Удосконалення стилів керівництва в управлінні персоналом підприємства

113

Удосконалення стилів керівництва в управлінні персоналом підприємства

Зміст

Вступ

Розділ 1. Методологічні основи використання теорій керівництва в управлінні персоналом підприємства

1.1 Аналіз основних визначень та понять теми дослідження

1.2 Складові управління персоналом

1.3 Аналіз стилів керівництва

Розділ 2. Аналіз стилів керівництва на підприємстві

2.1 Характеристика та аналіз результатів діяльності підприємства

2.2 Характеристика стилів керівництва в управлінні персоналом підприємства

Розділ 3. Розробка і обґрунтування заходів з удосконалення стилів керівництва на підприємстві

3.1 Розробка заходів з удосконалення стилів керівництва в управлінні персоналом підприємства

3.2 Оцінка ефективності запропонованих заходів удосконалення стилів керівництва на підприємстві

3.3 Підвищення ролі керівника та лідера на підприємстві

Висновки

Використана література

Вступ

Українські підприємства змушені працювати в умовах інтенсивного навантаження та часто опиняються в кризових ситуаціях. Більшість таких випадків пов'язані з недосконалістю управлінської діяльності в організації та недостатнім рівнем усвідомленості ролі лідера на підприємстві. У зв'язку із вищезазначеним, тема дипломної роботи представляє безумовний інтерес, так як в останній час організації приділяють все більше уваги саме управлінській діяльності.

Перехід до ринкових відношень вимагає трансформації системи управління. Таким чином необхідний розгляд нової системи управління адекватної тій, яка склалась. Ринок потребує, як продуманої господарської роботи, так і надійної теоретичної основи. Особливу актуальність мають питання управління теоретичні та практичні.

Основна функція менеджменту - організація режиму функціонування суб`єкту, що залежить від управлінського продукту. Чим краще управлінський продукт, тим краще функціонує і дає позитивні результати організація (фірма).

Організації складають основу світу менеджерів, саме в них спостерігаються причини, які є причиною існування менеджменту.

Нова управлінська парадигма приділяє величезну увагу таким чинникам, як лідерство і стиль керівництва, кваліфікацію і культуру працюючих, мотивація поведінки, взаємовідношення в колективі і реакція людей на зміни.

Володіння основами сучасного менеджменту - важкий, багатоплановий процес, який оцінюється фахівцями з різних боків. Одні вважають, що менеджером потрібно народитися, другі, - що менеджмент це така ж наука, як наприклад фізика чи біологія, так чи інакше формування менеджера здійснюється через активне навчання і самовдосконалення. Як показує статистика, не багато з тих, хто має талант організатора вміє розвивати цей талант і користуватись їм за ради розвитку суспільства.

Творчий процес правління людьми неможливо виховати та навчити, однак здібність знаходити оригінальні рішення зустрічаються у людей частіше ніж звикли думати. Але не дуже велика кількість людей, досягають успіху в удосконалені основ бізнесу.

У наш час важко назвати більш важливу і багатогранну сферу діяльності, ніж управління або менеджмент, від якого в значній мірі залежать і ефективність виробництва, і якість обслуговування населення.

Наука і мистецтво людських відносин охопили область комунікацій і контактів як у середині організацій, так і з зовнішнім оточенням (діловими партнерами, споживачами, постачальниками, державними установами, засобами масової інформації).

Позитивна уява фірми стала важливим інструментом підвищення довіри до неї, а також, і чинником конкурентоздатності.

Менеджерське керування починалось з нижчих підрозділів функціональних відділів (цех, склад, магазин) і середньої ланки (керування самими функціональними відділами і їхньою координацією). Зниження витрат на одиницю продукції за рахунок збільшення швидкості й обсягу постачань, виробництва і збуту, а також їхній координованості давала конкурентну перевагу, досягнення якого було прямим обов`язком менеджерів (як адміністраторів, або лінійних керуючих, так і штабних спеціалістів), що займалися прикладними дослідженнями і розробками.

У зарубіжних країнах накопичений значний досвід управління в області промисловості, торгівлі, кооперації, сільського господарства і т. д., внаслідок безпосередньої участі людей в управлінській діяльності. Він збагачується за рахунок знань основ науки управління, світових досягнень в практичній організації економічних і соціальних процесів.

На сьогодні існує багато різних компаній, організацій та установ, які функціонують в різних сферах економіки, але чи всі вони є процвітаючими, прибутковими та мають сталий дохід. Одностайно відповідь: ні.Одні організації досягають успіху і інтегрують, виходячи на світовий ринок, чи розширюють сферу діяльності тим самим збільшуючи свій капітал, але ж є компанії та організації в занепаді чи ще гірше: на грані банкрутства. На мою думку головна причина криється в ефективному та динамічному керівництві, в талановитих та вмілих робітниках та правильно обраному стилю керівництва.

Проблеми лідерства являються ключовими для досягнення організаційної ефективності. З однієї сторони, лідерство розглядається як наявність певного набору якостей, які притаманні тим, хто успішно спричиняє вплив на інших, з іншої, лідерство - це процес несилового впливу у напрямку досягнення організацією своїх цілей. Для того, щоб складна організація ефективно виконувала свої задачі необхідно забезпечити виконання всіх функцій управління. Лідерство - являється тим видом діяльності, який пронизує всю систему управління. Неможливо ефективно виконувати функції планування, організації, мотивації і контролю, якщо немає ефективного керівництва і лідерів, здатних заохочувати інших працівників, позитивно впливати на них і вести за собою, тим самим досягаючи ефективних кінцевих результатів.

Об'єктом дослідження є система сучасних методів управління персоналом підприємства, орієнтована на підвищення економічної ефективності та конкурентоспроможності суб'єкта господарювання.

Предметом дослідження є процес впровадження стилів керівництва в сучасну систему управління організацією.

