Управление конкурентоспособностью продукции организации на примере ООО "УСПТК"

В международной практике считается целесообразным выпускать не одно изделие, а их достаточно широкий параметрический ряд, образующий ассортиментный набор.

Исходя из оценки существующей и перспективной конкурентоспособности товара, принимается решение о дальнейшей производственно-сбытовой политике:

- Продолжать ли производство данного товара и его сбыт;

- Провести ли модернизацию для превращения товара в товар рыночной новизны;

- Снять ли его с производства и приступить к выпуску нового товара;

- Приступить ли к поиску нового рынка сбыта с учетом достаточности финансовых и материальных ресурсов, наличия товаре проводящей и сбытовой сети, возможностей обеспечения сервиса проданного товара.

Бесспорно, должен изучаться вопрос со стороны производственных мощностей фирмы о собственных возможностях обеспечения такого объема производства товара, который позволил бы овладеть запланированными долями намеченного рынка в целях обеспечения рентабельности производства и сбыта. Очень важен вопрос ресурсного обеспечения предприятия - возможностей приобрести необходимые материалы, комплектующие изделия, привлечь требуемые финансовые ресурсы и необходимые с соответствующим уровнем квалификации кадры.

Ключевым моментом в завоевании позиций на рынке относительно многочисленных конкурентов является своевременное обновление производимых товаров, подготовка и организация производства новых видов продукции. В современном мире создание и производство новых товаров имеют решающее значение для процветания предприятия. Согласно статистическим данным после освоения новой продукции, которая составляет основу производства, темп роста ее реализации примерно вдвое выше, чем у конкурентов. Выпуская новую продукцию и расширяя ассортимент предлагаемых товаров, фирмы стремятся снизить зависимость от одного товара, который может в любое время с учетом непредсказуемых изменений рынка привести к банкротству. Известно, что сегодня многие предприятия и фирмы в нашей стране приступают к серьезной реструктуризации производства и наряду с обновлением профильной продукции налаживают выпуск товаров народного потребления.

Однако создание нового товара - процесс чрезвычайно сложный, так как помимо конструкторско-технологических решений и модернизации производственной базы речь идет, в конечном счете, о создании такой товарной массы, которая полностью отвечает требованиям рынка. Известно, что значительное количество новых товаров, выведенных на рынок, терпит коммерческий провал: примерно 8 из 10 не оправдывают возлагавшихся на них надежд изготовителей. Основными причинами являются: недостаточное владение состоянием спроса именно на данный товар, технические и эксплуатационные дефекты товара, неэффективная реклама, завышенная цена, непредвиденные ответные действия конкурентов, неверно выбранное время для выхода на рынок, нерешенные производственные проблемы, т.е. в целом неправильно была спрогнозирована конкурентная политика.

В основе концепции создания нового товара сегодня лежит не столько соблюдение традиционных стремлений к достижению новых технических и технико-экономических параметров, сколько стремление создать «товар рыночной новизны» с высоким уровнем конкурентоспособности относительно других аналогичных товаров.

После предварительной оценки идеи о создании нового товара (а их этих идей, как правило, изучают множество) в основе, которой лежат: тщательный анализ преимущества потребителя при переходе на покупку новой продукции; емкость рынка и трудности проникновения на него; характер и острота конкуренции по аналогичной продукции; возможности конкурентов выхода на этот же рынок с аналогичной продукцией, - руководством предприятия изучается оценка экономической эффективности выпуска нового изделия. Эта оценка включает в себя, прежде всего определение экономических параметров изготовления головного образца составляется калькуляция себестоимости изготовления и сбыта и определяются возможные поступления средств от продаж. Сопоставление расходов с доходами позволяет решить вопрос о целесообразности запуска нового производства. Затем разрабатывается детальный бизнес-план выпуска нового изделия, исследуются источники снабжения, и разрабатывается комплекс мер по обеспечению реализации товара - от рекламы до технического обслуживания.

На принятие решения о выпуске нового товара решающее влияние оказывают два фактора:

- производственный - определяется и оценивается уровень наличия ресурсов и составляется калькуляция совокупных издержек;

- рыночный - изучаются и оцениваются возможности создания конкурентоспособного товара.

При выработке рыночной стратегии очень важно научиться своевременно изымать экономически неэффективный товар из производственной программы промышленной фирмы.

Как правило, изымаются морально устаревшие на отдельных рынках товары. Ситуацию на рынке необходимо постоянно контролировать, только в этом случае фирма сможет принять правильное решение о производстве новых изделий и снятии устаревших.

При выборе путей повышения конкурентоспособности товара нередко бывает очень своевременным решение не о запуске нового, не о снятии с производства морально устаревшего, а о модификации товара. Решение о модификации товара принимается в целях удовлетворения особых требований покупателей для получения большей прибыли.

Бесспорным является и развитие такого направления повышения конкурентоспособности товара, как своевременное оказание комплекса услуг, связанных со сбытом и использованием машин, оборудования и другой промышленной продукции и обеспечивающих их постоянную готовность к высокоэффективной эксплуатации, т.е. сервисное обслуживание. При умелой организации сервис является решающим фактором повышения конкурентоспособности товара, так как цены на запасные части в 1,5 - 2,0 раза ниже, чем цены на комплектующие, используемые в производстве. Мансуров Р.Е. Об экономической сущности понятий «конкурентоспособность предприятия» и «управление конкурентоспособностью предприятия» // Маркетинг в России и за рубежом. 2007. № 2 (25). С. 91

В отдельных отраслях нашей промышленности и особенно за рубежом существует практика, в соответствии с которой фирма-производитель гарантирует поставку запасных частей к продаваемым изделиям в течение определенного более или менее длительного периода (нередко 10 - 12 лет) после снятия их с производства, что весьма привлекательно для пользователей. При этом очень важным является то, что работники службы сервиса, ежедневно соприкасающиеся с установленным оборудованием, служат источником наиболее ценных идей, касающихся повышения уровня конкурентоспособности имеющихся и новых изделий.

