Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• 1. Сущность бизнеса
• 2. Роль маркетинга в работе предприятия
• 3. Предприятие как источник экономического роста и развития
• 4. Теория предприятия
• 5. Требования к целям предприятия
• 6. Инновационная цель
• 7. "Решетка"менеджмента

1. Сущность бизнеса

Десятилетиями политэкономия учила, что при капитализме все, в том числе, и функционирование предприятий, определяется стихийными экономическими силами, диктатом рынка. При этом, если раньше всегда говорилось, что это плохо, а плановая экономика - хорошо, то теперь рынок - это хорошо, а централизованное планирование - плохо. Рынок сам все приведет в равновесие и с помощью "невидимой руки" Адама Смита установит всеобщее благоденствие.

Однако реальное функционирование развитой рыночной экономики показывает, что все происходит не совсем так, а точнее, совсем не так. Похоже, что неверна сама предпосылка о " диктате рынка".

Если предприятие будет процветать, то обязательно благодаря активным воздействиям на среду, на общество, а не просто под незримым влиянием слепых и неведомых сил. И это относится к любому предприятию.

Таким образом, экономические силы только устанавливают пределы тому, что менеджмент может сделать. Они создают возможности для действий менеджмента. Но не они определяют, что есть предприятие и что оно делает. Нет ничего глупее часто повторяемого утверждения: "менеджмент только приспособляет бизнес к рыночным силам". Менеджмент должен не только найти эти силы, он должен создать их.

Прибыль и прибыльность имеют решающую важность - для общества даже большую, чем для отдельного предприятия. Однако прибыльность - не цель, но ограничивающий фактор для делового предприятия и его деятельности. Если бы в директорских креслах восседали архангелы вместо бизнесменов, они и тогда заботились бы о прибыли, несмотря на полное отсутствие личной заинтересованности в ней.

Задача предприятия - не максимизация прибыли, но достижение прибыли, достаточной, чтобы покрыть риск экономический деятельности и тем самым избежать убытков. Прибыль - это инвестиции в будущее, это рабочие места завтрашнего дня.

Чтобы узнать, что такое предприятие, мы должны начать с его реальной цели. Эта цель должна лежать за пределами самого предприятия. В сущности, она должна находиться в обществе, потому что предприятие есть орган общества. Есть только одно выдерживающее проверку определение цели предприятия: создать потребителя. Рынки создаются не Богом, не природой, не безликими. слепыми, лишенными индивидуальности экономическими силами. Они создаются бизнесменами. Потребность, которую предприятие удовлетворяет, может ощущаться потребителем до того, как ему предлагают средства ее удовлетворения.

В каждом случае именно деятельность предприятия создает потребителя. Именно потребитель определяет, в чем состоит бизнес. Именно готовность потребителя - и его одного - платить за товар или услугу превращает экономические ресурсы в богатства, вещи - в блага. То, что предприятие, как оно думает, производит, само по себе не очень важно - особенно для будущности предприятия или его успеха.

"Выпуск качественной продукции - дело трудное, сложное и стоит кучу денег". В таких типично инженерных определениях качества отражается менеджерская некомпетентность. Даже самая безукоризненная машина - только груда металлолома, пока на нее нет покупателя.

То, что, по мнению покупателя, он покупает, что он считает ценностью, имеет решающее значение для предприятия. Именно это определяет, в чем состоит его бизнес, что оно производит, будет ли оно процветать. А покупатель никогда не покупает и не считает ценностью продукт. Это всегда полезность, ценность - то, что продукт или услуга для него делают.

бизнес решетка менеджмент цель

В отношении определения целей и миссии бизнеса есть только один фокус, одна отправная точка. Это потребитель. Потребитель определяет бизнес.

Бизнес определяется не уставом, названием или договорами. Он определяется удовлетворением, которое потребитель получает, когда покупает продукт или услугу. Удовлетворить потребителя - миссия и цель каждого предприятия. Поэтому вопрос "в чем состоит наш бизнес?" может получить ответ только при взгляде на бизнес извне, с точки зрения потребителя и рынка.