Мета роботи полягає в досягненні, обґрунтуванні і поглибленні теоретичних, методичних, організаційно-економічних аспектів та систематизації вже існуючих наукових здобутків стосовно сучасних методів управління персоналом. Для досягнення поставленої необхідно виконати наступні наступні завдання:

узагальнити теоретичні аспекти управління персоналом, розкрито сутність поняття “управління персоналом” як управлінської категорії;

розглянути вітчизняний та закордонний досвід управління персоналом;

проаналізувати сучасні стилі керування, їх вплив на організацію;

сформувати шляхи удосконалення управління персоналом на підприємствах на основі застосування сучасних методів керування.

Розділ 1. Методологічні основи використання теорій керівництва в управлінні персоналом підприємства

1.1 Аналіз основних визначень та понять теми дослідження

Зміни, що відбуваються в сучасному виробництві і пов'язані з різким підвищенням значущості людського чинника, висунули управління персоналом на передній план управлінської діяльності, стимулювали бурхливий розвиток наукових досліджень в цій області. Результатом ускладнення і збагачення діяльності по управлінню персоналом і її вивчення з'явилися різноманітні трактування управління персоналом в сучасній літературі. Всі визначення управління персоналом можна об'єднати в декілька груп:

1. Мотиваційні визначення.

Управління персоналом, пише, наприклад, Н. Маусов, це «безперервний процес, направлений на цільову зміну мотивації людей, щоб добитися від них максимальної віддачі, а отже, високих кінцевих результатів». [9]

У цьому і подібних до нього визначеннях виділена найважливіша, стрижнева функція управління персоналом. Проте вони відображають лише частину управлінської діяльності, залишаючи в тіні множину інших його функцій, які будуть розглянуті далі.

2. Дескриптивні (описові) дефініції.

«Управління персоналом, -- пише І.Н. Герчикова, -- це самостійний вид діяльності фахівців-менеджерів, головною метою яких є підвищення виробничої, творчої віддачі і активності персоналу; орієнтація на скорочення частки і чисельності виробничих і управлінських працівників; розробка і реалізація політики підбору і розстановки персоналу; вироблення правил прийому і звільнення персоналу; вирішення питань, пов'язаних з навчанням і підвищенням кваліфікації персоналу». [6]

У даному визначенні розкриваються мета і ряд найважливіших функцій управління персоналом. Його важливою гідністю є конкретність в розкритті змісту діяльності по управлінню кадрами. Проте це визначення, як, втім, і інші дескриптивні дефініції, має, щонайменше, два істотні недоліки:

по-перше, воно слабо відображає суть і специфіку управління персоналом

по-друге, перераховує далеко не всі його найважливіші функції.

3. Телеологічні (з погляду мети, завдань) визначення.

Частково телеологічний характер має вже розглянуте визначення управління персоналом І.Н. Герчикової, оскільки воно указує на його головну мету, хоча і розкриває її через функції. Ще типовіший приклад дефініцій такого роду -- характеристика управління персоналом, дана А.Я. Кибановим і, Д.Д. Захаровим. Вони пишуть, що управління персоналом -- це «комплекс управлінських (організаційних, економічних, правових) заходів, що забезпечують відповідність кількісних і якісних характеристик персоналу і спрямованості його трудової поведінки цілям і завданням підприємства (організації)». [7]

Телеологічні дефініції, не претендуючи на змістовну повноту, разом з тим відзначають найважливішу якість управління персоналом в системі підприємства -- його функціональну спрямованість.

4. Дескриптивно-телеологічні дефініції.

Автори таких дефініцій, як видно з назви, намагаються поєднувати характеристику цілей менеджменту персоналу з перерахуванням його найважливіших функцій. «Економіка персоналу (або управління персона-лом),- пишуть німецькі учені Р. Марр и В. Вебер, - є сферою діяльності, характерної для всіх організацій, і її головне завдання полягає в забезпеченні організації персоналом і цілеспрямованому використанні персоналу». [12]

Враховуючи важливість цільових визначень управління персоналом для з'ясування його узагальнювальних, сутнісних характеристик, представляється необхідним уточнити, які цілі переслідує управлінська діяльність такого роду. У сучасній літературі, як правило, виділяють дві групи цілей менеджменту персоналу: організаційні і особисті. «Управління персоналом, -- пишуть Дж.М. Іванцевіч, А.А. Лобанов, -- діяльність, що виконується на підприємствах, яка сприяє найбільш ефективному використанню людей (працівників) для досягнення організаційних і особистих цілей». [6]

Організаційні цілі традиційно стоять в центрі управління персоналом, та і управління в цілому. Зазвичай їх пов'язують із забезпеченням ефективності підприємства. І з цієї точки зору управління персоналом є діяльність по використанню співробітників для досягнення ефективності організації.

Термін «ефективність підприємства», не дивлячись на його широку поширеність, трактується далеко не однозначно. Одні автори визначають ефективність як отримання максимального прибутку (особливо широко подібні трактування були поширені в період панування тейлористской моделі управління); інші учені, яких сьогодні явна більшість, розуміють ефективність організації ширше. Так, Р.Л. Кричевський виділяє дві групи критеріїв, або показників, ефективності колективу і відповідно управління персоналом (в даному випадку відмінності між поняттями «колектив» і «підприємство» неістотні): психологічні і непсихологічні. До перших він відносить задоволеність членством в трудовому колективі і працею, мотивацію членів колективу, авторитет керівника, самооцінку колективу; до других, непсихологічних критеріїв - дієвість, економічність, якість, продуктивність, нововведення, прибутковість. [8]

Безумовно, в даному трактуванні ефективності управління колективом відбиті її найважливіші прояви. Проте така детальна і диференційована характеристика ефективності важко застосовна на практиці. До того ж деякі показники, наприклад «задоволеність членством в колективі» і «самооцінка колективу», у багатьох відношеннях перехрещуються один з одним. Тому представляється доцільним використання конкретнішою і простій трактування ефективності управління персоналом. У загальній формі можна сказати так: ефективність управління персоналом - це досягнення організаційних (стосовно комерційних організацій -- прибутковості і стабільності підприємства і його адаптується до майбутніх змін ситуації при мінімальних витратах на персонал) і індивідуальних (задоволеності працею і перебуванням на підприємстві) цілей.

