Существуют разные способы разрешения организационных конфликтов. Далее мы рассмотрим некоторые из них : Пригожин И.А называет несколько способов разрешения организационных конфликтов. Среди них :

· Односторонний способ подавление одной стороны другой

· Компромиссный способ каждая сторона уступает другой до такой степени, которая оказывается приемлемой для конфликтующих.

Однако оба, предложенных способа, сохраняют конфликты частично в виде осадка: первый - с одной лишь стороны, второй - в наименьшей степени, но с двух сторон. По этой причине самым эффективным способом является:

· Интегративный способ, при котором разрабатывается новый вариант, не похожий ни на один из первоначальных, но при этом каждая из сторон вправе считать его своим.

В современной практике разрешения организационных конфликтов достаточно распространен метод перевода конфликта на межличностный уровень, при котором конфликтная ситуация становится более решаемой. На предприятиях и в крупных организациях такая технология перевода осуществляется путем создания небольших контактных групп с примерно одинаковым составом участников с обеих сторон.

Существует еще один социально психологический прием, помогающий примирить стороны. Он сводится к обращению к периферии конфликта, то есть к тем социальным категориям, которые меньше втянуты в него эмоционально и деятельностно .

Среди множества методов разрешения конфликтов существует метод их рационализации. Он применяется прежде всего посредством правовых процедур (составление требований, официальных приказов и положений, обращение в суд).

Однако можно встретить и организационные методы разрешения организационных конфликтных ситуаций. Они чаще всего подразумевают смену руководства, назначение неформальных лидеров на место формальных и другое.

Урегулирование организационных конфликтов, по Н. Смелзеру, происходит таким образом :

· Нормализация хороших человеческих отношений между коллегами

· Кооптация или привлечение некоторых из конфликтующих сотрудников в этап принятия основных решений

· Изменение структуры организации

Несколько авторов указывают на силовые методы решения проблем организационных конфликтов, которые являются наиболее свойственными для авторитарного управления. Однако, их применение должно быть оправдано только в экстремальных условиях, когда ситуация выходит из-под контроля и требуется принимать решения незамедлительно и без промедлений.

В обычных условиях силовые методы неэффективны, так как не устраняют источников противоречий и не решают проблему напряженности в отношениях. Есть исследователи, и их немало, в частности Козырев Г.И. которые считают, что будущее в управлении организациями принадлежит внедрению сопричастного менеджмента, который предполагает :

· вовлеченность и причастность всех сотрудников в дела организации;

· максимально возможное делегирование полномочий «сверху вниз»;

· свободу обмена технической, экономической и социальной информацией;

· развитие коммуникаций между сотрудниками компании.

«Одним из эффективных методов разрешения организационных конфликтов, нашедшем широкое применение в европейских странах, Козырев называет развитие системы социального партнерства. Этот метод предполагает обоюдные уступки, компромисс и использование переговоров как главного средства для достижения соглашений. Социальное партнерство может формироваться изначально в рамках одной организации, а в дальнейшем постепенно развиваться как система отношений между крупными социальными группами. Но для широкого внедрения такой системы отношений необходимы следующие условия:

· стабильная правовая база и соответствующие социальные гарантии для всех членов общества;

· определенный уровень конфликтологической культуры и добрая воля предполагаемых партнеров.

Если возникшие конфликты не удается разрешить в рамках организации, то конфликтующие стороны обращаются за помощью в примирительную комиссию или трудовой арбитраж, создание которых предусмотрено Законом “О порядке разрешения коллективных трудовых споров”» .

Одним из эффективных методов регулирования отношений внутри организации и разрешения возникающих конфликтов является создание и развитие системы социального партнерства. Данный метод предполагает взаимные уступки, компромиссы и использование переговоров как основного средства для достижения взаимоприемлемых соглашений.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты организационных конфликтов, собранные посредством обзора русской и зарубежной литературы на тему конфликтология. Обзор литературы далее поможет структурировать конфликты, возникавшие в организации, а также дать полную картину как они развивались, какие были причины их возникновения и какие методы были применены для их урегулирования.

Была рассмотрена сама организация как место возникновения и развития организационных конфликтов. В данной работе под организацией имеется ввиду социальная группа людей, деятельность которых сознательно координируется и направляется в интересах достижения конкретных целей компании.

Из анализа зарубежной литературы нами было выявлено пять стадий развития организационных конфликтов, которые разделяются на: латентный конфликт, воспринимаемый, ощутимый, явный конфликт и послеконфликтный период. Каждая из этих стадий описывает определенное поведение людей в компании по отношению друг к другу, а также даются некоторые советы по решению конфликтов на этих стадиях. Также были описаны три модели конфликтов: модель «ведения переговоров», бюрократическая и систематическая модели. Каждая из них описывает определенные причины возникновения конфликтов, организации, в которых они чаще всего возникают, а также признаки, по которым данные стадии можно распознать.

Были описаны типы конфликтов, среди которых есть внутриорганизационные, межорганизационные конфликты, такие формы конфликтов, как трудовой спор и интрига Вишнякова . Также были описаны функции, которые несут организационные конфликты, среди которые выделяют три основные: информативную, интегративную и инновационную.

В конце были описаны главные причины возникновения организационных конфликтов, среди которых есть неадекватное выполнение своих социальных ролей, столкновение разных ценностей, а также методы разрешения организационных конфликтов, основными которые являются односторонний способ и компромиссный способ.

Глава 2. Практическая часть

История компании

В данном разделе описывается краткая история компании «Kelly Services», отделов, расположенных в Санкт-Петербурге, а также дается краткая характеристика состояния отрасли рекрутинговых компании по России. Описание компании и отделов дает возможность понять, чем именно занимается компания, как может повлиять на ее деятельность экономическая ситуация в стране, а также на возникновение организационных конфликтов и дает примерное представление какими могут быть причины возникновения конфликтных ситуаций в рекрутинговой компании.