То, что потребитель видит, думает, во что верит и чего хочет, должно быть принято менеджментом как объективный факт и рассматриваться настолько же серьезно, как отчеты продавца, опыты инженера или цифры бухгалтера. И руководство должно сознательно стремиться получить ответ от самого потребителя, а не стараться прочесть его мысли.

Руководство всегда, по понятным причинам, считает свой продукт или услугу важными. Иначе оно не могло бы делать хорошую работу. Однако для потребителя ни товар, ни услуга, ни фирма не имеют большой важности. Руководители фирмы склонны верить, что потребитель часами обсуждает их продукцию. Но сколько домохозяек, к примеру, обсуждают друг с другом качество стирки? Если им не нравится одна марка стирального порошка, они переходят на другую. Покупатель хочет знать только, что именно продукт или услуга сделает для него завтра.

Покупателя интересуют только его собственные ценности, его собственные нужды, его собственная реальность. По одной этой причине любое определение того, в чем состоит наш бизнес, должно начинаться с потребителя, его реальностей, его ситуации, его поведения, его ожиданий и его ценностей.

Нет никогда одной единственной категории покупателей, обычно их, по меньшей мере, две или более. И каждая из них определяет иной бизнес, имеет иные ожидания и ценности, покупает нечто иное. Однако в ответе на вопрос должны быть удовлетворены все потребители.

Покупатель никогда не покупает продукт. По определению, он покупает удовлетворение потребности. Он покупает ценность. Однако производитель, также по определению, не может произвести ценность. Он может только сделать и продать продукт. То, что производитель считает качеством, может поэтому не иметь значения и обернуться бесполезными расходами.

Ценность у различных потребителей - вещь настолько сложная, что менеджмент не должен даже пытаться сам угадывать ответы. Нужно всегда обращаться к самим потребителям для систематического поиска.

Любые предприятия должны начинать ответ на вопрос, в чем состоит наш бизнес, с вопросов: кто наши покупатели? где они? что они считают ценностью? Предприятие, как и любой институт, определяется его вкладом, тем, что оно вносит в общественное благо, все остальное - это усилия, а не результаты. Доход приходит от покупателя, все остальное - издержки.

Подход извне, т.е. от рынка - только первый шаг. Но это шаг, который нужно сделать прежде всех других. Он один может дать понимание и заменить мнения в качестве фундамента для самого важного решения, которое приходится принимать руководству фирмы.

Когда нужно задавать вопрос: в чем состоит наш бизнес? Разумеется, когда начинаются неприятности. Но ждать неприятностей - безответственность. Вопрос должен задаваться при рождении любого предприятия - особенно, когда оно намерено расти. Но главное, вопрос должен задаваться на вершине успеха.

Любой, самый адекватный на какой-то определенный момент ответ на первый вопрос: "В чем ценность для покупателя?" устаревает. Очень редко его хватает на 20-30 лет. В среднем, нормальный срок - 10 лет. Поэтому к первому вопросу нужно добавить еще два: чем будет наш бизнес и чем он должен стать?

И снова ориентироваться необходимо не на свой потенциал развития, а на предполагаемые изменения в среде.

Снова отправным пунктом будет рынок, его потенциал, его тенденции. В решении этих вопросов чрезвычайно велика роль планирования.

Планирование, заслуживающее этого названия, должно предвидеть изменения в рыночной структуре, вытекающие из изменений в экономике, в демографических структурах, в модах и вкусах, из изменений, вызванных политикой конкурентов. Прогноз конкуренции всегда должен составляться на основании ценностей, которые покупатель видит в продукции или услуге. Стало быть, конкуренция может быть прямой - когда конкуренты выпускают ту же продукцию, но лучше и дешевле - и косвенной, когда те же потребности удовлетворяются другой, новой продукцией.

