Сочетание

Характерна для многоотраслевых компаний.

Наиболее эффективным для ООО «Брянский молочник» будет применение стратегии роста.

4. Выбор эталонной стратегии

Компания использует эталонные стратегии концентрации, так называемые стратегии концентрированного роста, например стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все., чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Для реализации данной стратегии требуются большие маркетинговые затраты.

Увеличение объемов реализации молочной продукции обеспечит фирме дополнительные конкурентные преимущества. ООО «Брянский молочник» придерживается следующего варианта стратегического развития фирмы (СС): проникновение вглубь рынка, рост объемов продаж со старым товаром на старом рынке за счет более низких цен, чем у конкурентов, масштабной рекламной компании, сервиса (бесплатна. доставка продукции).

Для торгового предприятия ООО «Брянский молочник», работающего на рынке молочной продукции с медленным темпом роста рынка, но сильной конкурентной позицией (БМК рассматривает данную компанию как основного конкурента) можно порекомендовать стратегию центрированной диверсификации, для которой характерны поиск и использование заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для реализации новых продуктов, например витаминизированные йогурты, йогурты со вкусом колы, шоколада и ванили, а также с орехами; творожную массу с кокосовой стружкой и шоколадным кремом, а также глазированные сырки, мороженое, питьевой йогурт, творожный крем.

Среди возможностей для реализации данной стратегии можно выделить следующие предпосылки: хорошо известная торговая марка компании, сильная управленческая команда предприятия, хорошая маркетинговая поддержка продукции и имиджа компании в целом.

Данная стратегия приведет фирму к достижению своих целей в увеличении рыночной доли до 30%. Ее реализация даст предпосылки для появления новых конкурентных преимуществ, таких как расширенный ассортимент молочной продукции в соответствии с желаниями потребителей на основе изучения их неудовлетворенных потребностях в молочных продуктах. Выбранная стратегия соответствует потенциалу и возможностям фирмы, для компании приемлем риск, заложенный в данной стратегии.

5. Выбор конкурентной стратегии

Выбор конкурентной стратегии фирмы осуществляется с помощью матрицы Портера.

Стратегическое преимущество

Неповторимость продукта Лидерство затрат

Дифференциация	Лидерство в области затрат
Концентрация на сегменте

Вся отрасль

Один сегмент

рынка

Рис.12. Матрица Портера

ООО «Брянскому молочнику» следует придерживаться стратегии концентрации на сегменте. Ее применение позволит фирме при минимальных затратах на рекламу добиться широкой информированности целевого сегмента о продукции торговой марки «Му-у-у!». Руководство давно пользуется данной стратегией, что дало возможность сразу сформировать приверженцев к своему товару и получить значительную прибыль. Важным фактом в пользу компании можно считать низкие цены и широкий ассортимент молочной продукции.

4. Содержание четвертой главы курсовой работы. Разработка и реализация функциональных стратегий предприятия

Производственная стратегия

ООО «Брянский молочник» самостоятельно производством не занимается. Вся продукция заказывается в Белоруссии.

готовая продукция

упаковка

Рис.13. Схема получения продукции

В данном процессе получения продукции все очень экономично. Следовательно, резервов снижения издержек нет. Для достижения главной цели организации - увеличения рыночной доли, необходимо увеличить объем закупок в 1,5 раз. Следовательно, увеличатся расходы на транспортировку, упаковку, заказ продукции. Но, следует отметить, что расходы на продукцию и упаковку увеличатся пропорционально в отличие от расходов на транспорт. Необходимо размещать товар по машинам более экономично, так как затраты на транспортировку из Белоруссии до Брянска продукции ежегодно составляют 5179200 рублей. Возможен и другой вариант доставки: нанимать машины большей грузоподъемности.

Ведущие компании не связывают свой долгосрочный прогресс с одной программой, стратегией, тактикой, механизмом, поведенческой нормой, символом или речью руководителя. Их успех определяется согласованной работой всех компонентов.

Менеджер по снабжению закупает упаковку и все другие необходимые компоненты. Он организовывает при помощи водителей, экспедиторов, диспетчеров доставку этих компонентов на завод - производитель. Оттуда готовая продукция при помощи водителей, экспедиторов, диспетчеров поступает на склад предприятия. За этот процесс ответственен торговый директор. Здесь уже проглядывается конфликт, так как на складе главной является заведующая складом, которая подчиняется техническому директору, а взаимодействует она с торговым директором. Таким образом, несогласованность в целях и приказах двух директоров отражается на скорости и качестве работы склада. Далее готовую продукцию менеджеры по продажам развозят по заказчикам продукции. Но, диспетчера, экспедиторы и водители находятся в двойном подчинении и в данный момент могут заниматься работой, порученной им не отделом торговли, а отделом снабжения. Таким образом, для более эффективной работы предприятия необходимо устранить несогласованность в работе различных подразделений.

Маркетинговая стратегия

На предприятии ежегодно проводятся маркетинговые исследования брянского рынка молочной продукции. В декабре 2005 года такое исследование дало следующие результаты, представленные в приложении 4.

Анкеты делались по четырем группам молочной продукции: цельномолочной продукции, масло-жировой продукции, йогуртам и твороженным изделиям.

В ходе проведенного маркетингового исследования, в котором участвовало 500 человек, было выявлено, что 19% потребителей в первую очередь обращают внимание на марку (первостепенный фактор, влияющий на покупку), 18% - на производителя, 63% - учитывают оба эти фактора.

