Эффективное управление малыми производственными группами в организации

Еще одной проблемой является обеспечение рентабельности медицинской услуги в системе ОМС. Большинство тарифов сейчас не могут обеспечить какую-либо прибыль медицинским учреждениям, оказывающим медицинскую помощь в системе ОМС. Это не позволяет ЦРБ развиваться, приобретать более современное оборудование, медикаменты, инструменты.

Зачастую тарифы в системе ОМС не обеспечивают также и полной окупаемости медицинских услуг, то есть не возмещают все затраты на их оказание.

Это принуждает медицинское учреждение действовать в убыток себе, что, учитывая то состояние, в котором находится ЦРБ в настоящее время, не допустимо. Да и в любом случае это нежелательно.

Одним из возможных выходов в этой ситуации является более ответственный подход к разработке тарифов в системе ОМС, учет всех затрат медицинских учреждений на оказание услуг. Это позволит полностью окупить свои затраты, а если тарифы будут еще содержать и коэффициент рентабельности, то медицинское учреждения смогут воспроизводить свои ресурсы.

Еще одной проблемой является не полная оплата оказания услуг в системе ОМС. Это связано с тем, что в территориальных фондах, страховых медицинских организациях не хватает средств на оплату медицинской помощи. А это сводит на нет любые тарифы в системе ОМС, даже если они включают определенный коэффициент рентабельности. Эту проблему также нельзя решить только в рамках здравоохранения. Здесь может помочь наблюдение за правильностью, своевременностью и полнотой поступления страховых взносов от всех налогоплательщиков, а также правильностью их распределения.

Учреждение отвечает по своим обязательствам перед внешними кредиторами, находящимися в его распоряжении денежными средствами и имуществами, принадлежащим ему на праве собственности.

Организация деятельности учреждения основывается на началах линейно - функциональной структуры управления (см. рис. 3)

2

Рис.3. Организационная структура деятельности Баргузинской ЦРБ.

Терапевтическое отделение

Специалисты отделения проводят диагностику, лечение, диспансеризацию пациентов.

Инфекционное отделение

Основные направления работы: участие в разработке комплекса организационных, профилактических, противоэпидемических мероприятий, выявлению больных, носителей и их контактных; определение стратегии организации и проведения противоэпидемических мероприятий; осуществление профессионального эпиднадзора за состоянием заболеваемости; контроль за деятельностью ЛПУ по вопросам организации противоэпидемических мероприятий. Так же в отделении проводится лечение пациентов с инфекционными заболеваниями.

Отделение родовспоможения.

В отделении осуществляется помощь беременным женщинам при родах. Так же проводится лечение женщин с гинекологическими заболеваниями.

Детское отделение

В детском отделении проводится лечение и диспансеризация детей. Вместе с детьми в отделении могут находиться один из родителей, если ребенок слишком мал.

Отделение хирургии

В данном отделении находятся пациенты, которые нуждаются в хирургическом лечении. Им проводятся операции по показаниям. Здесь же пациенты находятся после и перед операциями.

Заведующие отделений подчиняются начмеду

Организационно-методический отдел.

Отдел обеспечивает оптимизацию управления и координацию деятельности подразделений ЦРБ, проектов распорядительных документов; ведение статического учета и отчетности; оказывает методическую помощь и организацию мероприятий по подготовке специалистов учреждений здравоохранения и других заинтересованных служб и ведомств; участие в подготовке и обобщение информационных и аналитических материалов, хранение всех видов информации; осуществление информационного взаимообмена между ЦРБ и другими службами и ведомствами, в том числе и СМИ.

Отдел автоматизированной обработки информации

Основные направления работы отдела: разработка, написание и сопровождение программ; администрирование локальной сети; администрирование баз данных; выполнение первичных эскизы плакатов, памяток, буклетов, графиков, книг; обработка данных анкетирования при социологических исследованиях; обслуживание и ремонт ПК.

Крупные изменения в области здравоохранения увеличивают потребность организационном руководстве и административных знаниях.

У руководителя больницы существуют некоторые фундаментальные принципы управления и определенная административная практика, которые остаются неизменными: умение мыслить критически, брать на себя смелость принятия решений и учиться на собственном опыте, человеколюбие.

В то же время руководитель Баргузинской ЦРБ способен реагировать на изменения, вызванные быстрым техническим прогрессом, сложностью новых экономических структур, смещением профессиональных функций врачей, медицинских сестер и других медицинских работников, влиянием окружающей среды, в том числе и социальной.

Основной задачей руководителя является определение главных принципов деятельности организации, под которыми имеются в виду ценности и принципы, формирующие основу видения деятельности организации и ее важнейшие направления.

Коллектив МУЗ «Баргузинская ЦРБ» состоит из администрации, врачей, среднего и младшего персонала и составляет 183 человека.

Мы рассмотрим, как рассредоточен кадровый состав по основным отделениям.

В отделении терапии заняты: 1 врач-терапевт (он же заведующий), 1 медицинская сестра процедурного кабинета, 2 палатных медсестры, 4 санитарки,1 старшая медсестра, 1 сестра-хозяйка.