Kelly Services -- международная компания, предоставляющая услуги по решению проблем в сфере управления персоналом. Основана в Соединенных штатах Америки в 1946 году.

В России компания стала работать с 1993 года. На данный момент ее филиалы представлены в 23 городах страны: Москве, Санкт-Петербурге, Великом Новгороде, Владивостоке, Волжском, Егорьевске, Екатеринбурге, Иваново, Казани, Калуге, Клину, Краснодаре, Красноярске, Курске, Липецке, Нижнем Новгороде, Новомосковске, Новосибирске, Перми, Ростове-на-Дону, Самаре, Тюмени и Уфе .

Вкратце история развития организации в мире выглядит таким образом:

1946 -William Russell Kelly отрывает офис Kelly Services в г. Детройт (штат Мичиган, США)

1963 Открытие первого зарубежного офиса в Пуэрто-Рико

1972 Открытие первого Европейского офиса (Париж, Франция)

1979 Офисы компании представлены более чем в 50 штатах Америки

1985 Kelly Services входит в список 500 крупнейших американских компаний (по версии журнала Fortune)

1998 В 92 летнем возрасте умирает Основатель и Президент компании William Russell Kelly

Что же касается развития компании в России, то она выглядит примерно таким образом:

1993 Открытие филиала Kelly Services в Санкт-Петербурге посредством слияния двух компаний Kelly Services и Personnel Corps (первой является компания по подбору персонала в Спб)

1996 - Начало работы представительства Kelly Services CIS, Inc. в России, г. Москва

2001 Открытие отдела Kelly в Великом Новгороде

2002 Открытие отделения Kelly в Самаре

2004 Открытие двух филиалов компании в Екатеринбурге и Новосибирске

2005 Открытие Kelly в Перми

2006 Открытие двух филиалов Kelly в Ростове-на-Дону и Тюмени

2007 Открытие отделов Kelly во Владивостоке и Уфе

2008 Открытие Kelly в Казани и Калуге, а также подразделения Kelly Outsourcing & Consulting Group (KellyOCG)

Главными задачами компании является поиск и подбор персонала для различных компаний, занимающих свою нишу в разнообразных сферах деятельности, начиная от HR заканчивая инженерией и строительством.

Более подробно и четко основную деятельность организации можно разделить на:

· Подбор и поиск постоянного персонала

· Подбор и поиск временного персонала

· Администрирование персонала (Staff Leasing и аутстаффинг)

· Комплектация штата промышленных предприятий, колл-центров, торговых сетей

· Управление персоналом на территории компании клиента

· Реализация комплексных региональных проектов

Kelly Outsourcing & Consulting Group

Kelly Outsourcing & Consulting Group (сокр. KellyOCG) на данный момент является одним из отделов компании Kelly Services. В России KellyOCG начала свою деятельность с 2008 года. Это подразделение специализируется на предоставлении различных услуг по аутсорсингу бизнес-процессов, процесса рекрутмента, процессов взаимодействия с поставщиками и кадровому консалтингу. Операционная деятельность организации ведет свою деятельность более чем в 40 странах мира. Главные офисы расположены в США, Франции и Сингапуре.

Основные направления деятельности KellyOCG

· Аутсорсинг бизнес-процессов

· Аутсорсинг процесса найма персонала

· Контроль и управление поставщиками

· Кадровый аудит и консалтинг: аудит КДП и документооборота, аудит системы подбора персонала, консультирование по вопросам Трудового права и охраны труда

· Аутплейсмент -- программа, направленная на помощь при трудоустройстве сокращаемого персонала по различным причинам

· Исследования и обзоры: рынка труда, заработных плат, бренда работодателя, лояльность и удовлетворенность персонала и пр.

· Оценка и развитие персонала: ассессмент-центры, тестирование, разработка модели корпоративных компетенций, 360 градусов, обучающие программы и тренинги .

Описание отдела компании

Как и сама компания в целом, отдел, в котором я проходила практику и проводила включенное наблюдение, непосредственно занимается поиском и подбором персонала для компаний, занимающих нишу в различных отраслях экономики.

Непосредственно в Санкт-Петербурге находятся три офиса компании Kelly Services. Каждый из них нацелен на поиски профессионалов из разных областей.

Работники офиса, расположенного возле станции метро Василеостровская по адресу Васильевский Остров, 9-я линия, д. 36, этаж 2, занимаются массовым подбором. Например, поиском работников ресторанного бизнеса (барменов, официантов, поваров и так далее), работников call-центра, кассиров и прочего линейного персонала. Обычно именно в этом офисе работники Kelly начинают свою профессиональную карьеру. Коллега, с которой мне пришлось работать именно так и начала ее. Она была принята на практику, затем приглашена поработать на один проект, после чего осталась. Некоторое время она была ассистентом по поиску и подбору персонала на Васильевском острове, а по истечении некоторого времени была переведена в другой офис, где стала работать специалистом по подбору персонала в строительном бизнесе.

Второй офис, который находится по адресу Московский проспект, д.22, специализируется на поиске и подборе в основном IT-специалистов. Это достаточно новый офис по сравнению с 2мя другими, расположенными в Санкт-Петербурге.

Офис, в котором я непосредственно и проходила производственную практику, расположен в самом центре города, по адресу Невский Проспект, д. 32/34, офис 41Н, этаж 4. Специалисты, работающие в этом помещении, занимаются поиском профессиональных работников из различных областей (финансы, банки, инвестиции, фармацевтика, продажи, маркетинг, юриспруденция, управление персоналом, инжиниринг, логистика).