У західній літературі для характеристики цілей управління персоналом часто використовуються поняття «Економічна ефективність» і «соціальна (персональна) ефективність». При цьому економічна ефективність в області управління персоналом розуміється як досягнення з мінімальними витратами на персонал цілей-- економічних результатів, стабільності, високої гнучкості і адаптивності до безперервно змінного середовища; соціальна ефективність -- як задоволення інтересів і потреб співробітників (оплата праці, його зміст, можливість особової самореалізації, задоволеність спілкуванням з товаришами і так далі).

Відомі німецькі автори І. Хентце, А. Каммел и К. Ліндерт, розглядаючи ефективність як «досягнення мети або рішення задачі з найменшими витратами», дають достатньо диференційовану характеристику економічної і соціальної ефективності. Згідно їх трактуванню, економічна ефективність означає реалізацію персоналом цілей організації, і, перш за все, продуктивності праці і рентабельності, за рахунок економічного використання обмежених ресурсів. Соціальна ж ефективність виявляється в ступені досягнення індивідуальних цілей працівників і характеризує задоволення в процесі керівництва очікувань, бажань, потреб і інтересів співробітників. Крім того, соціальна ефективність має два основні вимірювання: орієнтація на роботу і орієнтація на відносини з іншими людьми.

Враховуючи різні аспекти управління персоналом, характеристика загальної моделі ефективності цього роду діяльності повинна включати наступні три параметри:

1) реалізацію завдань (економічна ефективність): виробнича діяльність і внесок в загальний успіх організації;

2) сприйняття праці (соціальна ефективність): задоволеність працею, низька плинність кадрів і втрат робочого часу;

3) партиципацію, або участь (соціальна ефективність): групова ідентифікація, готовність до вирішення загальних завдань і співпраці.

У науковій літературі розроблено питання про операционализацію ефективності управління персоналом, її конкретні показники, що емпірично перевіряються. Так, Е. Вітте виділяє п'ять груп таких показників, перші три з яких характеризують економічну ефективність, четвертий і п'ятий -- соціальну:

1) ефективність результатів діяльності (загальна економічна ефективність, індикаторами вимірювання якої є прибуток, рентабельність, продуктивність, зростання обороту, якість задоволення попиту);

2) матеріальна ефективність виробничого процесу (індикатори вимірювання: відхилення від плану, брак, рекламації, своєчасність постачань, якість продукції);

3) нематеріальна ефективність виробництва (індикатори вимірювання: точність і час вирішення проблеми, готовність до інновацій, подолання, зняття невпевненості, визначеність мети, точність і своєчасність інформації і ін.);

4) установки на працю (задоволеність працею, ініціатива, частка втрат робочого часу, скарги, здатність брати на себе відповідальність і ін.);

5) установки на відносини з іншими індивідами (сприйняття впливу, готовність до кооперації, дружба, згода, пошана, довіра, групова згуртованість і ін.).

Економічна і соціальна ефективність можуть, як доповнювати і підсилювати один одного, так і суперечити один одному. Важливе завдання управління персоналом полягає не тільки в їх підвищенні, але і в оптимізації їх взаємовідношення на базі, перш за все, економічної ефективності, організаційних цілей. [4]

Поняття економічної ефективності орієнтоване на комерційні організації, що діють в умовах ринку і конкуренції. Проте важливим об'єктом управління персоналом є некомерційні, зокрема державні, організації, що не ставлять завдання отримання максимального прибутку і виживання в конкурентній боротьбі. Загальне поняття економічної ефективності застосовне до них лише з істотними поправками, і те не завжди. Для віддзеркалення цільової спрямованості цієї важливої сфери управління персоналом представляється необхідним ввести нове, більш загальне поняття «Ділова ефективність». Стосовно комерційних, ринкових підприємств вона тотожна економічній ефективності. Проте ділова ефективність характеризує і управління персоналом некомерційних організацій, і тоді вона означає досягнення ділових цілей будь-якої організації з мінімальним витрачанням ресурсів.

Враховуючи розглянуті категорії, що характеризують управління персоналом, його можна визначити як діяльність по забезпеченню організації необхідною кількістю співробітників необхідної кваліфікації і якості в цілому, їх мотивації і використання в цілях ділової (перш за все економічною), а також соціальній ефективності. Детальніший зміст управління персоналом розкривається в його функціях.

Функціями управління персоналом є основні напрями цього роду діяльності, орієнтовані на задоволення певних потреб підприємства. Існує декілька методів визначення функцій управління персоналом, їх значущості і питомої ваги в управлінні. Один з них -- аналіз відповідної літератури і виділення описуваного в ній переліку завдань по управлінню співробітниками. Після здійснення такої процедури список завдань передається менеджерам для їх ранжирування по ступеню важливості, і на цій основі встановлюються найважливіші функції управління персоналом і їх значущість. [12]

Інший, точніший, але і дорожчий метод визначення функцій і завдань в області управління персоналом - фіксація їх переліку і часу, що витрачається, за допомогою спостереження за роботою менеджерів. Цей метод припускає наявність спеціально підготовлених професіоналів-спостерігачів і вивчення діяльності багатьох менеджерів; він вимагає великих фінансових і тимчасових витрат. Тому даний метод використовується достатньо рідко і зазвичай в цілях верифікації і уточнення окремих функцій.

