Система управління персоналом підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

ММІРЛ ВНЗ ВМУРоЛ "УКРАЇНА"

Кафедра обліку і оподаткування

Курсова робота з дисципліни "Економіка підприємств"

на тему:

«Система управління персоналом підприємства»

Виконала:

Павлюк Надія Сергіївна

Група ОА-412

Заочна форма навчання

Перевірив к.е.н.,доц. В'юн Н.І.

Дніпропетровськ - 2013

ЗМІСТ

Вступ

Розділ 1. Основи управління персоналом. Організація роботи з персоналом

Розділ 2. Стратегія управління трудовими ресурсами організації.

Система роботи з персоналом

Розділ 3. Перспективи розвитку і сутність перетворень в управлінні

людськими ресурсами підприємств

Висновки

Список використаних джерел

ВСТУП

Сучасний етап розвитку економіки України характеризується ростом безробіття й незайнятості працездатного населення, гострим дефіцитом висококваліфікованих менеджерів і фахівців універсального типу, зміною вимог до персоналу підприємства й кадрової політики. Відомий девіз "Кадри вирішують все!" в умовах демократизації суспільства здобуває другий подих.

Тому обрана мною тема курсової роботи «Система управління персоналом підприємства» сьогодні є дуже насущною.

Робота присвячена актуальним проблемам управління персоналом на підприємствах і в організаціях. Розглянута система роботи з персоналом у взаємозв'язку кадрової політики, добору, оцінки, розміщення, адаптації й навчання персоналу.

Викладені підходи до організації роботи з персоналом на основі розробки філософії організації й структури персоналу, регламентації і наукової організації праці, основи теорії лідерства й формування колективу.

Освітлені важливі питання мотивації й потреб, оплати праці, методів управління персоналом і оцінки ефективності роботи персоналу в умовах ринкової економіки й демократизації суспільства.

Розглянуті перспективи розвитку і сутність перетворень в управлінні людськими ресурсами підприємств.

Робота складається з 43 сторінок друкованого тексту, в ній містяться 6 рисунків і 1 таблиця. При написанні роботи використовувалися 14 літературних джерел.



РОЗДІЛ 1. ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ З ПЕРСОНАЛОМ

Сутність процесу управління підприємством

Сучасне управління - це особлива сфера економічних відносин, що має свою логіку розвитку.

Відомий англійський економіст Альфред Маршалл (1842-1924) виділив управління в окремий фактор виробництва поряд із трьома традиційними - капіталом, працею, землею.

Суть управлінської діяльності полягає у здійсненні впливу на процесс шляхом прийняття рішень.

Необхідність управління пов'язана з процесами поділу праці на підприємстві і відокремленням управлінської праці від виконавчої.

Основоположником управління вважається американський інженер і дослідник Ф. Тейлор (1856-1915). Запропонована ним раціоналізація праці і відносин на виробництві дозволила докорінно змінити організацію і управління, а значить, і ефективність виробництва. Ф. Тейлор розглядав управління як «мистецтво знати точно, що слід зробити і як це зробити найкращим і найдешевшим способом».

Наука управління за останні два-три десятиріччя пережила більш глибокі зміни, ніж за весь попередній період свого розвитку. Вдосконаленню управлінської практики посприяв прогрес в оргтехніці, і те, що відбувається сьогодні в теорії і практиці управління, називається «тихою управлінською революцією». Її початок збігся із вступом західного суспільства в інформаційну стадію. На зміну старій раціоналістичній концепції управління приходить нова неформальна, яку прийнято називати маркетинговою, інформаційною.

Згідно із ст.65 Господарського кодексу України управління підприємством здійснюється відповідно до його установчих документів на основі поєднання прав власника щодо господарського використання свого майна і участі в управлінні трудовим колективом.

Власник реалізує свої права щодо управління підприємством безпосередньо або через уповноважені ним органи відповідно до статуту підприємства чи інших установчих документів. Для управління господарською діяльністю підприємства власник (власники) або уповноважений ним орган призначає (обирає) керівника підприємства. У разі найму керівника підприємства з ним укладається договір (контракт), в якому визначаються строк найму, права, обов'язки і відповідальність керівника, умови його матеріального забезпечення, звільнення з посади, інші умови найму за погодженням сторін. Керівник підприємства без доручення діє від імені підприємства, представляє його інтереси в органах державної влади і органах місцевого самоврядування, інших організаціях, у відносинах з юридичними особами та громадянами, формує адміністрацію підприємства і вирішує питання діяльності підприємства в межах та порядку, визначених установчими документами. Керівника підприємства може бути звільнено з посади достроково на підставах, передбачених договором (контрактом) відповідно до закону. На всіх підприємствах, які використовують найману працю, між власником і трудовим колективом повинен укладатися колективний договір, яким регулюються виробничі, трудові та соціальні відносини трудового колективу з адміністрацією підприємства.

Трудовий колектив підприємства складається з громадян, які беруть участь у його діяльності на основі трудового договору (контракту, угоди) або інших домовленостей, що регулюють трудові відносини працівника з підприємством. Повноваження трудового колективу щодо його участі в управлінні підприємством встановлюються статутом або іншими установчими документами відповідно до ГКУ, законодавства про окремі види підприємств, закону про трудові колективи.

Таким чином, під управлінням підприємством слід розуміти цілеспрямовану діяльність, яка представляє собою сукупність методів, засобів і форм ефективної координації роботи людей (трудових колективів) для досягнення поставлених завдань або визначеної мети (підвищення результативності виробництва, зростання прибутку тощо), це процес планування, організації, мотивації, контролю й регулювання дій персоналу, постановки стратегічних цілей і тактичних завдань підприємства, прийняття управлінських розв'язків і забезпечення їх виконання.

Управління в точному значенні слова є вплив на працівників з метою досягнення цілей, що стоять перед підприємством і його колективом. Воно базується, з одного боку, на багатьох областях знань, таких, як економіка й політологія, соціологія й психологія, інженерні дисципліни й статистика, а з іншого -- на узагальненні практичного досвіду управління різними підприємствами, організаціями й компаніями.