В решении задач повышения конкурентоспособности продукции с каждым годом все возрастающее значение приобретает проблема выбора и освоения новых рынков сбыта. В связи с этим на любом предприятии очень важны аналитико-поисковые усилия в этой области. Новые рынки сбыта решающим образом могут изменить конкурентоспособность товара и рентабельность сбытовой деятельности. Понятно, что, внедряя товар на новый рынок, можно продлить жизненный цикл товара. Сезонные колебания в спросе могут способствовать успешной реализации одного и того же товара в различных точках планеты. А увеличение объема продаж на новых рынках позволит снизить издержки производства на единицу продукции, прежде всего за счет использования дешевой рабочей силы, достаточно низких уровней налогов и таможенных пошлин и ряда других факторов на новых рынках сбыта. В связи с этим очень важно для дальнейшего развития конкурентоспособности товара (прежде чем перейти к новому, его модификации, снятию с производства) попытаться выйти с ним на новый рынок сбыта, так как на внутреннем его конкурентоспособность резко упала. Но при этом надо точно знать степень обеспеченности новых рынков высококвалифицированными работниками ремонтных и обслуживающих организаций, так как в противном случае покупатели могут потребовать повышения надежности и упрощения конструкции реализуемой продукции.

В течение многих десятков лет в нашей стране, в условиях высокой монополизации производителей регулятором производства продукции являлся не реальный спрос, а - с точностью наоборот - производство и административно-командный механизм распределения регулировали потребление, формировали потребности и вкусы покупателей. В этих условиях проблема конкурентоспособности товара у производителей практически не вставала, а если и возникала, то решалась лишь в отношении той продукции, которая подлежала реализации на внешнем рынке. С развитием рыночного механизма эта проблема в нашей стране, естественно, резко обострилась, и ее решение потребовало от всех субъектов рынка активного поиска путей и методов повышения конкурентоспособности производимых и потребляемых товаров. В связи с этим в современной экономике главным направлением финансово-экономической и производственно-сбытовой стратегии каждого производителя становится повышение конкурентоспособности производимого им товара для закрепления его позиций на рынке в целях получения максимальной прибыли.

Перечень возможных стратегий и путей повышения конкурентоспособности товаров и услуг можно наглядно представить схемой (рисунок 5).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5. Перечень стратегий и путей повышения конкурентоспособности товаров и услуг

В результате оценки конкурентоспособности продукции могут быть приняты следующие пути повышения конкурентоспособности решения:

- изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов), комплектующих изделий или конструкции продукции;

- изменение порядка проектирования продукции;

- изменение технологии изготовления продукции, методов испытаний, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки, монтажа;

- изменение цен на продукцию, цен на услуги, по обслуживанию и ремонту, цен на запасные части;

- изменение порядка реализации продукции на рынке;

- изменение структуры и размера инвестиций в разработку, производство и сбыт продукции;

- изменение структуры и объемов кооперационных поставок при производстве продукции и цен на комплектующие изделия и состава выбранных поставщиков;

- изменение системы стимулирования поставщиков;

- изменение структуры импорта и видов импортируемой продукции. Филисофова Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность : учеб. пособие для студентов вузов. М., 2007. С.112

управление конкурентоспособность продукция

Глава 2. Анализ конкурентоспособности продукции на примере предприятия ООО «УСПТК»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «УСПТК»

«Урало-Сибирская пожарно-техническая компания» специализируюется на разработке, производстве, реализации и ремонте пожарной и специальной автотехники, пожарных насосов и мотопомп.

Официальное наименование предприятия - Общество с ограниченной ответственностью «Урало-Сибирская пожарно-техническая компания» (ООО «УСПТК»).

Организационно правовая форма - Общество с ограниченной ответственностью.

Фирмы, образованные на основе общества с ограниченной ответственностью, -- это производственные и иные коммерческие организации, созданные по соглашению юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности и получения дохода. Такие общества являются юридическими лицами.

Участники общества с ограниченной ответственностью несут материальную ответственность в пределах их вкладов.

Каждое общество имеет фирменное наименование, в котором указываются вид и предмет его деятельности.

Общества могут от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцами и ответчиками в арбитраже, суде, третейском суде. Общество может состоять из двух и более участников. В их числе могут быть предприятия, учреждения, организации, государственные органы, а также граждане.

Общество может создавать филиалы, действующие в качестве его обособленных подразделений, и открывать представительства на территории России. При этом филиалы и представительства не пользуются статусом юридического лица. В то же время общество может иметь дочерние и зависимые от него хозяйственные структуры с правами юридического лица.

Производство продукции «УСПТК» соответствует требованиям международного стандарта качества ГОСТ Р ИСО 9001-2008

С 2004 года «Урало-Сибирская пожарно-техническая компания» является коллективным членом Национальной Академии Наук пожарной безопасности.

Ведущие специалисты предприятия - это люди с большим опытом в области проектирования и изготовления пожарной спецавтотехники. Топ-менеджеры «УСПТК» с отличием закончили крупнейшую школу бизнеса Европы «Международный институт менеджмента» МВА (Master of Business Administration) (Великобритания).

В настоящее время освоено более двадцати базовых моделей пожарных автомобилей.