Также в ходе анкетирования 7% опрошенных узнали о торговой марке «Му-у-у!». Только 28% опрошенных знали о новинке «Брянского молочника» - молока в литровой коробке, а 72% - узнали о нем из анкеты.

Потребители желают видеть на прилавках витаминизированные йогурты, йогурты со вкусом колы, шоколада и ванили, а также с орехами; творожную массу с кокосовой стружкой и шоколадным кремом, а также глазированные сырки, мороженое, топленое молоко, питьевой йогурт, творожный крем, творог без добавок, сливки, бифидоки и бифилаки.

Большинство потребителей (38%) повысили бы частоту покупок при снижении цены, 20% - при улучшении качества и 19% - при расширении ассортимента, 18% - все устраивает. Предпочтительными источниками информирования о новинках являются:

§ телевидение - 34%

§ радио - 16%

§ газеты - 26%

§ уличная реклама - 14%

§ другое - 10%

Говоря о жизненном цикле товара, можно сказать, что молочная продукция в условиях экономической загрязненности Брянской области пользуется стабильным спросом, находясь на этапе зрелости. Молочные продукты также являются востребованными среди предприятий, работающих во вредных условиях (работа на вредных производствах).

ООО «Брянский молочник» планирует расширение ассортимента путем реализации в городе Брянске масла сливочного в 100 г. упаковке, масла шоколадного и йогуртов. Компания не дифференцирует рынок на сегменты и работает со всеми покупателями, предлагая им хорошее качество по доступной цене. Рынок молочных продуктов довольно насыщен, фирма занимает около 20% рынка Брянской области. Можно отметить, что ёмкость рынка молочной продукции - стабильная с небольшим ростом. Целью маркетинговой стратегии является ориентация персонала на нужды клиентов.

Ценовая политика

При расчете отпускной цены торговая компания ООО «Брянский молочник» придерживается двух принципов: данная цена должна быть ниже цены главного конкурента - БМК на аналогичную продукцию и на основе расчета издержек. У компании есть все возможности для ведения ценовой конкуренции и даже в случае необходимости предприятие может вступить в «ценовую войну».

Спрос на молочную продукцию по большинству позиций является неэластичным. Графически это выглядит следующим образом:

Цена

Спрос

Рис.14. Спрос молочной продукции

При использовании метода ценообразования, исходя из расчета издержек, себестоимость каждого вида молочной продукции определяется путем суммирования переменных затрат (закупочная цена продукта + упаковка + НДС + расходы на транспортировку и доставку) и постоянных (заработная плата сотрудников + аренда складского и офисного помещений + затраты на маркетинг), поделенных на общий объем реализованной продукции.

Компания также следует за ценами рыночного лидера - БМК, лидерство которого определяется такими важными показателями как рыночная доля (около 56% брянского рынка молочной продукции), качество продукции и их престижность.

Таким образом, ООО «Брянский молочник» устанавливает цену выше себестоимости продукции, но ниже цены БМК на аналогичную продукции. При данной способе компания получает общую рентабельность 15%.

Сбытовая политика

ООО «Брянский молочник» является коммерческой оптовой организацией с полным обслуживанием, предоставляющей полный набор услуг по доставке товаров клиентам, по продвижению и сбыту товаров (реклама молочных продуктов под торговой маркой «Му-у-у!»).

При сбыте своей продукции компания использует канал прямого маркетинга. Вся продукция доставляется оптовым клиентам, которые реализуют ее через свои торговые точки или используют в дальнейшем производстве. Транспорт наемный. Доставка продукции по городу обходится предприятию ежедневно в 5 тысячи рублей, по области - в 6 тысяч рублей.

Компания открывала собственную торговою точку, но та оказалась не рентабельной, вследствие чего предприятие отказалось от собственной сбытовой сети.

Запасов на складе предприятия нет, так как вся продукция ежедневно доставляется из Белоруссии и со склада в этот же день направляется клиентам по предварительным заказам. Таким образом, в конце рабочего дня и его начале склады оказываются пустыми. Следовательно, в компании нет политики управления запасами.

Продвижение

Фирма обеспечивает продвижение своих товаров за счет прямых средств, таких как реклама, дегустации, выпуск календарей и ручек. Данные мероприятия способствуют доведению информации о новом продукте до потребителей, его торговой марке, производителе, вырабатывают положительное отношение потребителей к продукту и компании, что способствует их желанию покупки. Компания не занимается благотворительностью, связями с общественностью.

Фирма использует стратегию «вытягивания». Вся деятельность торговой компании, направленная на продвижение продукта, адресована конечным потребителям, которые при желании купить продукт начинают его требовать от представителей распределительной сети. В первую очередь, это телевизионная реклама. Также способствует стимулированию сбыта проведение дегустаций, раздача календарей и ручек.

В бюджете компании на 2006 год заложены расходы на рекламу в размере 200 тысяч рублей и проведение дегустаций в торговой точке - «Журавли» на сумму 40 тысяч рублей.

Для разработки рекомендаций по повышению эффективности работы персонала, как главной составляющей организации, была разработана анкета на осознание персоналом важности своей работы с клиентами, представленная ниже.

1. Как часто Вы непосредственно работаете с клиентами?

2. Бывает ли у Вас на работе плохое настроение?

3. Бывает ли, что Вы из-за плохого настроения нагрубили клиенту?

4. Осознаете ли Вы, что ваша грубость наносит непоправимый вред репутации компании?

5. Понимаете ли вы, что от работы с клиентами зависит будущее компании?