В управлінні сучасним підприємством необхідно дотримуватися таких принципів:

чіткого розподілу праці серед виконавців;

додержання дисципліни і порядку;

ознайомлення працівників з їх повноваженнями і відповідальністю в межах їх призначення;

використання мотивації високопродуктивної праці;

забезпечення рівної справедливості для всіх працівників;

впевненості у стабільності роботи;

дотримання взаємовідносин з працівниками з урахуванням виробничої ієрархії;

заохочування ініціативи.

Система управління включає наступні компоненти:

принципи й завдання управління;

організаційна структура апарата управління;

правові основи й економічні методи управління;

інформація й технічні засоби її обробки.

Управління підприємством складається з ряду функціональних

підсистем. Ними є:

стратегічне й поточне управління (підприємством);

управління персоналом;

управління виробництвом;

управління маркетингом;

управління фінансами;

управління інвестиціями.

У контексті обраної мною теми слід розглянути таку підсистему, як управління персоналом.

Поняття системи управління персоналом та її завдання. Стилі управління.

Персонал підприємства -- це сукупність постійних (штатних) кваліфікованих працівників, які отримали необхідну професійну підготовку або мають досвід практичної діяльності.

Система управління персоналом -- це комплекс взаємопов'язаних економічних, організаційних та соціально-психологічних методів, які забезпечують ефективність трудової діяльності.

Система управління персоналом має бути простою і гнучкою, забезпечувати ефективність і конкурентоздатність функціонування фірми. Її характеристики:

невелике число рівнів управління;

наявність небагаточисельних підрозділів, що мають висококваліфікованих працівників;

якість праці і всі процедури повинні бути орієнтовані на споживача.

До завдань управління персоналом у відповідності зі стратегією розвитку підприємства й поточними потребами виробництва входять:

забезпечення підприємства кадрами необхідної кваліфікації заданого професійного складу й чисельності;

навчання працівників відповідно до прийнятої на підприємстві технології й організацією виробництва продукції;

розміщення персоналу по робочих місцях;

виробництва об'єктивної оцінки й оплати результатів діяльності кожного працівника як основи ефективної мотивації його праці;

забезпечення прав і соціального захисту;

забезпечення безпеки й нормальних умов праці.

З метою реалізації зазначених завдань у систему управління персоналом на великому підприємстві, як правило, входять відділи кадрів, навчання, оцінки персоналу й оплати праці, техніки безпеки.

З погляду відносин посадової підпорядкованості принципи управління зводяться до наступного:

Керувати, з одного боку, значить виявляти такий вплив на підлеглих, який сприяв би внесенню ними очікуваного внеску в досягнення цілей підприємства (аспект, що стосується продуктивності і якості праці).

Керувати, з іншого боку, значить також створити умови, які дозволили б працівникам одночасно реалізовувати й свої особисті цілі (аспект, пов'язаний із задоволеністю працівників своєю працею й положенням).

Специфічною проблемою при здійсненні управління виступає, як правило, сполучення зазначених двох аспектів. Необхідність для управління не зосереджуватися на одному тільки аспекті продуктивності і якості праці на шкоду задоволеності працівників випливає, зокрема, з наступних двох причин:

теорія мотивації підтверджує залежність продуктивності і якості праці від задоволеності працівників;

підприємство як суспільний інститут з етико-соціальних міркувань повинне розглядати працівників не тільки як економічний ресурс, але і як людей з їхніми власними цілями, мотивами й очікуваннями.

Одне з найбільш відомих уявлень, у якому більш чітко відображається цей «двомірний» характер згаданої проблеми управління, дане в дослідженні Р. Блейка й Дж. Моутона. За допомогою так званих поведінкових ґрат (managerial grid) їм удалося розробити класифікацію альтернативних способів управління.

З наведеною на «Рис.1.1» класифікацією тісно пов'язані відмінності альтернативних стилів управління.

Відмінні риси різних стилів управління -- які звичайно характеризуються поняттями кооперативний, селективний (виборчий), ліберальний, авторитарний -- полягають у тому, наскільки працівники спрямовуються вказівками зверху (самоконтроль або зовнішній контроль) і якою мірою їм стає відома їхня оцінка (низька або висока) керівниками (чітко або нечітко).

Рис. 1.1. Модель управління Блейка-Моутона

Стиль управління, що практикують на підприємстві, в значній мірі залежить від особистісної структури менеджменту. Однак з погляду ефективності підприємства й задоволеності його працівників стиль управління не може розглядатися як особиста справа членів вищого керівництва. Щоб досягти оптимальних результатів, стиль управління скоріше слід обирати в кожній конкретній ситуації стосовно до умов для управління на підприємстві, які вже склалися. Огляд, що приводиться у «Таблиці 1.1», указує, наприклад, на ті умови, наявність яких вимагає більш авторитарного або, навпаки, селективного стилю управління.

З урахуванням цих умов (див. «Таблицю 1.1») можна сформулювати специфічні переваги авторитарного стилю управління над селективним і, навпаки, селективного над авторитарним.