С 2001 года предприятие выступает в качестве поставщика пожарной техники для нужд МЧС и Министерства Обороны РФ. УСПТК зарекомендовала себя как добросовестный партнер и поставляет продукцию по федеральному заказу более чем 80-ти субъектам Российской Федерации.

Заказчиками компании являются: ОАО «Газпром», «Сахалин Энерджи Инвестмент Компании Лтд», ОАО НК «Роснефть», ОАО «Норникель» и другие компании нефтегазовой, химической и электроэнергетической промышленности. География рынка сбыта продукции простирается от Калининграда до Камчатки.

ООО «УСПТК» является так же поставщиком пожарной техники для структур МЧС Республики Казахстан.

В 2009 году на предприятии был открыт первый этап внедрения специализированной Системы Управления взаимоотношениями с клиентами (CRM-системы) (програмный продукт Sales-Expert 2.6) Данная система позволяет поднять систему организации и управления продажами на новый, более высокий уровень, улучшить качество обслуживания клиентов , обеспечить удобный инструмент работы менеджеров по продажам, создать эффективный контроль со стороны руководства и оценить результативность маркетинговых коммуникаций.

Политика построения сервисного центра направлена на улучшение сервисного обслуживания техники на местах. Специальный менеджер по сервису оперативно реагирует на все претензии и пожелания заказчика.

Ежегодно ООО «УСПТК» представляет свою продукцию на международных и общероссийских выставках, традиционно на Международном Салоне «Комплексная безопасность» - масштабном интегрированном мероприятии ведущих силовых министерств и служб России. Новые разработки холдинга неоднократно становились номинантами во Всероссийском конкурсе «Сто лучших товаров России», награждены дипломами «За лучшее решение в области пожарной безопасности».

В ассортимент продукции ООО «УСПТК» входят следующие товары:

- Автоцистерны

- Автолестницы пожарные

- Пожарная техника специального назначения

- Насосы нормального давления

- Насосы высокого давления

- Комбинированные насосы

- Вакуумные системы водозаполнения

- Мотопомпы

- Пожарно-техническое вооружение

2.2 Оценка внутренней и внешней среды предприятия ООО «УСПТК»

Для анализа конкурентов организации ООО «УСПТК» целесообразно использование модели пяти сил конкуренции по М. Портеру. Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяется тем, насколько эффективно фирма противодействует следующим конкурентным силам:

- конкуренция между участниками отрасли;

- угроза со стороны новых конкурентов;

- конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей;

- конкурентное давление поставщиков, вызванная необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.

- конкурентное давление потребителей вызванная необходимостью взаимодействия с ними, и обязательствами перед ними.

Конкуренция между участниками отрасли.

Конкуренция в данной отрасли проявляет себя довольно слабо, так как характерна однородность выпускаемых товаров, и небольшое число конкурентов. Используется средство конкурентной борьбы (низкие цены, улучшенные товары, высокий уровень обслуживания потребителей и т.д.).

Проникновение на рынок новых конкурентов.

Фирмы, только что появившиеся на рынке, обладают новыми производственными мощностями, желанием обеспечить себе долю рынка иногда значительными ресурсами, необходимыми для конкурентной борьбы. Серьезность угрозы появления новых конкурентов зависит от двух факторов:

- барьеров на пути проникновения в отрасль;

- ожидаемая реакция компании, уже действующих на рынке, на приход нового конкурента.

Влияние товаров заменителей.

Организация ООО «УСПТК» не занимается продажей товарами заменителя.

Конкурентное давление со стороны компании поставщиков

Конкурентное давление со стороны компании поставщиков зависит от двух факторов:

- способности поставщиков, оказывать давление на потребителей изменяя условия и сроки поставок в желательную для себя сторону.

- уровни взаимодействия поставщиков и потребителей в отраслях.

Что касается организации ООО «УСПТК», то на сегодняшний момент фирма сотрудничает с 4-мя поставщиками и не зависит ни от одного из них. В случае возникновения проблем с данными поставщиками, фирма без потерь может заключить контракты с другими многочисленными дилерами и европейскими производителями сырья для производства техники для пожаротушения.

Конкурентное давление со стороны потребителей.

В данной отрасли покупатели имеют значительное влияние на предприятие, так как клиентами являются крупные потребители, которые имеют возможности взаимодействовать друг с другом и согласованно влиять на цены, качество и другие условия продаж.

Каждый потребитель особенно ценен для предприятия, так как прекрасно понимают превосходство некоторых конкурентов в ассортименте услуг, в их качестве. Перспектива утраты клиентов, особенно постоянных может побудить компанию пойти на дополнительные уступки.

Большое влияние имеет информированность клиентов о компании и ее конкурентах. Чем лучше осведомлены потребители, тем выгоднее их положение относительно поставщика. В частности Internet, открывает новые возможности перед потребителями (в данном случае) поиска информации.

Таким образом, проанализировав внешнюю среду ООО «УСПТК», используя модель пяти сил конкуренции по М. Портеру можно сделать вывод, что:

- при переходе с одной марки на другие, затраты потребителей не особо высоки;

- многие компании конкуренты используют успешные стратегические решения;

- рычаги воздействия покупателей оказывают давление на конкурентоспособность компании, так как являются крупными покупателями;

- для организации данного вида деятельности требуются большие капиталовложения.

Проведем анализ внутренней среды организации.

Для оценки можно воспользоваться следующим списком параметров:

- Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)

- Производство (могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

- Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.)

- Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров, известность марки, полнота ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутация предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификация обслуживающего персонала).

Организационную структуру предприятия можно представить в виде схемы (Приложение 1).

Структура предприятия ООО «УСПТК» является линейно-функциональной.

Линейно-функциональная структура сложилась как неизбежный результат процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Традиционные функциональные блоки фирмы -- это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются в каждой фирме для обеспечения достижения ее целей. Если размер всей фирмы или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения.

Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

К преимуществам линейно-функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Структурно-пространственные функции управления основаны на разделении обязанностей руководителей и специалистов по группам цехов, отделов и филиалов. К ним относятся управление группой цехов (основных и вспомогательных), руководство отдельными цехами, участками и бригадами.

Возглавляет администрацию предприятия генеральный директор. Он назначается владельцем предприятия - частным лицом. В нашем случае владелец предприятия назначил директором себя.

Директор действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издает приказы, осуществляет наем и увольнение работников, накладывает на них взыскания или определяет меры поощрения за хорошую работу.

Директор распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах.

Директор физически не в состоянии подготавливать и принимать решения по всем вопросам, касающимся деятельности предприятия. Поэтому часть своих полномочий он передает заместителям (руководителям структурных подразделений предприятия).

На предприятие на сегодняшний день работает 548 сотрудников. Большая часть специалистов имеют высшее образование.

Продукция предприятия обладает высоким качеством и низкими ценами. При этом цены на продукцию ниже, чем у ближайших конкурентов.

Однако произведенная продукция обладает высокой себестоимостью.

В связи с тем, что цены на продукцию остаются на достаточно низком уровне, компания не имеет системы скидок и поощрений своих клиентов.

На сегодняшний день компания не проводит рекламных компаний, так как удовлетворена своим положением на рынке.

Проведем анализ финансового состояния предприятия. Для проведения анализа была использована финансовая отчетность предприятия за 2009-2011 гг.. Сводный баланс предприятия и отчет о прибыли и убытках представлен в приложениях 2 и 3).

Рассчитаем коэффициенты ликвидности для ООО «УСПТК» (таблица 2). Для расчета данных коэффициентов необходимы данные бухгалтерского баланса.

Таблица 2. Анализ ликвидности 2009-2011 гг.

Наименование показателя	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Коэффициент текущей ликвидности	1,40	1,71	2,18
Коэффициент быстрой ликвидности	0,68	1,21	1,58
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,11	0,19	0,21

Текущая ликвидность предприятия в 2009 была ниже уровня и составляла 1,4 единиц. В 2010 году текущая ликвидность вышла на должный уровень в 1,71 единиц. В 2011 году текущая ликвидность составила 2,18 единиц, что говорит о высокой платежеспособности организации.

Коэффициент быстрой ликвидности за период 2009-2011 гг. возрос на 0,9 единиц и в 2011 году составил 1,58. Предприятие имеет возможность быстро погашать свои текущие обязательства.

Коэффициент абсолютной ликвидности в 2009-2010 гг. был ниже нормы, а в 2011 году достиг значения 0,21 доли, т.е. каждый день могут быть оплачены 21% срочных обязательств.

Проведем анализ финансовой устойчивости ООО «УСПТК» (таблица 3).

Таблица 3. Анализ финансовой устойчивости 2009-2011 гг.

Наименование показателя	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Коэффициент концентрации собственного капитала	0,70	0,65	0,71
Коэффициент концентрации заемного капитала	0,30	0,35	0,29
Коэффициент финансовой зависимости	0,43	0,53	0,41

Коэффициент концентрации собственного капитала в 2009 году составлял 70%, в 2010 году - 65 %, в 2011 году - 71 %. Эти показатели означают, что предприятие становится более устойчиво и финансово независимо от внешних кредиторов. Данное обстоятельства подтверждают коэффициентами концентрации заемного капитала.

Финансовая зависимость компании так же снижается, что видно из коэффициента финансовой зависимости, так как в 2009 году он составлял 43%, в 2010 - 53%, а в 2011 году - 41 %.

Рассчитаем коэффициенты деловой активности ООО «УСПТК» на 2009-2011 гг. (таблица 4).

Таблица 4. Анализ деловой активности 2009-2011 гг.

Наименование показателя	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Коэффициент оборачиваемости активов	1,53	1,66	2,48
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	8,61	4,72	6,36
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	5,60	5,28	9,58
Коэффициент оборачиваемости запасов	7,78	10,50	15,73

В целом коэффициент оборачиваемости за рассматриваемый период 2009-2011 гг. возросли за исключением оборота дебиторской задолженности, здесь наблюдается снижение. Так активы предприятия за 2011 год капитал совершил 2,4 цикла оборота. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показал, что за 2011 год 6,36 раз обернулись средства вложенные в расчеты. Скорость оплаты задолженности предприятия выросла. Коэффициент оборота запасов показывает, что за 2011 год запасы совершили 15,73 цикла.

Рассчитаем коэффициенты рентабельности ООО «УСПТК» на 2008-2010 гг. (таблица 5).

Таблица 5. Анализ рентабельности 2008-2010 гг.

Наименование показателя	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Рентабельность активов	0,03	0,14	0,18
Рентабельность собственного капитала	0,05	0,22	0,26
Рентабельность продаж	0,02	0,09	0,07

Рентабельность активов возросла на 15 % и в 2011 году составила 18 %. Таким образом, имущество предприятия стало использоваться более эффективно. Рентабельность собственного капитала возросла на 21 % и в 2011 году составила 26%. Рентабельность продаж возросла на 5 % и составила 7 %, это говорит о том, что прибыльность предприятия за рассматриваемый период увеличилась.

Таким образом, финансовое состояние предприятия достаточно устойчивое, прибыльность предприятия возрастает.

Для более эффективного анализа внешней и внутренней среды проведем SWOT-анализ предприятия.

SWOT-анализ -- метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих ее достижению или осложняющих его.

Таблица 6. Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны 1. Стабильное положение на рынке 2. Разумная ценовая политика 3. Разнообразие продукции 4.Высококвалифицированный персонал 5. Высокое качество товара 6. Хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей	Возможности 1. Улучшение экономической ситуации в стране способствует повышению платежеспособности потребителей 2. Появление молодого квалифицированного персонала 3. Увеличение доли рынка 4. Расширение ассортимента товара
Слабые стороны 1. Пассивная рекламная компания 2. Низкий уровень организационной культуры	Угрозы 1. Жесткая конкуренция на данном рынке 2.Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях

Анализ данных таблицы позволяет сделать следующие выводы:

1. Главной угрозой фирмы - жесткая конкуренция на рынке.

2. Основная возможность - расширение ассортимента товара и услуг, Улучшение экономической ситуации в стране способствует повышению платежеспособности потребителей

3. Основные сильные стороны - это хорошо сложившиеся впечатление у покупателей о компании, разнообразие продукции, высокое качество товара.

4. Основные слабые стороны - пассивная рекламная компания.

На основании SWOT - анализа компании были сделаны следующие предложения по совершенствованию работы организации:

- Разработка и реализация новых видов товаров;

- Дальнейшее совершенствование качества товаров с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации;

- Обеспечение связей с общественностью с целью создания положительного имиджа организации;

- Организация системы повышения квалификации персонала в связи с высокой интенсивностью научно-технических, экономических и конъюнктурных изменений.

На данном рынке наблюдается жесткая конкуренция, но принятие правильной стратегии развития, позволит предприятию завоевать свой определенный сегмент.

Постоим матрицу БКГ (рост-доля рынка) (Рисунок 6).

В данной матрице по вертикальной оси отраслевая привлекательность определяется темпом роста рынка, а по горизонтальной оси конкурентное преимущество измеряется относительной долей рынка.

Годовой темп роста рынка высокий. ООО «УСПТК» занимает относительно большую долю рынка, но ему есть куда развиваться, расширяться, в том числе и привлекая инвестиции. Поэтому можно сделать вывод, что данному предприятию соответствует товар «Звезда».



Годовой фактический темп роста рынка (%)	Высокий	ЗВЕЗДА Собственные цеха по производству продукции	ПРОБЛЕМНЫЙ ТОВАР Стратегия: инвестировать или сократить
	Низкий	ДОЙНАЯ КОРОВА Производство через посредников	СОБАКА Стратегия: сократить
		Высокая	Низкая
		Относительная доля рынка

Рисунок 6. Матрица БКГ

Таким образом, можно сформулировать стратегию развития предприятия следующим образом: это модификация продукции с привлечением инвестиций для модернизации производства для укрепления позиций на сегменте рынка, на котором предприятие находится сейчас, и для выхода на новые рынки.

Проведем PEST-анализ.

PEST-анализ опирается на изучение четырех типов факторов макросреды: социальных, технических, экономических и политических.

Политические факторы. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организаций. Руководители должны следить за документами местных органов и федерального правительства, кредитной политикой, ограничением на получение ссуды, наем рабочей силы.

Так как правительство РФ постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, то разумно компаниям (в том числе и ООО «УСПТК») следить за политической деятельностью. Каждый фактор может представлять угрозу или новую возможность. Что для одной организации во время кризиса явилось экономической угрозой, другая воспринимает это как возможность. Во времена спада, например, отрасль, занимающаяся выпуском запасных частей для автомобилей процветает. В такие времена потребители предпочитают ремонтировать свои автомобили, а не покупать новые. На компанию положительно сказалось и то, что государство поддерживает отечественную автопромышленность. Компания расширялась и принимала людей на работу в то время, когда в других организация шло массовое сокращение.

Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции, налоговые ставки, уровень занятости в целом и в отрасли. В больше степени влияют налоговые ставки, так как ежегодно они меняются. К экономическим факторам можно отнести рост доходов компании после финансового кризиса, это позволило большему количеству фирм брать товары в кредит. Изменение курса валют не главным образом будет влиять на деятельность организации, так как поставка иностранных запасных частей не привязана к определенной стране, заводы по производству комплектующих и их аналогов находятся во всем мире. Поэтому система логистики позволяет менять поставщиков, например, при подорожании валюты в одной стране, есть возможность закупать запасные части в другой, где курс значительно меньше.

Социальные факторы внешней среды включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. В России в настоящее время ряд факторов социальной сферы приобрел новое значение: обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству, роль женщины, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок, развитие движения в защиту потребителей, изменение общественных ценностей.

Социально-культурные факторы не дают о себе забыть, значит, компании нужно работать с потенциальными клиентами, бороться за лояльного клиента, так как он позволяет увеличивать продажи, повышать цены, а так же снижать бытовые издержки.

К технологическим факторам, к примеру, можно отнести возможность ведения бизнеса через интернет.

Экологические факторы - это экологические требования к автомобилям и топливу. ООО «УСПТК» соблюдает экологические требования предъявляемые к выпускаемой ею техники.

Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действием конкурентов. Конкуренты заставляют коллектив думать не о том, что продать, а как продавать и кому продавать. Для этого организуются специальные продажи в расчете на клиентов тех конкурентов, которые не предоставляют качественного обслуживания. У компании ООО «УСПТК» высокий уровень обслуживания, действует послепродажное обслуживание, ей легко переманить таких покупателей. Организация активизирует свою деятельность в других регионах.