Данная анкета для заполнения была предложена не всем сотрудникам, а только тем, которые не являются управленцами высшего звена и непосредственно общаются с клиентами. Чтобы получить достоверные сведения, анкеты заполнялись анонимно. Всем сотрудникам было гарантировано неразглашение информации. Ее заполнили экспедиторы, диспетчера, менеджеры по продажам, менеджеры по снабжению, заведующая складом, секретарь, грузчики, маркетолог и торговый представитель, то есть люди по общению с которыми у клиентов создается образ и имидж компании.

После заполнения анкеты, были получены следующие данные: из 16 опрошенных все ежедневно контактируют с клиентами реальными и потенциальными. Все также признали, что часто в рабочее время у них плохое настроение. 11 человек признались, что хотя бы один раз грубили клиенту. Только 3 человека осознают причиненный ими вред репутации компании. Но, при этом все осознают, что клиенты - это будущее компании, их надо беречь.

Данные результаты свидетельствуют о необходимости повышения заинтересованности коллектива о делах компании, осознании себя как ее части и принадлежности к ней. Для этого необходимо устранить конфликты внутри организации, создать единый сплоченный коллектив, для чего необходимо снизить текучесть кадров до минимума.

Также анкету заполнял и генеральный директор компании.

Анкета для генерального директора

1. В коллективе проводятся обследования социально - психологического климата? нет

2. В работе коллектива используются стандартные правила, методические указания и инструкции? да

3. Работа по управлению тщательно планируется? нет

4. Прилагаются ли все усилия, чтобы подчиненные выполнили план? нет

5. Подчиненные четко знают свои и общие задачи, стоящие перед подразделениями? да

6. Вы лично решаете, что и как должно делаться для достижения целей? да

7. Допускается инициативность подчиненных для выполнения целей? нет

8. Вы работаете в выходные и сверхурочно? нет

9. Для обеспечения контроля за выполнением плана требуете информированности от подчиненных? да

10. Подчиненным разрешается устанавливать собственный темп работы, если это не отражается на выполнении плана? нет

11. Вы советуетесь с подчиненными? да

12. Следите, чтобы подчиненные придерживались определенного стиля общения и делового этикета? да

13. Планируете ли служебный рост подчиненных, чтобы они знали перспективы своего служебного роста и условия для этого? нет

14. В работе коллектива бывают сбои? да

15. Вы информируете коллектив о событиях, происходящих в нем и общем положении дел в системе управления? нет

16. Поддерживаете свой внешний вид, одежду, порядок в кабинете, манеры поведения на должном уровне? да

17. Оплата и стимулирование труда в коллективе осуществляются в соответствии с реальным вкладом каждого в общий результат? да

18. Как руководитель Вы проводите в жизнь долгосрочную кадровую политику (придерживаюсь на практике известных коллективу принципов найма, продвижения, увольнения работников)? нет

19. Анализируя работу подчиненных, Вы приходите к выводу, что они недостаточно знающие и умелые работники, у них не хватает инициативы, деловитости и других необходимых качеств? нет

20. В руководстве используете личный положительный пример, как средство повлиять на подчиненных и создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе? да

21. В коллективе, которым Вы руководите, бывают конфликты? да

22. Создаете ли Вы условия для того, чтобы подчиненные выражали свое мнение? нет

23. В руководстве используете делегирование полномочий? нет

24. Читаете ли Вы книги и другие публикации, как руководить людьми?

25. Как руководитель придерживаетесь на практике известных теоретических и прикладных рекомендаций по работе с людьми? да

26. Считаете, что для повышения отдачи от людей в сфере управления ведущую роль следует отводить организационно-техническим факторам (приказам, инструкциям), а на втором плане должны находиться социально-психолрогические факторы? нет

27. Результаты работы коллектива достаточно высокие? да

28. В коллективе созданы условия для проявления инициативы? нет

29. Вы прилагаете усилия, для поддержания высокой трудовой дисциплины и распорядка дня? да

30. В коллективе осуществляется четкий контроль прав, обязанностей и полномочий? нет

31. Стиль руководства оказывает положительное влияние на результаты работы и поведение сотрудников? нет

В результате была получена следующая информация: данный стиль руководства присущ руководителям, которые заботятся о выполнении производственно-хозяйственных задач, игнорируя человеческий фактор, личность работника, мнение коллектива. Есть угроза превращения руководителя в «погонялу», действующего по принципу «давай-давай». Это со временем перестанет приносить успех в достижении целей. Таким образом, для эффективной работы компании необходимо делегировать полномочия, давать подчиненным возможность проявления инициативы и заниматься социально-психологической обстановкой в коллективе. Для реализации этих целей необходимо нанять психолога, который бы снимал стрессы с сотрудников фирмы, участвовал в разъяснении конфликтных ситуаций и способствовал улучшению психологического климата в организации.

Таблица 29. Бюджет маркетинговых мероприятий на 2006 год

Затраты	Сумма, руб.
Маркетинговые исследования	5 000
Проведение дегустаций	40 000
Зарплата маркетолога	57 600
Реклама в СМИ	200 000
Итого	302 600

Стратегия управления персоналом

Желание навести порядок в своей организации обычно начинается с оценки персонала. Руководители обычно хотят точно знать, кто и как работает в их компании, а также иметь возможность сравнивать людей между собой. Фуколова, Ю. Оцифровка кадров / Ю.Фуколова // Секрет фирмы. - 16.01.2006 - 22.01.2006. - № 2 (137). - С.54-57.

