Мотивація та моделі поведінки в організації

Один з дійових методів мотивації-створювання самоправних груп. У ролі прикладу можна послатися на досвід американської фірми “Digital Eguipment”, де такі групи сформувалися в управлінні загального обліку, який входить в один з 5-ти центрів управління фінансової діяльності. Групи самостійно вирішують питання з планування праці, проведення нарад, координація з іншими відділеннями. Члени груп почергово беруть участь в нарадах менеджерів компаній.

3.2 Технології роботи з персоналом. Оцінка поведінки в організації

Формування поведінки працівників завдяки технологіям роботи з персоналом має враховувати систему оцінних координат, у якій знаходиться працівник. Для цього необхідно у загальній частині моделі оцінки організаційної поведінки з'ясувати тип ставлення до працівника, що прийнятий на підприємстві, - інструментальний або ціннісний; наявність та локалізацію одного з чотирьох сегментів організаційної поведінки працівників (ригористичний, автономний, мобілізаційний або пресинговий), що утворюються за результатами сполучення у свідомості та поведінці працівників типів (стереотипів) працівника або їхньої переважної більшостіх[12].

Організаційне середовище багато у чому визначається наявністю системи координації поведінки працівників, формами якої можуть бути матричні структури управління, створення цільових груп. Але цей аспект оцінки організаційної поведінки не можна визнати поширеним. Його доцільно оцінювати на підприємствах, що належать до розвинених, з високими темпами розвитку інноваційної діяльності.

Оцінка управлінських позицій керівника, який, з одного боку, є користувачем технології роботи з персоналом, а з іншого - об'єктом її застосування. Поведінка користувача технології роботи з персоналом має відповідати сутності цієї технології. Без такої відповідності застосування технології певного виду добре, якщо не завдасть шкоди, не говорячи вже про корисні результати. Тому на загальних етапах моделі оцінки організаційної поведінки при формуванні технологій роботи з персоналом має знайти відображення схильність керівника до певного типу моделі управління своєю діловою поведінкою; тип моделі управлінських відносин. Кожен з керівників має певну управлінську позицію, яке має співвідноситися з позиціями тих, що знаходяться у його підпорядкуванні.

Управлінська позиція керівника формується під впливом низки чинників, може бути сильною або слабкою і піддається корегуванню у відповідності з оцінками керівників, колег та підлеглих, наприклад, через делегування завдань та повноважень. Саме тому важливим в моделі оцінки організаційної поведінки є визначення диспозиційного статусу керівника, з урахуванням якого можна передбачити поведінку керівника, його реакції, з одного боку, на результати роботи підлеглих, а з іншого - на розпорядження керівництва, підготуватися до неї, а також розраховувати на зміну управлінської позиції.

Спеціальні етапи моделі оцінки організаційної поведінки виконуються при розробці індивідуальних технологій роботи з персоналом або технологій вузького призначення. Так, в моделі оцінки організаційної поведінки мають знайти використання посадові моделі поведінки у ракурсі "завдання - відповідальність", моделі особистісної ділової поведінки та малих професійних груп. При виконанні масштабних проектів, програм або інших видів робіт, що передбачають значну чисельність учасників, доцільним виявляється оцінка співробітництва, що виступає головним критерієм ефективного управління поведінкою працівників. Співробітництво означає збалансованість інтересів, сприяє вирішенню стикових проблем шляхом усунення поведінкових установок на підставі управлінської концепції.

Отже, оцінювання організаційної поведінки надає можливість виявити мотиви працівників, імперативи їхньої існуючої поведінки та стан організаційного середовища, у якому вони реалізуються, а також деякою мірою рівень задоволення цих мотивів та їхньої відповідності стану організаційного середовища. Результати оцінки організаційної поведінки надалі мають бути зіставлені цілями підприємства (в цілому або локально)[13].

Таке зіставлення надає можливість з`ясувати розбіжність або збіг мотивів діяльності персоналу підприємства, його окремих груп та працівників, імперативів їхньої поведінки з цілями, інтересами та імперативами у

діяльності підприємства. Ситуацію їхнього збігу слід розглядати, радше, як виняток, ніж нормальне явище.

Тому слід говорити про розбіжність інтересів персоналу підприємства, його окремих груп, працівників та інтересів підприємства. Саме на подолання цих розбіжностей шляхом формування відповідної поведінки персоналу підприємства, його окремих груп та працівників і мають бути спрямовані технології роботи з персоналом. Способом подолання виявлених розбіжностей, що є основою технологій роботи з персоналом, є мотивація персоналу підприємства, його окремих груп та працівників.