У сучасній літературі виділяється достатньо багато функцій управління персоналом. На основі аналізу наявної літератури можна виділити наступні функції управління персоналом:

1. планування персоналу (зокрема його стратегічне планування), визначення потреби в кількості і якості співробітників, а також часі їх використання. Планування кадрів зазвичай розглядають як початкову функцію кадрового менеджменту, оскільки за часом вона випереджає всі інші його функції;

2. визначення способів рекрутування, залучення персоналу. Реалізація даної функції припускає відповіді на питання: де знайти потрібних працівників, як привернути їх на дане підприємство, скільки чоловік узяти ззовні, а скільки зсередини? У разі створення нового підприємства ця функція враховується ще на стадії визначення місцерозташування підприємства, оскільки не в будь-якому регіоні є можливість знайти необхідну кількість робочої сили потрібної кваліфікації. До того ж ціна робочої сили в різних регіонах, особливо в різних країнах, може істотно розрізнятися;

3. маркетинг персоналу. Його завдання - забезпечення попиту на робочі місця на даному підприємстві з боку найбільш підготовлених людей, в першу чергу висококваліфікованих фахівців і менеджерів. При цьому маркетинг буває як зовнішній, орієнтований на залучення працівників з боку, так і внутрішній, такий, що припускає спонуку власних кращих працівників до професійно-посадового зростання і заняття найбільш важливих для організації робочих місць;

4. підбір, оцінка, відбір і ухвалення на роботу співробітників. Важливість цієї функції визначається вартістю робочої сили, що росте, і підвищенням вимог до працівника. Не випадково, наприклад, в Японії на відбір одного кандидата витрачається до 48 години робочого часу, в США - до 16 - 18 година.;

5. адаптація, навчання і підвищення кваліфікації працівників, їх розвиток. Сьогодні на передових фірмах професійний розвиток перетворився по суті на безперервний процес, що продовжується протягом всього трудового життя людини;

6. планування кар'єри, забезпечення професійно-посадового зростання працівника. Ця функція важлива як для окремих співробітників, оскільки відповідає їх очікуванням і інтересам, так і для підприємства, оскільки дозволяє повніше і ефективніше використовувати потенціал працівника;

7. керівництво персоналом. Центральне місце в реалізації цієї функції займає мотивація співробітників. Вона означає спонуку працівників до добросовісної і ініціативної праці, реалізації організаційних цілей. Мотивація досягається, перш за все, завдяки забезпеченню збігу організаційних і особистих цілей. Проте керівництво не зводиться до мотивації. Воно, «як функція управління, покликане об'єднувати, координувати, взаємопоєднувати і інтегрувати всі інші функції в єдине ціле». При цьому мова йде, перш за все, про функції, пов'язані з управлінням людьми. Керівництво персоналом - надзвичайно складна і змістовна діяльність, що в тій чи іншій мірі включає багато інших функцій;

8. управління витратами на персонал. Це припускає підрахунок, скільки коштує залучення, навчання, оформлення, оцінка, оплата персоналу, соціальні витрати і тому подібне, тобто все перебування працівника в організації, а також співвідношення витрат з прибутком, який приносить праця співробітника;

9. організація робочого місця, що дозволяє оптимально використовувати потенціал співробітника і можливість проявити себе в трудовій діяльності, що дає йому. Ця функція враховує різні чинники, що впливають на економічну і соціальну ефективність працівника: його кваліфікацію і індивідуальні якості, техніку і технологію, службове приміщення, всю робочу ситуацію; забезпечення оптимального розпорядку роботи: складання графіків роботи, відпусток, заміни у разі хвороби або прогулів і тому подібне Чітке виконання цієї функції дозволяє підтримувати оптимальний трудовий ритм організації, економити значні засоби, підвищувати задоволеність перебуванням на підприємстві;

10. звільнення персоналу. У сучасному виробництві ця функція не зводиться до оголошення звільнення за ініціативою керівництва або працівника і до відповідного оформлення документів. Вона включає різні форми пристосування чисельності працівників і їх використання до потреб виробництва. Це може бути ліквідація наднормових робіт, переклад співробітників на неповний робочий день або неповний робочий тиждень, тимчасове звільнення і т.д.;

11. кадрове діловодство: збір, зберігання і облік анкетних даних, стажу, підвищення кваліфікації і так далі Ця, так би мовити, технічна функція необхідна для ефективного використання персоналу. Сьогодні її значно спрощує використання комп'ютерних систем і технологій;

12. управління інформацією. Сучасна, особливо крупна організація неможлива без налагодження систематичного розповсюдження інформації. При цьому завдання управління персоналом полягає в тому, щоб своєчасно отримувати в оптимальному об'ємі, поширювати потрібну і відкидати непотрібну, а тим більше шкідливу інформацію;

13. оцінка результатів діяльності і трудового потенціалу персоналу. Ця функція виявляється, перш за все, в атестації працівників, на основі якої здійснюються стимулювання, розвиток і використання кадрів, а також контроль за ними;

14. контроль за персоналом, забезпечення дисципліни і організаційного порядку. Ця функція припускає не тільки дію на працівників з боку керівників і уповноважених посадових осіб, але і розвиток у них самоконтролю; управління конфліктами. Мається на увазі створення в організації клімату, що виключає виникнення деструктивних конфліктів, а також конструктивний, по можливості безболісний дозвіл конфліктів;

15. правове регулювання трудових відносин. Управління персоналом базується на використанні трудового законодавства і організаційних норм, зазвичай зафіксованих в статуті підприємства; налагодження партнерських відносин і співпраці з профспілками, радами трудових колективів і іншими організаціями, що впливають на персонал; забезпечення безпеки, охорона праці і здоров'я співробітників. Це припускає як контроль за ситуацією на робочих місцях, так і облік індивідуальних запитів і побажань працівників, пов'язаних із станом їх здоров'я, наприклад, переклад на легшу роботу або неповний робочий день на період остаточної трудової адаптації після хвороби; соціальне забезпечення співробітників. Воно може включати соціальне страхування за віком, хворобі, інвалідності або нещасним випадкам, налагодження на підприємстві медичного обслуговування, психологічній і юридичній допомозі, транспортні і інші послуги, будівництво житла і ін.;

16. забезпечення репутації фірми, її позитивного сприйняття клієнтами, громадськістю і інститутами влади. Планування і розвиток організаційної культури, що забезпечує співробітниками етичних норм, цілей і цінностей підприємства, пошана його традицій, розвиток між працівниками відносин взаємної пошани, доброзичливості, співпраці і підтримки і так далі [7]

Перераховані функції не вичерпують всього їх переліку. Вони частково накладаються один на одного. Проте вже перераховані функції дають уявлення про зміст управління персоналом як специфічного виду управлінської діяльності і про предмет науки «управління персоналом».