В отделении родовспоможения заняты: 1 врач акушер-гинеколог

(заведующий), 1 врач неонатолог, 4 акушерки, 1 старшая акушерка, 5 медсестер палат новорожденных , 5 санитарок, 1 сестра-хозяйка.

В отделении хирургии заняты: 1 врач-хирург (заведующий), 1 анестезиолог, 15 медицинских сестер, 6 санитарок, 2 санитара, 1 сестра-хозяйка.

В детском отделении заняты: 1 врач-педиатр (заведующий), 4 палатных медсестры, 1 медицинская сестра процедурного кабинета, 2 палатных медсестры ,4 санитарки, 1 старшая медсестра, 1 сестра-хозяйка.

В инфекционном отделении: 1 врач-инфекционист (заведующий), 1 врач дерматовенеролог, 4 палатных медсестры, 1 старшая медсестра, 4 санитарки, 1 сестра-хозяйка.

Формальные группы создаются по воле руководства для организации производственного процесса. Как бы малы они ни были, это -- формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей. В данной организации формальные группы представлены отделениями ЦРБ. Руководителями являются заведующие отделений, назначенные главным врачом.

Люди общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.

Неформальная организация - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существовании такой неформальной организации.

Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация.

Причем лидерами могут быть не заведующие отделений, а люди, которые не связаны с процессом управления по решению администрации.

Важнейшие причины вступления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.

В МУЗ «Баргузинской ЦРБ» так же образовались неформальные организации (группы).

Их несколько, как и в любой крупной организации. Младший медицинский персонал (санитарки) в основном общается с коллегами со своего отделения.

Не исключены так же контакты с работниками других подразделений, занимающими в основном такие же должности (или равные). Это объясняется тем, что у них намного больше «общих тем для разговора». В процессе разговора, например, можно пожаловаться на руководство. Никаких мер по оказанию помощи коллеге может и не последовать, но выслушают его с удовольствием. Людям из одинаковых сословий намного легче общаться на свободные темы, не связанные с работой. Это и ведет к образованию сплоченных групп со своими интересами, лидерами.

Примерно по такому же принципу образуются неформальные группы среди среднего персонала, врачей.

2.2 Организация исследования и анализ полученных данных

Исследование проводилось с сентября 2006года по январь 2007года и проходило в три этапа.

Первый этап проводился с 01.09.2006. по 01.10.2006. по методике «психологический климат в коллективе»

Цель: Выявить уровень морально - психологического климата в коллективе ЦРБ.

Второй этап путем анкетирования проводился в период с 10.11.06 по 30.11.06 года.

Цель: Выявить наличие формальных и неформальных групп в организации.

Третий этап проводился с 01.12.2006. по 28.01.2007. путем анкетирования

Цель: выявить доминирующий стиль руководства в коллективе.

В ходе исследования выдвинуты следующие гипотезы.

Гипотезы:

1. В данном учреждении наблюдается стихийное формирование неформальных групп

2. Наблюдается низкий уровень морально- психологического климата в коллективе.

3. Доминирует авторитарный стиль руководства.

В ходе анкетирования и интервью было опрошено 60 человек, (80%) женщин, (20%) мужчин. По возрастному составу, (20%) от 20 до 30 лет, (20%) от 35 до 40 лет и (60%) старше 40 лет.

Большая часть респондентов (80%) имеют среднее образование, (15%) имеют высшее и (5%) не имеют образования.

Первый этап проводился с 01.09.2006г. по 01.10.2006 г. (первый констатирующий эксперимент), по методике 1 (Приложение 1).

«Психологический климат в коллективе»

Данная методика необходима для определения состояния психологического климата в трудовом коллективе. Испытуемому предлагается оценить по 7-балльной системе 25 факторов, характеризующих состояние психологического климата в коллективе. В одной из колонок располагаются факторы, характеризующие идеальный психологический климат (высшая оценка - 7 баллов). В другой колонке находятся факторы, сигнализирующие о том, что в коллективе неудовлетворительный психологический климат (низшая оценка - 1 балл). В средней колонке расположена шкала оценок от 7 до 1, по которой и следует оценить состояние психологического климата коллектива.

Итоговый результат необходимо оценить в зависимости от расположения суммы оценок в диапазоне от 25 до 175 - чем выше итоговое число, тем благоприятнее климат в коллективе. Оценка может быть индивидуальной, а также коллективной, если сложить оценки всех членов коллектива и получить усредненную.

Методика была описана и разработана В.И. Шкатуллой, для определения морально-психологического климата в коллективе.

Критерии оценки полученных результатов.

Максимальным показателем каждого из составляющих морально-психологического климата коллектива является 9 баллов (100%), минимальным показателем 1 балл (9%).

Суммарный максимальный показатель всех составляющих морально-психологического климата в коллективе составляет 90 баллов (100%), минимальный 10 баллов (9 %).

Уровень развития составляющих морально-психологического климата, коллектива в процентном соотношении является;

- высоким от 70% до 100%;

- средним от 40% до 69%;

- низким до 39%.

Анализ полученных данных показал, что большинство респондентов оценивают сложившийся уровень морально- психологического климата в коллективе как средний (рисунок 4).

На рисунке 4 представлены в процентном соотношении результаты исследования (персональный суммарный показатель) всех динамических составляющих морально-психологического климата коллектива на конец исследования.