Мотивація персоналу підприємства є складним управлінським процесом, метою якого, за Д.А. Ашировим - відомим спеціалістом, є синхронний збіг мотивів та стимулів у свідомості та поведінці працівників, де і зароджуються ефекти активної трудової діяльності. За Ю.Д. Красовським, збіг стимулів - зовнішніх причин вчинків - та мотивів - внутрішніх причин вчинків і створює актуальну зону мотивації. Тому у технологіях роботи з персоналом мають бути визначені такі стимули, що мають сприяти корегуванню існуючої поведінки персоналу підприємства, його окремих груп та працівників через їх мотиви, тобто такі стимули, що можуть знайти внутрішній відголос у внутрішній сфері особистості та перетворити "зустріч" з мотивами на реальну поведінку працівників, яка очікується керівництвом підприємства.

Визначення стимулів у відповідних технологіях роботи з персоналом посідає головне місце і є найбільш складною ланкою їхньої розробки. Багато з численних теорій мотивації, розроблених переважно зарубіжними авторами, страждають домінуванням описових, пізнавальних аспектів, акцентують увагу на одній або декількох потребах працівника, а крім того, іноді з різних позицій пояснюють виникнення мотивів поведінки працівників. Тому, як й у випадку із з'ясуванням сутності організаційної поведінки, слід звернутися до розробок авторів пострадянського простору. Зокрема, Ю.Д. Красовський щодо мотивів поведінки персоналу виходить з їхньої ансамблевої природи, що знаходить практичне використання у розгляді мотиваційних комплексів, які формуються щодо реальних працівників, у реальному місці, у реальний час і за реальних обставин. Поділ позицій Ю.Д. Красовського зумовлений раніш висловленою думкою щодо неможливості розробки на відзнаку від професійних технологій менеджменту універсальних, стандартних технологій роботи з персоналом. Персонал кожного підприємства є унікальним і через це такими ж мають бути і технології роботи з ним[11].

3.3 Рекомендації по мотивації для сучасних умов

Оплата праці є мотивуючим фактором, тільки якщо вона безпосередньо пов'язана з підсумками праці. Працівники повинні бути переконані в наявності стійкого зв'язку між одержуваним матеріальною винагородою і продуктивністю праці. У заробітній платі обов'язково повинна бути присутня складова, що залежить від досягнутих результатів[8].

Для української ментальності характерне прагнення до колективної праці, визнання і поваги колег і т.д.. Сьогодні, коли з-за складної економічної ситуації важко високу оплату праці, особливу увагу слід приділяти нематеріальному стимулюванню, створюючи гнучку систему пільг для працівників, гуманізуючи працю, в тому числі:

визнавати цінність працівника для організації, надавати йому творчу свободу;

застосовувати програми збагачення праці і ротації кадрів;

використовувати змінний графік, неповний робочий тиждень, можливість працювати як на робочому місці, так і вдома;

встановлювати працівникам знижки на продукцію, що випускається компанією, в якій вони працюють;

надавати кошти для проведення відпочинку та дозвілля, забезпечувати безкоштовними путівками, видавати кредит на купівлю житла, садової ділянки, автомашин і так далі.

Спробуємо сформулювати мотивуючі фактори організації праці, які ведуть до задоволення потреб вищих рівнів.

На своєму робочому місці кожен хоче показати, на що він здатний і що він значить для інших, тому необхідні визнання результатів діяльності конкретного працівника, надання можливості приймати рішення з питань, що належать до його компетенції, консультувати інших працівників.

На робочих місцях слід формулювати світогляд єдиної команди: не можна руйнувати виникаючі неформальні групи, якщо вони не завдають реального шкоди цілям організації[21].

Практично кожен має власну точку зору на те, як поліпшити свою роботу. Спираючись на зацікавлену підтримку керівництва, не боячись санкцій, слід організувати роботу так, щоб у працівника не пропало бажання реалізувати свої плани.

Тому, в якій формі, з якою швидкістю і яким способом працівники отримують інформацію, вони оцінюють свою реальну значущість в очах керівництва, тому не можна приймати рішення, що стосуються змін у роботі співробітників без їх відома, навіть якщо зміни позитивні, а також ускладнювати доступ до необхідної інформації. Інформація про якість праці співробітника повинна бути оперативною, масштабною і своєчасною.

Працівнику треба надавати максимально можливу ступінь самоконтролю.

Більшість людей прагне в процесі роботи придбати нові знання. Тому так важливо забезпечувати підлеглим можливість навчатися, заохочувати і розвивати їх творчі здібності.

Кожна людина прагне до успіху. Успіх - це реалізовані цілі, для досягнення яких працівник доклав максимум зусиль. Успіх без визнання приводить до розчарування, вбиває ініціативу. Цього не станеться, якщо підлеглим, що добився успіху, делегувати додаткові права і повноваження, просувати їх по службових сходах.