Наконец, менеджмент должен спросить себя, вполне ли удовлетворен покупатель топ продукцией, которая предлагается ему сегодня. Способность задать этот вопрос и правильно на него ответить обычно отличает компанию, способную к самостоятельному росту, от компании, которая поднимается на волне общего подъема экономики или отрасли. Кто поднимается на волне, осужден падать вместе с ней. Вопрос "чем будет наш бизнес?" касается адаптации к прогнозируемым изменениям. Его цель - модификация, расширение, развитие существующего бизнеса, предприятия "на ходу".

2. Роль маркетинга в работе предприятия

Покупатель является фундаментом предприятия и поддерживает его существование. Он один дает работу. Цель предприятия - создать потребителя, поэтому предприятие имеет две главные функции: маркетинг и инновацию.

Маркетинг и инновация производят результаты. Все остальное - издержки. Маркетинг есть отличительная, уникальная функция делового предприятия. Деловое предприятие отличается от всех других человеческих организаций тем, что продает товар или услугу на рынке. Ни церковь, ни армия, ни школа, ни государственный аппарат этого не делают. Любая организация, в которой маркетинг отсутствует либо эпизодичен, не есть деловое предприятие и не должна управляться как таковое.

Маркетинг был изобретен в Японии около 1650 г. представителем семейства Мицуи, торговцем, переселившимся в Токио, где он открыл нечто вроде первого универмага. Он на целых 250 лет предвосхитил главные черты политики современных предприятий. Стать покупателем для своих потребителей, проектировать нужные для них продукты и развивать источники для их производства; принцип "деньги назад и никаких вопросов"; деспециализация, т.е. широкий ассортимент продуктов вместо узко специализированной торговли. Он видел также, что социальные изменения в его стране создали новый класс потенциальных покупателей: урбанизированное мелкое дворянство и новую буржуазию. На этой основе он и его наследники не только построили самую крупную и по сей день систему розничной торговли в Японии - сеть универмагов Мицукоши, но и одно из крупнейших производственных, торговых и финансовых объединений - Мицуи дзайбацу.

Экономическая революция, начавшаяся в американской экономике с девятисотых годов, была по большей части революцией в маркетинге. Творческий, агрессивный, передовой маркетинг до сих пор слишком редок. Однако 50 лет назад типичное отношение американского бизнесмена к маркетингу выражалось формулой: "отдел продаж продаст, что бы завод ни производил". Сегодня он все чаще говорит: "Наша задача производить то, в чем нуждается рынок". Сколь бы слабо ни было выполнение, сама установка повлияла на американскую экономику не меньше, чем любые технические инновации нашего столетия.

Маркетинг - это основа, он та может рассматриваться просто другими, такими, как производство или кадры. Конечно, маркетинг требует особой, отдельной работы, отличающейся от других групп деятельности. Маркетинг является центральной системой измерений для всего предприятия. Это предприятие в целом, рассматриваемое сточки зрения его конечного результата, т.е. сточки зрения потребителя. Ответственность и забота о маркетинге должны пронизывать все области работы предприятия.

Среди американских промышленных компаний выдающимся практиком маркетингового подхода, а также лучшим примером силы маркетинга может служить IВМ. Она обязана своим ослепительным подъемом не технологической инновации и не лидерству в производстве продукта. Она была среди опоздавших, вошла в производство компьютеров, не имея ни технологического превосходства, ни научного знания. Но в то время как технологические лидеры ранних дней компьютеризации Юнивак, Дженерал электрик или РСА сосредоточили силы на продукте или технологии, продавцы перфораторных машин, возглавлявшие IВМ, спросили себя: "Кто наш потребитель? Что для него ценно? Как он покупает? И в чем он нуждается?" В результате, IВМ стала тем, что она есть теперь.

Когда менеджеры говорят о маркетинге, они обычно подразумевают организованное выполнение всех функций, связанных с продажей. Но это все еще всего лишь продажа. Она начинается с "нашего продукта". Она еще ищет "наш рынок".