Kelly Engineering Resources

В отделе инжиниринга на данный момент работает около 6 человек:

· Руководитель отдела

· Помощник руководителя

· 4 специалиста по поиску и подбору персонала, каждый из которых занимается именно своей сферой деятельности в области инжиниринга

В этот отдел практически каждый день обращаются работники с просьбой помочь им или их подчиненным найти высококвалифицированную работу с возможностью карьерного роста, а также компании, ищущие в свой штат профессионалов высшего класса различных областей инжиниринга. Эти специалисты могут как быть как линейными рабочими производств, руководителями, главными инженерами, а также специалисты из научно-исследовательских центров, работающих в сфере ProEngineer. Отдел инжиниринга компании, который находится в Санкт-Петербурге, занимается поиском персонала по всей территории России.

Kelly Engineering Resources предоставляет услуги по кадровому обеспечению, также возможность работы по контракту, по найму и в штате компании, в таких областях, как:

· промышленное производство

· логистика

· строительство, проектирование

· электрика, электроника

· механика, техническое обслуживание оборудования

· автоматика

· технология

· качество, химический анализ

· охрана окружающей среды

· телекоммуникации

· нефтегазовая отрасль

Краткая характеристика отрасли управления персоналом и кадровых организаций

Динамика рынка кадровых агентств с 2008 по 2015 года

Данное исследование было проведено в период с февраля по март 2015 года. На март 2015 года в Екатеринбурге работает около 47 агентств, предоставляющие услуги в сфере подбора персонала (в том числе подбор квалифицированных рабочих и массовый подбор персонала). В сравнении с 2009 годом рынок сократился на 9 организаций. На графике видно, что наибольшее число работающих компаний приходилось на 2009 и 2012 года. Из 47 агентств 1 занимается поиском только домашнего персонала, а 6 - подбором частично занятого или временного персонала, которые могут участвовать либо в определенных проектах на некоторый срок, либо заменять работников, ушедших в декрет, либо заниматься работой «удаленно». Услуги, предоставляемые некоторыми компаниями, немного отличаются от услуг, предоставляемых остальными организациями. По этой причине результаты на графике представлены всего лишь по 40 агентствам .



Рис1. Количество агентств с 2008-2015 года

В течении предыдущих двух лет 2 кадровые агентства федерального уровня ушли с рынка рекрутинговых компаний. Число региональных компаний также резко сократилось в количестве. В основном пришлось закрыться тем организациям, которым было менее 3х лет, а также некоторая доля компаний переориентировали свой бизнес с подбора персонала на другие похожие области деятельности, например, его обучение, графологию и т.п.

Продолжительность работы агентств

Есть один интересный факт, который состоит в том, что на рынке кадровых услуг около 50% компаний (если быть точным, то 21 компания) работают более 11 лет. Этот факт говорит нам о том, что на сегодняшний день рынок начинает более или менее стабилизироваться. На период осени 2013 года количество организаций, занимающихся рекрутинговыми услугами до 3 лет, составило 12.

Специализация агентства

На данный момент есть всего два агентства, специализирующиеся на «Информационных технологиях», а также одно агентство по поиску и подбору персонала только в индустриально-технической сфере. Однако, основная масса компаний занимается подбором персонала во множестве других отраслях и различных сферах деятельности. Чаще всего руководство внутри агентств выделяют всего несколько направлений, на которых специализируются сами консультанты. На графике представлены показатели всех 47 кадровых агентств, включая компании, которые занимаются подбором временного персонала.

Рис2. Виды поисков, которыми занимаются кадровые агентств

Описание компании и рынка рекрутинговых компаний охарактеризовало текущую ситуацию в данной экономической сфере. На данный момент экономическая ситуация в стране нестабильна, что сказывается и на кадровых агентствах. В последние года их количество резко уменьшилось.

Компания «Kelly Services» занимается как рекрутингом, так и другими направлениями в сфере управления человеческими ресурсами, что свидетельствует о развитии в долгосрочной перспективе. Развитие своей деятельности в свою очередь может привести к возникновению организационных конфликтов, причинами которых могут быть неотлаженная коммуникация в новых отделах, недостаточно материальное обеспечение, а также ошибочные решения менеджмента.

Методология исследования

В данной работе рассмотрены возникавших между сотрудниками компании «Kelly Services» организационные конфликты, их причин и методы решения.

Управленческая проблема исследования

Периодическое возникновение конфликтных ситуаций в компании, которые пагубно влияют не только на рабочую атмосферу в коллективе, отношения с их клиентами, но и на поиск и подбор кандидатов. Менеджерам компании не всегда удается решать конфликтные ситуации среди работников, без ущерба для самой организации и ее репутации.

Исследовательская проблема исследования

Проводимые ранее исследования не раскрывают специфику организационных конфликтов в отношении к отраслям или сферам деятельности компаний, в которых они возникают. Кроме того, не все исследования рассматривают организационные конфликты с двух сторон: психологического аспекта конфликта и его организационного влияния на деятельность компании.

Выбор метода сбора данных

Для сбора данных в данном исследовании использовались качественные методы сбора первичной эмпирической информации.

Под качественным методом исследования понимается неструктурированный метод поиска информации, который будет основан на малом объеме выборки. Такой метод позволяет взглянуть на ситуацию глубже и понять не только динамику ее развития, но также причины, которые оказывают влияние на возникшие проблемы в той или иной организации.

В данном исследовании применялся только качественный метод исследования организационных конфликтов, их причин и методов их преодоления для того, чтобы получить наиболее полную картину ситуации в компании и получить релевантную информации, имеющую отношение к рассматриваемой нами проблеме исследования.

Существуют несколько способов сбора информации при помощи использования качественного метода сбора информации. Таковыми могут быть фокус группы, включенное наблюдение, глубинные неструктурированные интервью, а также использование организационной документации. Для нашего исследования использовались следующие два метода: глубинное интервью с работником «Kelly Services» и включенное наблюдение.