Рис. 4. Уровень морально- психологического климата.

95% опрошенных респондентов оценивают морально-психологический климат в коллективе как средний. Их в принципе устраивает коллектив, но есть определенная неудовлетворенность в общении.

5 % респондентов полностью устраивает коллектив. Они ничего не хотят менять, все члены групп их устраивают.

Респондентов, которые не хотят больше находится в данном коллективе, не выявлено.

На втором этапе, который проводился в период с 01.10.2006 г.по 01.12.2006г. было проведено путем опроса руководителя.

Вопросы, заданные заведующим отделений, представлены в следующем порядке (Приложение 2).

Анализ полученных данных показал, что сотрудники в основном заняты общением с коллегами из своего отделения, что и влечет создание неформальных групп «по отделениям».

Нами был изучен механизм управления неформальными группами и методы, применяемые в управлении в Баргузинской ЦРБ, изучены существующие неформальные группы.

Результаты опроса свидетельствуют о том, что руководство Баргузинской ЦРБ знает о наличии неформальных групп на предприятии, имеет правильное представление о причинах их возникновения, а также считает необходимым взаимодействовать с ними. На вопросы об особенностях характеристик неформальной группы и их влиянии на деятельность формальных групп получены правильные ответы.

Проведенный в Баргузинской ЦРБ опрос показал, что управление неформальными группами в данной организации имеет следующие положительные стороны:

1. Руководство отделений больницы считает, что неформальные группы могут помочь формальной организации в достижении ее целей;

2. Перед тем, как принять какое-либо управленческое решение, подавляющее большинство опрошенных просчитывают возможность отрицательного воздействия на неформальные группы и принимают решения в соответствии с этим;

3. В МУЗ Баргузинская ЦРБ существует медицинский совет руководящих работников, для них проводятся конференции и собрания по различным вопросам.

К руководителям «среднего звена» отношение начальства несколько «мягче», чем к остальной части персонала.

4. Руководство больницы считает, что только из-за того, что лояльности руководителя «среднего звена» не удалось добиться, нет необходимости его заменять. В практике руководства данной проблемы еще не стояло. Однако, если лояльность руководителя «среднего звена» к своим подчиненным будет мешать деятельности отделения, руководство организации посчитает нужным заменить его.

5. Руководство отделений считает, что перевод сотрудников из одного места работы на другое является одним из методов эффективного управления неформальными группами. Данный метод в ЦРБ применяется.

Отрицательными сторонами управления неформальными группами являются:

1. В Баргузинской ЦРБ никаких общественных мероприятий не проводится и не планируется. Руководство больницы считает, что в этом нет никакой необходимости и будет только отвлекать людей от собственных дел.

2. Для принятия какого-либо решения одни из опрошенных ответили что не привлекают членов организации к обсуждению данных вопросов, другие - привлекают, когда считают это необходимым для себя.

3. Руководство больницы считает, что размещение кабинетов не повлияет на поведение членов неформальной группы и, соответственно, не применяет данный метод управления на предприятии.

4. Руководство организации знает естественных лидеров неформальных групп, но не применяет никаких методов управления ими.

5. Руководство ЦРБ считает возможным за счет гибкого использования различных каналов передачи информации усилить свое влияние на неформальные группы, однако каналы неформальной передачи информации для влияния на неформальные группы не используются.

Третий этап проводился с 01.12.2006. по 28.01.2007. (по методике 2 (Приложение 3), целью которого является необходимость выявить доминирующий стиль руководства в коллективе.

Определение стиля руководства.

Данная методика разработана В. П. Захаровым. Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

При проведении данной методики на конец эксперимента были получены результаты, размещенные в таблице 1

Таблица 1. Преобладающий стиль руководства

Стили руководства	Число опрошенных - 16 чел.
Директивный	1 (16,66%)
Попустительский	-
Коллегиальный	15 (83,34%)
Преобладающий	Коллегиальный

По результатам проведенного исследования, можно сделать следующие выводы, что гипотеза исследования на данном этапе не подтвердилась.

В коллективе преобладает со стороны главного врача и руководителей отделений преобладает не авторитарный, а коллегиальный стиль руководства, то есть требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины.

У руководителей наличествует стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Для руководителей характерна демократичность в принятии решения.

В целях более эффективного управления групповыми эмоциями, после проведения диагностических процедур была предложена тренинговая программа управления групповыми эмоциями.

Нижеследующая тренинговая программа предназначена для продолжительной работы с группой, предполагающей ряд регулярных встреч по 1-2 часа с интервалами между ними.

Целесообразно для этой цели исследовать коллектив терапевтического и детского отделений, поскольку они практически однородны по кадровому составу.

Тренинговую программу применим к терапевтическому отделению, а после сверим результат с детским.

Перед началом занятий, а лучше за пару дней до него полезно провести некоторые методики обследования качества межличностных отношений в группе. Это может быть социометрия или иные измерения социально-психологического климата. После каждого занятия проводится мини-опрос с помощью методики «ПИН» (полезно-интересно-нужно). В результате прослеживается общая динамика группы, выявляются функциональные и эмоциональные лидеры и задаются критерии для совершенствования технологии работы с группой на последующем занятии.