Результаты компании определяются в первую очередь качеством подбираемых ею сотрудников.

Подбор кандидатов является основой для отбора будущих сотрудников организации. В связи с отсутствием на предприятии отдела кадров, можно порекомендовать следующий путь отбора сотрудников:

§ первичный отбор

§ собеседование с кандидатом

§ собеседование с руководителем отдела

§ испытание

§ решение о найме

Первичный отбор начинается с анализа списка подобранных кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель данного этапа - отсеивание кандидатур, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых занимаемой должности. Наиболее подходящим по бюджету и важности данной должности методом является анализ анкетных данных кандидатов, который предполагает, что автобиография человека является довольно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные функции. Эти данные сравниваются с некоторой моделью, то есть четко определенными критериями отбора, например пол, возраст, образование, опыт работы и т.д.

Собеседование с кандидатом проводится для того, чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата. Получить информацию о кандидате можно, обратившись в организации, в которых он работал или учился. Иногда полученная из данных источников информация расходится с теми данными, которые сообщил о себе кандидат.

Если руководитель удовлетворен результатами собеседования, он назначает встречу с кандидатом. В ходе этого интервью предполагается оценка прежде всего профессиональных качеств, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает вероятность успешной интеграции последнего в отдел. Руководитель также предоставляет детальную информацию о своем отделе, вакантной должности и функциям.

На основе анализа результатов собеседования руководитель выбирает кандидата, которому предлагается работа с испытательным сроком, по истечению которого руководитель отдела принимает решение о подписании трудового договора с данным человеком. Организация заинтересована, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Подбор персонала является длительным и дорогостоящим процессом.

Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидают организацию именно в течении первых трех месяцев. Предотвратить увольнение по этой причине поможет хорошо подготовленная разъяснительная работа. Помочь сотруднику влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя.

Интеграция сотрудника начинается с процесса ориентации, получения информации об организации, в которой он начинает работать. Ориентация должна содержать в себе два компонента - информацию об организации в целом и информацию об отделе и рабочем месте сотрудника.

Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, ее состоянием, реализуемой продукцией, структурой управления, правилами внутреннего распорядка основными процедурами компании, возможностями профессионального роста.

Следующий этап интеграции проходит непосредственно на рабочем месте, основная ответственность за его успех лежит на руководителе отдела. Руководитель должен представить его коллегам, объяснить распорядок работы, особенности отдела.

Но, даже при успешно работающих программах интеграции, люди увольняются по собственному желанию. Чтобы выявить истинные причины, не указанные в заявлении, для их устранения можно проводить собеседование с покидающими компанию сотрудниками. В ходе собеседования психолог должен узнать как можно более подробно о причинах увольнения, о взаимоотношениях с руководством, коллегами, оценке программы ориентации

Обучение и развитие персонала

Обучению и развитию персонала на предприятии должно уделяться большое внимание. Обучение персонала, за исключением управленческого звена, не производится. Это связано с видом деятельности предприятия. В данной торговой компании сотрудники не выполняют каких-либо специфических работ, для которых нужно постоянно обучаться и повышать квалификацию. Мастерство и навыки сотрудников отрабатываются в процессе работы. Высшее звено менеджеров обучается на различных бизнес программах, для повышения эффективности руководства и внедрения новых более эффективных способов управления, что жизненно важно для торговой компании.

Мотивация персонала

Выяснить, ради чего работают сотрудники - значит получить мощный инструмент воздействия на них.

Мотивационная беседа - один из вариантов глубинного интервью, позволяющего выявить факторы, мотивирующие собеседника. Для этого требуется хорошее знание навыков психодиагностики, умения выстраивать вопросы в нужной последовательности. Но, стоимость проведения специализированной мотивационной диагностики 1 сотрудника варьирует от 50 до 200$, независимый консультант сделает все за 20-30$, Еще дешевле обойдется оценка внутренним специалистом. Вырковский, А., Бочарский, К. Поиск мотива / А.Вырковский, К.Бочаровский // Секрет фирмы. - 11 апреля - 17 апреля 2005. - № 14 (101). - С. 67-71.

Чтобы проанализировать мотивы сотрудников необходимо:

1. Составить сводный план успешных сотрудников, выделить тех, чьи мотивационные профили резко отличаются. Принять решение: стоит ли оставлять таких людей в компании.

2. Удостовериться, что доминантные мотивы сотрудников отвечают целям компании.

3. Провести реформы:

§ изменить корпоративную культуру;

§ изменить правила карьерных перемещений;

§ изменить компенсационный пакет;

§ изменить полномочия;

§ изменить систему подбора персонала. Чугунов, А. Спасти рядового сотрудника / А.Чугунов // Секрет фирмы. - 13 июня -19 июня 2005. - № 22 (109). - С. 51-55.

Оплата труда. Так как оплата труда формирует доходы работников и является главным средством воспроизводства рабочей силы, то она является главной проблемой в расстановке кадров. Оплата труда включает в себя следующие источники доходов:

§ основная заработная плата;

§ премиальные выплаты;

На предприятии работники получают небольшую заработную плату. Оклад сотрудников лежит в диапазоне от 800 рублей до 2000 рублей. Каждый месяц сотрудники получают около 300% премии.

Признание и отношение с коллегами - один из распространенных ведущих мотивов. Они остаются неудовлетворенными чаще всего.

В качестве нематериальной мотивации можно предложить следующие мероприятия, учитывающие психологические особенности каждого человека.