Таблиця 1.1

Умови для авторитарного й селективного стилів керівництва

	Умови для більш авторитарного стилю управління	Умови для більш селективного стилю управління
Особистості	виражена різниця в рівні особистісного розвитку між керівником і підлеглими наявність співробітників, зорієнтованих на авторитет керівника, що не володіють ініціативністю і не мають сильної мотивації	невелика різниця в рівнях особистісного розвитку між керівником і підлеглими наявність працівників з високою мотивацією до праці, рішучих, що володіють творчими здібностями й ініціативністю
Ситуації	ситуації, які вимагають швидких розв'язків стабільне зовнішнє середовище, що характеризується простотою й низькою динамічністю	ситуації, що вимагають творчих розв'язків висока складність і динамічність зовнішнього середовища, яке вимагає інновацій
завдання, що ставляться	завдання, для виконання яких потрібна не стільки особиста ініціатива працівників, скільки їх ретельність і надійність завдання, виконувані за допомогою рутинних процесів (з високою повторюваністю і програмованістю операцій)	завдання, виконання яких припускає самостійність працівників, гнучкість у їхній взаємодії й використання нешаблонних розв'язків нестандартні завдання, успіх у виконанні яких залежить від інновацій
Організаційна структура	стругаючи посадова ієрархія (лінійне управління) з підвищеною роллю вертикальних каналів управлінської інформації (накази й доповіді) високий рівень організації (невелике поле для оперативного управління)	розмита посадова ієрархія (тенденція до колегіального принципу управління), вільний обмін інформацією низький рівень організації (недолік установлених правил)

До переваг авторитарного стилю управління у порівнянні із селективним відносяться:

швидке прийняття рішень;

ясний і виразний розподіл завдань і відповідальності;

більш легка координація всіх видів діяльності;

більш висока задоволеність працівників, орієнтованих на авторитети;

найкраще використання спеціальних знань і навичок працівників.

Напроти, до переваг селективного стилю управління у порівнянні з

авторитарним можна прилічити:

більш кваліфіковані рішення, прийняті із залученням досвіду й знань співробітників;

більш висока інноваційність мотивованих працівників;

досягнення більшої задоволеності тими працівниками, які орієнтовані на самостійну роботу;

використання й стимулювання творчих здібностей і ініціативності працівників у вирішенні виникаючих проблем;

сприяння професійному росту і підготовці резерву керівного персоналу.

Елементи системи управління персоналом

Під елементами управління розуміються складові менеджменту підприємства. На цей час в теорії управління не склався єдиний погляд щодо їх змісту, але найбільше поширення дістала модель «7-S», згідно з якою до елементів належать: стратегія (strategy), спільні цінності (shared values), структура (structure), система (systems), співробітники (staff), сума навичок (skills), стиль (style). Використані в моделі терміни тлумачаться так:

стратегія -- сукупність завдань менеджменту і необхідних для їх реалізації дій;

спільні цінності -- базові економіко-соціальні цінності, за якими функціонує бізнес;

структура -- склад і взаємозв'язок бізнес-процесів;

системи -- порядок повсякденної роботи;

співробітники -- придатність персоналу до реалізації управлінських рішень;

сума навичок -- сфери компетенції персоналу;

стиль -- характер міжособистісних стосунків на підприємстві.

Отже, управління підприємством як системна діяльність здійснюється за наявності цілей, цінностей, бізнес-процесів, правил виконання робіт, наділеного обов'язками і відповідальністю кваліфікованого персоналу, встановлених міжособистісних стосунків.

Складно точно визначити, який повинна бути система управління в період трансформації економіки, але можна виділити трохи її особливостей.

По-перше, головною функцією управління персоналом стає побудова міжособистісних відносин. Нестабільність політичної обстановки, зміни у внутрішньому середовищі організації, викликані тиском конкуренції, зростання навантаження, погроза безробіття провокують поширення непевності й замішання серед працівників, подолати які дозволяють ясність орієнтирів, з одного боку, і спілкування -- з іншої.

Центральна роль приділяється тут створенню комунікаційної системи, через яку співробітники одержували б повну інформацію про цілі підприємства й економічну обстановку. Знання того, що вибір стратегії й прийняття розв'язків відбувається на основі зваженого аналізу погроз і можливостей ринку, з одного боку, і слабких і сильних сторін організації -- з іншої, викликає в персоналу впевненість у компетентності керівництва й майбутньому підприємства.

Крім того, важливо приділяти увагу неформальному спілкуванню керівництва й персоналу не менше, чим діловому. Тому наявність у менеджерів соціальної компетентності, тобто здатності до спілкування з людьми, улагоджуванню конфліктів, співробітництву стає вирішальним у керуванні персоналом.

Іншої важливим завданням, що стоїть перед керівними співробітниками, є управління кваліфікацією. Перехід до ринку висуває нові вимоги до кваліфікації як рядових співробітників, так і керівників. Від працівників вимагається робити усвідомлені дії по забезпеченню ефективності процесу виробництва, а від керівників -- створювати для цього всі необхідні умови.

Ще одним напрямком політики керівництва повинен стати перехід до більш «плоскої» ієрархії управління -- заміна вертикалей управління на горизонталі, тобто передача частини відповідальності за розробку й виконання завдань (проектів) на місця.

Елементом такої структурної перебудови є створення робочих груп, що формуються на час виконання завдання й діючих на принципах самоврядування. Їм надається відносна воля у виборі технологій, організації планування й контролю.

Цілі управління персоналом

Виділяють дві основні цілі управління персоналом: економічну й соціальну. Під економічною розуміють досягнення цілей організації завдяки використанню обмеженого економічного ресурсу «праця».

Одним із критеріїв визначення цього типу ефективності є співвідношення витрат на персонал і результатів його роботи. Витрати на персонал, крім зарплати, включають також різні виплати, не пов'язані із грошовим стимулюванням (програми підвищення кваліфікації, заходу щодо гуманізації праці і т.д.), соціальні виплати.

Результати роботи персоналу оцінюються по двом характеристикам: якісної й кількісної, причому звичайно чим вище посада працівника, тем сильніше зростає роль якісної характеристики його праці. Будь-які розв'язки в області управління персоналом повинні аналізуватися із двох точок зору: як вони впливають на витрати і як вони впливають на результати праці. Недооцінка кожного із цих аспектів може привести до неправильних висновків.

Крім співвідношення витрати/результат, для визначення економічної ефективності управління персоналом використовуються такі довгострокові показники, як стабільність і гнучкість. Стабільність забезпечується пов'язаними зі співробітниками процесами, які протікають стабільно й по одній і тій же схемі. Це виражається в спадкоємності складу персоналу, надійності виконання, що поручаються працівникам завдань, відсутності конфліктів. Гнучкість же означає здатність персоналу адекватно реагувати на зміни умов зовнішнього й внутрішнього середовища.