Управління людьми це мистецтво. Йому не можна вивчитися тільки в інституті. Тільки практика, роки роботи, багато прочитаних книг і окремі теоретичні методи, що працюють в реальному житті.

Висновок

Непомітний для недосвідченого ока процес втрати інтересу працівника до праці, його пасивність приносить такі відчутні результати, як плинність кадрів, неефективність роботи, недосконалий результат, прибуток підприєства спадає.

Щоб не дозволити втрату потенційного прибутку, менеджер повинен забезпечити працівнику гідні умови, та мотивування індивіда з огляду на його інтелектуальну, психологічну та фізичну відмінність від уншого. Людина - істота біосоціальна, а значить, почуття співпричетності здатне викликати в ньому глибоке психологічне задоволення, воно так само дозволяє усвідомити себе як особистість.

В цьому і полягає підхід до мотивації, заснований на “Теорії Y”, суть якої - вплив на психологічний стан працівника. Однак, ефективність цього підходу буде вкрай низкою, якщо працівник випробує потреби в задоволенні потреб нижчого рівня. У цьому випадку виправдує своє існування “Теорія X”. Відповідно до посилок цієї теорії найкращий спосіб стимулювання до праці - економічна мотивація.

Ефективність методів керування зв'язаних з оцінкою результатів діяльності кожного працівника (принципи “Теорії Z”) поступово підтверджується досвідом як закордонних, так і українських підприємств.

Не існує єдиних методів мотивації персоналу, ефективних у всі часи і за будь-яких обставин. Однак, будь-який метод, застосовуваний керівником, заснований на обраній фірмою стратегії керування людськими ресурсами. Полярні стратегії (“Теорія X” і “Теорія Y”) Д.Макгрегора, У.Оучи додав до них “Теорію Z” і більшість популярних методів раціональної мотивації засновано на принципах однієї з цих теорій.

Серед технологій менеджменту важлива роль належить технологіям роботи з персоналом, призначенням яких є формування відповідної поведінки персоналу, яка, з одного боку, сприятиме досягненню певних цілей підприємства, а з іншого - не пригнічує власних мотивів та цінностей. Підґрунтям розробки технологій роботи з персоналом пропонується вибрати організаційну поведінку, яке має пояснити причини вчинків людей, що працюють в організації, прогнозувати ті чи інші поведінкові моделі у різних ситуаціях, контролювати модифікації поведінки працівників та стимулювати мотиви, що сприяють підвищенню продуктивності праці та результативності робіт.

Список використаної літератури

1. Абрахам Маслоу «Мотивация и личность» Перевод А.М.Татлыбаевой; СПб.:Евразия, 1999 К.: PSYLIB, 2004Аширов Д.А. Трудовая мотивация: Учебное пособие. - М.: Проспект, 2005. - 448 с.

2. Веснин В.Р. «Основы менеджмента». - М.: «Тріада,ЛТД», 1997. - 384 с.

3. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. М.: Гардарика, 2008. - 527 с.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.

5. Глухів В.В. Основы менеджменту. - С.Петербург.: «Спец. література», 1995 - 357с.

6. Дэвид Макклелланд «Мотивация человека» ПИТЕР, ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ДОМ, 2009г. - 672 с.

7. Комаров М.А. «Менеджмент», ЮНИТИ,1998 Р., - 320 с.

8. Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу. - К.: КНЕУ, 1998. - 224 с.

9. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. || Человек и труд 1997 №10. - с. 12-15

10. Коссен С. Прикладная социология и менеджмент. Хрестоматия. - М.: МГУ, 1998. - 512 с.

11. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 511 с.

12. Лютенс Ф. Организационное поведение: Учебник для вузов: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 692 с.

13. Майнер Дж. Теории организационного поведения: Пер с англ. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 662 с.

14. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998, - 335 с.

15. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджменту. - М.:Справа, 1992. - с. 373

16. Орбан-Лембрик Л.Е. Психологія управління: Посібник -.Академвидав, 2003. - 568с.

17. Психологія управління в бізнесі: Навч. Посібник для підготовки бакалаврів усіх форм навчання / Е.Ф. Іпатов, К.М. Левювський, В.В. Павловський - Харків - Київ, НМЦВО, 2009.-320 с.

18. Управление персоналом организации. Практикум: учеб. пособие / под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 296 с.

19. Управление персоналом.Словарь-справочник

20. Ушаков К. Журнал «Директор школы», 2002, №6 [стаття]

21. Хекхаузен X. Мотивация и деятельность: В 2 т. -Т.1/Под ред. Б.М. Величковского. - М., 1986. - 408 с.

22. Щекин Г.В. Управление персоналом: Словарь-справочник. М., 1991. - 256 с.

Размещено на Allbest.ru