1. Дать ощущение признания используемых работниками навыков, т.е. нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Это можно осуществить во время проводимых оперативок, совещаний. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

2. Повысить целостность работы. Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеют некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных.

3. Повысить важность работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

4. Увеличить автономию. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников. Даже если они будут частично участвовать в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении.

Руководителю компании для поддержания хорошей работы сотрудников можно порекомендовать:

§ публично отмечать заслуги сотрудников;

§ благодарить сотрудников лично;

§ дарить неожиданные и ни к чему не обязывающие подарка;

§ давать свободное время для особо отличившихся сотрудников;

§ хорошо зарекомендовавшим себя сотрудникам поручать ответственные интересные задачи и проекты;

§ предоставлять свободный график работы;

§ организовывать встречи «без галстуков»;

§ дать свободу в достижении целей;

§ выслушивать предложения сотрудников , учитывать их мнение при постановке задач;

§ делится планами с коллегами. Чугунов, А. Большие оригиналы / А.Чугунов // Секрет фирмы. - 11 июня - 17 июня 2005. - №26 (113) . - С. 46-49.

Также на предприятии существует еще одна, связанная с персоналом проблема. Это коммуникации и движущаяся по ним информация. Суть проблемы заключается в том, что информация не доходит до ее получателя, или же доходит поздно. На ООО «Брянский молочник» применяются следующие методы:

§ Личная беседа: обратная связь немедленная, богатство передачи очень высокое.

§ Телефонный разговор: обратная связь быстрая, богатство передачи высокое.

§ Документ, направленный адресату: обратная связь медленная, богатство передачи низкое.

Но, даже высокое богатство передачи и быстрая обратная связь не могут обеспечить четкого и безоговорочного немедленного выполнения действия. Все это связано с психологическими особенностями коллектива. Таким образом, даже при быстром движении информации и отличных способах коммуникации невозможно обеспечить быстрое функционирование организации без изменения работы персонала.

Для эффективного управления персоналом организации необходимы:

§ связь системы управления персоналом с целями организации;

§ соответствия системы управления персоналом состоянию внешней среды и культуре организации;

§ целостность системы управления персоналом;

§ участие руководства организации в процессе управления персоналом;

§ компетентная и развивающаяся служба управления персоналом;

Сотрудники организации должны быть в первую очередь достаточно мотивированны и профессионально подготовлены. Профессиональные навыки и способности должны соответствовать занимаемой должности. Управление персоналом настолько эффективно, насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей. Для этого необходимо разработать систему управления персоналом в соответствии с целями организации; информировать всех сотрудников о целях на плановый период; объяснить выгоды и преимущества от хорошей работы предприятия. Приятно осознавать, что ты являешься частью известной фирмы. Проведение массовых мероприятий поднимает сплоченность коллектива, например, совместное отмечание праздников в кафе или ресторанах. Также необходимо детально смоделировать «идеальное» поведение для всех сотрудников организации. Руководство должно проводить совещания с участием всех сотрудников предприятия. Например, каждую неделю (месяц) собирать весь коллектив, хвалить на общем собрании инициативность, хорошую работу каких-либо сотрудников. Также необходимо и коллективно обсуждать ошибки и проблемы, возникающие в коллективе, для устранения их негативного влияния на эффективность функционирования компании. «Идеальное» поведение сотрудников представлено в приложении 1.

В настоящий момент на предприятии применяются административные методы управления персоналом, которые не позволяют использовать в полной мере потенциал компании. Применение экономических методов нецелесообразно, так как лишение сотрудников премии за невыполнение своих обязанностей приведет к высокой текучести персонала вследствие получения минимальной заработной платы (в размере 800 рублей). Таким образом, для достижения главной цели предприятия и для его более эффективной работы необходимо применение социальных методов управления персоналом. «Часто убеждением можно сделать больше, чем насилием»,- как сказал Эзот. И с этим невозможно не согласиться. Социологические методы направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе работы. Для этого необходима реализация социологических методов управления, состоящих из:

§ социальное планирование - снижение текучести кадров;

§ социологические методы исследования (незаменимый метод для анализа дружеских и деловых взаимосвязей в коллективе, на основе анкетирования сотрудников строиться матрица предпочтительных контактов между людьми) - ежемесячное анкетирование, интервьюирование, наблюдение за персоналом с целью установить лидеров;

§ личностные качества - в кадровой работе необходимо знать достоинства и недостатки сотрудников, исходя из которых подбирается рабочее место.

§ мораль - с ее помощью в компании должны регулироваться взаимоотношения между всеми членами коллектива;

§ партнерство - внедрение этого элемента способствует осознанию сотрудниками себя как неотъемлемой и значимой части организации;

§ соревнование - данный метод способствует повышению производительности и качеству работы;

§ общение - общий тон общения должен быть доброжелательный, доверительный, располагающий собеседников друг к другу; общение сотрудников разных подразделений уменьшит конфронтацию отделов;

§ переговоры - сотрудникам с разными целями и задачами необходимо пытаться увязать различные интересы на основе продуманной схемы разговора и попытаться избегать конфликта;

§ конфликт - для устранения столкновений различных интересов необходимо четкое распределение ролей на работе.

Для реализации данных мероприятий необходимо ввести должность психолога, подчиняющегося генеральному директору и способствующему разряжению обстановки в коллективе, или же привлечение дополнительного консультанта за вознаграждение в размере 5000 рублей ежемесячно.

Финансовая стратегия

Финансовая стратегия фирмы представляет собой набор конкретных действий по управлению финансовыми результатами и обеспечению организации финансовыми ресурсами.

Бюджет всех мероприятий, запланированных на 2006 год в торговой компании ООО «Брянский молочник», позволяющих добиться главной цели фирмы в увеличении рыночной доли до 30% представлен ниже. Таким образом, годовая прибыль организации до налогообложения составит 14 миллионов 507 тысячи 400 рублей.

Таблица 30. Приблизительный бюджет доходов и расходов на 2006 год (в тыс. руб.)

Бизнес	Количественные показатели
1. Выручка от продаж	12923
2. Затраты на стоимость продукта и оказываемые услуги	4254
7.Заработная плата
9. Маркетинговые мероприятия
10. Управление персоналом

Заключение

Молочные продукт очень полезны и незаменимы. Следовательно, спрос на них постоянно растет, делая данную отрасль очень привлекательной, что приводит к острой конкурентной борьбе. Рынок молочной продукции Брянской области насыщен продукцией различных товаропроизводителей. Именно поэтому для выживания и успешного функционирования необходимо постоянно следить за изменениями на рынке. Большое значение здесь следует отдавать маркетингу, проводить исследования рынка, увеличивать бюджет рекламы, что будет способствовать успешному продвижению продукции.

В результате исследования стратегического планирования в торговой компании ООО «Брянский молочник» было выявлено конкурентное положение предприятия. Главным конкурентом является - БМК, занимающий около 60% брянского рынка молочной продукции. Целью ООО «Брянский молочник» на 2006 год станет завоевание 30% рыночной доли, что потребует немалых затрат на стимулирование сбыта, а также совершенствование систему управления персоналом. Следует отметить, что бюджет маркетинговых мероприятий увеличится в 4,4 раза и достигнет 302 600 рублей. Для реализации данной цели компания выбрала следующее направление развития: проникновение вглубь рынка, рост объемов продаж со старым товаром на старом рынке за счет более низких цен, чем у конкурентов, масштабной рекламной компании, сервиса (бесплатная доставка продукции).

Для более эффективной работы компании была разработана кадровая стратегия, способствующая повышению производительности труда сотрудников компании, а также снижению текучести кадров. Также был разработан четкий план найма сотрудников на работу, меры по адаптации новых членов коллектива.

В ходе проведенного исследования были выявлены несовершенства системы управления компании. Для их устранения были разработаны должностные инструкции и модели «идеального» поведения сотрудников. Изменения в организационную структуру не были внесены.

По результатам анализа внешней и внутренней среды было выявлено, что на данный момент времени серьезных опасений со стороны внешних факторов для предприятия нет. А стабилизация социально-экономического положения благоприятствует целям организации в увеличении рыночной доли. В результате количественного PESTE анализа, наиболее значимыми факторами для ООО «Брянский молочник» оказались социальные, экономические и экологические. По результатам количественного SWOT - анализа предприятие выбрало следующее направление своего развития: рост, ежегодное резкое повышение целей от достигнутого путем внутреннего роста - расширения ассортимента предлагаемой молочной продукции.

Также в курсовой работе был проведен корреляционный SWOT - анализ, по результатам которого наиболее эффективным для ООО «Брянский молочник» будет применение стратегии роста. Также компания для расширения лидерства на рынке будет придерживаться наступательной стратегии - инвестирования.

В данной работе представлены общекорпоративные цели ООО «Брянский молочник» в количественном и качественном выражении, сформулированы стратегическая альтернатива, эталонная и конкурентная стратегии для достижения поставленных целей. Также разработаны функциональные стратегии. Но успех фирмы будет зависит от руководства компании, которому предстоит решить сложный вопрос: «воплотить ли в жизнь все данные в курсовой работе рекомендации или нет».

Список литературы

Багиев, Г.Л. и др. Маркетинг. Учебник для вузов / Г.Л.Багиев, В.М.Тарасевич, Х Анн: Под общей ред. Г. Л. Багиева. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЗАО “Изд-во ”Экономика”, 2001.

Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. / О.С.Виханский, А.И.Наумов. - М.: Гордерике, 1998.

Виханский О.С. . Стратегическое Управление (2 Издание). - М.: Гордерике, 2002.

Внешняя среда и стратегическое управление. Положение Организации как Взаимодействие Системы и Среды.// http://himtek.yaroslavl.ru/interes.

Вырковский, А., Бочарский, К. Поиск мотива / А.Вырковский, К.Бочаровский // Секрет фирмы. - 11 апреля - 17 апреля 2005. - № 14 (101).

Голубков, Е.П. Основы маркетинга: Учебник. - М.: Издательство «Финпресс», 1999.

Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учеб. пособие / А.П.Егоршин. - Нижний Новгород, 1999.

. Ковалёв, В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры / В.В.Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2002.

Константинов, Г.Н. Современная конкуренция и новые задачи менеджмента (лекция семинара в рамках Высшей Школы Экономики). -Иркутск, 2002.

Котлер, Ф. Маркетинг, менеджмент / Пер. с англ. под ред. О.А.Третьяк, Л.А.Волковой, Ю.Н.Каптуревского. - СПб: Издательство ”Питер”, 1999.

Мескон, М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. - М.: Дело,1998.

Общество и экономика. Журнал. № 1 2005 г.

Попов, С.А. Стратегическое Управление. - М.: Инфра - М., 1999.

Пилс, М. Рузская маниловка / М.Пилс // Секрет фирмы. - 20 июня - 26 июня 2005. - №23 (110) .