Глубинное интервью подразумевает под собой неструктурированное, прямое и личное интервью с одним или несколькими представителями компании. Основной целью такого метода исследования является определение главных и наиболее существенных побуждений, отношений и убеждений респондента относительно заданной проблемы исследования.

Одной из особенностей проведения глубинного интервью является нечетко определенный список вопросов. Интервьюер разрабатывает краткий список вопросов, однако они не структурированы, не имеют односложных ответов на них и не имеют четкой регламентации. Это означает, что во время интервью вопросы могут меняться, могут добавляться другие, реструктурироваться в зависимости от предыдущих ответов респондента. Такой метод дает возможность получить скрытую информацию, узнать причины проблемы, что практически невозможно сделать, используя только количественные методы.

Глубинное интервью обычно проводится в тихом и спокойном месте, может быть, как офис компании, так и кафе неподалеку от него. Длительность интервью составляет от 30 минут до 1,5 часов.

Для проведения глубинного интервью была выбрана сотрудница компании, Александра Полубояринова, которая работает в компании более 5 лет и имеет достаточно опыта для предоставления необходимых данных. Во время глубинного интервью Александра рассказала несколько конкретных ситуаций, связанных с организационными конфликтами, а также сколько процентов от общей численности сотрудников в среднем принимали в определенный срок участие в этих организационных конфликтах. Учитывая, что глубинное интервью проводилось в том же офисе, где и включенное наблюдение, мы смогли выяснить, сколько именно сотрудников должно находиться в офисе ежедневно, не учитывая летнее время, когда многие уходят в отпуска или уезжают в командировки. Общая численность сотрудников офиса на Невском проспекте насчитывает 28 работников. Во время включенного наблюдения ежедневно в офисе находилось около 25 специалистов по найму. Совместно с Александрой удалось выяснить, что в описанных конфликтах принимали участие от 4 до 6 работников компании, не считая одну стороннюю компанию и одного кандидата, который был претендентом на открытую вакансию. Общий процент принимавших участие в конфликтах от всей численность нанятых сотрудников в компании в итоге составил около 20%.

Поскольку у глубинного интервью нет четкой структуры его проведения, то строго определенного списка вопросов как правило тоже нет, есть содержательная схема интервью. Для данного интервью преимущественно были использованы не вопросы, а конкретные заметки, в рамках которых обсуждались обстоятельства, условия, участники, причины, действия и их последствия. Заметки касались частоты возникновения организационных конфликтов, возможных причин, методов разрешения конфликтов, которые использовались менеджментом компании и конфликтных ситуаций, которым Александра лично была свидетелем или участвовала. По мере проведения интервью возникали дополнительные и уточняющие вопросы.

Перейдем к краткому описанию метода включенного наблюдения. Данный метод подразумевает под собой метод социологического исследования, особенностью которого является то, что исследователь сам становится участником того социального явления, которое и планирует изучать.

Этот метод предполагает неформальный сбор информации, интересующей исследователя. Обычно во время включенного наблюдения не используются анкеты, опросники, интервью, а просто наблюдается социальное явление среди определенной группы людей и фиксируется увиденное и услышанное . Часто сам отчет носит описательный характер и не предполагает каких-либо обобщений или точных цифр, но в данной работе мы постарались не только описать работу инженерного отдела компании, но также выявить возможные конфликты или описать те, которые происходили во время наблюдения и в последствии сформулировать рекомендации по их предотвращению и разрешению в будущем.

Для этого проекта были выбраны именно эти методы исследования в виду того, что они позволяют более полно взглянуть на картину происходящего, узнать истинные причины возникновения организационных конфликтов в компании «Kelly Services». Глубинное интервью дает понять, что именно происходит в компании со стороны сотрудников, то есть непосредственно тех, на кого атмосфера вражды и открытой или скрытой конфронтации влияет больше всего, а включенное наблюдение помогает исследователю взглянуть на ситуацию изнутри и понять, что же на самом деле происходит в компании без утаивания аспектов, различных ситуаций и прочих важных моментов в любых рабочих ситуациях.

В итоге в данной работе были проанализировано 5 конкретных примеров организационных конфликтам по следующей структуре:

· Суть (содержание) конфликтной ситуации

· Стадия конфликта

· Тип, к которому конфликт относится (межличностный, внутриорганизационный и т.д)

· Характер возникновения конфликта (иррациональный, рациональный)

· Описание участников конфликтных ситуаций и их действий (поведения)

Описание процесса включенного наблюдения

Прежде чем приступить к описанию всевозможных организационных конфликтов, стоить обратить внимание на внутреннюю среду компании, в которой они могут возникать или возникали ранее.

Опишем офис компании, в котором происходит подбор высококвалифицированных рабочих в разные экономические отрасли и разного рода компании, находящиеся как на территории Санкт-Петербурга, так и за его пределами.

Офис «Kelly Services» как уже было указано ранее, находится возле метро «Невский проспект». Он организован в виде open-space офиса, в котором находятся менеджеры по подбору специалистов и несколько административных работников, в том числе директор компании Санкт-Петербургского отдела и несколько сотрудников, которые занимались открытием нового отдела, призванного помогать основным менеджерам в поиске персонала при помощи создания базы данных, где указывается, когда приходил кандидат, на какую вакансию интервьюировался и так далее. Работники офиса сидят таким образом, что рядом с ними сидят их коллеги, вместе с которыми они занимаются поиском кандидатов определенной области и квалификации. Например, менеджеры по поиску сотрудников в инженерию сидят в одном помещении, таким образом, что они могут спокойно переговариваться и обмениваться информацией о новых вакансиях, компаниях и так далее. Таким же образом сидят рядом друг с другом менеджеры по поиску и подбору кандидатов в отделы по управлению человеческими ресурсами, юристов, работников фармацевтических фирм, финансовых компаний и так далее.