Під соціальною метою розуміється задоволення потреб працівників підприємства. Набір цих потреб дуже широкий: від виплати адекватної зарплати й можливості кар'єрного росту до створення приємної робочої обстановки. При цьому деякі потребі носять індивідуальний і взаємовиключний характер (потреба в гарантії пенсійного забезпечення випробовують співробітники, кар'єра яких підходить уводити, увести до ладу кінцю, у той час як для молодих фахівців першорядну роль відіграє можливість просування), інші потреби (створення безпечних умов праці) є загальними.

На перший погляд конфлікт між цілями економічної й соціальної ефективності неминучий, тому що задоволення соціальних потреб персоналу вимагає збільшення витрат, перешкоджаючи досягненню основної економічної мети підприємства -- максимізації прибутки. Насправді досягнення економічної ефективності є неодмінною умовою ефективності соціальної, і навпаки. Виплата зарплати й різних надбавок бажаного розміру припускає постійне одержання прибутку, а виходить, підприємство не може ефективно функціонувати без створення кваліфікованого й мотивованого штату працівників, тобто без прагнення до соціальної ефективності. Отже, роботодавці із власних, цілком зрозумілих інтересів підтримують соціальну ефективність, а працівники -- економічну.

Функції управління персоналом підприємства

Система управління персоналом підприємства передбачає диференціацію та координацію управлінської діяльності за виконуваними функціями.

Під функцією управління слід розуміти продукт поділу і спеціалізації управлінської праці, відокремлений напрямок управлінської діяльності, що дозволяє здійснювати управлінський вплив.

За ознакою інваріантності розрізняють загальні (ключові) функції, що розкривають склад процесу управління, і специфічні (конкретні) функції, що вказують напрямок цілеспрямованого впливу на той чи інший вид виробничої діяльності.

До основних функцій управління відносять:

планування;

організацію;

мотивацію;

контроль.

Планування - функція управління, що визначає перспективи розвитку економічної системи та її майбутній стан, обумовлені темпами розвитку, джерелами, обраними методами і формами виробництва для досягнення сформульованої мети у вигляді конкретних планових моделей (розрахунків) завдань і показників з установленням термінів виконання.

Організація - функція управління, метою якої є формування керівної і керованої систем, а також зв'язків і відносин між ними, що забезпечують кооперування людей і знарядь праці з максимальною ефективністю протікання їх спільної трудової діяльності. Особливість функції організації стосовно інших полягає у тому, що вона є єдиною функцією, яка забезпечує взаємозв'язок і підвищує ефективність всіх інших функцій управління. Результатом здійснення функції організації є створення на основі об'єктивних функцій управління відповідних органів управління; побудова чіткої структури апарату управління; обґрунтоване формування управлінських підрозділів; розробка положень про органи управління і посадових інструкцій; встановлення взаємозв'язків між управлінськими підрозділами; розстановка управлінських кадрів за функціональною ознакою; розробка нормативів, методик, технологічних карт тощо.

Мотивація - функція управління, яка вказує на комплекс причин, які спонукають членів трудового колективу до спільних впорядкованих і узгоджених дій для досягнення поставленої перед суб'єктом господарювання мети.

Контроль - функція управляння, яка завершує будь-яку діяльність і представляє собою перевірку, а також постійне спостереження з метою перевірки чи нагляду. Він найщільніше переплетений з іншими елементами системи управління, відтак за його допомогою можна визначити, наскільки ефективно працює підприємство. Контроль не є самоціллю, він лише коригує вироблену стратегію.

Специфічні функції управління обумовлені багатосторонньою діяльністю підприємства та змістом його виробничих процесів. Тому під специфічними функціями управління розуміють результат поділу управлінської праці. Такі функції включають види діяльності, які розрізняються призначенням і засобами реалізації.

За змістом кожна конкретна функція управління на підприємстві є комплексною і включає планування, організацію, мотивацію і контроль організаційно відокремлених об'єктів впливу, окремих аспектів виробництва.

Необхідно зазначити, що основний склад конкретних функцій управління підприємством принципово не змінюється зі зміною масштабу і характеру виробництва. Більш того, вони подібні навіть на підприємствах різних галузей народного господарства. Різними залишаються лише обсяг і структура виконання функцій управління.

Методи управління персоналом підприємства

Під методами управління розуміють способи впливу на окремих працівників (членів трудового колективу) чи трудові колективи в цілому, необхідні для досягнення поставлених цілей підприємства. При цьому слід чітко усвідомлювати призначення делегування повноважень і відповідальності, які несуть всі члени трудового колективу підприємства.

Повноваження об'єднують вище керівництво з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу та координування завдань.

Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює стосунки між рівнями повноважень, є делегування. Організаційний процес неможливо зрозуміти без попереднього розгляду делегування та пов'язаних з ним повноважень і відповідальності.

Делегування представляє собою передачу завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування є засобом, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання. Якщо завдання не делегується іншим працівникам, керівник змушений виконувати його самостійно. Отже, делегування є дією, яка перетворює людину в керівника.

Відповідальність - це зобов'язання виконувати поставлені завдання та відповідати за їх наслідки. Відповідальність означає, що працівник приймає всі ризики за неналежне виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження.

Делегування реалізується лише у випадку прийняття повноважень, проте відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмежовувати відповідальність, передаючи її підлеглим. Хоча особа, на яку покладена відповідальність за вирішення певного завдання, не обов'язково повинна виконувати його особисто, вона залишається відповідальною за якісне завершення роботи.