2.3 Анализ конкурентоспособности продукции предприятия ООО «УСПТК»

Проведем расчеты конкурентоспособности продукции ООО «УСПТК».

Рассчитаем долю рынка ООО «УСПТК»

Коэффициент рыночной доли:

где ОП - объем продаж предприятия

ООПР - общий объем продаж на рынке техники пожаротушению по России.

То есть, ООО «УСПТК» занимает 15,9 % доли рынка техники пожаротушения. В таблице 7 приведены доли рынка других производителей пожарной техники по России.

Таблица 7. Производители пожарной техники

Наименование организации	Доля рынка, %
1. ООО «УСПТК»	15,9
2. ООО «Приоритет»	23,8
3. ООО ЗПТ «Пожавто»	10,5
4. ООО «Новотрансмаш»	28,4
5. ООО «Автотехснаб»	13,3
6. ООО «ТД РМЗ»	8,1
Итого	100

Проведем расчет конкурентоспособности пожарной техники ООО «УСПТК» дифференциальным методом.

Исходные данные представлены в таблице 8. Данные изделия прошли полные испытания в независимой лаборатории общества потребителей. Оценки в баллах по качеству обслуживания в пределах от 1 до 5 установлены экспертами (специалистами предприятия ООО «УСПТК») на основании технических параметров изделия. За образец была взята автоцистерна АЦ 1,5-40/2(ISUZU NPR75LК). Экспертная комиссия предприятия также установила приоритетность технических параметров и установила на них соответствующие коэффициенты весомости, представленные в таблице.

Таблица 8.Исходные данные

Продукция	Параметры характеризуются	Экономические параметры
	Мощность КВт, (Р1)	Максимальная скорость, (Р2)	Качество обслужи-вания, (Р3)	Цена, млн. Руб.	Расходы на эксплуатацию в год, млн. руб.
Автоцистерна АЦ 2,3-40(Амур 531350)	130	80	3,8	3,85	0,81
Автолестница АЛ-30 (Урал-5557)	100	80	4,5	4,2	0,94
Пожарная техника специального назначения ПСА 2,0-40/2 (Урал-43206)	120	120	4,8	5,3	1,11
Образец	110	110	5	5,8	1,38
Коэффициент весомости	30%	50%	20%

Используемая в таблице группа параметров, характеризует выполнение основных функций изделия и некоторые его технические характеристики.

По техническим параметрам:

Чтобы распределить приведенные в таблице 7 модели по уровню конкурентоспособности (дифференциальным методом), нужно выполнить следующие пункты:

рассчитать единичные параметры по каждой модели по техническим и экономическим параметрам;

сделать выводы об уровне конкурентоспособности продукции ООО «УСПТК».

Расчет единичного показателя конкурентоспособности производится по формуле (1).,

поэтому расчет единичного показателя для автоцистерны АЦ 2,3-40(Амур 531350):

,

,

расчет единичного показателя для автолестницы АЛ-30 (Урал-5557):

,

,

расчет единичного показателя для пожарной техники специального назначения ПСА 2,0-40/2 (Урал-43206):

,

,

По экономическим параметрам:

расчет единичного показателя для автоцистерны АЦ 2,3-40(Амур 531350):

расчет единичного показателя для автолестницы АЛ-30 (Урал-5557):

расчет единичного показателя для пожарной техники специального назначения ПСА 2,0-40/2 (Урал-43206):

Выводы: в целом уровень конкурентоспособности достигнут;

Образец 1 и 2 менее конкурентоспособны, чем образец 3 который по техническим характеристикам является идентичной модели - образцу. Но по качеству обслуживания ООО «УСПТК» пока несколько отстает от своих конкурентов.

Расчет конкурентоспособности продукции ООО «УСПТК» комплексным методом.

Чтобы распределить приведенные в таблице 7 товары по уровню конкурентоспособности (комплексным методом), нужно выполнить следующие пункты:

- рассчитать групповой показатель по техническим параметрам;

- рассчитать групповой показатель по экономическим параметрам путем суммирования одновременных и эксплуатационных затрат;

- рассчитать интегральный показатель конкурентоспособности;

- сделать соответствующие выводы о конкурентоспособности анализируемых моделей по отношению к образцу.

Расчет групповых показателей по техническим параметрам.

Групповой показатель рассчитывается по формуле (5)

для конкретной модели:

Iтп = q1·a1 + q2·a2 + q3·a3

Отсюда, показатель по техническим параметрам для автоцистерны АЦ 2,3-40(Амур 531350) равен:

Iтп = 1,18·0,3 + 0,72·0,5 + 0,76·0,2 = 0,866

для автолестницы АЛ-30 (Урал-5557):

Iтп = 0,91·0,3 + 0,72·0,5 + 0,9·0,2 = 0,813

для пожарной техники специального назначения ПСА 2,0-40/2 (Урал-43206):

Iтп = 1,09·0,3 + 1,09·0,5 + 0,96·0,2 = 1,064

Расчет групповых показателей по экономическим параметрам.

Групповой показатель по экономическим параметрам рассчитывается по формуле (10), где i приведена в таблице 9.

Таблица 9. Коэффициенты приведения эксплуатационных затрат к расчетному году.

