения:а) четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;б) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;в) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения работниками своих задач иобязанностей;г) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности;д) объективный характер управленческих решений.Организационная структура ОАО ИПП «Челябтехстром» является линейно-функциональной. Основным достоинством данной структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым компетентность управления в целом. |
|
4) система ценностей:- отсутствие сплоченной команды;- наличие конфликтных ситуаций. |
Именно в наличии сильной культуры организации и коллектива состоит основная особенность преуспевающих, стабильных предприятий, чего нельзя сказать об исследуемой организации. Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, чтовновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сот-рудников существенно влияют на сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей фирмы генеральному директору ОАО ИПП «Челябтехстром» необходимо оказывать влияние на формирование ценностныхориентаций сотрудников для максимального сближения ихс ценностями самой организации.Система ценностей является основным показателем, от которого зависит развитие остальных элементов. Структура, стратегия, система, стиль, сотрудники и способности, все эти элементы являются основой того, почему и для чего в действительности организация была создана. По мере того, как меняются ценности, другие элементы модели тоже претерпевают изменения. |
|
5) стиль:- отсутствие глубины и гибкости управления;- потери некоторых аспектов компетентности;- высокая централизация управления. |
ОАО ИПП «Челябтехстром» имеет директивный стиль управления, который характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Генеральный директор требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на работе организации, на морально-психологическом климате, ведет кзначительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников. |
|
6) сотрудники:-наличие высококвалифицированных работников;- особенности индивидуального поведения сотрудников. |
В исследуемой организации сотрудники обладают особенностями индивидуального поведения, которые выражаются следующими параметрами:а) индивидуальные способности, склонности и одаренность - предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;б) индивидуальные ценности - общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;в) демографические - половые и возрастные особенности;г) национальные и культурные особенности - усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.Особенности такого поведения в целом негативно складываются на работу всей организации, так как трудовой коллектив как таковой на предприятии отсутствует. Проблема заключается в достаточно жестком стиле управления. Генеральный директор выполняет множество функций: лидера, планировщика, контролера, организатора, но при этом забывает о социальной роли в организации.Для того чтобы решить данную проблему, директорунеобходимо быть более доброжелательным к своим сотрудникам, а также решить проблему мотивации персонала. Ведь путь к наивысшей эффективности процесса управления лежит только через решение проблемы эффективноймотивации труда. |
|
7) способности:- высокая квалификация персонала;- устаревшее оборудование. |
Наиболее сильные способности, которые представлены в организации - это квалифицированные кадры. Генеральный директор фирмы каждые полгода выделяет средства на переподготовку кадров, что способствует более эффективной работе. Главным конкурентным преимуществом организации, по мнению директора, является быстрое и четкое, но в то же время качественное выполнение работ. Акцент делается на фактор времени. То есть если конкурент производит аналогичную работу за ту же цену, то «Челябтехстром» выполняет эту же работу быстрее. Слабой стороной организации является устаревшее оборудование. |
Приложение 3
STEP-анализ. Анализ сильных и слабых сторон ОАО ИПП «Челябтехстром»
|
№ п/п |
Составляющие внутренней среды |
Качественная оценка в баллах, bj |
РангR(Si) |
Важность критерияP(Si) |
Оценкаbj P(Si) |
|||||
|
Очень сильная |
Сильная |
Нейтральная |
Слабая |
Очень слабая |
||||||
|
Маркетинг |
||||||||||
|
1. |
Репутация организации |
7 |
2 |
0,2143 |
1,5001 |
|||||
|
2. |
Рыночная доля |
5 |
4 |
0,1429 |
0,7145 |
|||||
|
3. |
Качество продукции |
7 |
1 |
0,25 |
1,75 |
|||||
|
4. |
Уровень сервиса |
3 |
7 |
0,035 |
0,105 |
|||||
|
5. |
Производственные издержки |
5 |
3 |
0,1786 |
0,893 |
|||||
|
6. |
Эффективность продвижения |
5 |
5 |
0,1071 |
0,5355 |
|||||
|
7. |
Эффективность работы сбытовиков |
5 |
6 |
0,0714 |
-3,57 |
|||||
|
bj P(Si) |
5,8551 |
|||||||||
|
Финансы |
||||||||||
|
1. |
Уровень прибыльности |
5 |
2 |
0,3 |
1,5 |
|||||
|
2. |
Финансовая стабильность |
2 |
1 |
0,4 |
0,8 |
|||||
|
3. |
Стоимость продукции |
7 |
4 |
0,1 |
0,7 |
|||||
|
4. |
Рентабельность инвестиций |
7 |
3 |
0,2 |
1,4 |
|||||
|
bj P(Si) |
4,5 |
|||||||||
|
Производство |
||||||||||
|
1. |
Оборудование |
5 |
4 |
0,1 |
0,5 |
|||||
|
2. |
Уровень НИОКР |
7 |
3 |
0,2 |
1,4 |
|||||
|
3. |
Использование современных технологий |
5 |
1 |
0,4 |
2,0 |
|||||
|
4. |
Резервы мощностей |
5 |
2 |
0,3 |
1,5 |
|||||
|
bj P(Si) |
5,4 |
|||||||||
|
Организация и кадры |
||||||||||
|
1. |
Предпринимательская ориентация |
5 |
3 |
0,2 |
1,0 |
|||||
|
2. |
Квалификация руководства |
7 |
1 |
0,333 |
2,331 |
|||||
|
3. |
Квалификация персонала |
5 |
4 |
0,133 |
0,665 |
|||||
|
4. |
Распределение прав и обязанностей |
7 |
2 |
0,267 |
1,869 |
|||||
|
5. |
Количество персонала |
7 |
5 |
0,067 |
0,469 |
|||||
|
bj P(Si) |
6,803 |
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Понятие, виды и основные методы обоснования инновационной стратегии предприятия. Выбор стратегии инновационной деятельности. Оценка инновационной стратегии ОАО "Березовский КСИ". Совершенствование инновационной стратегии деятельности предприятия.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 22.05.2012Теоретические основы процесса формирования инновационной стратегии предприятия. Анализ внешней среды и инновационной деятельности ООО "Стройпластик". Экономическое обоснование эффективности производства газосиликатных блоков на ООО "Стройпластик".
дипломная работа [554,4 K], добавлен 12.08.2017Теоретические аспекты инновационной деятельности на уровне малого и среднего бизнеса. Анализ инновационной деятельности предприятия "Т-сервис". Разработка стратегии (прежде всего инновационной) развития предприятия ООО "Т-сервис" на ближайший год.
дипломная работа [334,2 K], добавлен 07.09.2009Понятие инноваций как конкурентного ресурса в деятельности компаний. Значения инновационной деятельности в процессе формирования целей и стратегии компании. Анализ методов оценки инновационного потенциала и оценки эффективности инновационной деятельности.
курсовая работа [58,3 K], добавлен 03.10.2011Сущность и направления инновационной деятельности организации, характеристика и особенности ее внешней среды. Место организации среди конкурентов. Масштаб бизнеса, цели и цепочка ценностей компании. Разработка инновационной системы управления запасами.
дипломная работа [1,4 M], добавлен 22.09.2011Сущность и виды инновационной стратегии предприятия, основные методы и этапы ее разработки. Позиции ОАО "Кубаньдормаш" в конкурентной борьбе. Сравнительная характеристика корпоративной и инновационной стратегий. Сущность оценки инновационного потенциала.
курсовая работа [92,2 K], добавлен 17.07.2014Формирование инновационной стратегии предприятия. Оценка, анализ и диагностика инновационной деятельности ОАО "Металлургический завод". Кадровое планирование – инновации в сфере управления персоналом. Внедрение системы электронного документооборота.
дипломная работа [901,0 K], добавлен 02.11.2010Определение понятия инновационной деятельности и общая характеристика стратегии инноваций. Анализ современных проблем инновационной деятельности в России и её регионах. Состояние и возможности развития инновационной деятельности в Республике Дагестан.
курсовая работа [40,0 K], добавлен 12.08.2013Сущность и содержание инновационной стратегии. Особенности инновационных стратегий. Технико-экономическая характеристика ООО "Юлмарт РСК". Распределение и использование ограниченных ресурсов. Повышение эффективности разработки инновационной стратегии.
курсовая работа [58,0 K], добавлен 16.06.2016Сущность инновационной деятельности предприятия. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Тяжмаш". Основные критерии улучшения инновационной политики предприятия: создание конкурентоспособной продукции. Повышение квалификации персонала.
курсовая работа [200,1 K], добавлен 04.12.2011