Повноваження - це обмежене право щодо використання ресурсів організації та спрямування зусиль підлеглих працівників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не особі, яка займає її в даний момент. На підприємстві межі повноважень визначаються політикою, процедурами, правилами та посадовими інструкціями, викладеними письмово або переданими підлеглому усно. Межі повноважень поширюються в напрямку вищих рівнів управління і визначаються традиціями, культурними стереотипами та звичаями. Ці фактори, з одного боку, обмежують повноваження, а з іншого, - створюють їм міцне підґрунтя.

Повноваження та владу частково ототожнюють. Повноваження визначається як делеговане, обмежене, притаманне даній посаді право на використання ресурсів підприємства. На відміну від цього, влада - це здатність діяти або можливість впливати на ситуацію (тобто, можна мати владу, не маючи повноважень). Іншими словами, повноваження засвідчують, що особа, яка обіймає певну посаду, має право робити певні дії. Влада визначає, що вона дійсно може їх здійснити.

Організаційні структури управління

Наявність структури - невід'ємний атрибут всіх реально існуючих систем, бо саме структура надає їм цілісності, а отже, структура повинна бути і у системі управління персоналом. Структура передбачає відносно стійкі зв'язки, існуючі між елементами організації, і сприяє збереженню стійкого стану системи. Стосовно системи структура є показником її організованості.

Існують різні типи організаційних структур управління, основними з яких є:

Лінійна - це структура, між елементами якої існують лише одноканальні взаємодії, кожен підлеглий має лише одного лінійного керівника, який виконує всі адміністративні та інші функції у відповідному підрозділі. Використовується у невеликих підприємствах з нескладною технологією виробництва. Перевагами такої структури є:

а) чіткість взаємовідносин;

б) оперативність і несуперечливість управлінських рішень;

в) надійний контроль.

Недоліком є те, що керівник повинен виконувати, крім основних координуючих функцій, цілий ряд робіт: облік, робота з кадрами, контроль якості тощо.

Рис. 1.2. Лінійний тип організаційної структури управління

Функціональна структура також передбачає наявність штабів, але їх персонал має не лише дорадчі права, а й право керівництва і прийняття рішень. Тому кожний виробничий підрозділ отримує розпорядження одночасно від декількох керівників функціональних підрозділів підприємства. Функціональна структура забезпечує компетентне керівництво з кожної функції управління. В цьому її головна перевага, а недоліками є можлива суперечливість і неузгодженість рішень, зниження оперативності.

Рис. 1.3. Функціональний тип організаційної структури управління

Лінійно-функціональна (штабна) структура передбачає створення при лінійному керівництві спеціальних функціональних служб (штабів), які допомагають йому вирішувати певні виробничі завдання і формувати відповідні управлінські рішення. При цьому штаби не дають безпосередніх розпоряджень лінійним керівникам. Головна перевага такої структури в тому, що лінійні керівники мають можливість сконцентрувати увагу на потомному лінійному керівництві, а недоліки - ріст управлінських витрат, зниження оперативності. Така структура є ефективною в масовому виробництві з незначними технологічними змінами.

Рис. 1.4. Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структури управління

Дивізіональна структура управління будується не за функціональними ознаками, а за принципами групування виробничих підрозділів: за продуктами, групами споживачів, за місцем розташування. Виникнення цієї структури, пов'язане із поглибленням поділу управлінської праці,[ тобто вищі ланки управління займаються лише загальними! питаннями (фінансовими, юридичними, кадровими), а решту своїх функцій делегують виробничим підрозділам (відділенням), які мають свою власну структуру управління і можуть автономно функціонувати. Розповсюдження цієї структури пов'язано з процесом диверсифікації виробництва і виникненням корпорацій, конгломератів.

Рис. 1.5. Дивізіональний тип організаційної структури управління

Матрична структура передбачає створення, поряд з лінійними керівниками та функціональним апаратом управління, тимчасових проектних груп, які формуються із спеціалістів функціональних підрозділів і займаються створенням нових видів продукції. Після завершення робіт над проектом спеціалісти повертаються до своїх функціональних підрозділів. Керівник проекту виконує роль лінійного керівника щодо членів групи.

Рис. 1.6. Матричний тип організаційної структури управління



Множинна структура управління використовується сучасними компаніями, які включають ряд підприємств. В її основі лежить поєднання різних організаційних структур управління. Таке багатоструктурне рішення буде все більше використовуватись у майбутньому.

РОЗДІЛ 2. СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ТРУДОВИМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНІЗАЦІЇ. СИСТЕМА РОБОТИ З ПЕРСОНАЛОМ

Поняття стратегії управління трудовими ресурсами організації

На сучасному етапі розвитку ринкової економіки все більше значення для ефективної діяльності організації має стратегічне управління персоналом. Цілі й перспективи організації в цілому є взаємозалежними. І чітко визначаючи, наприклад, стратегію управління персоналом, можна добитися значних результатів в керованості компанією і її розвитку.

Вона створює умови для прийняття рішень, що задовольняють і керівництво підприємства, і персонал організації. Тактичні рішення можуть містити протиріччя інтересів працівників і організації (виплати дивідендів, розв'язку соціальних питань), але в стратегічному плані на тривалу перспективу ці протиріччя усуваються. Для реалізації своїх цілей у заданий момент часу організація повинна мати у своєму розпорядженні працівників з компетенцією, по можливості точно відповідній до вимог посад. Дане положення можна виконати, якщо є інформація про загальну політику розвитку організації, про потреби підприємства й очікування персоналу; про час, наявний у розпорядженні організації на придбання співробітниками необхідних знань для задоволення нових потреб; про припустимі витрати на навчання, переміщення, винагороду персоналу.

Елементами СУП є: аналіз зовнішнього й внутрішнього середовища підприємства; формулювання цілей діяльності організації; формулювання специфічних цілей діяльності по керуванню персоналом; розробка стратегічних варіантів розвитку управління персоналом; формування відносин вищих управлінських кадрів; створення відповідної організаційної структури служб управління персоналом; вироблення критеріїв ефективності системи управління персоналом; визначення обмежень на функціонування системи (фінансові, тимчасові, матеріальні, вікові, соціальні). Багато питань проблеми управління персоналом торкаються психології взаємин як керівництва з персоналом, і навпаки, так і внутрішніх взаємин персоналу.