Сама компания знаменита не только ее профессиональной деятельностью, но также взаимодействием со многими вузами и приглашением студентов на производственную практику практически на протяжении всего года. Такое взаимодействие помогает не только студентам набраться практики в области поиска и подбора специалистов на разные должности, но и самим сотрудникам немного разгрузить свои трудовые будни. Стажеры в «Kelly Services» работают не совсем привычно. Они там работают не со всем отделом, а в основном с конкретным работником, то есть изучает достаточно глубоко одну конкретную область экономики. Это позволяет не только изучить ее более подробно, но и узнать некоторые «секреты» от сотрудника, который знает про его отрасль практически все тонкости.

Переговоры между коллегами происходят непосредственно во время рабочего процесса, практически не отвлекаясь от него. Учитывая специфику открытого офиса, это не всегда удобно, потому что мешает общаться с клиентами по телефону, создает лишний шум и можно не услышать необходимую и важную информацию, как о самом сотруднике, так и компании или о людях, которых порекомендовал кандидат. Как и в любых других компаниях, в «Kelly Services», есть также собрания, на которых подводятся итоги ушедшего периода, назначаются цели на следующий отчетный период и предоставляется краткий отчет о проделанной работе, как подразделения в Санкт-Петербурге, так и компании в целом на территории России. Во время прохождения производственной практики стажерам посчастливилось понаблюдать за одним из таких собраний.

Как и в любых других компаниях, в «Kelly Services» существует обеденный перерыв. Неофициально он проходит в районе 13 часов дня, однако сами сотрудники и стажеры, находящиеся в тот момент в офисе вправе сами выбирать удобное им время для обеда. Это предоставляет некую свободу распределения своего рабочего времени. Однако, не всегда это получается без лишних проблем и преград. Например, стажеры компании обязаны предупреждать своих руководителей и так сказать «отпрашиваться» на обед. Это немного смущает как самого стажера, который не может покинуть рабочее место без разрешения, так и самого работника, так как он должен быть на месте, чтобы не приходилось его искать и тратить на это рабочее время.

Следует упомянуть, что в компании работают в основном сотрудники женского пола, что немного затрудняет коммуникации в виду особенностей характера у женщин, их специфики общения в коллективе, возможности возникновения необоснованных сплетен, зависти к успехам своих коллег и так далее.

Результаты включенного наблюдения

Во время включенного наблюдения произошло несколько ситуаций, которые вполне могли послужить началом организационного конфликта в компании.

Конфликты между сотрудниками компании

Первая ситуация касалась общения между коллегами, которые занимались поиском и подбором специалистов из разных экономических областей деятельности.

Во время включенного наблюдения одна из сотрудниц инженерного отдела, Анастасия Иванова, занимающаяся поиском и подбором специалистов в области жилищного строительства, получила от определенной компании вакансию на должность «инженерастроителя» определенных блоков в фармацевтическую компанию. Стажера попросили обратиться за помощью к сотрудницам, которые занимались поиском и подбором специалистов в фармацевтику и попросить у них документы с кратким обзором отрасли и компаниями, которые являются лидерами. Эта информация требовалась, чтобы сотрудница и ее стажер могли изучить данную отрасль, поскольку она не была профильной отраслью, и понять в каких компаниях мы могли бы смотреть на различных сайтах сотрудников данной должности.

Однако, сотрудники фармацевтического сектора компании «Kelly Services» отказались помочь с обзором и предоставить необходимые документы, аргументировав отказ тем, что мы сами должны проанализировать отрасль и найти необходимые нам компании и выяснить как лучше искать данного сотрудника, по каким критериям и так далее. Данный конфликт можно отнести, во-первых, к внутриорганизационным, поскольку он не затрагивает никаких внешних стейкхолдеров и никак не влияет на компанию-заказчика, которая предоставила вакансию для закрытия и других посторонних лиц. Во-вторых, такая ситуация на тот момент только развивалась и дальнейшего продолжения не получила, таким образом можно сказать, что это был лишь зарождающийся конфликт. Иначе говоря, данная конфликтная ситуация была на стадии воспринимаемого конфликта, при котором между сотрудниками отсутствует взаимопонимание и не до конца налажены коммуникации. Данный конфликт носил иррациональный характер, в виду того, что сотрудницы действовали на основании своих эмоций и при этом не рассчитывали какой эффект от данного конфликта «почувствует» сама организация.

Главными участниками данной ситуации были:

· Сотрудницы компании, занимающиеся рекрутингом сотрудников фармацевтической отраслиинициаторы конфликта

Хоть сотрудницы и не стали продолжать конфликт, но именно они создали конфликтогенную ситуацию, не оказав помощи своим коллегам, которая могла бы вылиться в открытое противостояние, затруднить работу всего коллектива «Kelly Services» и разрешить ее в таком состоянии было бы намного сложнее.

· Сотрудница инжинирингового отдела, Анастасия Иванова и ее стажеросновные участники

· Другие сотрудники инжинирингового отдела, руководитель подразделения в Санкт-Петербурге, компания-заказчикпосредники и свидетели конфликтной ситуации

Данная конфликтная ситуация разрешилась сама по себе. При этом она не повлекла никаких последствий как для менеджеров и ущерба организации, так и самих сотрудниц, и их взаимоотношений в коллективе.

Учитывая специфику работы организации такие конфликтные ситуации встречаются достаточно часто. Это подтвердила Александра Полубояринова во время прохождения глубинного интервью. Она рассказала также, что данный и похожие конфликты часто решаются на этапе зарождения и не несут никаких серьезных проблем для менеджеров компании и рабочей атмосферы в организации.

Конфликты между линейным и штабным персоналом

Следующая ситуация, которая могла вызвать серьезные проблемы и в том числе конфликты в организации, касалась проблем коммуникаций между финансовым отделом компании и сотрудницей, которая непосредственно занимается поиском и подбором персонала.

В период включенного наблюдения сотрудники компании как раз учились пользоваться новой компьютерной системой ERP Axapta, которая недавно была внедрена в организацию. Данная система позволяет хранить данные о кандидатах на разные должности, этапах, на которых им было отказано или они были приняты на работу, краткое описание имеющихся вакансий, проводить оплату за найденных и успешно устроенных кандидатов в компании и так далее. Поскольку это компьютерная программа была новой и ей только учились пользоваться, то сотрудницам офиса приходилось часто созваниваться как с финансовым отделом и спрашивать пришли ли оплаченные чеки вместо того, чтобы самим посмотреть и списаться с компанией-заказчиком в случае неуплаты или иной ситуации, так и с техническим отделом.

Конкретная ситуация была связана с сотрудницей, которая занималась поиском кандидатов в сфере юриспруденции и управления человеческими ресурсами и работниками финансового отдела.

Перед тем как описывать саму ситуацию хочется рассказать немного о системе оплаты труда в компании. Сотрудники офиса получают свою заработную плату в зависимости от того сколько кандидатов за месяц они устраивают на работу в другие компании и сколько будет получать тот или иной кандидат на своей новой должности. Таким образом компании присылают в финансовый отдел чеки и от суммы чека сотруднику офиса непосредственно высчитывается определенный процент от первой заработной платы устроенного на открытую вакансию кандидата и прибавляется к фиксированной ставке заработной платы.

В данной конфликтной ситуации, сотрудница и работник финансового отдела недостаточно часто общались и под конец месяца, когда необходимо было начислять всем заработную плату эта сотрудница осталась без надбавки и была крайне недовольна, что отразилось на ее рабочем настроении и эмоциональных срывах на работников финансового отдела. Как позже выяснилось во время интервью с Александрой Полубояриновой, виноваты были обе стороны конфликта. Во-первых, сама сотрудница должна была чаще проверять, пришел ли чек, и вовремя созвонится с компанией и поинтересоваться в чем состояла проблема. Во-вторых, работник финансового отдела должен был предупредить сотрудника заранее, что в этот месяц надбавки не будет в виду отсутствия чека со стороны компании-заказчика.

Данный конфликт относится к внутриорганизационным и межличностным конфликтам. В этой конфликтной ситуации затронуты непосредственно отношения между конкретными сотрудниками. Данная ситуация образовалась ввиду недостатка общения между сотрудниками компании, что указывает нам на стадию ощутимого конфликта, при которой обе стороны конфликта знают, что они вступают в конфликтную ситуацию и непосредственно взаимодействуют друг с другом, не задевая посторонних лиц.

Конфликт находился в момент включённого наблюдения на стадии ощутимого конфликта, при котором участники с обеих сторон понимают, что они вступили в конфликт, но готовы предпринимать действия по его урегулированию.

Данный конфликт носил в основном иррациональный характер, потому что сотрудница офиса в основном действовала эмоционально и пренебрегала при этом своей работой, заданиями и не задумывалась о том какие последствия могут быть потом как для нее, так и для организации в целом.

Стороны конфликтной ситуации:

· Сотрудница офисаинициатор конфликта

Именно она поняла, что существует проблема и начала предпринимать конкретные действия, чтобы в скором времени все решить. Однако не задумывалась над тем как именно решится ситуация и какие могли бы возникнуть последствия.

· Сотрудники финансового отделаосновные лица

Во время глубинного интервью Александра Полубояринова, сотрудница инжинирингового отдела, рассказала, что такие ситуации возникают не первый раз, особенно если учесть, что компания и ее сотрудники только недавно ввели в работу новую компьютерную систему. С этим программным обеспечением и конфликтами из-за его периодических сбоев в работе.

Межличностные и межорганизационные конфликты

Данная система вызывала конфликты не только межличностного характера, но и конфликты между сотрудниками и кандидатами на должности. В этой системе хранятся все данные о кандидатах и их встречах с возможными работодателями. Александра рассказывала, что в компании однажды был случай, когда сотрудница «Kelly Services» договаривалась с компанией-заказчиком о собеседовании и эта организация, находилась в городе Уфа, и ей необходимо было передать кандидату координаты встречи, согласовать время полета, забронировать отель и так далее. В итоге кандидат через некоторое время перестал выходить на связь и его не могла найти ни сотрудница «Kelly Services», ни работница кадрового отдела той компании, куда он должен был полететь на последний этап собеседований на должность инженера по керамической плитке.

Данная ситуация вызвала 2 конфликта. Одни из них был между работником рекрутинговой компании и кандидатом, который повел себя недобросовестно и не выходил на связь. Эта ситуация возникла ввиду отсутствия должного уровня коммуникации и халатного отношения кандидата к работе рекрутера. Как Александра поведала во время интервью, данный кандидат был не первый раз замечен в таких ситуациях, когда его никто не мог найти, а сама компания-заказчик хотела видеть его у себя на собеседовании. Это один из примеров не внутриорганизационных конфликтов, где действующими лицами являются не только одна организация, но и сторонний человек. Данная конфликтная ситуация, как и большинство ситуаций в «Kelly Services» носила иррациональный характер. Ни одна сторона не думала о последствиях и не была уверена в том, что сможет обернуть сложившуюся ситуацию себе в плюс.