Истинный маркетинг начинается с покупателя, с его демографии, его реальностей, его нужд, его ценностей. Он не спрашивает: "что мы хотим продать?". Он спрашивает: "что потребитель хочет купить?" Он не говорит: наш продукт или услуга делает то-то. Он говорит: вот удовлетворение, которого покупатель ищет, которое ценит и в котором нуждается.

Конечно, всегда будет нужно заниматься сбытом. Но цель маркетинга - сделать сбыт излишним. Его цель - знать и понимать потребителя настолько хорошо, что продукт или услуга устраивает его и продается сама.

В идеале, результат маркетинга - потребитель, готовый купить, все, что нужно после этого - доставить ему продукт или услугу. Это вопрос техники, а не мастерства сбыта, статистического распределения, а не проталкивания.

Маркетинг - самостоятельное научное направление, рассмотрению которого посвящены многие литературные источники.

3. Предприятие как источник экономического роста и развития

Деловое предприятие может существовать только в развивающей экономике, в экономике, где качественные изменения считаются нормой. И деловое предприятие - специфический орган роста, экспансии, изменений. Поэтому вторая функция делового предприятия - инновация, т.е. производство качественно иной экономической удовлетворенности. Недостаточно просто производить товары и услуги - они должны улучшаться, становиться более экономичными. Предприятию не обязательно становиться больше, но оно непременно должно становиться лучше.

Результатом инновации может быть снижение цены. Этим наиболее озабочены экономисты - по той простой причине, что это единственный результат, к которому достаточно подойти с количественными инструментами. Но результатом может быть новый продукт, новое удобство, новая потребность.

Самая продуктивная инновация - это новый продукт, создающий новый потенциал удовлетворенности. Как правило, такой продукт стоит дороже, но, в конечном счете, он делает экономику более продуктивной.

Цена продукта - лишь одно из измерений ценности инновации и даже экономического процесса в целом. Мы можем соотнести цену с единицей выпуска, скажем, цену лекарства с объемом экономии на выплатах пособий по болезни и добавленных рабочих днях. Но даже и этого недостаточно. Нужно как-то измерить ценность. Какую экономическую ценность инновация дала покупателю? Покупатель здесь единственный судья, он один знает свою экономическую реальность.

Прежде всего, инновация - совсем не обязательно изобретение в техническом смысле, но даже если она и включает изобретение, то практически никогда не сводится только к нему. Это экономический, а не технологический термин. Социальные и экономические инновации часто оказываются важнее

Менеджеры должны превращать потребности общества в возможности для прибыльного бизнеса. Это тоже одно из определений инновации. Сегодняшние нужды нашего общества не слишком отличаются от тех, которые предприниматели прошлого века превратили в мощные растущие отрасли: газетное дело, городской транспорт, каркасное строительство и школьные учебники, телефон и массовые стандартные лекарства. Новые потребности также требуют инновационного бизнеса.

4. Теория предприятия

Каждый из великих строителей предприятия - от флорентийских Медичи и основателей Английского Банка до Томаса Уотсона из ИБМ в наши дни - имел определенную идею, отчетливую теорию своего предприятия, которая освещала его действия и решения. Четкая, простая и глубокая теория своего предприятия характеризует истинно успешного предпринимателя, человека, который не просто наживает большое состояние, но строит организацию, которая может держаться и расти долгое время после его ухода.

Предприниматель - одиночка не имеет надобности анализировать свои концепции и объяснять свои теории предприятия другим сотрудникам. Он объединяет в себе мыслителя, аналитика и исполнителя. Но крупное предприятие требует, чтобы его теория была продумана и изложена на бумаге. Оно требует четкого определения цели и миссии. Оно требует ответа на вопрос "В чем состоит наш бизнес и в чем он должен состоять?"

Настоящее, солидное предприятие требует непрерывности, превышающей продолжительность жизни одного человека или поколения. Предприятие должно распределять ресурсы на более длительные сроки в будущем, оно само является результатом такого распределения в прошлом и поэтому привязано и к прошлому, и к будущему: к установившейся организации, установившейся политике, решениям прошлого, инвестициям, мощностям, продуктам, рынкам и, прежде всего, к людям.