Кількість елементів управління завжди можна змінити залежно від широти вартих перед компанією завдань. Однак необхідно забезпечити взаємозв'язок елементів стратегії управління персоналом, що дозволить приділити увагу всім найбільш істотним проблемам, причому не стільки окремим її складовим, скільки цілісній системі. Усе це становить, по суті, мотивацію й лояльність, причому як орієнтовану від керівництва до персоналу, так і навпаки. Основним елементом, що визначають ефективність управління персоналом, є система внутрішніх комунікацій, яка являє собою частину організаційної культури. Діюча система внутрішніх комунікацій забезпечує реалізацію відповідальності, повноважень і компетенції персоналу, необхідних для досягнення певних результатів і ефективності. Результативність і ефективність повинні забезпечувати відповідну оцінку персоналу, як матеріальну, так і моральну.

Таким чином, основна ідея визначення стратегії розвитку ґрунтується на виборі якихось ключових елементів, яким постійно необхідно приділяти увагу, аналізувати й переглядати. Найбільш простим і ефективним способом вирішення проблем розвитку компаній є формування стратегії управління персоналом. управління персонал трудовий кадровий

Кадрова політика організації

В умовах ринкової економіки один з вирішальних факторів ефективності й конкурентоспроможності підприємства -- забезпечення високої якості кадрового потенціалу. При цьому необхідно мати на увазі, що робота з персоналом не починається із установлення вакансії й не закінчується прийманням на роботу. Процес роботи з персоналом повинен бути побудований так, щоб найкоротшим шляхом приходити до бажаного результату в будь-якій проблемі в кадровій сфері. Так, у ході формування кадрової політики, в ідеальному випадку необхідне узгодження наступних аспектів;

розробка загальних принципів кадрової політики, визначення пріоритетів цілей;

організаційно-штатна політика -- планування потреби в трудових ресурсах, формування структури й штату, призначення, створення резерву, переміщення;

інформаційна політика -- створення й підтримка системи руху кадрової інформації;

фінансова політика -- формулювання принципів розподілу коштів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці;

політика розвитку персоналу -- забезпечення програми розвитку, профорієнтація й адаптація співробітників, планування індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка й підвищення кваліфікації;

оцінка результатів діяльності -- аналіз відповідності кадрової політики й стратегії організації, виявлення проблем у кадровій роботі, оцінка кадрового потенціалу (центр оцінки й інші методи оцінки ефективності діяльності).

Проектування кадрової політики

Зацікавленість у тому, щоб кадрова політика проводилася усвідомлено, припускає необхідність здійснити наступні етапи по проектуванню кадрової політики: нормування; програмування й моніторинг персоналу.

Нормування. Ціль -- узгодження принципів і цілей роботи з персоналом із принципами й цілями організації в цілому, стратегією й етапом її розвитку. У рамках цього етапу робіт важливо проаналізувати істотні особливості корпоративної культури, спрогнозувати можливі зміни зовнішнього й внутрішнього середовища організації, конкретизувати образ бажаного співробітника й визначити мети розвитку людського ресурсу. Наприклад, досить істотним є наявність уявлення про ідеального співробітника, принципу взаємної відповідальності між працівником і організацією, правил посадового й професійного росту, вимог до розвитку певних здатностей і вмінь.

Програмування. Мета -- розробка програм, шляхів досягнення цілей кадрової роботи, конкретизованих з урахуванням умов нинішніх і можливих змін ситуації. Необхідно побудувати систему процедур і заходів щодо досягнення цілей, свого роду кадрових технологій, закріплених у документах, формах, з обліком як нинішнього стану, так і можливих змін. Істотний параметр, що виявляє вплив на розробку таких програм, -- вистава про прийнятні інструменти й способах впливу, їх узгодження із цінностями організації.

Моніторинг персоналу. Ціль -- розробка процедур діагностики й прогнозування кадрової ситуації. На даному етапі важливо визначити істотні індикатори стану кадрового потенціалу, а також розробити комплексну програму постійної діагностики й розвитку вмінь і навичок працівників. Крім того» доцільно розробити й впровадити методику оцінки ефективності кадрових програм.

На кадрову політику в цілому, утримування й специфіку конкретних програм і кадрових заходів впливають фактори двох типів: зовнішні стосовно організації й внутрішні.

Найбільш значимими представляються наступні внутрішні фактори:

Цілі підприємства, їх тимчасова перспектива й ступінь пропрацьованості. Так, організації, націленій на швидке одержання прибутку й потім згортання роботи, потрібні зовсім інші професіонали в порівнянні з підприємством, орієнтованим на поступове розгортання великого виробництва з безліччю філій;

Стиль управління, закріплений у тому числі й у структурі організації. Порівняння організації, побудованої по жорстко централізованому принципу, з організацією, де воліє принцип децентралізації, показує, що їм потрібен різний склад професіоналів;

Умови праці. Як правило, наявність навіть невеликого числа непривабливих для працівників завдань вимагає від менеджера по персоналу створення спеціальних програм залучення й утримання співробітників в організації;

Якісні характеристики трудового колективу. Так, робота в складі успішного колективу може бути додатковим стимулом, що сприяють стабільній продуктивній роботі й задоволеності працею.

Управління складом трудового колективу

Одним зі шляхів забезпечення організації необхідним числом працівників з певними характеристиками, зміни характеристик трудового колективу є поповнення трудового колективу. Цей процес містить у собі набір і відбір кандидатів на робочі місця. Прорахунки в пошуку й відборі нових працівників часто приводять до високої плинності кадрів, поганого морально-психологічного клімату в колективі, низької трудової і виконавчої дисципліні, неякісної роботи й прямого збитку для організації.