Т, лет	Е,% 8	9	10	11	12	13	14
1	1	1	1	1	1	1	1
2	0,926	0,917	0,909	0,901	0,893	0,885	0,877
3	0,857	0,842	0,826	0,812	0,797	0,783	0,77
4	0,794	0,772	0,751	0,731	0,712	0,693	0,675
5	0,735	0,708	0,683	0,659	0,636	0,613	0,592
6	0,681	0,65	0,621	0,594	0,576	0,543	0,519
7	0,63	0,596	0,565	0,535	0,507	0,48	0,456
8	0,584	0,547	0,513	0,482	0,452	0,425	0,4
9	0,54	0,502	0,467	0,434	0,404	0,376	0,351
10	0,5	0,46	0,424	0,391	0,361	0,333	0,308

Следовательно, групповой показатель по экономическим параметрам для продукции:

,

так как в течение Т = 4 года, Е = 14%, С0, С1 всегда были постоянны и равны соответственно С0 = 1,38, а С1 = 0,81, то С0 и С1 можно вынести за знак суммы и тогда групповой показатель по экономическим параметрам будет рассчитываться по формуле:

групповой показатель по экономическим параметрам для автоцистерны АЦ 2,3-40(Амур 531350) равен:

для автолестницы АЛ-30 (Урал-5557):

для пожарной техники специального назначения ПСА 2,0-40/2 (Урал-43206):

Расчет интегрального показателя.

Интегральный показатель конкурентоспособности рассчитывается по формуле (11),

но так как групповой показатель по нормативным параметрам не указан, то в расчете интегрального показателя он не будет учитываться и формула примет вид:

,

где Iтп - групповой показатель конкурентоспособности по техническим параметрам; Iэп - групповой показатель конкурентоспособности по экономическим параметрам;

Тогда для автоцистерны АЦ 2,3-40(Амур 531350):

для автолестницы АЛ-30 (Урал-5557):

для пожарной техники специального назначения ПСА 2,0-40/2 (Урал-43206):

В результате полученных групповых показателей по техническим параметрам автоцистерна АЦ 2,3-40 (Амур 531350) наиболее конкурентоспособная, то есть в целом она полнее удовлетворяет запросы потребителя, чем все остальные модели. Так как групповой показатель характеризует степень соответствия исследуемого изделия соответствующим потребностям по всем техническим параметрам (для данного случая: мощность, скорость, качество обслуживания).

Из полученных расчетов по экономическим параметрам видно, что автоцистерна более конкурентоспособная по экономическим параметрам из всех остальных моделей, так как имеет самый маленький групповой показатель, который у первой модели равен 0,629. А это значит, что покупатель будет с большей охотой покупать автоцистерну, чем другую технику.

Из расчетов интегрального показателя конкурентоспособности видно, что автолесница и специальная техника уступают автоцистерне по конкурентоспособности в целом, так как у них интегральный показатель меньше.

Таким образом, на основании анализа конкурентоспособности продукции ООО «УСПТК» видим, что предприятие занимает достаточно высокую долю рынка (15,9%), но существуют предприятия с большим охватом рынка пожарной техники.

Наиболее конкурентоспособный товар предприятия - автоцистерна АЦ 2,3-40 (Амур 531350), другая техника уступает ей как по технических, так и по экономическим показателям.

Для повышения конкурентоспособности продукции необходимо повысить качество выпускаемой техники, улучшить ее технические характеристики. Для этого необходимо обновить производственное оборудование, повысить контроль качества продукции, повысить квалификацию производственного персонала.

Глава 3. Повышение эффективности управления конкурентоспособностью продукции ООО «УСПТК»

3.1 Программа повышения конкурентоспособности продукции ООО «УСПТК»

Чем обширнее параметрические ряды и ассортиментные наборы, тем выше вероятность того, что покупатель найдет для себя оптимальный вариант закупки. Например, ООО «УСПТК» выпускают автолестницы одного и того же типа, но отличающиеся друг от друга грузоподъемностью, скоростью, радиусом разворота и т.п. Каждому потребителю с учетом конкретных условий его работы необходимы определенные эксплуатационные параметры покупаемых автолестниц. Если продавец способен их обеспечить, покупка состоится, если нет - покупатель будет искать другого продавца.

Для ООО «УСПТК» была выбрана стратегия повышения качества продукции. Стратегия повышения качества товара является важнейшей составной частью стратегии фирмы.

Качество продукции -- это совокупность свойств, обусловливающих пригодность продукции удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее значением.

Согласно международному стандарту ИСО 8402-86 качество -- совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.

Некоторые отечественные специалисты качество продукции называют зеркалом научно-технического прогресса. Можно сказать и так, что качество продукции - это зеркало работы предприятия, и в этом зеркале объективно отражается уровень применяемой техники, технологии и управления.

Качество продукции не только техническая, товароведческая, но и важнейшая экономическая категория. Как экономическая категория она тесно связана с потребительной стоимостью. Если потребительная стоимость -- это полезность товара вообще, то качество продукции -- это степень проявления потребительной стоимости в конкретных условиях ее использования. Качество не только неразрывно связано с потребительной стоимостью, но и неотделимо от нее, однако не тождественно ей. Качество характеризует одно или одновременно несколько свойств потребительной стоимости, связанных с удовлетворением общественной потребности. Потребительная же стоимость является более широким понятием и охватывает всю совокупность свойств, в том числе и не связанных с удовлетворением той или иной потребности. Качество характеризует степень общественной полезности потребительной стоимости, меру пригодности для удовлетворения конкретной потребности.

Качество продукции как экономическая категория выполняет следующие функции:

- наиболее полное удовлетворение потребностей потребителей продукции;

- является важнейшим свойством (признанием) любого товара или услуги, без которых они таковыми не являются характеризует степень общественной полезности потребительной;

- стоимости, меру пригодности для удовлетворения конкретной потребности;

- качество продукции является основой для оплаты труда работников, формирования себестоимости и цены продукции.