Функції управління персоналом здійснюються його суб'єктами - посадовими особами і організаціями, безпосередньо зайнятими цією діяльністю. Суб'єктами управління персоналом є:

керівники всіх рівнів;

служби персоналу (відділи кадрів);

органи трудових колективів: ради трудових колективів, виробничі ради, загальні збори членів трудових колективів;

профспілки, жіночі організації, організації раціоналізаторів, ветеранів і тому подібне, що діють на підприємстві.

До зовнішніх регуляторів діяльності по управлінню персоналом відносяться: держава і, перш за все, ті його органи, які приймають закони, регулюючі сферу трудових відносин; асоціації підприємців, що виробляють рекомендації в області управління, зокрема управління персоналом; організації, що займаються питаннями праці, і в першу чергу профспілки; власники підприємств (як приватні особи, так і асоціації), що нерідко встановлюють особливі правила в області управління персоналом. Так, на деяких підприємствах, що належать релігійним організаціям, принципи управління персоналом і взаємин між співробітниками, в цілому знаходячись в рамках трудового і соціального права, значно відрізняються від відповідних принципів і норм світських організацій.

Управління персоналом як специфічна діяльність здійснюється за допомогою різних методів (способів) дії на співробітників. У літературі є різні класифікації таких методів. Так, залежно від характеру дії на людину виділяють:

методи стимулювання, пов'язані із задоволенням певних потреб співробітника;

методи інформування, що припускають передачу співробітникові відомостей, які дозволять йому самостійно будувати свою організаційну поведінку;

методи переконання, тобто безпосередньої цілеспрямованої дії на внутрішній світ, систему цінностей людини;

методи (адміністративного) примушення, засновані на загрозі або застосуванні санкцій.

А.Я. Кібанов пропонує декілька іншу (хоча і пов'язану з попередньою) класифікацію методів управління персоналом, виділяючи три групи таких методів: [7]

1) адміністративні методи, формування структури і органів управління; встановлення держзамовлень; затвердження адміністративних норм і нормативів, видання наказів і розпоряджень; підбір і розстановка кадрів; розробка положень, посадових інструкцій і стандартів діяльності організації;

2) економічні методи: техніко-економічний аналіз; техніко-економічне обґрунтування; планування; матеріальне стимулювання; ціноутворення; податкова система; економічні норми і нормативи;

3) соціально-психологічні методи: соціальний аналіз в колективі працівників; соціальне планування; участь працівників в управлінні; соціальний розвиток колективу; психологічна дія на працівників (формування груп, створення нормального психологічного клімату, моральне стимулювання, розвиток у працівників ініціативи і відповідальності). Адміністративні методи відрізняються прямим характером дії; вони обов'язкові для виконання, не допускають свободи вибору співробітників і припускають санкції за невиконання розпоряджень. Економічним і соціально-психологічним методам властиві непрямий характер дії, відсутність чітко певного часу і обов'язковості цієї дії. Вони допускають у відомих межах свободу індивідуального вибору і поведінки, багато в чому залежать від індивідуальних особливостей працівників. Точно встановити силу і кінцевий ефект дії вказаних методів досить важко. Проте в цілому дані способи управління, - особливо економічні, займають провідне місце в управлінні персоналом, виступаючи як би фундаментом управлінської дії. Всі методи управління персоналом взаємозв'язані і використовуються в комплексі.

1.2 Складові управління персоналом

Сутність будь якої діяльності може бути охарактеризована конкретним переліком робіт, що її складають, чи її основними елементами. Змістову структуру управління персоналом можна відобразити таким чином:

визначення потреби в персоналі з урахуванням стратегії розвитку підприємства, обсягу виробництва продукції, послуг;

формування чисельного та якісного складу персоналу (система комплектування та розстановка);

кадрова політика (взаємозв'язок із зовнішнім та внутрішнім ринком праці, вивільнення, перерозподіл та перепідготовка кадрів);

система загальної та професійної підготовки кадрів;

адаптація працівників на підприємстві;

оплата та стимулювання праці, система матеріальної та моральної зацікавленості;

оцінка діяльності та атестація кадрів, орієнтація її на заохочення та просування працівників за результатами праці та цінності працівника для підприємства;

система розвитку кадрів (підготовка та перепідготовка, підвищення гнучкості у використанні на виробництві, забезпечення професійно-кваліфікаційного росту через планування трудової кар'єри;

між особистісні відносини між працівниками, між працівниками, адміністрацією та суспільними організаціями;

діяльність багатофункціональної кардової служби як органу, відповідального за забезпечення підприємства робочою силою та за надійну соціальну захищеність працівника.

Зрозуміло, що планування потреби в персоналі - частина загального процесу планування в організації. В кінцевому результаті успішне кадрове планування базується на знанні відповідей на наступні питання:

скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де потребується;

яким чином можна залучити потрібний та скоротити чи оптимізувати використання зайвого персоналу;

як краще використати персонал у відповідності з його здібностями, вміннями та внутрішньою мотивацією;

яким чином забезпечити умови для розвитку персоналу;

яких витрат потребують заплановані заходи.

Оцінка потреби організації в персоналі носить кількісний та якісний характер. визначити необхідну кількість робітників та їх професійний та кваліфікаційний склад позволяють: виробнича програма, норми виробітку, запланований ріст підвищення продуктивності праці та структура робіт.

Розрахунок чисельності персоналу може бути поточним чи оперативним та довгостроковим чи перспективним [5].

Якісна оцінка в потребі персоналу - спроба відповісти на питання „кого?”. Це найбільш складний вид прогнозу, оскільки слідом за аналізом, аналогічним для цілей кількісної оцінки, повинні враховуватися ціннісні орієнтації, рівень культури та освіти, професійні навички та вміння того персоналу, котрий необхідний організації. Особливу складність являє собою оцінка потреби в управлінському персоналі. В цьому випадку необхідно врахувати, як мінімум, можливості персоналу визначати раціональні оперативні та стратегічні цілі функціонування підприємства та здійснювати формування оптимальних управлінських рішень, що забезпечують досягнення цих цілей.

При нестачі персоналу, якщо всі альтернативи найму (понаднормова праця, підвищення інтенсивності праці, структурна реорганізація чи використання нових схем виробництва, тимчасовий найом, залучення спеціалізованих фірм, для виконання деяких видів діяльності) вже використані, необхідно використовувати зовнішні та внутрішні джерела робочої сили.

Внутрішні джерела - це люди, що працюють в організації. В ряді іноземних країн, на прилад в Японії, при появі вакансії в апараті управління прийнято спочатку оголошувати внутрішній конкурс на заміщення посади кимось із власних співробітників і тільки потім, у випадку негативних результатів, запрошувати до участі у конкурсі спеціалістів із зовні. Вважається, що це покращує моральний клімат в колективі, укріпляє віру співробітників у свою організацію. При роботі з резервом на великих крупних фірмах існують так звані матриці переміщень, в яких відображено наявне положення кожного керівника, його можливі переміщення та ступінь готовності до заняття наступної посади. Методи набору персоналу із внутрішніх джерел дуже різні.

Внутрішній конкурс. Служба персоналу може розіслати у всі підрозділи інформацію про відкриті вакансії, оповістити про це працюючих. Внутрішнє джерело набору використовують в трьох випадках:

при бажанні сформувати мінімальну чисельність персоналу;

при перерозподілі персоналу;

при переміщенні персоналу, наприклад звільнення за власним бажанням людини, котра знаходилася на певному щаблі піраміди, компенсується за рахунок підвищення на один щабель персоналу з нижчих рівнів.

Суміщення професій. В цих випадках доцільно використовувати і суміщення професій самими працівниками фірми.

Допоміжними інструментами в цих випадках є центри зайнятості, агентства з найму, кадрові агентства, а також і самостійний пошук роботи через засоби масової інформації.

Деякі переваги та недоліки використання різноманітних джерел набору персоналу показано в таблиці 1.1.

Таблиця 1.1. Переваги й недоліки різних джерел набору персоналу

Джерела	Переваги	Недоліки
Внутрішні	Можливості самореалізації всередині організації сприймаються як заохочення успішної діяльності. Для організації продовжується робота з працівниками, що вже відомі, а також скорочуються фінансові затрати на підбір персоналу	Можливий ризик ускладнень особистих взаємовідносин між співробітниками, може з'явитися так звана „сімейність”
Зовнішні	Можливість вибору з великої кількості кандидатів. нові люди - нові методи й прийоми роботи.	Адаптація нового співробітника, можливе погіршення морально-психологічного клімату серед давно працюючих

Адаптація персоналу - це пристосування нового робітника до змісту та вимог праці, соціальної сфери. Після зарахування в організацію співробітника призначають на вакантне місце. Першим кроком в адаптації буде введення на посаду, що являє собою сукупність процедур, які мають за мету прискорити освоєння новим працівником роботи, скоротити період адаптації працівника в колективі, допомогти налагодити контакт із співробітниками [13].

Розрізняють професійну адаптацію (активне освоєння її тонкощів, специфіки, необхідних навичок професії, засобів прийняття рішення для початку у стандартних ситуаціях); психофізіологічну адаптацію до умов праці, режиму роботи та відпочинку; соціально-психологічну адаптацію - адаптацію до колективу, керівництва та колег.

Також виділяють первинну та вторинну адаптацію. Первинна адаптація - пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності (це, насамперед, випускники навчальних закладів). Вторинна адаптація - пристосування працівників, які вже мають цей досвід (як правило, це ті працівники, котрі міняють об'єкт діяльності та професійну роль, наприклад при підвищенні у рангу). Детальніший опис видів адаптації та факторів, що впливають на неї можна побачити на рис.1.

В и д и а д а п т а ц і ї		Вироб-нича адапта-ція		Професійна		Ф а к т о р и в п л и в у		Характер та зміст праці в конкретній професії
				Психофізіологічна				Рівень організації та умов праці
				Соціально-психологічна				Норми взаємовідносин в колективі
				Організаційно-адміністрати вна				Система організації праці
				Економічна				Організаційна структура організації
				Сантірано-гігієнічна				Професійна структура колективу
								Розміри зарплати
						Стан виробничої та технічної дисципліни
						Ступінь готовності працівника до трудового процесу
						Правила трудового розпорядку
		Не- вироб-нича адапта-ція
				Адаптація до побутових умов				Засоби надання та можливості отримання житла, місця у дитячому садку
				Адаптація до невиробничого спілкування з колегами				Форми спілкування у неробочий час
				Адаптація в період відпочинку				Наявність баз відпочинку, поліклініки, спортивно-культурних закладів, тощо

Рис.1.Види адаптації та фактори, що на неї впливають.

«Мотивація праці. Для того, щоб всі задачі, поставлені перед організацією, було недостатньо тільки набору кваліфікованих кадрів. необхідно так організувати працю, щоб кожний робітник прикладав максимум зусиль для виконання поставлених задач, не зважаючи на свої особисті проблеми. Мотивація - це процес спонукання себе та інших до діяльності для досягнення особистих цілей та цілей організації. Сучасні теорії мотивації праці основані на двох основних поняттях: потреби (первинні та вторинні) і винагорода (внутрішня та зовнішня)» [12].

Структура потреб кожної людини визначається його місцем в соціальній ієрархії та раніше здобутим досвідом. Широкий діапазон мінливості цих двох показників створює першу проблему мотивації через потреби. Друга проблема полягає в тому, що задоволення однієї і тієї ж потреби у двох людей може потребувати абсолютно різних дій. Наприклад, потреба у довірі з боку керівника в одного працівника може задовольнятися отриманням складної роботи, а в іншого - наданням вільного режиму роботи. Третьою проблемою мотивації через потреби є існування самої організації, де взаємозалежність робіт, нестача інформації про роботу кожного, зміни службових обов'язків значно ускладнюють процес мотивації.

Мотивацію можна умовно розділити на матеріальну (традиційну) та нематеріальну (нетрадиційну).

Система оплати праці має створювати у людей почуття захищеності та впевненості, включати дієві засоби стимулювання та забезпечувати процес відтворення затраченої енергії. Структура заробітної плати - це базові ставки (за виконання посадових обов'язків та за вислугу років), преміальні виплати та соціальні програми.