Сегодняшняя теория данного предприятия устаревает и обычно очень быстро. Поэтому, если базовые концепции, на которых построено предприятие, не являются видимыми, ясными и понятыми, четко выраженными - предприятие оказывается во власти обстоятельств. Не понимая, что оно собой представляет, каковы его базовые ценности, концепции, политика, предприятие не может рационально перестроиться.

В XIX веке и первой половине XX столетия решения принимались лишь немногими людьми наверху, а остальные были рабочими или мелкими клерками. Подходить так к вопросу сегодня - значит не понимать современного предприятия.

Резко отличаясь от организаций прошлого, сегодняшнее предприятие (а также школа, больница или государственное учреждение) сводит воедино очень много людей с высоким уровнем знаний и квалификации практически на всех уровнях организации. Но высокий уровень знаний и квалификации означают также большое влияние на решения, на то, как работа должна делаться и с какими задачами нужно справиться. Все эти люди, по необходимости, принимают рискованные решения, т.е. предпринимательские решения, какова бы ни была официальная форма организации.

Решения, касающиеся всего предприятия, принимаются на всех уровнях, даже весьма низких. Решения, связанные с риском: что делать, а чего не делать, над чем продолжать работу, а что прекратить, а какие игнорировать в реальной жизни современного предприятия, особенно большого, принимаются множеством людей в ранге подчиненных, очень часто людьми, не имеющими традиционного управленческого ранга или поста, - например исследователями, конструкторами, плановиками, финансистами.

Каждый из этих людей основывает свои решения на какой-то своей, хотя бы очень смутной, теории данного предприятия. Они будут тянуть в разные стороны, даже не осознавая этого. Но точно так же они будут действовать и на основе неверных и дезориентирующих теорий предприятия.

Общее видение, общее понимание и единство направления и усилий всей организации требуют четкого определения, "в чем состоит наш бизнес и чем он должен быть".

5. Требования к целям предприятия

Вот требования к целям предприятия, которые дает Питер Друкер. Базисные определения бизнеса, его главной цели и миссии должны переводиться в цели. Иначе они останутся благими намерениями, которые никогда не осуществятся.

1 Цели должны выводиться из определения "в чем состоит наш бизнес, чем он будет и чем он должен быть". Цели не могут быть абстрактными Цели - это обязательства действовать, через которые выполняется миссия предприятия. С другой стороны, цели - это стандарты, меры, которыми измеряется выполнение работы. Иными словами, в целях выражается фундаментальная стратегия предприятия.

2 Цели должны быть операциональными. Они должны поддаваться преображению в конкретные задачи и рабочие задания. Они должны быть в качестве базиса и мотивации для работы и достижений.

3 Цели должны помогать концентрации ресурсов и усилий. Среди многочисленных задач они должны выделить фундаментальные, чтобы сосредоточить на них ключевые человеческие, финансовые и материальные ресурсы. Поэтому цели должны быть селективными, а не пытаться объять все.

4 Цели должны быть множественными. Многие озабочены поиском единой правильной цели (это напоминает наш "ключевой показатель"). Этот поиск не только столь же непродуктивен, как поиск философского камня, он приносит вред и дезориентирует.

Менеджмент означает сбалансирование некоторого набора потребностей и целей. А это требует множества целей.

5 Цели необходимы во всех областях, от которых зависит выживание предприятия. Конкретные задачи в любой целевой области зависят от стратегии данного предприятия. Но области, в которых нужно сформулировать цели, для всех предприятий одни и те же, потому что выживание всех предприятий зависит от одних и тех же факторов.

Предприятие должно быть способно создать покупателя. Поэтому есть потребность в маркетинговой цели.

Предприятие должно быть способно к инновации, иначе конкуренты столкнут его в разряд устаревших. Стало быть, есть потребность в инновационных целях.