Основний принцип набору, добору й розміщення кадрів: «Потрібна людина, у потрібний час, на потрібному місці» вимагає комплексного підходу. Для ефективного включення системи пошуку й відбору кадрів у процес управління персоналом повинен бути виконаний ряд умов:

пошук і відбір повинні бути пов'язані зі стратегією організації й кадровою політикою, утримуванням програм, реалізованих у сфері управління персоналом даної організації;

необхідно брати до уваги не тільки рівень професійної компетентності кандидатів, але й те, як нові працівники будуть вписуватися в культурну й соціальну структуру організації;

необхідність обліку всіх вимог трудового законодавства й забезпечення слушного підходу до всіх кандидатів і претендентів на посаду.

Аналіз потреби в персоналі -- дослідження короткострокових і довгострокових перспектив організації включає:

вивчення потреби в трудових ресурсах;

вивчення необхідності навчання персоналу організації;

аналіз ефективності роботи й організаційного клімату.

Якісна потреба в персоналі -- потреба в певному числі працівників по категоріях, професіях, спеціальностях і рівням кваліфікаційних вимог.

Кількісна потреба в персоналі -- потреба в певному числі працівників різних спеціальностей в організації й по окремих підрозділах організації.

При визначенні потреби в персоналі крім виявлення потреби в людях з урахуванням планового обсягу робіт необхідно враховувати планове (переклади, навчання й т.п.) і природнє вибуття кадрів.

Управління якістю трудових ресурсів організації

Для забезпечення відповідності якості трудових ресурсів цілям і завданням організації необхідний розвиток персоналу -- сукупність заходів, спрямованих на навчання й підвищення кваліфікації працівників. Професійний розвиток персоналу припускає:

1) підготовку персоналу -- навчання, яке у формі загальної й професійної освіти дає необхідні знання, навички й досвід особам, що не мають професії;

2) підвищення кваліфікації -- поглиблення, розширення й доповнення професійних знань і навичок, тобто навчання осіб,

що мають професію, з метою їх професійного вдосконалювання;

3) перепідготовку персоналу -- навчання осіб, що мають певні професії, з метою освоєння нових для них професій або спеціальностей. Часто для розширення професійного профілю практикується навчання другим професіям. Усе це забезпечує більшу гнучкість і мобільність трудових ресурсів організації;

4) підготовку кадрового резерву, що дає необхідні пізнання при вступі на керівну посаду й формуючу кар'єру керівника.

Управління розвитком персоналу засноване на мінімізації розриву між наявними в працівників знаннями (навичками) і тими знаннями (навичками), якими вони повинні мати згідно з вимогами передбачуваної роботи в даний момент, у найближчому майбутньому й у перспективі. Планування навчання повинне бути тісно вв'язане зі стратегією організації і її кадровою політикою.

Таким чином, повинне бути забезпечене відтворення кваліфікованого персоналу відповідно до потреб ринкової економіки шляхом постійної адаптації, періодичного підвищення кваліфікації й перепідготовки робочої сили протягом усього активного трудового життя як у рамках формальної, так і в рамках неформальної системи освіти на основі якісної базової початкової підготовки.

Завдання, які вирішуються за допомогою навчання, можна сформулювати в такий спосіб:

Підвищення ефективності виконання співробітниками поточної роботи.

Підготовка співробітників до майбутніх змін, підвищення їх адаптивності.

Підвищення загального рівня компетентності співробітників, розширення їх кругозору, створення можливостей для росту, підвищення їх конкурентоспроможності.

Збереження, поширення й зміни організаційної культури фірми.

Провідні організації затрачають на професійний розвиток своїх співробітників значні кошти -- від 2 до 10% фонду заробітної плати. Однак професійний розвиток не менш важливий для середніх і малих компаній -- їх успіх сьогодні також залежить від здатності їх співробітників засвоювати й використовувати на робочому місці нові навички й знання.

Професійний розвиток впливає й на самих співробітників. Підвищуючи кваліфікацію й здобуваючи нові навички й знання, вони стають більш конкурентоспроможними на ринку праці й одержують додаткові можливості для професійного росту як усередині організації, так і поза неї. Професійний розвиток сприяє також загальному інтелектуальному розвитку людини, розширює його ерудицію й коло спілкування, зміцнює впевненість у собі.

Управління процесом професійного навчання починається з визначення потреб, які формуються на основі потреб розвитку персоналу організації, а також необхідності виконання співробітниками організації своїх поточних виробничих обов'язків.

Наступним етапом є формування бюджету професійного навчання. На його величину впливають два фактори: потреби компанії в навчанні і її фінансовий стан. Зіставлення розміру бюджету з виявленими потребами дозволяє встановлювати пріоритети в професійному навчанні й сформувати перспективні й поточні плани навчання, розробити програми навчання й визначити мети кожної програми.

Залежно від цілей і завдань навчання існує трохи устояних і прийнятих в усьому світі форм і методів навчання. Усі вони можуть бути підрозділені на дві більші групи: навчання безпосередньо на робочому місці й навчання поза робочим місцем.

Важливим моментом процесу професійного навчання є оцінка його ефективності. Дотепер багато керівників не бачать прямої залежності між навчанням і ростом ефективності виробництва.

Зв'язок між процесом навчання й зміною показників діяльності підприємств виражається в ряді факторів, що відображають зміну мотивацій, функціональної поведінки й соціальних взаємодій працівників, що пройшли навчання.

Конкретизація зазначених методичних установок і трансформація їх у конкретні економічні показники в організації в значній мірі будуть стимулювати навчання персоналу, тому що всім буде видна не тільки соціальна, але й економічна ефективність цього заходу.

Управління персоналом шляхом його мотивації

«Я мотивую співробітників тим, що надаю робочі місця», -- зрозуміла, але досить вразлива теза керівника. Зрозуміла, тому що робота дає людям упевненість у завтрашньому дні, кошти до існування й можливість для професійного самовираження. Уразливий -- оскільки так може міркувати тільки несучасний керівник.

Він не надає значення тому, що крім робочих місць у компанії повинні бути створені додаткові умови для стимулювання й підтримки активності співробітників, їх жвавого інтересу до роботи, щирого бажання трудитися не тільки на себе, але й на кампанію.

Невигідно звільняти працівника, у якого вкладені чималі кошти й сердечні сили. Невідомо, чи буде новий співробітник краще колишнього? Як він адаптується в компанії? Чи будуть вирішені з його приходом старі проблеми або незабаром з'являться нові? А якщо новий співробітник, амбіційний професіонал з «золотою головою», буде перекуплений конкурентом? А якщо слідом за менеджером з продажу, який звільнився, піде його великий VІP-Клієнт? Чи не розумніше мотивувати співробітника, чому так ризикувати?

Найбільш ефективної вважається така система мотивації, при якій відповідно до можливостей компанії й потреб співробітників розроблені й реалізуються різноманітні форми мотивації.

Усі фактори мотивації можна розділити на матеріальні (економічні) і нематеріальні (позаекономічні) стимули. Як відомо, «не хлібом єдиним жива людина»! Інакше кажучи, недостатньо мотивувати співробітників тільки за допомогою заробітної плати. Крім системи матеріального стимулювання в компанії повинна бути розроблена додаткова система нематеріальної мотивації співробітників, орієнтована на задоволення їх психологічних, позаекономічних, але теж дуже важливих і значимих потреб.

Реалізація принципу «батога й пряника» відображається в розробці позитивної мотивації, спрямованої на заохочення працівників за високі результати, і негативної мотивації, що полягає із системи покарань і санкцій за низькі результати й порушення дисципліни.

Питання про те, який підхід буде переважним -- позитивний або негативний, - вирішується залежно від умов роботи в конкретній компанії й відносно конкретного співробітника. Отже, мотивація повинна бути адекватною й відповідати результатам роботи персоналу компанії. Система мотивації не буде ефективною, якщо в ній передбачені лише покарання за помилки, низькі результати роботи й дисциплінарні порушення. Однак вона не виявиться ефективною й у тому випадку, якщо буде полягати тільки з позитивних стимулів.

Крім того, можна виділити внутрішні фактори мотивації, що враховують самооцінку співробітниками своїх результатів, і зовнішні мотиватори, пов'язані з оцінкою ступені успішності роботи співробітників керівництвом компанії.

Добре, якщо оцінка керівництва формує самооцінку співробітником своїх результатів. У підсумку зовнішня оцінка керівництва й внутрішня самооцінка співробітника будуть збігатися. «Якщо керівництво мене хвалить, виходить, я працюю добре. Якщо лає, виходить, я працюю погано», -- так буде міркувати співробітник, для якого оцінка керівника є авторитетною й значимою.

Але якщо керівник не зауважує досягнень свого співробітника або зайво захоплюється негативною мотивацією, можуть виникнути ситуації, у яких самооцінка співробітником своїх досягнень не буде збігатися з оцінкою керівництва. «Я намагався, зробив усе, що міг, але мої успіхи навіть не відзначили на загальних зборах за підсумками року!» - так може говорити незадоволений співробітник. «У розв'язку цього завдання я був обмежений у всьому: нестача грошей, контактів і часу! Проте я відмінно провів презентацію й одержав це замовлення! А начальник замість похвали вилаяв мене!» - так скаже співробітник, незадоволеність якого може зростати в результаті невідповідності його самооцінки й оцінки керівником результатів його роботи.

Звичайно в компаніях розроблена загальнокорпоративна система мотивації. Однак останнім часом усе частіше говорять про необхідність індивідуального стимулювання ключових співробітників, а також групового (сегментованого) стимулювання окремих груп працівників, наприклад лінійного менеджменту або обслуговуючого персоналу. Оскільки в різних співробітників -- різні потреби й інтереси, індивідуальна форма мотивації коштовних співробітників компанії стає усе більш популярною.

І, нарешті, присутня форма самомотивації керівництва й співробітників, заснована на виділенні ними внутрішніх, значимих особисто для них, стимулів до праці. Це можуть бути інтерес до роботи, радість від професії, задоволення від творчості, визнання своєї діяльності потрібної для суспільства, бажання допомогти клієнтові розв'язати його проблеми й ін.

Самомотивація керівника і його відношення до роботи транслюється на його управлінський стиль і діяльність усієї компанії. Самомотивація керівника передається спочатку лінійному менеджменту, який безпосередньо взаємодіє з першою особою компанії. Потім, приходячи у свої підрозділи, керівники середньої ланки керування через свій настрій і відношення до роботи надихають виконавський персонал.

У деяких ситуаціях керівник компанії переносить (проектує) власну мотивацію на зацікавленість співробітників, уважаючи, що потреби, які стимулюють до роботи його самого, присутні або повинні бути присутнім у співробітників.

Насправді це далеко не так. Назустріч самомотивації керівництва компанії рухається потік самомотивації співробітників, що є відбиттям власних потреб працівників.

Виділення потреб, які значимі для співробітників, і організація заходів щодо їхньої мотивації -- необхідна зовнішня умова активізації й підтримки механізму самомотивації, мабуть, найефективнішого у всій мотиваційній системі. Якщо знати реальні інтереси й бажання співробітників і розробити систему мотивації, що відповідає цим потребам, між керівництвом і персоналом виникне справжнє партнерство, про який мріє в душі кожний грамотний сучасний український керівник.

Система винагороди. Винагороди, одержувані працівником, можуть бути розділені на внутрішні й зовнішні. Джерелом внутрішньої винагороди є сама робота: почуття причетності до здійснення чогось важливого, відповідальність, виклик своїм можливостям.

Зовнішні винагороди не є безпосередньо частиною роботи. До них відносяться заробітна плата, можливості просування, додаткові виплати, площа робочого місця, статус і престиж.