Дополнительно могут даваться домашние задания, направленные на дополнительное отрефлексирование каждодневных упражнений и закрепление полученных навыков.

1 день

Программа первого дня направлена на более близкое знакомство членов группы друг с другом.

1. «Кто как выглядит». Участник, вызвавшийся рискнуть, прячется за дверь. А оставшиеся люди могут описывать его во всех подробностях.
Как вариант продолжения игры следующий желающий может отгадывать, какие члены группы сменили позу за время его отсутствия или используется игра «Если птичка, то какая?». Полезно начинать каждое занятие с подобного рода игр, это и своего рода разминка и улучшение взаимовосприятия друг друга членами группы.

2. «Знакомство с интонацией». Участникам предлагается назвать свое имя дважды. Первый раз так, как ему не нравится, чтобы его называли, а второй - как ему нравится. И показать это интонацией, мимикой.

3. Разбивка на пары с помощью «веревочек» и знакомство по типу «Все, наверное, знают, что..... Но мало кто догадывается, что....»

После каждого задания предлагается отрефлексировать ситуацию, поговорить о возникших эмоциях, переживаниях.

2 день.

Определение своего психологического типа по методике трансактного анализа в ходе тренинга.

Основные комментарии ведущего, что все типы разные, но равные; при взаимодействии друг с другом следует учитывать особенности каждого человека.

3 день.

Для предварительной сработки группы предлагается первое задание: как можно быстрее передать мяч, чтобы он коснулся каждого в алфавитном порядке (на время). Далее: за десять минут изобразить идеальную модель идеальной организации.

Комментарии ведущего: как разные типы изображают идеальные модели, что есть общего.

4 день.

Дальнейшее закрепление навыков отслеживания невербальных сигналов и продолжение работы в группе.

Разбивка на команды по 3-4 человека по принципу «большого пальца» или «землячеств».

Первая игра «Два из пяти» - направлена на распознавание лжи и искренности.

Вторая игра «Таможенники и контрабандисты» предполагает те же цели, но формируется команда контрабандистов (желающие), которая играет против команды таможенников.

Комментарии ведущего направлены на закрепление навыков невербального общения

5 день.

Задания предусматривают работу на эмоциональном уровне

Начало - игра «Ручеек»- во время прохождения с закрытыми глазами через коридор, другие участники желают человеку всего хорошего и успехов в выполнении предстоящего задания разными приятными способами.

Комментарии ведущего направлены на то, чтобы помочь каждому отрефлексировать принятие его группой.

Разбивка на 2 команды по типу «Построй молекулу» - позволяет постепенно задействовать тактильный контакт.

Задание: «Репетиция успеха» - какие наши личностные и профессиональные качества и их сочетание с качествами членов команды позволили нам добиться успеха.

Комментарии ведущего: «существует теория, что успеха боятся и посему избегают, поэтому следует провести репетицию».

6 день.

Игра «Если бы директором был я» - по три приказа сначала самостоятельно, потом спонтанно составляемым парам, потом по четверкам, затем сгруппирование приказов на доске. Игра направлена на формирование общего видения.

7 день.

Работа строится таким образом, чтобы группе пришлось с самого начала работать совместно в ходе выполнения общего задания. Это может быть игры типа «Потерпевшие кораблекрушение», или творческие задания, связанные с их видом деятельности - важным фактором успешности будет мотивация участников на выполнение задания. Лучше, если группа представит результаты таким образом, чтобы каждый ее член участвовал в презентации.

Основная тема комментариев ведущего: «Когда мы едины, мы непобедимы».

После проведения данной тренинговой программы в терапевтическом отделении улучшился морально-психологический климат.

Это проявилось в том, сотрудники отделения терапии лучше узнали друг друга, увеличилось желание выполнять свои профессиональные обязанности.

В первую очередь это проявилось в росте выявляемости заболеваний на ранних стадиях развития.

Таблица 1. Выявляемость по индикаторным заболеваниям на 1000 населения

Нозология	сентябрь 2006	декабрь 2006	январь 2007	Целевые показатели
ГБ	21,9	23	21	20
ИБС	5,9	8,1	12,6	9,0
ХНЗЛ	6,8	7,1	7,8	6,0
БА	0,97	1,0	3,1	1,0
Язвенная болезнь	3,9	2,6	3,1	3,5
Сахарный диабет I тип II тип	0 2,4	0,5 5,6	0 5,2	0,16 2,0

Из таблицы видно, что выявляемость по ГБ, ИБС, ХНЗП, БА, сахарному диабету в исследуемом периоде на уровне или чуть выше целевых показателей, по язвенной болезни выявляемость носит волнообразный характер на уровне ниже целевых показателей, это связано с тем, что доступность эндоскопического обследования в районе недостаточная (большая очередь за талонами на обследование,).

Все выявленные больные в 90-100% (кроме ХНЗП - 70%) берутся на «Д» учет и наблюдаются.

Заболевания выявляются вовремя, лечебные и реабилитационные мероприятия проводятся вовремя и в полном объеме и больные возвращаются к труду.

В исследуемый период наблюдается рост процента охвата профосмотрами населения.

Процент охвата профосмотрами подлежащего населения

сентябрь 2006	декабрь 2006	январь 2007
96	96,7	97,2

Как следствие, снизилось количество замечаний санитарно - противоэпидемического контроля, пациенты прекратили подавать жалобы на качество обслуживания.

В детском отделении всё осталось без изменений.

В целом можно отметить, что консервативные элементы культуры производства являются главными источниками возникновения затрат, связанных с внешними и внутренними неудачами.

Внешние неудачи производства включают в себя такие обстоятельства, как неудовлетворение клиентов, отрицательное общественное мнение, проблемы недоверия к качеству продукта. Внутренние неудачи порождают расходы на оплату оказавшихся ненужными трудовых затрат, возможных аварий, повреждений оборудования, неэффективного производства, которое не приведет к предоставлению «с первого предъявления» качественного обслуживания в соответствии с ожидаемыми стандартами.

Затраты на исправление недостатков обычно включают в себя потери рабочего времени на проведение инспекций, ознакомление с отчетами различных служб.

Затраты на предохранительные мероприятия являются минимальными.

2.3 Практические рекомендации

Основной задачей МУЗ «Баргузинской ЦРБ» является не получение наибольшей прибыли, а оказание специализированной медицинской помощи населению.

Это государственное учреждение здравоохранения, поэтому ЦРБ получает финансовые средства из фондов Российской Федерации.

В МУЗ «Баргузинская ЦРБ» необходимо провести тренинговую программу управления групповыми эмоциями в каждом отделении. Средства, потраченные на проведение, окупятся в выполнении плана госгарантий и снижением штрафных санкций контролирующих органов, снижению текучести кадров.

Только слаженная работа всего коллектива позволяет организациям успешно выполнять свои задачи.

Поэтому руководству необходимо знать и не оставлять без должного внимания все формальные и неформальные группы.

Также особое влияние на управление формальной организацией является умение руководителя учитывать групповые эмоции.

Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации.

В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текуче-сти кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятель-ности организации. Поэтому, даже если формальная организация создана не по воле руководства и не находится под его полным контролем, ею всегда необходимо эффек-тивно управлять, чтобы она могла достигнуть поставленных ею целей.

Для эффективного управления формальной группы рекомендуется использовать управление посредством комитетов, а также посещение главным врачом собраний трудового коллектива.

Для улучшения управления формальной группой руководство делегирует полномочия комитету так же, как и отдельно лицу. Как и отдельные лица, комитеты должны отчитываться о выполнении поручен-ных им заданий перед тем, кто делегировал им полномочия.

Как и другие инструменты управления, комитет будет эффективным только тогда, когда все или большая часть факторов данной ситуации диктуют выбор именно этого инструмента. Большинство теоретиков управления советуют прибегать к этой форме управления, когда группа может вы-полнить эту работу лучше, чем один руководитель, или когда организация, передавая всю власть в руки одного человека, подвергает себя риску.

Большая доля рабочего времени руководителей уходит на посещение собраний.

Эффективность собраний определяется теми же факторами, что и эффективность работы группы. Предлагаются следующие рекомендации для повышения эффективно-сти собраний.

1. Составить конкретную повестку дня собрания и бегло просмотрите ее перед началом собрания.

2. Обеспечить свободный обмен информацией между членами группы. Такой обмен вполне возможен, если члены группы ведут себя на собрании в соответствии со своими различными ролями.

3. Полностью использовать способности членов группы и поощрять их участие. Компетентность, опыт, информация и идеи всех членов группы должны быть привлечены для решения общей задачи.

4. Создать атмосферу доверия, с тем, чтобы члены группы не стеснялись открыто и тактично комментировать точки зрения и идеи, которые они не разделяют.

5. Рассматривать конфликт как положительный фактор и стараться эффективно управлять им.

6. Заканчивая собрание, кратко суммировать проведенное обсуждение и определять будущие мероприятия, которые планируется осуществить в свете принятых решений.

Собрание группы, где хотят извлечь пользу из различия точек зрения, может быть успешным только при условии, что на нем не проявится единомыслие.

Чтобы уменьшить вероятность проявления единомыслия, председательствующий должен:

1. Внушить членам группы, что они могут свободно сообщить любую информацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу любого обсуждаемого вопроса.

2. Назначьте одного члена группы на роль «адвоката дьявола» - человека, защи-щающего явно неправое дело.

3. Сумейте выслушать различные точки зрения и критику так же спокойно, как и конструктивные комментарии.

4. Отделите усилия по генерированию идей от их оценки: сначала соберите все предложения, а потом уж обсудите плюсы и минусы каждого из них.

5. Если на собрании присутствуют подчиненные, выслушайте сначала их идеи.

Однако большее влияние оказывают на деятельность организации неформальные группы.

Руководству необходимо знать в лицо неформальных лидеров, грамотно ими управлять.

Это позволит интересы неформальных групп направить таким образом, чтобы они помогали организации выполнять возложенные государством обязанности.