Все предприятия зависят от трех факторов производства: человеческих ресурсов, ресурсов капитала и физических ресурсов. Должны быть цели в снабжении этими ресурсами, в их использовании, в их развитии. Эти ресурсы должны использоваться продуктивно, и, чтобы предприятие выжило, продуктивность (производительность) должна расти. Отсюда цели производительности.

Предприятие существует в обществе и общине и имеет, поэтому, социальные обязанности, по крайней мере, в сфере влияния на окружающую среду. Стало быть, нужны цели в сфере социальной ответственности.

Наконец, существует потребность в прибыли - иначе ни одна из целей не будет выполнена. Все цели требуют усилий, т.е. затрат. А затраты можно финансировать только из прибыли предприятия. Все затраты связаны с риском и поэтому требуют прибыли для покрытия риска потенциальных убытков.

Прибыль - не цель, но требование, которое должно быть объективно определено в отношении данного предприятия, его стратегии, нужд и риска.

Итак, цели должны быть установлены в восьми ключевых областях:

маркетинг;

инновация;

организация работы с трудовыми ресурсами;

финансовые ресурсы;

материальные ресурсы;

производительность;

социальная ответственность;

прибыль.

Цели в этих ключевых направлениях позволяют:

организовать и объяснить весь диапазон явлений, связанных с предприятием, в нескольких общих тезисах;

проверить эти тезисы на опыте;

предсказать поведение работника;

оценить разумность решений в момент, когда они еще выносятся;

позволить менеджерам на всех уровнях анализировать собственный опыт и, в результате, улучшить свою работу.

Маркетинг и инновация - основа установления целей. Именно в этих двух областях предприятие получает результаты. Именно за выполнение работы и вклад в этих областях платит покупатель. Во всех остальных областях цель деятельности - сделать возможным достижение целей в сфере маркетинга и инновации.

Маркетинг требует ряда целей:

по выпускаемой продукции и услугам на имеющихся рынках;

по отбрасыванию "вчерашнего" в продукции, услугах и рынках;

по новой продукции и услугам для имеющихся рынков;

по организации распределения и продаж;

по стандартам и результатам в обслуживании;

по стандартам и результатам в сфере кредитов.

По каждой из этих областей написано множество книг. Но почти никогда не подчеркивается, что цели в этих областях устанавливаются только после того, как приняты два ключевых решения: решение о специализации и решение о рыночной позиции.

Специализация - критическое решение. Оно превращает определение бизнеса - миссию и цель предприятия - в значимые операциональные обязательства. Она делает возможным работу над миссией и целью. Это основа эффективной стратегии.

Всегда, когда мы видим предприятие, достигшее выдающихся успехов, мы обнаруживаем, что оно продумало альтернативы специализации и приняло решение о специализации.

Решение о специализации - в высшей степени рискованное. Его нужно проверять снова и снова, сопоставляя с рынком, его динамикой, тенденциями, изменениями.

Рыночная позиция должна быть нацелена не на максимум, но на оптимум. Это требует тщательного анализа покупателей, продуктов или услуг, рыночных сегментов, каналов распределения. Это требует рыночной стратегии и высокорискованных решений.

На любом, самом ограниченном рынке следует стремиться к лидерству. Судьба маргиналов печальна - первый же спад деловой активности обычно выбрасывает их с рынка.

Но, захватив лидерство, следует быть вдвойне осторожным. В современной развитой экономике может существовать только "благодетельная монополия" (это понятие введено великим экономистом И. Шумпетером). Такая монополия, имея 60-70 процентов рынка, остается монополией только до тех пор, пока при каждом расширении выпуска снижает цены и повышает качество. Традиционная политика монополий - повышать цены, пользуясь господствующим положением, - ушла в прошлое. Проводить такую политику - значит "раскрывать зонтик для конкурента". Конкуренты тут же устремляются на прибыльный рынок, выбрасывают на прилавки продукцию несколько лучше и несколько дешевле. И могущественная монополия оказывается аутсайдером.