Секрет фирмы: специальный выпуск. - 04 апреля 2005 года.- №13 (100).

Фуколова, Ю. Оцифровка кадров / Ю.Фуколова // Секрет фирмы. - 16.01.2006 - 22.01.2006. - № 2 (137).

Чугунов, А. Большие оригиналы / А.Чугунов // Секрет фирмы. - 11 июня - 17 июня 2005. - №26 (113) .

Чугунов, А. Спасти рядового сотрудника / А.Чугунов // Секрет фирмы. - 13 июня -19 июня 2005. - № 22 (109).

Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно - практическое пособие / С.В.Шекшня. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000.

Экономика и жизнь. Газета. № 1 2005 г.

Экономические новости. Газета. № 1, 2005 г.

Эффективное Управление Российскими Компаниями [1999]. Разработка стратегии развития.// http://video.decision.ru/videos/book01.shtml

// http://www.rbc.ru

// http://www.rg.ru

// http://www.sf-online.ru

// http://www.neomoloko.ru

// http://www.molokanet.ru

Приложение 1. «Идеальное поведение» сотрудников компании

Для устранения несогласованности в работе компании, конфликтов между подразделениями необходимо четко определить «идеальное» поведение сотрудников.

Кассир не должен впускать кого-либо в кассу, обязан выдавать деньги только при письменном подтверждении генерального директора. Кассир должен подчиняться только ему. Кассир обязан быть вежливым со всеми сотрудниками.

Секретарь должен быть в первую очередь вежливым, так как именно по общению с ней у людей складывается представления об организации. Она должна выполнять в первую очередь поручения ген.директора и передавать всю поступающую к нему информацию.

Маркетолог должен при разработке всех маркетинговых мероприятий и проведения исследований советоваться с торговым директором, а уже после обсуждать план мероприятий с ген.директором.

Торговый представитель занимается расширением круга клиентов, сбытом продукции. Он согласовывает свою работу и круг клиентов с торговым директором.

Менеджеры по продажам подчиняются торговому директору, координируют работу диспетчеров, водителей, экспедиторов и грузчиков. Если они заняты другой работой, то согласовывать этот вопрос будут торговый и технический директора. Первой должна обслуживаться та заявка, которая не требует отлагательств.

Менеджер по снабжению работает с определенным кругом поставщиков. В работе с ними ему помогают диспетчера. За своевременность поставки упаковки он отвечает перед тех.директором, а тот в свою очередь перед генеральным.

В случаях поломки транспорта всеми вопросами должен заниматься диспетчер.

Грузчики и водители должны быть более внимательными, чтобы не допустить повреждение товара. В противном случае, при повреждении продукции свыше нормы, их необходимо материально наказывать - вычитать данную разницу из заработной платы.

Приложение 2. Должностные инструкции сотрудников компании

Должностная инструкция водителя - экспедитора

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящая Инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность водителя-экспедитора ООО «Брянский молочник»

1.2. Под термином "Водитель-экспедитор" имеется в виду штатный сотрудник Предприятия, эксплуатирующий в служебных целях на постоянной или временной основе автомобиль, принадлежащий Предприятию или автомобиль, находящийся в ее распоряжении.

1.3. Водитель-экспедитор подчиняется непосредственно генеральному директору Предприятия.

1.4. Водитель-экспедитор должен знать:

1.4.1. Правила дорожного движения, штрафные санкции за их нарушение.

1.4.2. Технические характеристики и общее устройство автомобиля, показания приборов и счетчиков, элементы управления (предназначение клавиш, кнопок, рукояток и т.д.).

1.4.3. Порядок установки и снятия систем сигнализации, характер и условия их срабатывания.

1.4.4. Правила содержания автомобиля, ухода за кузовом и салоном, поддержания их в чистоте и благоприятном для длительной эксплуатации состоянии (не мыть кузов на прямых солнечных лучах, горячей водой зимой, своевременно наносить защитные лосьоны, моющие жидкости и др.).

1.4.5. Сроки проведения очередного технического обслуживания технического осмотра, проверки давления в шинах, износа шин, угла свободного хода рулевого колеса и т.п. согласно инструкции эксплуатации автомобиля.

1.5. В своей деятельности водитель-экспедитор руководствуется Уставом Предприятия, внутреннего трудового распорядка дня, настоящей инструкцией, распоряжениями и приказами руководителя предприятия.

2. ФУНКЦИИ

2.1. Эффективная и безопасная эксплуатация автомобиля.

2.2. Обеспечение надлежащего технического состояния автомобиля.

2.3. Обеспечение сохранности вверенного имущества, в том числе автомобиля.

2.4. Обеспечение экспедиторской и курьерной функции по доставке и сопровождению материалов, а также бухгалтерских и др. документов.

3. ОБЯЗАННОСТИ

Для выполнения возложенных на него функций водитель-экспедитор обязан:

3.1. Обеспечить корректное плавное профессиональное вождение автомобиля, максимально обеспечивающее сохранность жизни и здоровья пассажиров и технически исправное состояние самого автомобиля. Не применять без крайней необходимости звуковые сигналы и резкие обгоны впередиидущих автомобилей. Предвидеть любую дорожную обстановку; выбирать скорость движения и дистанцию, исключающие возникновение аварийной ситуации.

3.2. Не оставлять автомобиль без присмотра за пределами видимости на любой минимальный срок, дающий шанс угона автомобиля или кражи каких-либо вещей из салона. При возможности парковать автомобиль лишь на охраняемых стоянках.