Для предприятия в условиях рыночных отношений постоянный выпуск качественной продукции означает очень многое. Прежде всего это формирование имиджа предприятия.

Имидж высокого уровня -- это известность и популярность, устойчивое позитивное отношение покупателей к фирме, ее товарам, услугам и атрибутам фирменного стиля -- товарному знаку, средствам рекламы и др. В условиях рынка и конкуренции, если фирма имеет товар высокого качества, пользующийся устойчивым спросом, она имеет все, и наоборот.

Таким образом, решение проблемы качества продукции на предприятии - это высокий имидж у покупателей, это выход не только на внутренний, но и на внешний рынок, это основа для получения максимальной прибыли и устойчивого финансового положения предприятия.

Для повышения качества продукции фирмы ООО «УСПТК» необходимо провести ряд мероприятий:

1. Повысить квалификацию производственного персонала.

2. Подыскать новых поставщиков сырья и материалов.

3. Улучшить производственный процесс.

4. Увеличить контроль качества произведенной продукции.

Рассмотрим данные мероприятия подробнее.

1. Повысить квалификацию производственного персонала.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед предприятием новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.

Цели обучения персонала: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

Курсы повышения квалификации предполагают получение дополнительного профессионального образования. Сегодняшний работник должен обладать способностями в короткие сроки освоить новейшее оборудование и компьютерные технологии, быть готовым к освоению новой продукции, выполнению новых работ и услуг, овладению смежными профессиями, новым рабочим местом, со знанием дела.

Для обучения производственного персонала будут приглашены специалисты по машиностроению и компьютерным технологиям.

Стоимость полного курса обучения за каждого сотрудника составит 24 тыс.руб. Обучение будет проходить в течение 6 месяцев. Курсы по повышению квалификации пройдут сотрудники занятые производством продукции. В конце обучения каждому буте выдан сертификат о том, что он прослушал курс лекций по машиностроению и информационным технологиям.

2. Подыскать новых поставщиков сырья и материалов.

Эффективность закупок во многом зависит от правильного выбора источников поступления и поставщиков, поэтому коммерческим службам предприятия следует уделить этому вопросу много внимания. Для успешного выполнения коммерческих операций по закупкам товаров предприятия должны систематически заниматься выявлением и изучением источников закупки и поставщиков товаров.

Поиск новых поставщиков является занятием весьма важным и трудоемким: необходимо оценить предложения данного сектора рынка, провести переговоры с кандидатами, заказать и доставить продукцию, а также пройти таможенный контроль и правильно оформить всю сопутствующую документацию. Поиском новых поставщиков, а так же анализом рынка сырья и материалов для производства пожарной техники будут заняты сотрудники отдела материально-технического снабжения. Новых поставщиков планируется искать не только на территории Российской Федерации, но и за рубежом.

3. Улучшить производственный процесс.

Многообразные производственные процессы, в результате которых создается продукция, необходимо соответствующим образом организовать, обеспечив их эффективное функционирование в целях выпуска конкретных видов продукции высокого качества и в количествах, удовлетворяющих потребности покупателей. Чтобы производство работало эффективно, необходимо закупить оборудование и наладить технологию выпуска продукции. Стоимость нового оборудования составит 70 млн. рублей.

4. Увеличить контроль качества произведенной продукции.

Для ООО «УСПТК» качество его продукции характеризуется теми свойствами, которые определяют ее эксплуатационную пригодность и проявляются в процессе использования. Такие показатели качества, как производительность, безаварийность или безотказность работы, срок службы, внешний вид, являются общими для всех машин и механизмов.

Качество изделия оценивается относительно, т. е. путем сопоставления его с другим изделием, имеющим оптимальные показатели качества.

Сегодня контроль качества происходит на входе, в процессе производства и на выходе продукции. В отделе контроля качества заняты 5 человека. Однако, следует увеличить контроль производственного процесса (технический контроль).

Технический контроль - это проверка соответствия продукции или процесса, от которого зависит качество продукции, установленным техническим требованиям. В машиностроении он представляет собой совокупность контрольных операций на всех стадиях производства. Для увеличения технического контроля следует увеличить число сотрудников отдела контроля качества вдовое.

В таблице 10 представлена программа мероприятий по повышению конкурентоспособности продукции.

Таблица 10. Программа мероприятий по повышению конкурентоспособности продукции

Мероприятие	Цель	Ожидаемый эффект	Сроки	Ответственные лица
Повышение квалификации производственного персонала	Повышение качества продукции	Улучшение работы производственного персонала, повышение качества выпускаемой продукции, увеличение технических показателей.	01.02.2012-01.09.2012	Директор по персоналу, начальник отдела подготовки кадров
Поиск новых поставщиков	Снижение издержек производства	Снижение издержек, улучшение качества сырья, улучшение экономических показателей, снижение себестоимости	01.02.2012-01.03.2012	Коммерческий директор, начальник ОМТС
Улучшение производственного процесса	Повышение качества продукции, снижение издержек производства	Снижение издержек, улучшение качества произведенной продукции, сокращение расходов на обслуживание техники, увеличение технических показателей.	01.02.2012-01.05.2012	Директор по производства, финансовый директор
Увеличение контроля качества	Повышение качества продукции	Повышение качества продукции	01.02.2012-01.03.2012	Коммерческий директор, начальник отдела контроля качества

3.2 Расчет эффективности предложенной программы по управлению конкурентоспособностью продукции ООО «УСПТК»