Базова ставка. Вважається, що базова оплата має бути достатньою, щоб залучити працівників потрібної кваліфікації та підготовки. Вона не повинна перевищувати 70 - 90 % загального доходу, котрий отримує працівник. Збільшення розміру базової заробітної праці повинно проходити у строгій відповідності з підвищенням продуктивності праці. Розмір базової ставки має бути пов'язаний з рівнем відповідальності працівника та його ефективністю.

Додаткові виплати компанія може надавати виходячи з цілей, що закладаються в програму стимулювання праці.

Стимулювання інновацій проходить на інноваційно орієнтованих компаніях, де необхідне творче мислення. Так в компанії ІВМ, якщо раціоналізаторська пропозиція приймається, то її автор отримує 25% загальної суми економії на протязі двох років після її введення, і це являється дійсно дієвим чинником стимулювання.

Оплата за кваліфікацію (ОЗК), тобто платять не тільки за те, що робить працівник, а і за те, що він знає, тобто не праця, а ріст кваліфікації і, в першу чергу кількість освоєних спеціальностей. В цілому „оплата за кваліфікацію” означає, що при освоєнні кожної нової спеціальності виконавець отримує надбавку до заробітної плати, при цьому отримані знання мають в тій чи іншій мірі застосовуватися в роботі. Система ОЗК вважається ефективною та перспективною, не дивлячись на ряд відносно негативних наслідків. Збільшення витрат на оплату праці в значній мірі компенсується ростом гнучкості використання робочої сили та її продуктивності. Збільшення витрат на підготовку кадрів розглядається не як ріст невиробничих витрат, а як довгострокові інвестиції в розвиток людських ресурсів. При цьому робітник краще розуміє та оцінює свій вклад в результативність виробничого процесу, підвищується ступінь відповідальності, що безумовно відбивається на посиленні його мотивації та задоволення працею [14].

Участь працівників у розподіл прибутку, тобто розподіл між ними податкового прибутку, котрий був отриманий в результаті підвищення продуктивності праці чи якості, товарів, робіт, послуг.

«Система Скенлона заснована на розподілі між працівниками та компанією економії витрат на заробітну лату, отриманої внаслідок підвищення продуктивності праці. Спочатку визначається доля фонду заробітної праці в вартості обсягу реалізованої продукції Ко. Якщо доля заробітної плати в вартості продукції менше запланованої долі Ко, то сума економії S, що підлягає розподілу, визначається як різниця між фондом заробітної праці, розрахованому по початковому нормативу від фактичних витрат» [30].

Система Ракера основана на преміюванні робітників за збільшення обсягу умовно чистої продукції в розрахунку на грошову одиницю заробітної плати. спочатку на основі кількісного аналізу визначається обсяг умовно чистої продукції та індекс її росту в компанії. Умовно чиста продукція визначається як залишок від фінансових надходжень від обсягу продаж після вирахування відсотка за кредити і виплати банкам, оплати сировини і т.д. Потім визначається так званий стандарт Ракера - доля фонду заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. В ідеалі він дорівнює 50 %.

Соціальні програми. В останній час пільги і соціальні виплати перестали носити характер тимчасових та додаткових і перетворились на життєву необхідність не тільки для працівників, а й для їх родин. Перелік пільг, що надаються робітникам досить великий: оплачені святкові дні, відпустки, дні тимчасової непрацездатності, час перерви на відпочинок, обіднью перерву, медичне страхування на підприємстві, додаткове пенсійне страхування, страхування від нещасних випадків та тривалої непрацездатності, безкоштовна стоянка для автомобілів та допомога в підвищенні освіти і перепідготовці, купівля робітниками акцій та користування об'єктами розваг і відпочинку. Зараз в нашу країну дійшла американська система пільг з принципом „кафетерію”, тобто працівник має змогу самостійно вибрати пакет необхідних йому пільг.

Проте слід зауважити, що так званий метод „кнута и пряника” існує вже досить давно і з плином часу трансформувався в систему найпростіших економічних і адміністративних стимулів та санкцій. Але він підтверджує свою ефективність лише за умови достатньо низької змістовності праці, авторитарних стилях керівництва та неможливості (з різних причин) знайти собі інше місце роботи. З появою теорії підсвідомого З. Фрейда та робіт Е. Мейо управління взяло на озброєння психологічні методи впливу на працівників. Основна причина - поява на передньому плані у робітника нематеріальних (вторинних чи психологічних) мотивів діяльності та потреб у самокерівництві, задоволенні працею, визнанні і т.д.

Одна з найвагоміших теорій, що покладена в основу мотиваційної політики багатьох підприємств, є піраміда потреб Маслоу, котрий виділив п'ять основних ступенів задоволення потреб, кожний наступний з котрих виникає за умови задоволення попереднього. Отже цими складовими (потребами) є: фізіологічні - в їжі, воді, помешканні, відпочинку і т.д.; в безпеці та впевненості в майбутньому; соціальні - в приналежності до чогось, соціальній взаємодії; в повазі; в самовираженні - в реалізації свого потенціалу, особистісному зростанні. Але ця теорія має і свої недоліки - для того, щоб більш високий рівень потреб почав впливати на людину, не обов'язкове повне задоволення потреб нижчого рівня, так як поведінка людини стимулюється не однією активною потребою; такої структури не існує в чистому вигляді; модель не враховує індивідуальні відмінності людей; не врахований процес відновлення потреб з часом.

Найбільш сучасною з усіх концепцій та теорій мотивації є концепція організаційного росту Літвіна-Срингера, розроблена на основі теорії МакКлеланда та теорії поля (табл.1.2). Вона демонструє як різноманітний організаційний клімат впливає на розвиток потреб людей в успіху, владі та визнанні, а також встановлює причинно-наслідкові зв'язки між поведінкою керівника та підлеглого.

Комплексне застосування на практиці цієї моделі разом з іншими допоможе керівнику обрати свою систему підтримки мотивації робітників, визначити вплив свого стилю й методів управління на їхню мотивацію і в кінцевому результаті на результати роботи організації в цілому.

Таблиця 1.2. Вплив факторів психологічного клімату в організації на потреби працівника

Фактори психологічного клімату в організації	Вищі потреби співробітника (як рядового співробітника так і керівника)
	В успіху	у владі	у визнанні
Структурні обмеження відповідальність Теплота відносин підтримка Винагорода Конфлікт Стандарти роботи Престиж Ризик	Знижують Збільшує Не відбивається Збільшує Збільшує Збільшує Збільшують Не відбивається Збільшує	Збільшують Збільшує Не відбивається Не відбивається Не відбивається Збільшує Не відбивається Знижує Не відбивається	Знижують Не відбивається Збільшує Збільшує Збільшує Знижує Не відбивається Збільшує Не відбивається

Особливим видом мотивації є мотивація групи, котра частково співпадає з мотивацією працівника. Мотиви групи можна ранжувати за ступенем їх інтенсивності, поклавши в основу теорію Маслоу (табл. 1.3).

Таблиця 1.3. Порівняння індивідуальної та групової мотивації

Індивідуальна мотивація	№	Групова мотивація
Ціль самовираження	5	Спільна ціль
Положення, престиж, гордість	4	Гордість за колектив, груповий егоїзм, прагнення до перемоги в конкуренції
Прагнення до контактів, комунікації, спілкування рівного з рівним	3	Груповий дух, групова ненависть, групові нахили, солідарність
Прагнення до безпеки, захисту від ризику	2	Формування колективу
Фізіологічні потреби: спрага, голод, дихання, одяг і т.д.	1	Збіг інтересів, тиск, вторинні групи

Для посилення групової моралі рекомендують використовувати п'ять правил:

допомогти групі пережити спільний успіх;

укріпити довіру членів групи один до одного і перш за все до її лідера;

культивувати почуття приналежності до групи, активно залучати членів групи до спільно групових заходів;

приналежність до групи повинна надавати радість та відповідати прагненню до престижу;

корисно підтримувати віру в реальність цілей, що стоять перед групою.

Оцінка персоналу. Ефективна оцінка персоналу має дуже велике значення, надаючи собою основу для багатьох процедур: прийому на роботу, внутрішні переміщення, висунення на підвищення, винагороду, моральне стимулювання, тощо.

Процедура оцінки класифікується по таких ознаках:

По об'єкту оцінювання:

діяльність (важкість, ефективність, якість, відношення виконавців);

досягнення цілей, кількісного та якісного результату, індивідуальний вклад та вклад у загальні підсумки підрозділу чи організації в цілому;

наявність у працівника тих чи інших якостей (знань, навичок, рис характеру), ступінь їх вираженості.

По джерелах даних, на яких базується оцінка:

документи (автобіографія, резюме, характеристика, перевірочний твір);

результати кадрових співбесід;

дані загального та спеціального тестування;

підсумки про участь у дискусіях;

звіти про виконання виробничих завдань;

графологічна та фізіономічна експертиза;

астрологічні прогнози.

По способах виконання процедури оцінки з використанням даних, отриманих з певного джерела.

По оціночних критеріях.

По суб'єктах - кандидат, працівник, його колеги, керівник, підлеглі, члени спеціальної комісії, що проводять оцінку).

По періоду. Оцінювати можна за календарний період, термін праці в даній організації, тощо.

По підсумках оцінки проводяться бесіди з робітниками. Робітнику можуть сповістити про результати оцінювання, дати конкретні рекомендації, як покращити роботу, надати можливість висловити свою точку зору та внести пропозиції.

На основі оцінки приймається рішення про організацію професійного навчання та підвищення кваліфікації працівника чи його підвищенні по службі [19].

Планування кар'єри. Кар'єра - це результат усвідомленої позиції та поведінки людини в області трудової діяльності, пов'язаний з посадовим чи професійним ростом. Кар'єру - траєкторію свого руху - людина будує сама, узгоджуючись з особливостями в організаційній реальності та поза її межами і головне - зі своїми власними цілями, бажаннями та установками.

Можна виділити декілька принципових напрямків руху людини в рамках професії чи організації, котрі ведуть до різних типів кар'єри. Професійна кар'єра - ріст знань, умінь та навичок. Професійна кар'єра може йти по лінії спеціалізації (заглиблення в одній, вибраній на початку професійного шляху, лінії руху) чи транспрофесіоналізації (опанування інших областей людського досвіду, пов'язане з розширенням інструментарію та областей діяльності). Внутрішньо-організаційна кар'єра пов'язана з напрямком руху в організації. Вона може йти по лінії:

вертикальної кар'єри - посадовий ріст;

горизонтальної кар'єри - просування всередині організації, наприклад роботі в різних підрозділах одного рівня ієрархії;

центронапрямленої кар'єри - просування до ядра організації, центру управління, все більше занурення в процеси прийняття рішень.

Зустрічаючись з новим співробітником менеджер по персоналу повинен враховувати етап кар'єри, котрий він (співробітник) проходить в даний момент. Це може допомогти в уточненні цілі професійної діяльності, ступеня динамічності і найголовніше - специфіки індивідуальної мотивації. Стисле описання етапів кар'єри дано в таблиці 1.4.

Таблиця 1.4. Етапи кар'єри

Етап кар'єри	Віковий період	Стисла характеристика	Особливості мотивації (за Маслоу)
1. Попередній	До 25 років	Підготовка до трудової діяльності, вибір області діяльності.	Безпека, соціальне визнання
2. Становлення	До 30 років	Освоєння роботи, розвиток професійних навичок	Соціальне визнання, незалежність
3. Просування	До 45 років	Професійний розвиток	Соціальне визнання, самореалізація
4. Завершення	Після 55-60 років	Підготовка до переходу на пенсію, пошук та навчання власної заміни	Утримання соціального визнання
5. Пенсійний	Після 65 років	Заняття іншими видами діяльності	Пошук самовираження в новій сфері діяльності

Планування кар'єри - одне з направлень кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії та етапів розвитку і просування спеціалістів. Це процес співставлення потенційних можливостей та цілей людини з вимогами організації, стратегією та планами її розвитку, котрий виражається в складанні програми професійного та посадового росту.