3.3. В обязательном порядке ставить автомобиль на сигнализацию при любых случаях выхода из салона. Во время движения и стоянки все двери автомобиля должны быть блокированы. При выходе из автомобиля (посадке) необходимо убедиться в отсутствии потенциальной опасности.

3.4. Обеспечивать постановку автомобиля в гараж/на охраняемую автостоянку для обеспечения сохранности автомобиля.

3.5. Следить за техническим состоянием автомобиля, выполнять самостоятельно необходимые работы по обеспечению его безопасной эксплуатации (согласно инструкции по эксплуатации), своевременно проходить техническое обслуживание в сервисном центре и технический осмотр. Своевременно подавать заявки, необходимые для обеспечения надлежащего технического состояния автомобиля (регламентируется нормативно-справочной и технической литературой по данному автомобилю).

3.6. Обеспечивать своевременную подачу заявок на топливо.

3.7. Содержать двигатель, кузов и салон автомобиля в чистоте.

3.8. Обеспечивать своевременную подачу автомобиля.

3.9. Строго выполнять все требования Положения о подразделении, распоряжения руководителя Предприятия.

3.10.Сообщать руководителю достоверную информацию о своем самочувствии.

3.11.Не употреблять перед или в процессе работы алкоголь, психотропные, снотворные, и другие средства, влияющие на внимание, реакцию и работоспособность организма человека.

3.12.Не допускать случаев подвоза каких-либо пассажиров или грузов по собственному усмотрению, а также любых видов использования автомашины в личных целях без разрешения руководства.

3.13.Ежедневно вести путевые листы, отмечая маршруты следования, пройденный километраж, показания спидометра до выезда и по возвращении, количество отработанного времени. Требовать у лица, пользовавшегося автомобилем, отметки в путевом листе.

3.14.Выполнять поручения руководителя предприятия и главного бухгалтера по перевозке грузов, оформлению и доставке документов по месту назначения.

4. ПРАВА

Водитель-экспедитор имеет право:

4.1. Вносить руководству предложения, направленные на повышение безопасности и безаварийности эксплуатации автомобиля, а также по любым другим вопросам, касающимся исполнения настоящей Инструкции.

5. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Водитель-экспедитор несет ответственность:

5.1. За неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

5.2. За совершенные в процессе осуществления своей деятельности правонарушения - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

5.3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

6. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

6.1. Настоящая должностная инструкция сообщается водителю-экспедитору для ознакомления под роспись в трудовом договоре.

Наименование документа	Интсрукция "директора (генерального директора, управляющего) предприятия"
Вид документа	Инструкция
Должностная инструкция	директор (генеральный директора, управляющий) предприятия"
Оглавление	образец должностной инструкции общеотраслевые руковод. орг-ции, зам. и вспом. персонал руководители

ИНСТРУКЦИЯ ДИРЕКТОРА (ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА, УПРАВЛЯЮЩЕГО) ПРЕДПРИЯТИЯ

I. Общие положения

1.Директор предприятия относится к категории руководителей.

2.На должность директора предприятия назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (техническое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы на руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли не менее 5 лет.

3. Назначение на должность директора предприятия и освобождение от нее производится решением Общего собрания учредителей; иного органа предприятия

4.Директор предприятия должен знать:

4.1.Законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность предприятия, постановления федеральных, региональных и местных органов государственной власти и управления, определяющие приоритетные направления развития экономики и соответствующей отрасли.

4.2.Методические и нормативные материалы других органов, касающиеся деятельности предприятия.

4.3.Профиль, специализацию и особенности структуры предприятия.

4.4.Перспективы технического, экономического и социального развития отрасли и предприятия.

4.5.Производственные мощности и кадровые ресурсы предприятия.

4.6.Технологию производства продукции предприятия.

4.7.Налоговое и экологическое законодательство.

4.8.Порядок составления и согласования бизнес-планов производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия.

4.9.Рыночные методы хозяйствования и управления предприятием.

4.10.Систему экономических индикаторов, позволяющих предприятию определять свое положение на рынке и разрабатывать программы выхода на новые рынки сбыта.

4.11.Порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров.

4.12.Конъюнктуру рынка.

4.13.Научно-технические достижения и передовой опыт в соответствующей отрасли производства.

4.14.Управление экономикой и финансами предприятия.

4.15.Организацию производства и труда.

4.16.Порядок разработки и заключения отраслевых тарифных соглашений, коллективных договоров и регулирования социально-трудовых отношений.

4.17.Трудовое законодательство.

4.18.Правила и нормы охраны труда.

5. Директор предприятия подотчетен учредителям предприятия в лице (Общего собрания акционеров; иного органа)

5.1.На время отсутствия директора предприятия его должностные обязанности выполняет (ют) заместитель(и), назначаемый в установленном порядке, который(е) несет(ут) ответственность за качественное, эффективное и своевременное их выполнение.

II.Должностные обязанности

Директор предприятия:

1.Руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

2.Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентноспособности производимой продукции, ее соответствие мировым стандартам в целях завоевания отечественного и зарубежного рынка и удовлетворения потребностей населения в соответствующих видах отечественной продукции.

3.Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательства перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов и бизнес-планов).

4.Организует производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно-обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта (отечественного и зарубежного) в целях всемерного повышения технического уровня и качества продукции (услуг), экономической эффективности ее производства, рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов.

5.Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды.

6.Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и материальных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки.