Организация процесса разработки управленческих решений по развитию малого бизнеса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

"Московский государственный машиностроительный университет (МАМИ)"

Университет машиностроения

Институт экономики и управления

Курсовая работа

Предмет "Управленческие решения"

Тема "Организация процесса разработки управленческих решений по развитию малого бизнеса"

Студент Чабан А.В.

5 курса 10-ВЭФМео-5

2015 г.

Содержание

Введение

1. Понятие, методы и формы управленческих решений на предприятии

2. Этапы разработки управленческих решений на предприятии

3. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Элемент-Трейд"

3.1 Общая характеристика ООО "Элемент-Трейд"

3.2 Анализ финансового состояния предприятия

3.3 Анализ процесса принятия управленческих решений

3.4 Оценка эффективности процесса принятия управленческих решений на предприятии

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Деятельность любого менеджера связана с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, организации, координации и контролю каких-либо процессов. Эта деятельность реализуется в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Мы часто слышим о том, что директор принял решение, начальник отдела подписал инструкцию. В обобщенном виде эта деятельность связана с решениями.

Решение - это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация.

Управленческое решение - это результат коллективного творческого труда, оно всегда носит социальный, общественный характер; даже когда руководитель один разрабатывает решения, то коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс. Труд по разработке управленческих решений должен быть высокопрофессиональным, использующим теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт.

Актуальность выбранной темы реферата обуславливается тем, что в настоящее время независимо от должности, каждый управляющий должен уметь принимать управленческие решения, для эффективного развития своего предприятия.

Целью этой работы является выявление процесса формирования управленческих решений, формы их разработки и реализации. Соответственно задачами будут являться: изучить понятие управленческого решения, рассмотреть алгоритм формирования организационно-функциональной структуры механизма реализации решений.

1. Понятие, методы и формы управленческих решений на предприятии

Организация разработки и принятия управленческого решения - важный фактор обеспечения его качества, во многом определяющий затраты времени и средств на разработку решения.

Лицо, принимающее решение, возглавляет разработку управленческого решения. Как правило, функции принятия решений по вопросам развития, стратегического планирования и текущего, оперативного управления разделены между первым и вторым лицом современного предприятия. Часто в зависимости от воли учредителей предприятия, личных качеств и договоренностей, должностных инструкций директор (генеральный директор) курирует текущую деятельность. Это может быть связано, в частности, с установленным порядком и необходимостью (по характеру деятельности) срочного подписания финансовых документов. При этом его первый заместитель, финансовый директор или главный инженер (главный конструктор) курирует вопросы развития, как правило, менее срочные, допускающие большее время на принятие решения, или наоборот [6].

Лицо, возглавляющее разработку управленческого решения, должно определить (сформулировать) проблему и задачи при ее решении, цели решения и возможные сценарии их достижения, распределение работ по подготовке управленческого решения, а также круг лиц, ответственных за их выполнение.

Оперативное управление процессом разработки управленческого решения может осуществлять заместитель ЛПР, главный (ведущий) конструктор, менеджер по товару, секретарь-референт, специально назначенное лицо.

Для разработки частных задач, составляющих проблему, могут привлекаться руководители и наиболее квалифицированные специалисты функциональных подразделений (департаментов). При этом создаются временный творческий коллектив, матричная организационная структура, постоянно действующее подразделение (бригады эффективности, плановый отдел, отделы развития, маркетинговых стратегий и др.).

Факторы, влияющие на организацию процесса разработки решения. На организацию разработки управленческого решения могут влиять следующие факторы:

степень структурированности проблемы, по которой предстоит разработать и принять решение;

степень загрузки лица, принимающего решение;

наличие информации в распоряжении лица, принимающего решение;

степень неопределенности и формализованности информации;

наличие людских, материальных, технических и прочих ресурсов в процессе разработки и принятия решения (например, наличие персональных вычислительных машин и соответствующего программного обеспечения);

масштабность последствий принятого решения;

число и типы объектов, попадающих в сферу принятия решений;

организационная структура предприятия;

организационная культура предприятия и принятая процедура согласования решения в процессе его подготовки;

квалификация и специальная подготовка разработчиков управленческого решения.

При разработке запрограммированного решения задача организации разработки управленческого решения в соответствии с типовым алгоритмом сводится:

к распределению ресурсов (в первую очередь времени), выделенных на разработку решения;

назначению с учетом названных выше факторов ответственных за выполнение соответствующих пунктов типового алгоритма разработчиков.

При разработке запрограммированных решений по слабоструктурированным проблемам задача организации разработки управленческого решения отличается повышенной сложностью. Организация разработки незапрограммированных решений может быть разделена на следующие этапы:

1) проектирование организации разработки;

2) создание временного трудового коллектива или организационной структуры по разработке решения;

3) координацию процесса разработки управленческого решения;

4) контроль хода разработки решения;

5) согласование решения с заинтересованными сторонами (объектами, попадающими в сферу принятия решений);

6) верификацию решения по следующим направлениям: полнота рассмотренных вариантов и альтернатив, точность полученных результатов, достоверность (информационную и методическую) результата. В качестве одного из методов верификации - верификации экспертом - может рассматриваться анализ предлагаемого решения лицом, принимающим решения.

Проектирование организации незапрограммированных решений может включать следующие фазы:

1) изучение влияния такого решения на процесс его разработки. Например, решения по структурной перестройке обслуживания жилищного фонда затрагивает интересы многих (бюджета, местных администраций, ЖЭУ, населения, отраслевых балансодержателей строений и т.п.),

а поэтому требует дополнительных процедур по верификации, прогнозу конфликтов и способов их разрешения и др.

2) принятие решения о том, какой из типов менеджмента (традиционный, системный, ситуационный, социально-этический, морально-этический, стабилизационный) целесообразно применить при решении конкретной проблемы;

3) корректировка типового алгоритма принятия решений для соответствующего типа менеджмента с учетом особенностей решаемой проблемы;

4) назначение ответственных за выполнение отдельных операций по подготовке конкретного решения;

5) разработка мер по стимулированию участников разработки управленческого решения;

6) верификация разработанного решения;

7) разработка процедур координации и разрешения конфликтов в процессе подготовки управленческого решения;

8) разработка процедуры контроля и контроль выполнения заданий участниками разработки управленческого решения;

9) разработка рекомендаций по созданию временного творческого коллектива, переходу к матричной организационной структуре разработки управленческих решений. При этом если имеются основания считать, что проблема может стать на некоторый период типовой, то может рассматриваться вариант выделения в структуре предприятия функционального подразделения по разработке управленческих решений конкретного типа.

При проектировании разработки управленческих решений необходимо помнить, что в настоящее время как разработка управленческих решений, так и их исполнение осуществляются в автоматизированном режиме. Причем если система управления функционирует на базе технических средств, то ее называют автоматизированной, или автоматической, в зависимости от достигнутого уровня автоматизации, а технические средства становятся ее неотъемлемой частью, ее технической подсистемой.

В организационную подсистему входят:

правила поведения обслуживающего персонала;

инструкции работы технических средств;

содержание и порядок представления информации;

цели и критерии эффективности системы управления.

При разработке управленческих решений должны учитываться основные этапы проектирования гибких систем управления, особенности описания и моделирования технологических процессов и производств, в частности модели, основанные на применении аппарата теорий массового обслуживания, планирования экспериментов, имитационного моделирования и др.

Таблица №1 "Классификация управленческих решений"

№	Критерий деления	Класс
1.	По субъектно-объектному признаку	1.1. Принимаемые государством 1.2. Принимаемые субъектом
2.	По степени определенности ситуации	2.1. В условиях определенности 2.2. В условиях неопределенности 2.3. В условиях риска
3.	По форме	3.1. Письменные 3.2. Устные 3.3. Кодированные
4.	По характеру целей и длительности действий	4.1. Стратегические 4.2. Тактические 4.3. Операционные
5.	По месту и функциям в процессе управления	5.1.Информационные 5.2. Организационные 5.3. Технологические (операционно-технологические)
6.	По алгоритму	6.1. Запрограммированные 6.2. Незапрограммированные
7.	По основаниям	7.1. Интуитивные 7.2. На суждениях 7.3. Рациональные
8.	По содержанию задачи принятия решений	8.1. Экономические 8.2. Организационные 8.3. Технические 8.4. Технологические 8.5. Политические
9.	По степени охвата объекта управления	9.1. Общие 9.2. Частные 9.3. Локальные

2. Этапы разработки управленческих решений на предприятии

Рис. №1 "Этапы процесса разработки управленческого решения"

1 этап. Осознание потребности в управленческом решении

Потребность в принятии управленческого решения ассоциируется либо с проблемой, либо с благоприятной возможностью.

Проблема возникает тогда, когда реальные достижения организации оказываются ниже запланированных, а значит, какие-то проекты ее работы требуют улучшения.

Возможность появляется тогда, когда руководитель видит потенциал для достижения результатов, превосходящих текущие.

Осознание проблемы или возможности является первым этапом процесса разработки управленческого решения и требует слежения за параметрами внутренней и внешней среды, заслуживающими внимания руководителя.

Источниками информации для осознания потребности в управленческом решении являются:

· финансовые отчеты,

· оперативные сводки,

· неофициальные источники,

· мнения о состоянии текущих дел других руководителей и специалистов, а также их советы.

2 этап. Диагностика и анализ ситуации

После того как проблема или возможности привлекает внимание руководителя, возникает необходимость разобраться в деталях ситуации.

Диагноз - это этап разработки управленческого решения, на котором руководитель анализирует основные причинно-следственные связи конкретной ситуации.

Не стоит сразу же переходить к разработке вариантов управленческих решений без предварительного тщательного изучения причин возникновения проблемы.

Кепнер и Трего, проводившие масштабные исследования разработки управленческих решений руководителями, рекомендовали задавать следующие вопросы для уточнения базовых причин происходящих событий:

· Насколько сильно состояние неустойчивости, в котором оказалась компания?

· Когда это произошло?

· Где это произошло?

· Как оно возникло?

· С кем это произошло?

· Насколько оперативно следует устранить проблему?

· В чем состоят причинно-следственные взаимосвязи?

· Какие действия привели к нежелательным результатам?

Ответы на такие вопросы помогают лучше понять, что произошло в действительности и почему.

Например, руководители General Motors пытаются диагностировать базовые причины недавних неудач компании.

Проблема является неотложной, так как:

· сбыт,

· прибыли,

· рыночная доля

· и курсовая цена акций снижаются,

· а сама гигантская корпорация находится на грани банкротства.

Руководители исследуют разнообразные проблемы, с которыми сталкивается GM, выясняют характер снижения основных показателей и рассматривают взаимосвязь между различными факторами, такими как:

· изменение вкусов покупателей,

· рост цен на бензин, делающий большие машины менее привлекательными,

· увеличение пенсионный отчислений у работников,

· обострение конкуренции и рост объемов производства машин в странах с низким уровнем зарплаты, таких как Китай,,

· наличие избыточных производственных мощностей и высокие издержки,

· плохое централизованное планирование и

· неэффективные системы контроля, которые все сильнее ввергают компанию в состояние кризиса.

3 этап. Разработка вариантов управленческих решений

После того как проблема или возможность осознается и анализируется, руководитель начинает рассматривать варианты будущих действий.

Таким образом, следующий этап процесса разработки управленческого решения заключается в генерировании возможных альтернативных управленческих решений, которые будут отвечать потребностям ситуации и устранять выявленные недоработки.

Исследования говорят о том, что ограниченный поиск альтернатив является главной причиной плохих управленческих решений в организациях.

Для программируемых решений, которые возникают в ответ на регулярно повторяющиеся организационные (текущие) проблемы, поиски осуществимых вариантов разработки управленческих решений не вызывает затруднений, поскольку фактически они уже предусмотрены правилами и процедурами организации.

Однако непрограммируемые управленческие решения, которые принимаются в ответ на возникновение уникальных ситуаций, требуют выработки нового курса действий.

Для управленческих решений, принимаемых в условиях высокой неопределенности, руководители могут разработать только одно или два специальных управленческих решения, которые позволят удовлетворительно справиться с проблемой.

Альтернативные управленческие решения могут рассматриваться как инструменты сокращения расхождения между текущими и желаемыми результатами работы организации.

Например, для повышения объемов продаж руководители McDonald's рассматривали такие варианты, как:

· использование "мнимых" покупателей и проведение внезапных проверок для улучшения качества блюд и уровня обслуживания;

· мотивирование к инвестированию средств в новое оборудование и новые программы;

· проведение исследований и разработок за пределами опытной кухни-лаборатории и стимулирование к разработке новых блюд;

· закрытие некоторых торговых точек для исключения возможности негативного влияния продаж одного товара в ущерб другому товару в пределах одного предприятия и бренда.

4 этап. Выбор наилучшего варианта управленческого решения

После разработки нескольких осуществимых вариантов управленческих решений из них нужно выбрать какой-то один.

Этот этап предусматривает выбор наиболее много обещающего управленческого решения из нескольких возможных способов действий.

Наилучшим вариантом является тот, который обеспечивает управленческое решение, наиболее подходящее текущим целям и ценностям организации, и позволяет добиться желаемых результатов при минимальных затратах ресурсов.

Руководитель старается выбрать управленческое решение, которое ассоциируется с минимальным риском и неопределенностью, хотя правильные выбор возможен и при ориентации исключительно на цели и ценности.

Выбор правильного управленческого решения во многом определяется личностью руководителя.

Готовность брать на себя дополнительный риск при наличии возможности получения более высокого вознаграждения называется склонностью к риску.

Решение руководителя в каждом конкретном случае зависит от результатов анализа прибыли и издержек, который может быть выполнен для любого управленческого решения.

5 этап. Реализация выбранного управленческого решения

Этап реализации управленческого решения подразумевает использование управленческих и административных способностей и навыков убеждения для практического осуществления выбранного управленческого решения.

Конечный успех выбранного управленческого решения зависит от того, удастся ли превратить его в конкретные действия.

Иногда управленческое решение так и не становится реальностью из-за того, что руководителю не хватает сил или ресурсов для осуществления задуманного.

Для успешной реализации управленческого решения может потребоваться проведение делового совещания с людьми, которых затрагивает принятое управленческое решение, а это значит, что руководитель должен обладать:

· коммуникативными навыками,

· умением мотивировать работников и

· лидерскими качествами.

Когда работники видят, что руководитель не забывает о своих управленческих решениях и следит за процессом их выполнения, то они становятся более склонными к позитивным действиям.

Если руководителю не хватает умения или желания осуществлять принятое управленческое решение, то выбранная альтернатива не сможет быть реализована с пользой для организации.

6 этап. Оценка результатов реализации управленческого решения и обратная связь

На этапе оценки руководители собирают информацию, которая говорит им, насколько успешно было реализовано управленческое решение и позволило ли оно добиться поставленных целей.

Обратная связь имеет большое значение, потому что принятие управленческих решений является бесконечным процессом.

Таким образом, процесс разработки управленческих решений можно представить в виде круга, вокруг которого вращаются основные этапы:



Рис. №2 "Основные этапы разработки управленческого решения"

3. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Элемент-Трейд"

3.1 Общая характеристика ООО "Элемент-Трейд"

менеджер бизнес управленческий планирование

"Элемент - Трейд" является обществом с ограниченной ответственностью. Юридический адрес общества: г. Екатеринбург ул. Щербакова, 4. Почтовый адрес ООО "Элемент-Трейд": г. Екатеринбург Сибирский тракт 12 строение 5. Сфера деятельности общества согласно учредительным документам:

· розничная торговля продуктами питания;

· розничная торговля промышленными товарами;

· розничная торговля алкогольными, слабоалкогольными и безалкогольными напитками и соками;

· розничная торговля табачными изделиями;

· розничная торговля замороженными продуктами;

· розничная торговля кормами для животных;

· производство готовых к употреблению продуктов.

Первая "Монетка" в Екатеринбурге появилась весной 2001 года. Тогда было открыто два магазина: один - формата Cash & Carry, другой - универсам эконом-класса. Сеть была основана компанией R-Modul (специализация: торговля сигаретами, шоколадом, кондитерскими изделиями). К 2003 году магазинов было 6. В 2004 году магазин "Монетка" появился в Тюмени, Н. Тагиле. В 2005 году магазины торговой сети появились в Уфе и Челябинске. 2006 год - открыты магазины в Кургане, а также появились 3 новых супермаркета. Открытие 100-го мазина произошло в 2007 году. Также торговая сеть начала работу в Ханты-Мансийском АО и появился первый магазин в Москве. С 2008 года начинает работу собственный распределительный центр. Теперь поставщикам уже не надо развозить товар по магазинам маленькими партиями. Весь товар принимает распределительный центр, затем развозит по магазинам сети. В 2010 году магазинов уже 200, а в 2011 году торговая сеть вышла в Сибирский федеральный округ. В 2012 году магазинов 400. По состоянию на июль 2013 года в составе торговой сети 500 магазинов.

Торговая сеть "Монетка" сегодня - один из лидеров Екатеринбурга и Уральского региона (универсамов и дискаунтеров). Магазины ТС "Монетка" действуют в Челябинской, Тюменской, Калужской, Владимирской, Курганской, Московской, Свердловской областях; Республике Башкортостан; в Пермском крае; в Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах.

Руководящая должность принадлежит генеральному директору - одному из учредителей Общества. Он выполняет следующие функции:

· распоряжение имуществом фирмы,

· устанавливает штатное расписание,

· открывает расчетные и иные счета,

· издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников,

· определяет структуру аппарата управления, численность, квалификацию и штатный состав,

· нанимает (назначает) на должность и освобождает от должности работников компании,

· подписывает договора с партнерами.

В приложении 2 представлена не полная структура организации, директора магазинов подчиняются региональному управляющему соответствующего региона. У каждого директора магазина есть два заместителя: по торговому залу и по складу, которым подчиняются соответственно администраторы торгового зала и работники склада. У каждого отдела в магазине (молочный, промышленный, кондитерский и т.д) есть администратор, которому подчиняются продавцы соответствующего отдела, кассиры подчиняются старшему кассиру.

3.2 Анализ финансового состояния предприятия

Анализ хозяйственной деятельности является важным элементом в системе управления производством, действенным средством выявления внутрихозяйственных резервов, управленческих решений и контроля за их выполнением с целью повышения эффективности функционирования предприятия.

Прежде всего, необходимо проанализировать бухгалтерский баланс ООО "Элемент - Трейд", представленный в приложении 1.

Имущество предприятия увеличилось с 2008 по 2012 гг. Произошло это за счет увеличения стоимости внеоборотных активов, которые увеличились преимущественно за счет увеличения стоимости основных средств и незавершенного строительства. В составе оборотных активов произошли следующие изменения: запасы снизились к 2012г после некоторого увеличения в 2009 г; дебиторская задолженность имеет тенденцию к сокращению. Положительная динамика характерна для краткосрочных финансовых вложений, а величина денежных средств колеблется в течение всего изучаемого периода.

В целом же величина оборотных активов сокращается.

Источники образования имущества организации за рассмотренный период также увеличились. При этом доля собственных средств не изменилась, хотя нераспределенная прибыль увеличилась в 1,5 раза. Немного сократились долгосрочные обязательства, но в то же время увеличились краткосрочные займы.

Величина займов и кредитов уменьшается, но увеличивается доля кредиторской задолженности, преимущественно за счет увеличения задолженность перед поставщиками и подрядчиками.

Результаты анализа отчета о прибылях и убытках ООО "Элемент - Трейд" отражены в таблице 1.

Таблица 1. Отчет о прибылях и убытках

Статьи	Абсолютные показатели, тыс. руб.
	2010	2011	2012	2013	2014
1. Выручка от реализации	725006	702556	744085	718654	835613
2. Себестоимость проданных товаров	553697	555631	567744	547817	599497
3. Валовая прибыль	171309	146925	176341	170837	236116
4. Коммерч. расходы	10365	11556	12456	10724	10957
5. Управленческие расходы	52488	50668	58809	62355	99290
6. Прибыль / убыток от реализации	108456	84701	105076	97758	125869
Прочие доходы и расходы 7. Проценты к получению	985	1035	953	821	1350
8. Проценты к уплате	5698	6812	7761	6012	2929
9. Прочие доходы	10365	15688	12483	7863	25681
10. Прочие расходы	25698	23658	31942	20256	30410
11. Прибыль/убыток до налогообложения	88410	70954	78809	80174	119561
12. Отложенные налог. активы	165	125	162	152	145
13. Отложенные налог. обязат-ва	2335	1965	2460	2004	1980
14. Текущий налог на прибыль	17682	14191	15762	16035	23912
15. Чистая прибыль / убыток	68558	54923	60749	62287	93814

Из таблицы видно, что величина прибыли ООО "Элемент - Трейд" колеблется, но все же растет в 2012 году, это происходит за счет увеличения валовой прибыли. Однако растут управленческие расходы, поэтому величина прибыли от реализации растет не настолько значительно, как валовая прибыль. На рост чистой прибыли положительно влияет увеличение прочих доходов.

Расчет показателей финансовой устойчивости представлен в таблице 2.

Таблица 2. Показатели финансовой устойчивости

Показатель	Формула	2010	2011	2012	2013	2014	Оптим. значение
Коэффициент автономии (фин. независимости)	с 490/с 700	0,23	0,21	0,2	0,21	0,22	? 0,5
Коэффициент заемного капитала	1- (с 490/с 700)	0,77	0,77	0,80	0,79	0,78	? 0,5
Коэффициент фин. зависимости	(с 590+с 690 - с 640-с 650) /с 490	3,41	3,67	4,04	3,69	3,62	? 0,5
Коэффициент фин. устойчивости	(с 490+с 590) / с 700	0,32	0,30	0,28	0,3	0,3	? 0,7
Коэффициент финансирования	с 490/ (с 590+с 690)	0,29	0,27	0,247	0,27	0,28	? 1
Коэффициент обеспеченности собств. средствами	(с 490-с 190) /с 290	0,05	0,03	-0,046	-0,02	-0,02	? 0,1
Коэффициент маневренности	(с 490-190+с 510) / с 490	0,77	0,66	0,426	0,43	0,43	? 0,1
Коэффициент структуры долгосрочных вложений	с 510/с 190	0,71	0,62	0,51	0,47	0,46

Показатели финансовой устойчивости предприятия характеризуют структуру используемого предприятием капитала с позиции его платежеспособности и финансовой стабильности развития. Эти показатели позволяют оценить степень защищенности инвесторов и кредиторов, так как отражают способность предприятия погасить долгосрочные обязательства. Данную группу показателей еще называют показателями структуры капитала и платежеспособности либо коэффициентами управления источниками средств.

Данные таблицы показывают, что коэффициент автономии после некоторого снижения к 2012 году, затем повышается, почти до прежнего уровня, однако все время остается ниже оптимального значения. Это говорит о том что, активы предприятия сформированы преимущественно за счет заемного капитала, и предприятие не обладает достаточной независимостью и возможностями для проведения независимой финансовой политики.

Коэффициент финансовой зависимости показывает величину привлеченных средств на 1 руб. собственных. Значительных изменений этого показателя не происходит и в 2014 на один рубль собственного капитала предприятие привлекло 3 рубля 62 копейки. А значит, как уже было отмечено, велика зависимость данного предприятия от внешних источников.

Зависимость от заемных средств подтверждает также значение коэффициента финансирования собственным капиталом заемного.

Коэффициент маневренности собственных средств показывает, способность предприятия поддерживать уровень собственного оборотного капитала и пополнять оборотные средства в случае необходимости за счет собственных источников. На данном предприятии этот показатель падает, таким образом, способность пополнять оборотные средства за счет собственных становится все ниже.

Приведенные в таблице 3 коэффициенты характеризуют эффективность использования предприятием своих совокупных активов или какого-либо их вида. Они показывают, какой объем выручки обеспечивает каждый рубль активов, как быстро активы оборачиваются в процессе деятельности предприятия.

Таблица 3. Показатели деловой активности

Показатель	Формула	2010	2011	2012	2013	2014	Оптим. значение
Коэф. оборачив-ти активов	с 010 /с 300	1,45	1,30	1,27	1,15	1,27	тенденция к ускорению
Коэф. оборачив-ти запасов	с 020 /с 210	4,46	3,94	4,29	3,75	4,52	тенденция к ускорению
Фондоотдача	с 010/с 120	12,01	10,45	8,90	7,61	7,81
Коэф. оборачив-ти деб. задолженности	с 010/(с 230 +с 240)	8,5	7,82	7,8	7,08	7,95
Время обращения деб. задолженности	365*(с 230+с 240)/ с 010	42,96	46,69	46,81	51,52	45,90
Коэф. оборачив-ти кредит. задолженности	с 010/с 620	2,64	2,260	2,123	1,93	2,13
Время обращения кредит. задолженности	365*с 620/с 010	138,3	161,5	171,9	188,9	171,3
Коэф. соотн-я деб. и кредит. задолженности	(с 230+ с 240)/с 620	0,31	0,29	0,27	0,27	0,27	Рекомендуемое min значение -1
Коэф. оборачиваемости готовой продукции	с 010/с 214	6,43	5,61	6,60	5,74	7,58
Коэф. оборачив-ти оборотного капитала	с 010/с 290	1,77	1,61	1,65	1,49	1,65	тенденция к ускорению
Коэф. оборачив-ти собств. капитала	с 010/с 490	6,38	6,08	6,38	5,39	5,87
Коэф. оборачив-ти привлеченного фин. капитала	с 010/(с 510 +с 610)	6,89	6,75	6,67	6,40	7,26

Коэффициент оборачиваемости активов отражает скорость оборота всего капитала организации или эффективность использования всех имеющихся ресурсов независимо от их источников. Данные таблицы 4 показывают, что в организации медленнее стал совершаться полный цикл обращения, приносящий прибыль, однако в 2014 году намечается тенденция к ускорению.

Коэффициент оборачиваемости запасов показывает, что затоваривание то уменьшается, то увеличивается, а чем меньше затоваривание, тем быстрее можно погасить долги.

Оборачиваемость дебиторской задолженности и время ее обращения почти не меняется, средний промежуток времени, который требуется для того, чтобы предприятие, реализовав продукцию, получило деньги, равен 47 дней. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности имеет тенденцию к снижению, а время ее обращения возрастает и к 2014 году составляет 171 день. Таким образом, можно отметить более быструю оборачиваемость дебиторской задолженности по сравнению с кредиторской, а это означает, что долги дебиторов быстрее превращаются в денежные средства. Соответственно, к тому времени, когда предприятию необходимо расплачиваться с кредиторами, не возникает недостатка денежных средств в обороте.

Устойчивость финансового положения организации и ее деловая активность характеризуются соотношением дебиторской и кредиторской задолженности. В ООО "Элемент-Трейд" кредиторская задолженность преобладает над дебиторской, но это преобладание сокращается и к 2014 году составляет 0,27 руб. дебиторской задолженности на 1 руб. кредиторской задолженности. Как мы видим, значение этого показателя ниже рекомендуемого, а это может являться фактором, приводящим к низкому уровню ликвидности. Поэтому, несмотря на более высокую оборачиваемость дебиторской задолженности, денежных средств в обороте может все же не хватать для погашения кредиторской задолженности, особенно если и дальше продолжится снижение данного показателя.

Коэффициент оборачиваемости готовой продукции показывает сколько раз в год обращается готовая продукция. Этот показатель колеблется. Оборачиваемость оборотного капитала практически не изменяется в течение изучаемого периода и в 2014 году каждый вид оборотных активов потреблялся и вновь возобновлялся один раза в год. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала отражает активность использования денежных средств. Значение этого показателя снижается, это говорит о бездействии части собственных средств. А скорость оборачиваемости привлеченного капитал наоборот увеличивается.

Об интенсивности использования ресурсов предприятия, способности получать доходы и прибыль судят по показателям рентабельности. Данные показатели отражают как финансовое положение предприятия, так и эффективность управления хозяйственной деятельностью. Коэффициенты рентабельности показывают, насколько прибыльна деятельность организации, и исчисляются отношением полученной прибыли к используемым источникам средств.

Расчет показателей рентабельности приведен в таблице 4.

Таблица 4. Показатели рентабельности

Показатель	Формула	2010	2011	2012	2013	2014
Рентабельность активов (коэффициент экономической рентабельности)	с 190/с 300	0,183	0,192	0,234	0,229	0,230
Рентабельность собственного капитала (коэф. собственной рентабельности)	с 190/с 490	0,808	0,896	1,179	1,075	1,062
Рентабельность реализации (коэффициент коммерческой рентабельности)	с 050/с 010	0,150	0,121	0,141	0,136	0,151
Рентабельность текущих затрат	с 050/(с 020+с 030+с 040)	0,176	0,137	0,164	0,157	0,177
Валовая рентабельность	с 029/с 010	0,236	0,209	0,237	0,238	0,283

По данным отчетности ООО "Элемент-Трейд" эффективность использования имеющихся активов и акционерного капитала возрастает, об этом говорит рентабельность активов. То же можно сказать и об остальных показателях рентабельности.

Таким образом, в структуре активов баланса произошли следующие изменения: доля внеоборотных активов увеличилась и, следовательно, уменьшилась доля оборотных активов. Также произошли изменения в структуре пассивов баланса: доля собственных средств не изменилась, величина краткосрочных обязательств увеличилась, доля долгосрочных обязательств снизилась.

Анализ отчета о прибыли и убытках показывает, что величина прибыли ООО "Элемент-Трейд" колеблется, но все же растет в 2014 году, это происходит за счет увеличения валовой прибыли. Однако растут управленческие расходы, поэтому величина прибыли от реализации растет не настолько значительно, как валовая прибыль. На рост чистой прибыли положительно влияет увеличение прочих доходов.

Показатели финансовой устойчивости показывают, что активы предприятия сформированы преимущественно за счет заемного капитала, и предприятие не обладает достаточной независимостью и возможностями для проведения независимой финансовой политики. К тому же способность пополнять оборотные средства за счет собственных становится все ниже.

Показатели деловой активности характеризуют эффективность использования предприятием своих совокупных активов. Они показывают, какой объем выручки обеспечивает каждый рубль активов, как быстро активы оборачиваются в процессе деятельности предприятия. В данной организации медленнее стал совершаться полный цикл обращения, приносящий прибыль, однако в 2014 году намечается тенденция к ускорению. можно отметить более быструю оборачиваемость дебиторской задолженности по сравнению с кредиторской, а это означает, что долги дебиторов быстрее превращаются в денежные средства. Одноко кредиторская задолженность преобладает над дебиторской, поэтому, несмотря на более высокую оборачиваемость дебиторской задолженности, денежных средств в обороте может все же не хватать для погашения кредиторской задолженности, особенно если и дальше продолжится снижение данного показателя. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала говорит о бездействии части собственных средств.

Показатели рентабельности отражают финансовое положение предприятия и эффективность управления хозяйственной деятельностью, показывают, насколько прибыльна деятельность организации. По данным отчетности ООО "Элемент-Трейд" эффективность использования имеющихся активов и акционерного капитала возрастает, об этом говорит рентабельность активов. То же можно сказать и об остальных показателях рентабельности.

3.3 Анализ процесса принятия управленческих решений

Исследование процесса принятия решений проведем на основе анализа схемы принятия управленческого решения, которая является общей, и была описана в теоретической части данной работы. Исходя из этапов исследуемого процесса, план исследования будет выглядеть следующим образом:

1. анализ сбора информации;

2. анализ принятия решения;

3. анализ реализации решений;

4. анализ контроля.

Информационное обеспечение в ООО "Элемент-Трейд" начинается с определения того, какой именно области касается данная проблема:

· Внутрифирменные вопросы, касающиеся работы персонала, изменений структуры компании, корпоративных мероприятий, а также финансовых вопросов применяются данные штатного расписания, результатов труда сотрудников, должностные инструкции, регламенты работы, данные полученные от бухгалтерии, финансового отдела.

· Для решения вопросов связанных с поддержанием нормального функционирования объектов (магазинов) используется информация, поступающая из отдела эксплуатации и строительства, отдела информационных технологий, департамента торговли, отдела комплектации, информация, полученная из самих магазинов. Вопросы, связанные с заполняемостью магазинов товарами и его ассортиментом решаются на основе информации от заведующих магазинов, а также отдела управления товарными запасами, отдела маркетинга, отдела поставок, которые получают информацию от партнеров, анализа рынка.

· Для решения вопросов связанных с логистикой используются данные отдела складской логистики и транспортной логистики.

· Для решения вопросов, связанных с развитием торговой сети, открытием новых магазинов используется информация от отдела развития, отдела строительства, которые получают информацию в результате анализа рынка.

· Для решения вопросов, связанных с взаимоотношениями с партнерами используется информация от юридического отдела, бухгалтерии, финансового отдела, департамента предотвращения потерь, а также от отдела, который непосредственно работает с тем или иным контрагентом.

· Помимо этого дополнительным источником информации является корпоративный портал, где можно получить данные о магазинах (адрес, телефон, директор), список сотрудников и т.д.

Стоит отметить, что в компании отсутствует четкие временные рамки, для ответа на запрос, таким образом, иногда приходится долго ждать информацию, приходится торопить сотрудника, ответственного за запрос, а это дополнительная трата времени.

Принятия решений в ООО "Элемент-Трейд" осуществляется различными способами, которые зависят от того, к какой области относится проблема.

Заключение договора с поставщиком, подрядчиком, арендодателем и др. осуществляется с помощью программы электронного согласования Directum. Согласование происходит следующим образом: проект договора сканируется в программу Directum, отмечаются этапы согласования (т.е. те должностные лица, к которым поступит это проект договора для ознакомления и внесения корректировок). Далее все участники согласования просматривают проект, вносят замечания, которые поступают к инициатору. После всех исправлений инициатор снова запускает договор, согласующие подтверждают свое согласие со всеми условиями договора, только после полного согласования оригинал договора подписывается с обеих сторон и проставляются печати. Однако небольшая часть договоров подписывается без использования программы, руководитель лично согласовывает его с участниками согласования. Так происходит в исключительных случаях, однако это приводит к тому, что часть документов отсутствует в системе Directum, а значит, когда возникает необходимость убедиться в наличие договора, или уточнить его условия, невозможно сделать это быстро и самостоятельно, приходится тратить время на его поиски. К тому же не всегда понятно, какой именно отдел был инициатором этого договора, потому, что с одним и тем же контрагентом могут быть заключены разные договора с разными отделами.

Принятие решения относительно оплаты счетов от партнеров происходит также путем электронного согласования в программе OEBS. Счет и документы (товарная накладная, акт выполненных работ, смета и т.д.) также выкладываются в программе, запускаются на утверждение. Количество утверждающих зависит от суммы счета, чем он больше, тем больше лиц получают этот счет на согласование и тем выше их должности. После того, как счет утвержден всеми инициатор платежа (ответственный сотрудник отдела) передает счет и документ в бухгалтерию. Бухгалтер ставит отметку об отсутствии дебиторской задолженности по данному контрагенту, принимает документы. Счет с отметкой поступает в казначейство и оплачивается. Исключения составляют счета на оплату коммунальных услуг, они поступают в казначейство сразу от инициатора платежа, бухгалтер не проверяет счет, к тому же такие счета не проходят электронное согласование.

Решения, относящиеся к снабжению магазинов товаром, принимаются на основе заказов от заведующих магазинами, а также на основании имеющихся остатков на складах. Данные по остаткам получают из программы "Супермаг". Также объем и ассортимент поступающих товаров зависит от информации, полученной в отделе маркетинга об акциях.

Решения, которые относятся к работе персонала (штатное расписание, регламент работы, должностные инструкции) осуществляются следующим образом: руководитель отдела подготавливает проект, которые затем обсуждает с одним из членов совета директоров, вносятся корректировки, затем документ утверждается.

Реализация решений может проистекать несколькими способами:

1. Путем назначения ответственных лиц или подразделений и установки сроков выполнения. Как правило, это решения, принятые высшим руководящим звеном.

2. Путем делегирования полномочий по его выполнению третьим лицам. Как правило, такие решения принимаются высшим и средним звеном управления, и реализуются путем заключения договоров. Это решения касающиеся вопросов не связанных с прямой деятельностью компании, например, строительные работы, реализация рекламных проектов и т.д.

3. Самостоятельная реализация. Самостоятельно реализуются решения связанные с исполнением непосредственных обязанностей сотрудников. Такие решения принимаются каждым сотрудником организации в ходе его деятельности.

Контроль реализации управленческого решения в ООО "Элемент-Трейд" зависит от способа его реализации.

Контроль осуществляется, как правило, лицом принимающим решение, задачей которого является отслеживание хода исполнения всех этапов реализации.

В случае делегирования полномочий контроль предполагает сопоставление конечного результата с целью принятого решения.

В случае самостоятельной реализации принятого решения сотрудник осуществляет самоконтроль.

На основе проведенного исследования процесса принятия решений в организации ООО "Элемент-Трейд" составим SWOT-анализ, отражающий основные факторы, имеющие значение для определения направления путей совершенствования изучаемой темы.

Таблица 5. SWOT-анализ процесса принятия решений в ООО "Элемент-Трейд"

S	Сильные стороны	O	Возможности
Наличие основных стадий процесса принятия решения	Возможность принятия обоснованных решений
Получение информации из различных источников	Возможность учета особенности работы разных подразделений
Наличие электронной системы согласования	Возможность принимать решения не затрачивая много времени
W	Слабые стороны	T	Угрозы
Отсутствие единого способа принятия решения	Несоответствие полученных результатов желаемым
Отсутствие учета социально-психологического аспекта	Негативный социальный эффект
Отсутствие промежуточного контроля и внесения корректировок	Несоответствие между принимаемыми решениями
Несвоевременность получения информации

Соотнесем сильные стороны и возможности:

· Получение информации из различных источников позволяет учесть работу нескольких подразделений.

· Наличие всех этапов процесса принятия решений позволяет принимать обоснованные, действительно нужные решения.

· Использование электронного согласования документов позволяет принимать решения быстро.

Соотнесем сильные стороны и угрозы:

· Наличие всех стадий процесса принятия решения может позволить свести к минимуму несоответствие желаемого результата и полученного.

· Обоснованность принимаемого решения позволяет устранить негативный социальный эффект.

· Различные электронные системы согласования приводят к тому, что принимаются не соответствующие друг другу решения (т. к. используются разные программы для согласования разных документов)

Проанализируем, насколько слабые стороны мешают использовать возможности:

· Отсутствие промежуточного контроля, внесения корректировок и учета социально - психологического аспекта мешает принимать обоснованные решения.

· Отсутствие единого способа принятия решения мешает учесть особенности работы разных подразделений.

· Несвоевременное получение информации приводит к увеличению затрат времени, а также к принятию необоснованных решений.

Проанализируем, насколько слабые стороны способствуют возникновению угроз:

· Отсутствие единого способа принятия решения, а также отсутствие промежуточного контроля и корректировок способствуют несоответствию ожидаемого результата и действительного.

· Отсутствие учета социально-психологического аспекта приводит к негативному социальному эффекту.

· Отсутствие единого способа принятия решения приводит к противоречиям между ранее принятыми решениями и вновь принятым.

· Несвоевременное получение информации способствует несоответствию полученного результата желаемому, а также к негативному социальному эффекту.

Таким образом, проанализировав процесс принятия управленческих решений в ООО "Элемент-Трейд" можно отметить следующее.

Присутствуют основные стадии процесса принятия управленческих решений, к таким стадиям относятся: сбор информации (анализ ситуации, идентификация проблемы, определение критериев выбора); принятие решения (разработка альтернатив, выбор наилучшей альтернативы, согласование решения; реализация решений (управление реализацией принятого решения); контроль и оценка результатов. Однако, следует отметить, что отсутствует промежуточный контроль, который необходим для внесения корректировок в случае отклонений в ходе реализации управленческого решения, возникающих из-за неучтенных факторов. Не учтенным оказывается социально - психологического аспект. Также одним из отрицательных факторов является отсутствие единого способа принятия решения, что вызывает разногласия и противоречия между принятыми решениями. Еще одной положительной стороной является получение информации из различных источников. Это позволяет учесть работу разных подразделений компании и принимать обоснованные решения. Несвоевременность получения информации приводит к затратам времени на ее получение, принятию необоснованных решений, негативному социальному эффекту, а также несоответствию полеченного результата желаемому.

3.4 Оценка эффективности процесса принятия управленческих решений на предприятии

Как упоминалось в теоретической части, управленческое решение направлено на повышение эффективности деятельности организации. Эффективность управленческих решений зависит от качества самих решений и от качества их осуществления.

Используя методы, описанные в теоретической части работы, проведем оценку эффективности процесса принятия управленческих решений в ООО "Элемент-Трейд".

Для начала оценим эффективность работы всего коллектива, для этого воспользуемся формулой:

Данные о доходах получим из отчета о прибылях и убытках, бухгалтерского баланса. Рассчитанная эффективность работы организации представлена в таблице 6.

Таблица 6

Показатели	2010	2011	2012	2013	2014
прибыль/расходы	1,73	1,36	1,47	1,34	1,14
проданные товары/расходы	8,81	8,93	7,97	7,50	5,44
полученные кредиты/расходы	1,04	1,04	0,99	0,91	0,63

В качестве прибавочного продукта была использована прибыль от реализации, себестоимость проданных товаров, а также полученные краткосрочные займа и кредиты.

Во всех трех случаях эффективность убывает, причем при соотношении стоимости проданных товаров и расходов эффективность снижается почти в два раза, а это значит, что объем продаж растет не так быстро как растут расходы.

Кроме того, ранее были рассчитаны некоторые частные показатели экономической эффективности деятельности трудового коллектива: рентабельность, оборачиваемость, фондоотдача. Рассчитаем также такие показатели, как окупаемость капиталовложений, фондоемкость, производительность труда.

В качестве капиталовложений используем величину внеоборотных активов.

Показывает стоимость основных производственных фондов на 1 руб. товарооборота.

Результаты расчетов представлены в таблице 7.

Таблица 7

Показатель	2010	2011	2012	2013	2014
Окупаемость капиталовложений	0,85	1,22	1,31	1,47	1,20
Фондоемкость	0,08	0,10	0,11	0,13	0,13
Производительность труда	0,02	0,02	0,03	0,04	0,05

Рентабельность и оборачиваемость (т.е. товарооборот) почти не изменяются на протяжении всего изучаемого периода. Фондоотдача постоянно снижается, и в результате к 2014 году становится меньше почти в два раза, а значит, настолько снижается эффективность использования основных производственных фондов. Обратное можно сказать о фондоемкости. Таким образом, величина ОПФ растет, но используются они все менее эффективно. Растет окупаемость капиталовложений и производительность труда, значит, все более эффективно работает персонал торговой сети, а также капиталовложение осуществляется в такие объекты, которые работают эффективно.

Обобщающим показателем социальной эффективности в широком смысле может быть степень выполнения поставок товаров на магазины. Это показатель рассчитаем по формуле эффективности логистической деятельности, т.к. поставки товаров осуществляются с собственного распределительного центра:

где R - норма прибыли процесса товародвижения; S - торговая выручка предприятия; C_ТД - издержки товародвижения.

Результаты расчета представлены в таблице 8.

Таблица 8

	2010	2011	2012	2013	2014
степень выполнения поставок товаров	5,00	4,29	3,87	5,40	4,78

Частными показателями социальной эффективности являются:

- своевременность выполнения заказа;

- полнота выполнения заказа;

Планируемое время поставки товара со склада РЦ до магазина, включая заказ товара, формирование заказа, транспортировку, разгрузку в среднем должно составлять 7 дней. Фактические данные по времени поставки товара представлены в таблице 9.

Таблица 9

	2010	2011	2012	2013	2014	среднее значение
Екатеринбург	5	5	6	6	7	5,8
200км от склада РЦ	6	7	7	7	8	7
400 км от склада РЦ	7	8	7	9	8	7,8

Полнота выполнения заказа выражается в проценте от заказа, поступившего от менеджера по заказам. Допустимое значение составляет 95%. В таблице 10 представлены данные о фактическом выполнении заказов.

Таблица 10

	2010	2011	2012	2013	2014	Ср. значение
Екатеринбург	96	98	95	85	86	92
200км от склада РЦ	98	95	88	96	85	92,4
400 км от склада РЦ	89	96	93	81	86	89

Итак, время выполнения заказа соответствует планируемому только если товар поставляется в пределах 200 км от Екатеринбурга. На большее расстояние поставки осуществляются не своевременно. Полнота выполнения заказа не соответствует допустимой.

Рассчитанный обобщающий показатель экономической эффективности управления в узком смысле представлен в таблице 11.

Таблица 11

	2010	2011	2012	2013	2014
Экономическая эффективность аппарата управления	2,07	1,67	1,79	1,57	1,27

Как мы видим эффективность управления снижается с каждым годом.

Частные показатели представлены в таблице 12.

Таблица 12

	2010	2011	2012	2013	2014
доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия	0,59	0,59	0,57	0,67	0,71
доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии	0,05	0,05	0,05	0,05	0,04
нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления)	18,30	17,45	18,37	20,14	21,73
трудоемкость выполнения управленческих функция	0,38	0,42	0,5	0,64	0,8

Увеличиваются расходы на управление компанией, связано это с увеличением количества магазинов. В то же время для численности управленческих работников оставаясь на одном уровне с 2010 по 2013 годы начинает уменьшаться в 2014 году. Нагрузка на аппарат управления растет, это значит, что рост торговой сети в целом происходит более быстрыми темпами, чем расширение аппарата управления. Увеличивающуюся нагрузку подтверждает и показатель трудоемкости выполнения управленческих функций, который растет достаточно быстрыми темпами. Таким образом, растет необходимость в трудовых ресурсах.