6. Инновационная цель

Это цель, через которую компания операционализирует определение своего бизнеса.

В каждом бизнесе есть три вида инноваций:

1) в продукции или услугах,

2) в рынках, поведении и ценностях покупателей,

3) в различных умениях и деятельностях, необходимых, чтобы сделать продукцию и довести ее до рынка, т.е. соответственно инновация в продукции, социальная инновация (например, продажа в кредит) и менеджерская инновация.

Инновация может возникнуть из потребностей рынка и покупателя, из новых разработок и исследований и т.п.

Чтобы установить инновационные цели, менеджмент, во-первых, должен предвидеть инновации, необходимые для достижения маркетинговых целей согласно производственным линиям, имеющимся рынкам, новым рынкам и требованиям обслуживания. Во-вторых, нужно оценить события, возникающие или вероятные, вызванные технологическим развитием во всех областях бизнеса и во всех его видах деятельности. Эти прогнозы лучше организовать в двух сферах: одна охватывает ближайшее будущее и проецирует вполне конкретные события, которые, в сущности, будут только внедрением инноваций, уже сделанных; вторая - для более отдаленною будущего, нацеленная на то, что может быть.

Инновационные цели, как это ни трудно, должны быть конкретизированы и квантифицированы.

Продуманный упор на инновацию может оказаться важнее всего там, где технологические изменения наименее заметны. В фармацевтических компаниях необходимость полной замены трех четвертей ассортимента понимают все. Но сколько людей в страховой компании понимают, что рост, даже выживание компании зависят от развития новых форм страхования, модификации существующих полисов и постоянного поиска новых путей лучше и дешевле продавать полисы и решать претензии? Чем менее видимо технологическое изменение в отрасли, тем больше опасность, что вся организация окостенеет. Поэтому упор на инновации важен вдвойне. К этому должен быть подключен широкий круг работников, максимально использован "интеллектуальный капитал" организации. Поэтому принципиально меняется сама работа с персоналом и особенно с работниками "знания".

7. "Решетка"менеджмента

В школах бизнеса и университетах сформировались два крупнейших направления по совершенствованию управления, вступающих довольно часто в противоречие друг с другом. Первое ориентировано на расчеты. В решении задач получения максимума прибыли упор делается на количественные методы управления предприятием. Управляющие и информационные системы могут обрабатывать миллионы чисел, находить нужные решения и сигнализировать о вариантах решений, являющихся оптимальными для конкретных условий работы предприятий.

В другом направлении главным являются не цифры, а люди, труд которых лежит в основе всех результатов. Его представители считают важным разгадать загадки того или иного поведения людей в рамках организации и выявить, когда и в каких условиях люди работают наиболее эффективно или, наоборот, что отталкивает их от работы и вызывает апатию. Центральным направлением их действий является изучение мотивации людей на эффективный труд.

Эти два направления объединили исследователи Р. Блейк и Г. Мутон. Они пришли к выводу, что любой производственный результат достигается в "силовом поле" между производством и человеком. Первая "силовая линия" (ось абсцисс) ведет к максимальному учету интересов производства (рисунок 1). Постоянными целями здесь являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т.п. Если при этом пытаться повысить производительность труда любой ценой без учета интересов сотрудников, то это может привести к плачевным результатам.

Вторая "силовая линия" (ось ординат) направлена на учет интересов человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой - вот вторая цель.

Между этими осями образуется некое "поле", как это показано на рисунке 1.

Блейк и Мутон выделили по девять градаций на каждой "силовой линии", что позволило определить пять характерных типов управленческого поведения, каждый из которых обозначен кодом.

Например, код 9.1 обозначает "жесткий" курс администратора, для которого производственный результат - все, а человек - винтик, шестеренка, исполнитель, а по существу, никто. Это есть сталинский стиль управления. И напрасно думать, что мы от него далеко ушли. Естественно, в таких условиях забота никому не приносит удовлетворения, поэтому каждый пытается уйти под любым предлогом из-под постоянного давления. Ответ "жесткого администратора" - повсеместный контроль. Большая часть его времени поглощается функцией надзора. Реакция сотрудников на такое руководство состоит в отказе от участия в поисках решения стоящих проблем, от готовности разделить ответственность. Эта позиция, в свою очередь, укрепляет "жесткого" администратора в его пренебрежительном отношении к сотрудникам. Сам он постоянно находится в стрессовой ситуации, зол на всех и вся. В результате "руководящее давление" все более усиливается. Сотрудники либо уходят, либо в угоду руководителю занимаются имитацией кипучей деятельности (это нам всем очень хорошо знакомо). А цель - повышение эффективности производства - так и остается недостигнутой.

Рисунок 1 - Управленческая решетка

Управляющий типа 9.1 - плохой руководитель. Его противоположность - руководитель, ориентированный на тип управления 1.9 (см. рисунок 1). Этот стиль управления ставит на первое место человеческие отношения, производственные показатели оказываются на втором плане. Девизом становится утверждение, что и на работе надо оставаться "человеком". Не упускается возможность просто поболтать за чашечкой кофе, поделиться своими сомнениями.

Желание оставаться для всех "хорошим парнем" приводит к перекладыванию принятия решений на других. Не исключено, что многие сотрудники будут прославлять созданную им атмосферу в коллективе, пока снижение производственных показателей не ударит больно по всем сразу. Руководитель типа 1.9 также оказывается неподходящим.

Обратимся к центру "решетки". Управляющие типа 5.5 стремятся к надежному среднему уровню, их удовлетворяет и средний производственный результат. Не слишком высокого мнения они и об успехах "гуманизации". Основная линия - компромисс, их убеждение - и "жесткие", и "мягкие" руководители перегибают палку - нужна золотая середина. Однако результаты такого управления - 50 % от возможного по эффективности производства и половинная удовлетворенность работой.

Следующий теоретический тип управляющего - 1.1 Эти люди ни к чему не стремятся: ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных отношений на работе. Возможно ли, чтобы такие люди занимали руководящие посты? В нормальных условиях - нет. Но наша история знает и такие примеры - это хозяйственный руководитель, которого ранее выгнали с партийной работы и "перекинули" на производство. Пробившись однажды в партийную номенклатуру, человек обеспечивал себе "непотопляемость" практически на всю жизнь.

А вот подобное отношение к работе со стороны рядовых сотрудников - дело нередкое. Их правило: работать так, чтобы не быть уволенными, и не заботиться ни о чем и ни о ком. Эти люди, как правило, хорошо знают свои права и чужие обязанности и пользуются этим в самой резкой форме. Справедливости ради необходимо отметить, что подобное отношение чаще всего является реакцией на концлагерный тип управления 9.1 Почему, размышляет работник, я должен лучше относиться к работе, если руководству нет дела до моих личных интересов. Если вы обо мне не заботитесь, я сам вырву у вас то, что мне положено. А что ему положено, он формулирует на свое усмотрение. И в результате - низкая эффективность производства и воровство.

А теперь идеал - тип руководителя 9.9 Этот руководитель обеспечивает наивысшие результаты при максимальном учете потребностей людей. Достижим ли он? Специалисты по управлению для того и работают, чтобы максимально приблизиться к этому идеалу. Стиль управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Это и есть реализация основного правила менеджмента: "Руководить - это значит приводить к успехам других".

Рассмотренная "решетка" менеджмента позволяет нам не только разобраться в различных стилях управления, но и сделать важный вывод - совершенствование управления должно вестись по двум направлениям:

1) совершенствование производства;

2) совершенствование отношений людей в процессе производства.

Если по первому вопросу выпускники вузов хоть что-то получают, то по второму - практически ничего. Поэтому все наши руководители - самоучки в этом вопросе, и необходима большая работа по ликвидации этого отставания.

Размещено на Allbest.ru