Для повышения эффективности управления неформальными группами руководству МУЗ « Баргузинская ЦРБ» необходимо применять следующие методы влияния:

1. Необходимо привлекать сотрудников для обсуждения различных вопросов касающихся деятельности организации, консультироваться с ними и принимать решения с учетом их пожеланий и рекомендаций;

2. Проводить спортивные соревнования и другие мероприятия для сотрудников во внерабочее время с целью формирования у своих служащих лояльности. Необходимо внушить, что все содействующее целям организации содействует и целям отдельного человека;

3. Руководству больницы необходимо пытаться управлять лидерами неформальных групп, контролировать их деятельность и использовать ее для влияния на неформальные группы;

4. Необходимо развивать и использовать каналы неформальной передачи информации, так как данный метод имеет много позитивных моментов для управления неформальными группами и его применение будет способствовать более эффективному влиянию на данные группы.

Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организация-ми, - это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некото-рые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация - это результат неэффективного управления. По существу возникновение неформальных организаций явление естествен-ное и весьма распространенное, - они есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут в себе как отрицатель-ные, так и положительные моменты.

Выполнение вышеперечисленных рекомендаций позволит руководству более успешно управлять деятельностью ЦРБ.

Время, проведённое в дружном и слаженном коллективе, не превратится в «каторгу». Всё это будет способствовать большей удовлетворённости трудом и как следствие - повышению работоспособности сотрудников.

Сотрудники не захотят уходить из такого коллектива, таким образом, снизится текучесть кадров, что не маловажно при нехватке специалистов-медиков в сельской местности.

Заключение

Проведенные исследования показали, что работа имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства.

В своей практической деятельности руководитель не должен использовать один стиль руководства. Он должен постоянно корректироваться в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями.

В ходе представленной дипломной работы проведен анализ малых производственных групп. Даны общее понятие группы, рассмотрены отличия неформальных групп от формальных, а также характеристика неформальной группы, ее возникновение и роль в процессе функционирования организации. Существует большое количество факторов, влияющих на "выпуск" группы. Среди них территориальные факторы, характеристики задания, и контрольные системы организации.

То, как располагаются люди в процессе взаимодействия друг с другом, во многом оказывает влияние на их отношения. Например, люди, стремящиеся к сотрудничеству, садятся обычно рядом, тогда как оппоненты предпочитают сидеть друг напротив друга. Соответственно сотрудники одного отделения общаются, обмениваются информацией.

Группа - это относительно обособленное объединение двух или более лиц, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени.

Группа может влиять на индивидуума различными способами. Например, одним своим присутствием группа может иногда изменить производительность человека. Поведение людей в группах может в большой степени зависеть от личных характеристик членов группы. Мы рассмотрели, как на функционировании группы отражается воздействие некоторых таких характеристик. Почти каждый индивид ведет себя в группе согласно своему статусу.

Статус относится к признанному группой рангу индивидуума в организации. Статус помогает прояснить, как человек должен себя вести по отношению к остальным и как они должны себя вести в ответ. Состояние, называемое несоответствием статуса, возникает, когда человек по некоторым своим характеристикам удовлетворяет, а по некоторым не удовлетворяет требованиям, предъявляемым статусом. Несоответствие статуса может вести к мотивационным и поведенческим проблемам.

Поведение и функционирование людей в группе представляет из себя сложный феномен. Часть этой сложности вытекает из того факта, что группы являются открытыми системами.

Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля, руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, например, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Коллектив представляет собой совокупность индивидов, существенное влияние на формирование внутренней психологической ситуации в коллективе оказывает развитие личности.

Управление группой имеет очень большое значение в современном менеджменте.

Поскольку организации любого размера состоят из групп, менеджеру необходимо хорошо разбираться в особенностях возникновения и развития формальных и неформальных групп.

Современный руководитель должен понимать важность существования неформальных групп. Он должен стремиться к обеспечению тесного взаимодействия между формальными и неформальными организациями, поскольку неформальные организации динамично взаи-модействуют с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и к начальству.

В число проблем, связанных с неформальными организациями, входят: снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. К потенциальным выгодам относятся: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные. Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформаль-ную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии реше-ний и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информа-ции.

Хорошо зная групповую динамику, руководство сможет эффективно управлять формальными группами, проводить эффективные собрания, разумно использовать в деятельности своего предприятия такие структуры как комитеты.

Список использованной литературы

1. Ансоф И. Стратегическое управление / пер. с англ. - СПб.: Питер, 2000. - 362 с.

2. Бишоп С., Тейлор Д. Тренинг изменений в организации. - СПб.: Питер, 2002. - 384 с.

3. Беляцкий Н.П. и др. Техника работы менеджера: Учебное пособие. - Мн., Новое знание, 2004. - 372 с.

4. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. - М.: Финпресс, 2000. - 1056с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. - М.: Гардарики, 2002. - 279 с.

6. Вендров Е.Е. Психологические проблемы управления. - М.: Экономика, 1999. - 257 с.

7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - 2-е изд. - М.: ООО ТД «Элит - 2000», 2003. - 368 с.

8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., Гардарики, 2003. - 495.

9. Вудкок М.Ф., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. - СПб.: Питер, 2001. - 254 с.

10. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. Социально-психологический практикум. - Л., ПрофОбрИзд, 1999. - 427 с.

11. Гительмахер Р.Б. Восприятие руководителя подчиненными. - Иваново, Изд-во Феникс, 2004. - 290 с.

12. Глухов В.Р. Основы менеджмента. - СПб.: Питер, 2005. - 620 с.

13. Громова О.Н., Свистунов В.И., Мишин В.М. Организация управленческого труда. - М.: Экономика, 2003. - 542 с.

14. Дворсков К.П., Ширяев С.А. О стиле и культуре руководства. - Новосибирск, Экономист, 2005. - 214 с.

15. Ден Д. Преодоление разногласий [пер. с англ.].- Спб: ПИТЕР, 2004. -455с.

16. Добреньков В.И., Кравченко А.И. Методы социологического исследования. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 768 с.

17. Еникеев М.И. Общая и социальная психология: Учебник для вузов - М.: Норма, 2002. - 624 с.

18. Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. - М.: МЦФЭР, 2002. - 512 с.

19. Журавлев А.Л., Рубахин В.Ф., Шорин В.Г. Индивидуальный стиль руководства производственным коллективом. - М.: Экономика, 1999. - 458 с.

20. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 6-изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2003. - 336 с.

21. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. - М.: Гардарики, 2004. - 584 с.

22. Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. - М.: Экономика, 1999. - 360 с.

23. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 420с.

24. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. - М.: Норма, 1999. - 250 с

25. Красовский Б.Д. Руководитель трудового коллектива: из опыта психолого-управленческого консультирования. - М.: Дело, 2000. - 183

26. Кричевский Р.Л. Руководитель. - М.: Норма, 2003. - 198 с.

27. Кричевкий Р.Л. Если Вы руководитель: Эксперименты психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Норма, 2003. - 302 с.

28. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель… - СПб.: Питер, 2006. - 258

29. Кудряшова Л.Д. Каким быть руководителю: психология управленческой деятельности. - Л.: Дело, 1999.

30. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. - СПб.: Олбис, 1999.

31. Липсиц И. Секреты умелого руководителя. - М.: Норма, 2001. - 195с.

32. Лоринг М.Г. Гуманное лидерство в XX столетии / пер. с англ. В кн.: Лидерство. Психологические проблемы в бизнесе. По материалам дамериканских исследований. - Дубна, Феникс, 1999. - 384 с.

33. Лукичева Л.И. Управление организацией. - М.: Омега-Л, 2004. - 360с.

34. Лучшие психологические тесты для профотбора и профориентации. - Петрозаводск: Петроком, 1992. - 320 с.

35. Магура М.И., Курбатова Е.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. - 388 с.

36. Машков В.Н. Психология управления. Учебное пособие. - СПб., 2000. - 208 с.

37. Михеев В.И. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и методы работы руководителя. - М.: Экономика,2005. - 215с.

38. Менеджмент. Учебник / под ред. д.э.н. проф. В.В. Томилова М.: Юрайт, 2003. - 591 с.

39. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Экономика, 2002. - 658 с.

40. Общий и специальный менеджмент. Учебник / под ред. д.э.н. проф. Галоненко А.А. - М.: РАГС, 2002. - 568 с.

41. Омаров А.М. Руководитель: Размышления о стиле управления. - М.: Экономика, 1999. - 187 с.

42. Основы менеджмента. Учебник / под ред. проф. Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2003. - 376 с.

43. Обозов Н.Н., Щекин Г.И. Психология работы с людьми. - Киев, 2000. - 219 с.

44. Паркинсон С.Н. Рустоиджи М.К. Искусство управления / пер. с англ. Савельева К. - М.: Агенство «Фаир», 2000. - 272 с.

45. Парыкин Б.Д. Искусство управления. - СПб.: Питер, 2002. - 386 с.

46. Пригожин А.И. Организации: системы, люди. - М.: Экономика, 2003. - 150 с.

47. Психология управления: курс лекций Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокашомцев Р.И., Николашко В.М. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 150 с.

48. Пугачев В.П. Управление персоналом организации. Учебник. - М.: Аспект Пресс, 1999. - 279 с.

49. Психологические тесты / под ред. А.А. Карелина: в 2-х т. - М: Владос, 2003. - Т. 2. - 248 с.

50. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: Социология организаций и управления. - Воронеж, 2005. - 185 с.

51. Резник С.Д. Управление персоналом. Методы руководства. - Пенза; ПД «Лес»,2005. - 328 с.

52. Ромашев О.В., Ромашева Л.О. Социология и психология управления. - М.: Норма, 2002. - 512 с.

53. Розанова В.А. Психология управленческой деятельности. - М.: Экзамен, 2003. - 192 с.

54. Свенцицкий Р.Л. Социальная психология управления. - М.: Экономика, 2004. - 363 с.

55. Сухов А.Н., Бодалев А.А., Казанцева В.Н. и др. Социальная психология. - М.: Академия, 2001. - 600 с.

56. Таранов П.С. Приемы влияния на людей. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002. - 278 с.

57. Типы руководителей - стили управления. - Новосибирск, Академия, 2002. - 168 с.

58. Уткин Э.А. Курс менеджмента. - М.: Зерцало, 2001. - 448 с.

59. Устюжанин А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. - М.: Академия, 2003. - 356 с.

60. Филиппов А.В. и др. Производственная социология, психология и педагогика: Учебное пособие. - М.: Высшая школа, 2003. - 255 с.

61. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. - М.: Высшая школа, 2003. - 368 с.

62. Шейнов В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: Искусство менеджера. - М.: АО «Ассиона», 1996. - 232 с.

63. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Интел-Синтез, 2000. - 368 с.

64. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма, 2001. - 527 с.

65. Шредер Г.А. Руководить сообразно ситуации. - М.: Норма, 2004. - 359 с.

66. Шуванов В.И. Социальная психология менеджмента. - М.: Бизнес школа Интел-Синтез, 1997. - 256 с.

67. Юрченко Е.С., Женило М.Ю. Словарь иностранных слов. - Р-на-Д, Феникс, 2001. - 800 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

МЕТОДИКА В.И. ШКАТУЛЛЫ

Атмосфера в коллективе

Замер психологической атмосферы в группе, т.е. динамичную составляющую психологического климата производится с помощью несложной методики - каждый составляющий морально-психологический климат коллектива оцениваются по девяти бальной системе.

Чем выше суммарный балл, тем лучше атмосфера в группе (ее можно оценить и по составляющим).

Дружелюбие	_ _ _ _ _ _ _ _ _	Враждебность
Согласие		Несогласие
Удовлетворенность		Неудовлетворенность
Увлеченность		Равнодушие
Продуктивность		Непродуктивность
Теплота		Холодность
Сотрудничество		Отсутствие сотрудничества
Взаимная поддержка		Недоброжелательность
Занимательность		Скука
Успешность		Неуспешность

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

1.Знаете ли Вы о существовании в вашей организации неформальных групп:

Да;

Нет.

2.Причиной возникновения неформальных групп является:

А- Результат неэффективного управления организацией;

Б- Естественное стремление человека к объединению с другими людьми.

В- Ограниченность формальной организации;

А и Б;

Б и В;

А и В;

А, Б, В.

4. Считаете ли Вы, что для того чтобы справиться с неформальной группой необходимо:

Уничтожить ее;

Не обращать на нее внимания;

Взаимодействовать с ней.

5. Какие из нижеперечисленных характеристик, по Вашему мнению, отражают особенности неформальной группы:

В основе ее лежит принцип целесообразности, сознательного движения к известной цели;

Наличие своих лидеров;

Сопротивление переменам, которые могут произойти в их организации;

Осуществление социального контроля за своими членами;

Все вышеперечисленные.

6.Какое, по Вашему мнению, неформальные группы несут в себе влияние на деятельность формальных групп:

Положительное;

Отрицательное;

И то и другое;

Никакого.

7.Считаете ли Вы, что неформальные группы могут помочь формальной организации в достижении ее целей:

Да;

Нет.

8. Перед тем, как принимать какие-либо действия, просчитываете ли Вы их возможное отрицательное воздействие на неформальные группы:

Да;

Нет.

9. При принятии каких-либо решений, привлекаете ли Вы членов организации к обсуждению данных вопросов:

Да, привлекаю;

Нет, не привлекаю;

Привлекаю, когда считаю это необходимым для себя.

10. Устраиваются ли в Вашей организации вечеринки, клубы, спортивные соревнования или какие-нибудь другие мероприятия, в которых участвуют весь коллектив предприятия:

Да;

Нет, я не вижу в этом никакой необходимости;

Нет, но считаем это необходимым и планируем в будущем.

11. Существуют ли у Вас на предприятии клубы руководящих работников, специально отведенные места в столовых учреждения, проводятся ли официальные обеды и конференции для руководителей «среднего звена», или существуют какие-нибудь другие «льготы» для данной группы сотрудников:

Да;

Нет.

12. Если Вам не удалось добиться лояльности руководителя “среднего звена”, считаете ли Вы необходимым заменить его тем, кто Вам предан:

Да, считаю;

Да, если из-за этого не возникнут новые трудности;

Нет, не считаю.

13. Является ли, по Вашему мнению, перевод сотрудников из одного места работы на другое место одним из методов эффективного управления неформальными группами:

Да;

Нет;

Не только неэффективный, но и вредный для организации.

14. Применяется ли данный метод в Вашей организации:

Да, применяется;

Нет, не применяется.

15. Может ли, по Вашему мнению, правильное размещение кабинетов повлиять на поведение членов неформальной группы:

Да;

Нет.

16. Применяется ли данный метод в Вашей организации:

Да, применяется;

Нет, не применяется.

17. Считаете ли Вы, что выявление естественных лидеров и управление ими - решающий административный механизм контроля за групповым поведением:

Да;

Нет.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

МЕТОДИКА ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА ТРУДОВЫМ КОЛЛЕКТИВОМ

Данная методика разработана В.П. Захаровым. Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

Инструкция

Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».

Текст опросника

1. Основной стиль поведения руководства.

а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

2. а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б. Приказывает так, что хочется выполнить.

в. Приказывать не умеет.

3. а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4. а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

5. а. Наверно, он консервативен, так как боится нового.

б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

6. а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.

в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7. а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

в. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

8. а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

9. а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.

б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10. а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11. а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 3

более жесткие методы руководства.

в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

12. а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13.

а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.

б. Он требователен, но одновременно и справедлив.

в. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14. а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.