Также та ситуация вызвала еще один межорганизационный конфликт, который произошел между сотрудницей «Kelly Services», которая искала работника для компании-заказчика и самим заказчиком. Эта ситуация была вызвана плохой координацией работы между двумя отдела по управлению человеческими ресурсами и могла вызвать не только серьезные проблемы для менеджмента обоих компаний, но и существенно подпортить репутацию «Kelly Services», как одну из лучших рекрутинговых компаний не только в России, но и мире. Данная ситуация, как и конфликт между сотрудницей компании и кандидатом на должность носила иррациональный характер, ввиду отсутствия продуманных шагов и уверенности в том, что она принесет пользу сотруднику компании.

Конфликты со стажерами

Помимо этих ситуаций, которые вызывали конфликты либо только между сотрудниками компании, либо также были связаны с конфликтами заинтересованных сторон организации, среди которых есть кандидаты на должности, которыми занимаются сотрудники, но также и сами компании, которые присылают в «Kelly Services» открытые вакансии, в компании существуют еще достаточно большая проблема конфликтных ситуаций со стажерами, которые находятся в компании не только летом, но и в другое время.

Как уже говорилось, компания часто зовет к себе на прохождение стажировок студентов 2-3 курсов и выпускников вузов. Работники помогают студентам набраться опыта и ознакомиться с системой подбора кадров, а сотрудникам самой «Kelly Services» сотрудничество со студентами помогает разгрузить своих работников от рутинной работы и позволить заниматься другими не мало важными делами.

Стажеры работают в компании с 10 до 18 часов каждый день, в то время как работники офиса официально работают лишь на час дольше и получают за это заработную плату, премии и так далее. Также стажеры, как и работники офиса, сидят в open-office, общаются с кандидатами на разные должности, составляют резюме, перебирают документы и так далее. Студенты занимаются абсолютно той же самой работой, что и работники компании, однако они не получают никаких бонус, должны периодически «отчитываться» о проделанной за день работе своим наставникам и каждый раз уведомлять работников о необходимости либо прийти немного позже, либо уйти немного раньше.

Такая постановка работы подразумевается, когда компания берет себе стажера, потому что его надо контролировать, исправлять или направлять в работе, следить, чтобы все задания выполнялись четко и правильно. К тому же стажеры знают, что особой самостоятельности в работе не будет. Однако, «Kelly Services» в этом плане ставит работу стажеров немного в другие рамки. Во-первых, работа рутинная, что быстро надоедает стажерам, так как они пришли научиться не только одному навыку, а приобрести как можно больше новых знаний и навыков, которые они в своем учебном заведении получить не смогут. Во-вторых, ограничение «свободы» очень снижает мотивацию стажеров на выполнение заданий качественно и без погрешностей. В-третьих, практически полный день у стажеров при том, что в компании на летний период практически у каждого сотрудника есть помощник, не только ограничивает свободу студента, у которого есть желание не только набраться опыта, но также и заниматься своими личными делами. Многим студентам больше 18 лет и каждый раз отчитываться за лишний час работы или просьба уйти на обед на час или два часа позже обычного у незнакомого им человека не только снижает мотивацию для работы, но и может служить причиной возгорания конфликтной ситуации.

Во время включенного наблюдения возникло несколько ситуаций, которые послужили причинами возникновения организационных конфликтов.

Молодая девушка, студентка 3го курса Санкт-Петербургского Экономического Университета, помогавшая сотруднице инжинирингового отдела занималась сбором данных о кандидатах, при этом находясь в офисе, где сидят практически все сотрудники. Стажер обзванивала кандидатов и записывала данные, чтобы потом представить их своей начальнице из инжинирингового отдела. Во время телефонных собеседований сотрудницы, занимающиеся поиском кандидатов в фармацевтической отрасли крайне громко переговаривались, причем тема переговоров была практически не связана с работой и очень затрудняла стажеру общение по телефону с кандидатами. В конечном счете студентка СПБЭУ вежливо попросила сотрудниц разговаривать потише на что последовала не очень лицеприятная реакция в виде игнорирования просьбы. Студентка поначалу продолжила работать, однако, стала немного громче разговаривать по телефону, что и кандидатам было слышно и с другой стороны для того, чтобы продемонстрировать сотрудницам на сколько это мешает работе и общению между сотрудниками. На такое поведение у сотрудниц компании последовала крайне грубая реакция, они попросили стажера тише разговаривать и не мешать им работать, хотя на тот момент работал больше практикант, а они вели переговоры, которые можно было отложить на после рабочее время. Во-первых, такая реакция не только смутила стажера и ему пришлось обратиться к своему руководителю с просьбой о помощи, которая в итоге тоже выслушала слова работников о том, что мешали им работать, а не наоборот, как это было. Во-вторых, данная ситуация показала, что к практикантам в компании относятся не очень хорошо и не ценят их работу, хотя задания и просьбы они выполняют наравне с остальными работниками компании.

Этот конфликт относится к внутриорганизационным, как и большинство других конфликтов, возникавших в организации. Таковым этот конфликт является, потому что стороны боролись скорее за ресурсы, то есть время работы и условия, при которых эта работа может выполняться на должном уровне, в данном случае это была тишина и спокойная атмосфера вокруг сотрудников. Противоречие между участниками в данной ситуации также носило иррациональный характер, в виду того, что все стороны конфликта руководствовались эмоциями, а не когнитивными. В данной ситуации конфликтующие стороны не думали о реальных последствиях для организации и рабочих моментах, которые выполнялись не идеально и могли потом вызвать серьезные проблемы для менеджмента компании.

Конфликт находился на стадии ощутимого конфликта. Обе стороны, и стажер и сотрудники фармацевтического отдела, знали, что между ними существует конфликтная ситуация и они обе пытались найти к ней решение, которое удовлетворило бы интересы всех участников конфликта.

Участники конфликта:

· Сотрудники фармацевтического отделаинициаторы конфликтной ситуации

Инициатива конфликтной ситуации исходила в данной ситуации исходила именно от сотрудниц фармацевтической отрасли. Как сотрудники, которые работают в компании не первый год они могли бы уступить неопытному стажеру или объяснить, как лучше работать в открытом офисе, чтобы не чувствовать себя смущенной и не испытывать трудности при общении с кандидатами, однако таких рациональных действий с их стороны не поступило, что вызвало недоумение у стажера и сам конфликт.

· Студент СПБЭУ и не посредственный его руководительосновные участники

Хоть студентка и принимала непосредственное участие в конфликтной ситуации и не оказывала на первой стадии содействия, чтобы разрешить его в короткие сроки без ущерба для работы компании и разрушения дружественного настроя между коллегами, однако, она выступала не инициатором и руководствовалась изначально иррациональными принципами, а пыталась решить ситуацию мирно еще на этапе латентного конфликта.

В то время как сама студентка не смогла самостоятельно найти общего решения для сложившейся ситуации в виду неопытности и незнания некоторых принципов работы в открытом офисе, где ведется много переговоров со второй стороной конфликта, то есть сотрудницами фармацевтического сектора, ей помогла ее начальница. Сотрудница инжинирингового отдела смогла договориться со своими коллегами и убедительно доказав им, что громкие переговоры мешают продуктивной работе и сосредотачиваться при интервьюировании кандидатов посредством телефона.

· Другие работники офиса

Во время данной ситуации остальные стажеры и работники офиса были сторонними наблюдателя и практически никак не влияли на исход организационного конфликта. Однако, сама конфликтная ситуация отчасти влияла на их работу. Некоторые отвлекались периодически и в итоге работа шла медленнее и менее продуктивно, чем могла бы.

Общее описание ситуации в компании в отношении организационных конфликтов

Описанные в этой главе организационные конфликты рассматривались по схеме:

· Суть (содержание) конфликтной ситуации

· Стадия конфликта

· Тип, к которому конфликт относится (межличностный, внутриорганизационный и т.д)

· Характер возникновения конфликта (иррациональный, рациональный)

· Описание участников конфликтных ситуаций и их действий (поведения)

Данные ситуации могут продемонстрировать нам сложившую в компании обстановку, связанную с организационными конфликтами как не очень напряжённую. Однако, конфликты возникают, некоторые из них пагубно влияют на деятельность компании и снижают мотивацию сотрудников на продолжение рабочей деятельности как в данном коллективе, так в той рабочей обстановке, которая на данный момент сложилась в компании.

В конечном счете можно сказать, что в компании в отношении организационных конфликтов превалирует следующий тип конфликтов - конфликт переговоров среди членов определенных групп взаимоотношений. Группами в данном случае являются рабочие компании «Kelly Services», занимающиеся поиском и подбором персонала в разных экономических сферах.

Рассмотренные в данной работе конфликтные ситуации в основном находились либо на латентной стадии развития, при которой чаще всего проявляется конфликт ролей между сотрудниками, как в случае с конфликтом между стажером и непосредственными работниками организации, либо на стадии воспринимаемого или ощутимого конфликта, как в случае конфликтов между сотрудника из разных отделов, конфликта между двумя организациями или конфликта между сотрудником «Kelly Services» и компанией-заказчиком. Главными признаками данных стадий является недопонимание, возникающее между коллегами и персонализация конфликтов, которая подразумевает, что обе стороны конфликта знают о том, что они вступили в конфликтную ситуацию и знают с кем именно, соответственно.

Конфликтные ситуации в компании развиваются в основном по системной модели, в которой говорится, что организационные конфликты в компаниях в основном возникают между сотрудниками, которые находятся на одной и той же ступени карьерной лестницы. Причины организационных конфликтов в изучаемой нами организации в основном возникали между сотрудниками, которые находятся на одном уровне и имеют практически одинаковые рабочие задания. Системная модель в основном описывает конфликты, связанные с координацией работы, что нам наглядно продемонстрировала ситуация, в которой в конфликт вступили два сотрудника из инжинирингового отдела и фармацевтического из-за неграмотного распределения только что прибывшей вакансии, где должны были быть задействованы знания, приобретенные как из работы с фармацевтическими компаниями, так и из сотрудничества с компаниями, связанными с инженерией и строительством.

Как известно любым организационным конфликтам в компаниях предшествует социальная напряженность, которая проявляется в том, что многие сотрудники в компании начинают осознавать наличие очевидных проблем, которые могут касаться не только нарушения прав сотрудников, групповых недомолвок, но и много другого. В компании «Kelly Services» социальная напряженность проявлялась в виде возникновения частых сплетен, нарушении прав молодых сотрудников, которые проработали в компании менее 2-3 лет, о чем мне рассказала Александра Полубояринова, сотрудница инжинирингового отдела, которая с недавних пор занималась связью с общественностью и в том числе отвечала за поддержание связи со стажерами после окончания их практики. Помимо этого, Александра упомянула неготовность налаживать внерабочее общение между стажерами и сотрудниками компании, как один из факторов социальной напряженности. В компании сотрудники часто обсуждают насущные темы между собой, которые могут и не касаться рабочих моментов, однако, в такие разговоры они практически не никогда не вовлекают практикантов, находящихся в тот момент в офисе, что в дальнейшем сказывается как на отношении стажеров к работе, так и на их отзывах знакомым о компании.

Практически все рассмотренные в данной работе организационные конфликты относились к внутриорганизационным. Большинство ситуаций были вызваны благодаря противоречию личных интересов разных сотрудников, а также противоречию личных интересов и интересов самой компании, как в примере с конфликтом сотрудницы инжинирингового отдела и кандидатом, который не выходил на связь и таким образом не позволил закрыть вакансию в срок. В организации преобладали в основном внутриорганизационные конфликты следующих видов: