Организация и контроль выполнения управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

1. Реализация управленческих решений

2. Организация и контроль выполнения управленческих решений

3. Анализ реализации управленческих решений и контроля за их выполнением в ЗАО СТФ «Медтехника

4. Пути совершенствования контроля управленческих решений в ЗАО НТФ «Медтехника

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что в рыночных условиях хозяйствования предпринимательство является важнейшей формой развития коммерческих организаций различных сфер и масштабов деятельности. Для достижения и удержания ведущих позиций на рынке предпринимательские структуры должны своевременно разрабатывать эффективные управленческие решения.

При исследовании процессов принятия решений как в теории, так и в практике менеджмента основное внимание до последнего времени уделялось стадии разработки альтернатив решения и вопросам, связанным с нахождением оптимального варианта. Считалось даже, что именно выработка решения занимает большую часть времени и средств, отводимых для решения возникшей проблемы. Но практика управления свидетельствует о другом. Именно реализация и контроль решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом, поглощающим основную часть времени и ресурсов в процессе управленческой деятельности.

Наблюдающийся в настоящее время в практике менеджмента разрыв между принятием управленческого решения и его реализацией и контролем, выражающийся как в затягивании сроков осуществления, так и в недостаточной эффективности реализованных решений, является во многом следствием недостаточного внимания менеджеров к такой важнейшей сфере своей работы, как личное распорядительство. Дело в том, что ни одно, даже самое замечательное решение, не реализуется автоматически, для его осуществления необходимо прилагать определенные усилия, организовывать выполнение.

В настоящее время руководители недостаточно уделяют внимание проблемам проведения контроля, несмотря на то, что он является неотъемлемым элементом становления эффективного менеджмента на предприятии, который отражает успешную управленческую деятельность, направленную на поиск решений, помогающих организации выжить в динамично меняющейся среде в условиях конкуренции.

Цель контрольной работы - рассмотреть реализацию управленческих решений и контроль за их выполнением.

Задачи курсового проекта:

- рассмотреть процесс реализация управленческих решений;

- охарактеризовать организацию и контроль выполнения управленческих решений;

- провести анализ реализации управленческих решений и контроля за их выполнением в ЗАО СТФ «Медтехника»;

- показать пути совершенствования контроля управленческих решений в ЗАО НТФ «Медтехника».

1. Реализация управленческих решений

Организация должна иметь механизм реализации принимаемых решений. Сложность здесь заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих задач, находящихся на различных стадиях реализации. Стадия реализации управленческого решения состоит из следующих процедур:

разработка плана реализации решения;

управление реализацией;

контроль выполнения решения;

оценка результатов реализации Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений .- М, 2005 .- С.123.

Выделяют две группы людей: те, кто готовит решение (Р); те, кто его реализует (Н). У данных групп людей складывается особый стиль мышления. Разработчик, в том числе и ученый, имеет преимущественно аналитико-логический стиль мышления (АЛ). Реализующий решения, в том числе и руководитель, имеет стиль мышления, который можно было бы назвать интуитивно-синтетическим (ИС).

Люди из первой группы должны определить:

что нужно сделать;

как и кому надо это сделать;

что следует предпринять, когда есть четкие указания по двум предыдущим вопросам, но решение не реализуется Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений .- М, 2005 .- С.124.

Нередка ситуация, когда первые (Р) считают, что они нашли разумное решение, а вторые (Н) находят, что в решении остались неразработанными наиболее существенные вопросы и оно не отвечает на вопрос, как это сделать.

Начальную стадию процесса реализации решений представим матрицей (табл. 1).

Таблица 1

Матрица взаимодействия людей на начальной стадии

Поясним каждую ячейку этой матрицы для случая, когда ситуация имеет место при реализации простейших решений, осуществляемых по приказу, или решений, по которым имеются разработанные инструкции.

Разработчику следует видеть проблему также и с позиции руководителя. АЛ -- стиль мышления у разработчика должен временно заменяться ИС-стилем. С другой стороны, руководитель должен попытаться понять разработчика, стремящегося найти рациональное решение, т.е. он должен иметь навыки АЛ-стиля мышления. Полное взаимопонимание достигается тогда, когда коллектив участвует в разработке решений. Каждое решение должно быть доказано, не должно вызывать сомнений в необходимости реализации. Инерция и безразличие возникают при отсутствии взаимопонимания. Сопротивление появляется в случаях, когда нет взаимопонимания и возникло недоверие к самому решению.

Важная часть анализа процесса реализации решений -- это изучение мотивов, которыми руководствуются отдельные работники и структурные подразделения при подготовке и реализации решений. Возможность консолидации мотивов увязана с психологией поведения отдельных работников. Проблемы мотивации тесно связаны с теорией организации и требуют привлечения психологов и социологов.

Основные причины неудач при реализации решений:

руководство организации, и особенно средний уровень, слабо знакомо с терминологией и логикой теории принятия решений. Оно не в состоянии воспринимать многие положения этой теории и, следовательно, перестроить свое мышление. Главным выводом из этого является необходимость обучения руководителей современным методам управления;

в ряде случаев набор альтернатив, представляемых руководителям для выбора, не соответствует их запросам (неточно понятая цель, неточный критерий, наличие неуточненных, но важных факторов, и т.д.). Прямым следствием этой причины является необходимость установления прочных контактов лиц обеих групп (Р и Н);

многие трудности возникают из-за того, что руководители среднего и нижнего уровней не имеют прав в выдаче разрешений на проведение анализа о деятельности подразделения, даже своего уровня иерархии;

для устранения перечисленных трудностей в организации рекомендуется создавать специальное подразделение, главными задачами которого должны быть контроль за существующими процедурами и разработка и внедрение нововведений в этой сфере; такое подразделение должно препятствовать появлению нежелательных изменений в сложившейся практике подготовки решений, способных привести к дублированию или неоправданному усложнению решений. В части новых функций подразделение разрабатывает и докладывает начальству свои предложения по совершенствованию процесса принятия решений. Кроме того, подразделение должно следить за основными направлениями развития конкурирующих компаний Глущенко В.В., Глущенко КИ. Разработка управленческого решения .- Железнодорожный , 2007 .- С.83-84.

2. Организация и контроль выполнения управленческих решений

В условиях современного управления в связи с участием большого числа специалистов в процессе разработки и принятия решений они приобретают все более коллегиальный характер. Это дает основание предполагать, что должно меняться соотношение усилий менеджеров, затрачиваемых на принятие решений и на организацию и контроль их выполнения.

Центр тяжести в деятельности руководителя постепенно перемещается из сферы выработки решений в сферу организации и контроля их выполнения, а также поддержания непрерывности и стабильности всего процесса подготовки, принятия и реализации решений. Это, однако, нисколько не снижает, а, напротив, повышает ответственность менеджеров, а, следовательно, и их роль в организации.

Понятие «организация» применительно к управленческим решениям рассматривается как комплекс работ по эффективному внедрению принятых решений.

Теорией и практикой разработаны принципы организационного исполнения решений, которые должны соблюдаться. Прежде всего, руководитель разделяет общую программу действий на отдельные участки (групповые задания) между конкретными исполнителями. Затем процесс организации выполнения решения включает три взаимосвязанных этапа:

доведение задач до сознания исполнителей;

подготовку исполнителей для выполнения задания;

побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению Бурцев В.В. Организация системы внутреннего контроля коммерческой организации . - М, 2007 . - С.302.

При доведении задач стремятся к тому, чтобы исполнители четко представляли: что, когда, каким образом, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку, с какими количественными и качественными показателями нужно делать.

Для нужного восприятия задания сначала разъясняется общий замысел решения проблемы, стоящей перед коллективом. Глубокое и однозначное ею понимание -- исходное условие усвоения индивидуальной задачи. Далее следует показать место каждой задачи в общей работе, взаимные связи с другими заданиями. Наконец, разъяснить цель, т.е. предполагаемый результат труда, предоставляемые в распоряжение исполнителя средства труда, указываются сроки завершения, критерии оценки результатов. Особое внимание обращается на возможные трудности, пути их преодоления, правила безопасности труда.

Заключительным этапом разработки и реализации решения является контроль. Контроль -- это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, обеспечения реализации принятых управленческих решений Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения .- М, 2009 .- С.128. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Процесс контроля, с одной стороны, -- это процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения. С другой стороны, процесс контроля -- это процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов. Именно результаты контроля являются основанием для руководителей организации корректировать ранее принятые решения, если отклонения в ходе peaлизации ранее принятых решений значительны.

Основная причина необходимости контроля -- это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому упран ленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.

Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Если принятое решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы.

Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях; диагностики состояния дел, ориентирования, стимулирования, корректировки действий, распространения передового опыта, осуществления авторского надзора, а также педагогической и правоохранительной.

Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния дел по выполнению принятого решения; ориентирующая направлена на указание ориентиров, т.е. тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания; стимулирующая функция контроля проявляется в выявлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческого фактора.

Корректирующая функция контроля заключается в уточнении самого решения, если обстановка изменилась. Сделать это следует на месте, не откладывая в долгий ящик. Руководитель должен сознавать, что фактическое положение есть результат проверки принятых им решений. Появляется парадоксальная ситуация: руководитель считает, что проверяет работника, а последний уже проверил своей работой руководителя Балдин К.В. Управленческие решения: Теория и технологии принятия .- М, 2008 .- С.94.

Авторский надзор -- это одна из функций контроля, в ходе которого ЛПР не только проявляет внимание к воплощению замысла, но и критически оценивает упущения, обсуждает с заинтересованными лицами сомнения, учится, повышает свою квалификацию Там же. - С.94. Контроль выполняет в этом случае педагогическую функцию.

Контролю свойственна и правоохранительная функция, так как руководитель должен стоять на позиции соблюдения и защиты существующих норм права.

В менеджменте контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.

В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения при выборе и реализации управленческих решений выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий.

Методы предварительного контроля исполняются до начала выполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля -- установить, верно ли сформированы цели, определены предпосылки и стратегии Балдин К.В. Управленческие решения: Теория и технологии принятия .- М, 2008 .- С.95.

Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего этапа. Он включает измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечного результата Иванов А.И., Малявина А.М. Разработка управленческих решений .- М, 2010 .- С.137.

Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных Там же. - С.137.

Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется но исполнению решения и полезен для учета нюансов работы, ее результатов на будущее Там же. - С.138.

В организации может осуществляться непрерывный контроль за реализацией принятых решений в условиях применения соответствующей электронно-вычислительной техники и математического обеспечения. Это становится возможным при наличии постоянной обратной связи на базе автоматизированной системы связи между конкретными органами и исполнителями. Сравнения могут проводиться за значительные отрезки времени и способствовать повышению объективности контроля.

Процесс контроля включает четыре стадии:

установление норм деятельности;

сбор данных о фактических результатах;

сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения;

разработка и реализация корректирующих действий Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор .- М, 2005 .- С.102.

Нормы функционирования устанавливаются в ходе составления плана. На этапе организации контроля выделяются точки наблюдения -- индикаторы отклонения поведения объекта контроля от нормы функционирования.

Эффективный контроль основан на прогнозировании результатов, должен быть ориентирован на перспективу, иначе может стать формальным и даже бесполезным. Сбор данных о фактическом исполнении решений -- обеспечивающий этап контроля, наилучшая его форма -- использование современных технических средств снабжения определенной информацией. Сравнение и оценка фактических и ожидаемых результатов должны осуществляться на основе качественной информации. Разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной информации. При этом вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернативные варианты их преодоления.

3. Анализ реализации управленческих решений и контроля за их выполнением в ЗАО СТФ «Медтехника»

Закрытое акционерное общество научно-техническая фирма «Медтехника», (в дальнейшем фирма «Медтехника»), имеет свою историю. Фирма «Медтехника» зарегистрирована в 1991 году и является правопреемником производственно-торгового объединения «Медтехника», входящего в государственную систему здравоохранения с 1965 года.

Сегодня фирма «Медтехника» крупнейшее предприятие, обеспечивающее поставки и сервисное обслуживание медицинской техники на территории Поволжья.

Миссия фирмы отражает саму суть - для чего существует организация: Мы помогаем медицине делать людей здоровыми.

Целью организации является получение прибыли путем производства и реализации медицинской техники, а также выполнения ряда других не менее важных изложенных выше функций.

В соответствии с этим, организационная структура, сформированная на сегодняшний день, призвана служить оперативному решению всех поставленных перед фирмой задач (рисунок 1).

Рис. 1. Организационная структура ЗАО СТФ «Медтехника»

Эффективность деятельности ЗАО СТФ «Медтехника» во многом зависит от организационной структуры управления, а эффективность системы управления зависит, в свою очередь, от организации контрольной деятельности.

Каждому руководителю приходится контролировать ход выполнения множества управленческих решений на различных уровнях управления.

Руководитель более высокого уровня должен уметь выбрать ряд главных обобщающих критериев, с помощью которых он, не затрачивая много времени и сил, сможет с достаточной степенью точности оценивать степень реализации управленческого решения. Если же руководитель попытается контролировать ход работ, вникая во все детали, во все мелочи, он будет завален информацией, среди которой трудно найти главную.

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения.

Хорошо организованный контроль представляет собой обратную связь, без которой немыслим процесс управления. Поэтому в аппаратах управления сейчас начинают создавать особые организационно-аналитические подразделения, одной из функций которых является осуществление контроля за выполнением принятых решений, приказов, постановлений, распоряжений.

Управление ЗАО СТФ «Медтехника» в соответствии с Уставом осуществляет управляющий, который принимает все решения. Так как ему принадлежит более 50% акций, то он фактически является владельцем ЗАО СТФ «Медтехника». Управляющему подчиняется генеральный директор, который несёт ответственность за деятельность ЗАО СТФ «Медтехника».

Генеральный директор ЗАО СТФ «Медтехника» осуществляет административно-распорядительную деятельность. При этом сама работа генерального директора ЗАО СТФ «Медтехника» отличается быстро меняющейся ситуацией, разнообразием выполняемых им задач. Кроме того, работа генерального директора требует оперативного разрешения всех возникающих ситуаций. Генеральный директор должен уметь решать параллельно несколько видов работ. Также работа генерального директора отличается многообразием контактов.

Генеральный директор ЗАО СТФ «Медтехника» производит управление процессами, происходящими внутри предприятия. Кроме того, он производит управление процессами взаимодействия предприятия с внешней средой.

Права и обязанности генерального директора ЗАО СТФ «Медтехника» определяются Уставом. В Уставе ЗАО СТФ «Медтехника» определяются основные задачи, обязанности, права и ответственность за выполнение возложенных на генерального директора функций.

Во главе каждого подразделения в ЗАО СТФ «Медтехника» стоит руководитель этого подразделения, который непосредственно отвечает за работу своего подразделения.

Для всех сотрудников разработаны должностные инструкции, в которых детально описаны все выполняемые ими функции и обязанности, а также права и ответственность каждого сотрудника.

Каждый руководитель подразделения ЗАО СТФ «Медтехника» выполняет такие функции и задачи - непосредственно организовывает работу своего подразделения и подчиняется непосредственно генеральному директору.

В процессе реализации принятого решения могут происходить резкие изменения в обстановке, вызванные внешними причинами, выявившимися ошибками, просчетами как в самом решении, так и в организации его выполнения. В этих случаях появляется потребность либо в изменении принятого решения (по срокам, исполнителям, содержанию некоторых задач), либо в принятии нового решения. Поэтому в процессе принятия и реализации решений следует предусмотреть порядок внесения необходимых изменений. Особенно это относится к решениям, которые принимаются в условиях неопределенности, что очень характерно для деятельности органов и подразделений по чрезвычайным ситуациям. Не всегда необходимость в корректировке хода выполнения решения связана с ухудшением обстановки. В ходе реализации решения могут открываться новые возможности, которые позволят добиться лучших результатов.

Реализация решения, независимо от результатов, должна всегда заканчиваться подведением итогов. При подведении итогов следует проанализировать все этапы работ по выполнению решения, все успехи, ошибки, срывы. Подведение итогов дает информацию о достижении поставленной цели, соблюдении установленных сроков, достижении запланированных и побочных результатов, о деятельности исполнителей и т.п. Обязательное подведение итогов реализации решения имеет большое воспитательное значение. Коллективы и непосредственные исполнители должны знать, каких результатов они добились, как работали, какова социальная, экономическая, политическая оценка их труда. С точки зрения управления подведение итогов реализации решения - это изучение достижений и ошибок, приобретение или совершенствование опыта решения аналогичных ситуаций и проблем, приобретение опыта использования новых методов.

Практически доказано, что указанные меры позволяют существенно снизить вероятность принятия ошибочных решений.

В ЗАО СТФ «Медтехника» решения относятся к административным и процессом контроля занимается в соответствии с иерархией и организационной структурой генеральный директор и руководители структур.

Организацией контроля исполнения документов, решений и сбором информации по срокам исполнения решений занимается отдел общего делопроизводства, (в дальнейшем ООД).

Контролируемые документы можно классифицировать на несколько блоков:

контроль исполнения стратегического плана;

контроль исполнения бюджета;

контроль за исполнением приказов, распоряжений, писем и обращением граждан.

Рассмотрим контроль исполнения стратегического плана

Основной целью контроля исполнения является обеспечение исполнения и постоянное поддержание актуальности Стратегического плана

В ходе контроля исполнения Стратегического плана решаются следующие задачи:

стимулировать реализацию плана в целом и отдельных мероприятий (действий) в отдельности;

оценить степень достижения целей Стратегического плана, дать информацию для принятия решений о распределении ресурсов на достижение целей или о корректировке стратегического плана;

оценить степень исполнения мероприятий (действий) стратегического плана, дать информацию для уточнения и корректировки мероприятий и действий;

поддержать в рабочем состоянии организационные структуры стратегического планирования.

Контроль исполнения проводится с целью обеспечения исполнения и поддержания постоянной актуальности Стратегического плана. С учетом результатов контроля исполнения СП принимаются решения о распределении ресурсов и корректировке мероприятий, действий Стратегического плана.

Контроль исполнения проводится на основании Положения о контроле исполнения Стратегического плана по специальной методике, приведенной ниже. Методика фиксирует принципы представления информации о результатах и ходе исполнения Стратегического плана.

В процессе контроля исполнения ежемесячно ГСП заслушивает отчеты ответственных за стратегии, содержащие выводы о степени исполнения и адекватности стратегий СП, а также о необходимых корректировках и уточнениях стратегий и плана в целом по мероприятиям и действиям.

Результаты контроля исполнения стратегий ответственными за стратегии оформляются заключением (в форме аналитической записки) и выносятся на заседание ГСП.

В аналитической записке освещаются следующие вопросы:

Получены ли конкретные, предусмотренные планом результаты?

Содержат ли полученные результаты недостатки, способные замедлить реализацию последующих мероприятий (действий)?

Какие именно последующие мероприятия (действия) не смогут быть выполнены в установленные сроки по причине указанных недостатков?

Такое заключение может быть дополнено предложениями по существу вопроса. Принятие оперативных мероприятий и корректировка стратегического плана являются необходимым условием эффективности системы стратегического планирования.

Составление стратегического плана начинается с создания группы стратегического планирования, куда входят специалисты из разных отделов.

Основные этапы стратегического планирования можно представить в виде таблицы, где расписаны этапы и полученный на выходе результат.

Таблица 2

Основные этапы стратегического планирования

1	Разработка (корректировка) миссии фирмы	Миссия фирмы
2	Анализ внешних и внутренних факторов (анализ, диагностика состояния фирмы), определяющих развитие фирмы;	Список угроз и возможностей; сильных и слабых сторон фирмы. Матрица SWOT-анализа.
3	Определение и утверждение главных стратегий (целей);	Список главных стратегий (целей) развития фирмы на год
4	Создание рабочих групп (при необходимости) для проработки стратегий по достижению установленных целей;	Рабочие группы по стратегиям (поименные списки)
5	Разработка стратегического плана по достижению установленных целей: детализация стратегий на мероприятия;	Стратегический план как совокупность стратегий и мероприятий по их реализации
6	Детализация мероприятий на отдельные действия с указанием ответственных, исходящих документов, количественных параметров и сроков исполнения;	Стратегический план как совокупность стратегий, мероприятий и конкретных действий по их реализации с указанием ответственных, количественных параметров, исходящих документов и сроков исполнения;
7	Согласование сроков исполнения Стратегического плана;	Стратегический план, согласованный по срокам
8	Утверждение Стратегического плана;	Стратегический план, утвержденный Генеральным директором
9	Реализация Стратегического плана, создание рабочих групп по исполнению стратегий, разработка оперативных планов рабочих групп по исполнению стратегий;	Списки (поименные) рабочих групп. Оперативные планы. Отчеты ответственных за стратегии.
10	Контроль исполнения стратегического плана (мониторинг);	ежеквартальные отчеты по точкам контроля
11	Корректировка стратегического плана (при необходимости).	Корректированный Стратегический план

Составление стратегического плана строго обязательно для всех предприятий по разработанному формату, который включает в себя поэтапное составление плана:

стратегия;

мероприятий;

действие.

Формат разрабатывается группой стратегического развития и выглядит следующим образом:

При этом для каждого мероприятия указывается:

Х - № Стратегии	Наименование Стратегии (Цель)	Ответственный за стратегию - член ГСП
Х.Х - № Мероприятия	Наименование Мероприятия (Цель мероприятия)
Х.Х.Х. - № Действия	Наименование Действия	Ответственный за действие - член ГСП	Срок исполнения	Исходящий документ

При этом для каждого мероприятия указывается:

- номер Х.Х.
- список действий, необходимый для реализации мероприятия,
- срок завершения, совпадающий со сроком исполнения последнего действия

Для каждого действия соответственно указывается:

- номер Х.Х.Х.
- номер Х.
- ответственный за стратегию,
- название - цель, (задача),
- последовательность мероприятий, необходимых для реализации данной стратегии.

Контроль исполнения Стратегического плана включает в себя три составные части:

анализ изменений внешней среды и изменений в самой фирме. Базируется на исследовательской работе ГСП по изучению ситуации в отраслях и регионах, имеющих стратегическое значение для ЗАО СТФ «Медтехника».

контроль процесса исполнения стратегий по срокам и существу (контроль достижения количественных параметров по Стратегическому плану). Базируется на информации, предоставляемой ответственными за стратегии на основе отчетности рабочих групп о исполнения мероприятий (действий) Стратегического плана. Распадается на два подблока:

а) контроль сроков продвижения по стратегическим направлениям;

б) контроль достижения численных параметров.

Итоги контроля отражаются в аналитической записке, где фиксируются оценки выполнения действий, списки невыполненных действий, оценки потребности в дополнительном бюджетном финансировании, в связи с предложениями по корректировке Стратегического плана.

Контроль правильности выбранного пути (стратегического направления) базируется на аналитической работе ответственных за стратегии по оценке достигнутого и ожидаемого эффекта от исполнения стратегии. Итоги контроля отражаются в аналитической записке, с выводами и прогнозами о правильности выбранного пути и степени достижимости целей (параметров) и необходимости корректировки Стратегического плана по срокам и по существу, необходимости корректировки административных документов, связанных с реализацией Стратегического плана. Отчет помещается на сервер ГСП.

Анализ промежуточных итогов исполнения стратегического плана осуществляется группой стратегического планирования на основе отчетов ответственных за стратегию. Итоги исполнения стратегического плана подводятся ГСП ежемесячно, на специальных заседаниях после изучения аналитических записок фиксированной структуры, предоставленных ответственными за стратегию.

Контроль исполнения Стратегического плана проводится рабочими группами под руководством ответственных за стратегии, координатором, ответственным секретарем, членами ГСП.

Ежемесячно проводятся специальные заседания ГСП для рассмотрения хода исполнения Стратегического плана на основании аналитических записок о ходе исполнения Стратегического плана. По результатам обсуждения принимается решение о ходе исполнения СП и, если это необходимо, о корректировке СП по срокам и\или по существу.

В аналитической записке ответственным за стратегию фиксируются:

оценка выполнения мероприятий, действий - по существу, срокам и количественным параметрам;

списки (полностью, частично) проваленных мероприятий, действий. Причины невыполнения. Предложения о принятии оперативных мер;

оценки потребности в дополнительном бюджетном финансировании;

предложения по корректировке Стратегического плана, оперативных планов действий рабочих групп, бюджета ЗАО СТФ «Медтехника».

Итак, ежемесячно, 25 числа каждого месяца координатор направляет ответственным за стратегии напоминания о необходимости обновить информацию на страницах стратегий (на сервере ГСП).

Контроль исполнения стратегического плана (мониторинг) осуществляется Генеральным директором, группой стратегического планирования, Координатором стратегического планирования, Ответственным секретарем и членами ГСП, ответственными за исполнение стратегий, действий.

Результаты анализа оформляются аналитической запиской. Записка должна содержать заключение о причинах отклонения, например:

а) недобросовестные, или некомпетентные действия;

б) недостаток полномочий отдельных должностных лиц;

в) недостаток ресурсов (финансовых, трудовых, административных, технических, временных) у структурных подразделений;

г) вновь открывшиеся внешние факторы;

д) новые внешние факторы;

е) обстоятельства непреодолимой силы;

ж) другое.

Аналитическая записка должна, также, содержать предложения, например:

применить дисциплинарные мероприятия,

внести изменения в учебные планы,

произвести кадровые перемещения,

предоставить на временной основе необходимые ресурсы,

дать распоряжение произвести корректировку организационной структуры,

дать распоряжение произвести корректировку стратегического плана.

30 числа указанных месяцев координатор и ответственный секретарь получают аналитические записки от ответственных за стратегии и готовят специальные заседания ГСП для рассмотрения хода исполнения СП.

Официальная оценка хода исполнения стратегий СП проводится 5 числа следующего за текущим месяца..

Аналитические записки рассматриваются и утверждаются на специальном заседании ГСП.

При необходимости, с учетом обсуждения на заседании ГСП корректируется стратегический план по срокам и\или по существу.

Для организаций функций управления в сфере контроля деятельности всех структурных подразделений в нашей организации применяется специализированная программа «Контроль сроков стратегического плана». Программа реализована на базе СУРБД Access и работает в архитектуре «клиент - сервер».

Система «Контроль сроков стратегического плана» очень близка по своей организации и выполняемым функциям к системам автоматизации документооборота. Она обеспечивает прикладные интерфейсы, позволяющие организовать функции передачи и хранения документов, ведение архива, маршрутизацию документов и многое другое.

Однако программа «Контроль сроков стратегического плана» частично выполняет прикладные функции, характерные для систем поддержки принятия решений и для управляющих информационных систем.

Так, например, в программе реализована возможность сценарного подхода для выбора оптимального контроля и эффективного стратегического планирования.

Система фиксирует документы в специальной базе данных, для этого специалист отдела общего делопроизводства заполняет карточку документа. Каждый документ в системе представляет собой запись в базе данных, характеризующуюся набором значений атрибутов карточки. Структура документов, зафиксированных в базе данных, опирается на номенклатуру дел, имеющихся в нашей организации. В системе различают входящие и исходящие документы, нормативно-распорядительные документы, документы коллегиальных органов управления, справочные документы и другие. Документы, находящиеся на контроле исполнения, подразделяются по исполнителям, статусу исполнения, срокам исполнения. В каждом подразделении назначен ответственный ведущий специалист или директор.

Программа «Контроль сроков стратегического плана» обеспечивает навигацию по иерархии документов в базе данных. В системе заложены возможности сортировки данных и поиска по специализированным запросам. Каждый месяц производится выборка по специалистам на предмет выполнения запланированной работы. Производится корректировка и сверка планов структурных подразделений холдинга и сроков их выполнения.

«Контроль сроков стратегического плана» обеспечивает непосредственный контроль за движением документов на всех этапах документооборота. Система собирает информацию о текущем статусе документов по мере продвижения их по маршрутам от руководства до рабочих мест исполнителей. Система сообщает на отдельных этапах о текущем состоянии работ с документами.

Система «Контроль сроков стратегического плана» выполняет функции разграничения прав доступа к документам. К сетевой базе данных программы имеют доступ ограниченное число пользователей: сетевой администратор, генеральный директор, пять ответственных начальников и начальник отдела общего делопроизводства. Приоритеты пользователей назначаются и контролируются сетевым администратором. Пользователи входят в систему с помощью специального имени (пароля), определенного в системе.

Система поддерживает контроль версий документов и создания резервных копий документов. Версии документов фиксируются автоматически или по желанию пользователя. В случае необходимости пользователь может вернуться к одной из предыдущих версий документа.

Эффективное управление деятельностью холдинга заключается в применении системного принципа в организации взаимодействия между всеми структурными единицами.

Принцип системности обеспечивает тесную взаимосвязь структурных подразделений холдинга. Учитываются и анализируются все взаимосвязи и взаимозависимости между подразделениями.

Организация управления по принципу открытости не препятствует внедрению новых информационных технологий.

Экономия людских и временных ресурсов отвечает целевому эффекту рационального соотношения затрат, связанных с внедрением системы и эффектом автоматизации управленческой деятельности.

Принцип первого руководителя помогает организовать управление по гибкой схеме. Корректировки в запланированные мероприятия и сроки проведения вносятся оперативно и с учетом специфики каждого отдела. За счет сетевого использования системы «Контроль сроков стратегического плана» данные одновременно доступны начальству и ответственным по подразделениям.

управленческий решение стратегический план

4. Пути совершенствования контроля управленческих решений в ЗАО НТФ «Медтехника»

Проблемы, с которыми в ЗАО НТФ «Медтехника» сталкиваются при контроле выполнения стратегического плана:

1) Одной из важных проблем является недостаточность прогнозирования на момент составления плана:

- При составлении стратегического плана, сроки выполнения некоторых пунктов не согласованы с ведущим специалистом корпоративного центра, а выполнение определенного мероприятия без этого специалиста невозможно.

- План не обеспечен материальным ресурсом. Отсутствие в группе стратегического развития каждого предприятия экономиста приводит к тому, что специалисты детально прорабатывают каждую стратегию по задачам и мероприятиям, при этом приближенно считают обеспеченность материальным ресурсом.

При отчете на заседании у генерального директора исполнительные директоры предприятий докладывают о выполнении запланированных пунктов с поправкой, что они будут выполнены при условии корректировки бюджета.

2) Не учитываются факторы неопределенности, такие как:

Смена руководства.

В середине 2009 года на пост исполнительно директора пришел новый специалист, который решил, что тренинги коллективу не нужны, так как это пустая трата времени работников и денег фирмы. Но ведь стратегический план составлялся до его прихода, и под проведение тренингов и аттестаций были просчитаны необходимые ресурсы, изысканы и выделены средства и люди, и вдруг одним решение всё отменено. Таким образом, мы видим, что смена руководства порождает нерешенность проблемы.

Смена приоритетов.

В процессе деятельности приоритеты организации меняются так же, как меняются ориентиры деятельности для самих работников, но приоритеты определенные стратегическим планом, остаются неизменными, поскольку были определены полгода или год назад, когда нельзя было в достаточной мере предсказать ни рыночную конъюнктуру, ни желания и потребности клиентов.

Изменение потребности рынка влечет корректировку плана, что значительно трудозатратно по расчетам, финансам, материалам и кадрам. Особенно это касается мебельного производства (ООО «Медпром- Сервис»).

3) Смена существующих кадровых ресурсов на менее компетентные в вопросах планирования деятельности.

В течение полутора лет полностью обновился кадровый состав планово-экономического отдела ЗАО СТФ «Медтехника». Молодые специалисты не в состоянии за столь короткий срок вникнуть во все тонкости планирования бюджета каждого предприятия, что приводит к длительности решения многих вопросов.

4) Формальность проведения контроля. Отчеты о проделанной работе предоставляются в письменной форме, и оценивается только количественная сторона решения проблемы (количество возвращенного выявленного брака в процессе работы), но не качественная. Качественную сторону проведения контроля просто некому оценивать. Для этих целей в фирме нет специалиста.

5) Недостаточная гласность, искаженность информации. На докладах ответственные исполнители по выполнению стратегического плана, стараются освещать только плюсы, а о минусах предпочитают умалчивать, чтобы не быть наказанными за эти минусы.

6) Делегирование руководителями, ответственными за принятие важных решений, своих обязанностей нижестоящим начальникам. А те, в свою очередь, могут не обладать всем объемом нужной информации, или просто эта информация может быть вне их компетенции. В результате на выходе получается не аналитическая записка реальной картины, а видение решения задачи в рамках узкого специалиста.

7) Существует такой момент как формальные отписки.

Зачастую, с мест рапортуют, что задание выполнено и письменно за его выполнение начальник отдела уже отчитался, но на поверку оказывается то, что на самом то деле задание либо еще не доделано, либо не может быть выполнено.

Такие отписки связаны с тем, что все отделы премируются либо наказываются за выполнение или невыполнение плановых заданий в срок.

Естественно, что больше всех «достается» руководителю подразделения. Ясно, что ему невыгодно чтобы о невыполнении плана узнало вышестоящее начальство.

Поэтому рапортуют, что задание выполнено, а тем временем происходят доделки и доработки.

8) Отсутствие координатора в конкретном предприятии, который бы занимался непосредственным контролем исполнения стратегического плана.

Для составления сводного отчета для генерального директора приходится контактировать не с одним лицом, а с каждым конкретным исполнителем, ответственным за задачу. Это влечет за собой потерю рабочего времени у координатора холдинга, срыв сроков предоставления информации.

9) Принятие заведомо невыполнимых решений.

В марте 2009 года генеральным директором было принято решение открыть в г. Сызрани центр слухопротезирования. Такое решение было принято исходя из желания охватить все рынки региона, даже несмотря на то, что в г. Сызрани довольно давно и успешно функционирует свой сурдологический центр. Все мероприятия по маркетингу, исследованиям рынка, техническим и организационным работам были экономически просчитаны и внесены в стратегический план. Но поскольку рынок слухопротезирования достаточно узок и немобилен, все мероприятия с треском провалились, а ведь все это можно было предвидеть заранее, проведя только предварительное маркетинговое исследование.

Заключение

Поведение работников в организации во многом зависит и от того, как поставлены этапы реализации и контроля исполнения управленческих решений. Могут быть самые различные варианты реализации и контроля управленческих решений. Одни из них стимулируют раскрытие творческих возможностей работников, другие загоняют в узкое русло повседневных требований

Искусство контролирующего поведения руководителя и состоит в том, чтобы найти в своем подразделении его оптимальные варианты. Особенно важны оценки руководителя после выполнения заданий работниками. Они фиксируют успешность поведения работников, формируя «обратное видение» управленческой ситуации в точке их перехода к следующим заданиям. Этот этап управленческого цикла очень насыщен психологически: работники могут болезненно воспринимать оценки руководства.

Организационное обеспечение управленческих решений требует определенной системы контроля за их исполнением. Контроль организации исполнения управленческих решений включает систему наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев и зависит от ресурсов руководителя. Контроль может быть постоянным, регулярным, промежуточным и периодическим, а по объему -- детальным и факторным.

Эффективными формами контроля могут быть такие самонастраивающие работников системы, которые регулируют результаты совместного труда. Но чтобы они заработали, нужно сделать понятными и доступными для всех основные финансовые показатели. Для этого руководителю следует поделить ответственность между исполнителями за эти показатели, определить промежуточные и торговые критерии контроля, по которым должно оцениваться каждое подразделение, разработать стимулирующие процедуры и совершенствовать технологию «гнездового» контроля, сплотив работников на основе решения общих задач. Управленческий цикл руководителя завершается предъявлением и оценкой конечных результатов, которые сравниваются с ожидаемыми. Под конечным результатом понимается не только достижение заданной цели и ее исчерпанность, но и моральный продукт: самоудовлетворенность работников. Конечный результат может оцениваться на основе поощрительных и осуждающих оценочных санкций.

Список литературы

Балдин К.В. Управленческие решения: Теория и технологии принятия .- М. Проект, 2008 .- 567с.

Бурцев В.В. Организация системы внутреннего контроля коммерческой организации . - М: Экзамен, 2007 . - 367с.

Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор .- М: КНОРУС, 2005 .- 352с.

Глущенко В.В., Глущенко КИ. Разработка управленческого решения .- Железнодорожный : Крылья, 2007 .- 441с.

Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений .- М: ДиС, 2005 .- 533с.

Иванов А.И., Малявина А.М. Разработка управленческих решений .- М.: Калита, 2010 .- 517с.

Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения .- М.: ЮНИТИ, 2009 .- 466с.

Размещено на Allbest.ru