Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Актуальність теми курсової роботи та стан наукової розробки проблеми. Одна з найважливіших проблем сучасного бізнесу -- питання керівництва. Концепція лідерства вміщує і розглядає питання організації змін. У всіх дослідженнях, що торкаються цієї теми виділяють три аспекти: люди, вплив і мета. Керівник завжди так чи інакше має справу з людьми, із співробітниками компанії й членами інших організацій, прагне здійснити на них вплив, для того, щоб спонукати їх до визначених вчинків. І все це спрямовано на досягнення організаційної мети. Вплив означає, що взаємовідносини між людьми не є пасивними. Більш того, вони здійснюються заради визначеної мети.

Отже керівництво - це процес впливу на підлеглих, який є способом заставити їх працювати на досягнення єдиної мети. Керівництво (в бізнесі) - це здатність заставити весь колектив прагнути до виконання завдань, що стоять перед організацією.

Для того, щоб успішно здійснювати управлінські функції, потрібно менеджеру уміти вести за собою підлеглих. Виступаючи сьогодні в ролях керуючого, дипломата, вихователя, новатора і просто людської істоти, менеджер насамперед виявляє себе як лідер. Лідерські дії в сучасному менеджменті превалюють у всіх сферах дії професійної діяльності керівника будь-якого рангу.

Як доповнення до формальних повноважень керівнику необхідна влада, оскільки він залежить від людей як у межах свого ланцюга команд, так і поза ним. В усіх організаціях для досягнення ефективного функціонування необхідне належне застосування влади.

Керівники завжди залежать від деяких людей, які їм не підлеглі, тому що ніхто не буде повністю підкорятися наказам лише тому, що він чи вона керівник.

В різних підприємствах організації керівник залежить від свого безпосереднього керівництва, підлеглих і колег. Фактично ці групи представляють собою частину оточуючого керівника середовища. Це залежить від факторів і людей, якими не можна управляти напряму, що є основною причиною труднощів, які відчуває керівний персонал.

Влада і вплив - інструмент лідерства, фактично єдині засоби, які є в розпорядженні керівника для вирішення подібних ситуацій. Влада є необхідною умовою успішної діяльності організації.

Джерельною базою при написанні курсової роботи були праці таких відомих в Україні і за кордоном авторів як Аникин Б. А., Будзан Б. П., Евменов А. Д., Лукичева Л. И., Маркіна І. А., Патлатюк В. С., Рим Н. Н., Ткачук В. О. та інших.

Об'єктом курсової роботи є влада і особистий вплив керівника на готельному підприємстві «Оберіг».

Предметом дослідження є управлінські відносини готельного підприємства «Оберіг».

Метою даної курсової роботи є комплексне дослідження керівництва, впливу і влади в управлінській діяльності.

Реалізація основної мети передбачає вирішення наступних завдань:

- визначення сутності влади та її впливу, як складових керівництва;

- розгляд форм влади та стилів керівництва;

- дослідження особливостей застосування влади і впливу керівника на підприємстві готелю;

- визначення заходів щодо оптимізації влади та особистого впливу керівника на прикладі готелю «Оберіг»;

Структура курсової роботи визначена метою і завданнями дослідження та включає в себе вступ, три розділи з підрозділами, висновки, список використаних джерел та додатки.

Розділ 1. Влада особистого впливу керівника на підприємстві

1.1 Сутність влади та впливу, як складових керівництва

Обов'язковим компонентом сучасного менеджменту є влада, вміле використання якої є важливою передумовою досягнення поставлених цілей у будь-якій діяльності. Нікколо Маккіавелі назвав владу і маніпулювання нею важелями управління державою.

Влада (англ. Authority) -- це можливість менеджера (або групи менеджерів) розпоряджатися ресурсами, впливати на дії і поведінку людей, за допомогою певних засобів -- волі, авторитету, права, насильства (батьківського, державного, економічного та ін.). Можна вести мову про пряму владу, що направлена на те, щоб вирішувати (підвищення, заохочення та ін.) і зворотну владу, яка направлена нате, щоб стримувати (влада заборони) [15, с. 106].

У більш широкому розумінні, влада -- це форма соціальних відносин, яка проявляється у здатності впливати на характер і напрям діяльності людей за допомогою економічних, ідеологічних і організаційно-правових механізмів, а також використання авторитету традицій, звичаїв, обрядів та ін.

Влада ґрунтується на відносинах субординації, тобто багаторівневого підпорядкування, ієрархії. Субординація встановлюється відповідно до діючої структури управління. Немаловажним є також врахування особистих якостей і рівень фахової підготовки керівників та спеціалістів.

Для реалізації владних відносин потрібен певний рівень бюрократизації системи управління, тобто необхідні правила і норми, що закріплюються у різних організаційно-правових актах, враховуючи статути, положення, стандарти, інструкції тощо.

Крім місця в ієрархії база влади охоплює: умови -- здійснення ролі і повноваження; контроль за ресурсами, інформація; власність або доручену власність; харизматичне керівництво -- традиції "від Бога"; надання повноважень вищестоящими; фактори, пов'язані з підлеглими, -- очікування, бажання і потреби; оцінки, умови контрактів; обумовленість генетичними схильностями -- прийняття авторитарної або демократичної дисципліни; освіта.

У процесі функціонування системи менеджменту виникають проблеми влади, що зумовлюються силами, які діють на менеджера, на підлеглих і на ситуацію.

A. Сили, що діють на менеджера: 1) власні цінності менеджера, обумовлені самим суспільством; 2) влада обмежується затратами і пільгами, які надаються; 3) прийняття влади вміщує і відповідальність, але не всі менеджери бажають мати які-небудь обов'язки.

Б. Сили, що діють на підлеглих: 1) деякі з них (підлеглих) можуть розходитися із суспільством з ідеологічних міркувань; 2) підлеглі підкоряються владі менеджерів через свої інтереси, які залежать від мотивації; 3) люди сприймають владу інших тільки до якої-небудь межі; 4) влада може застосовуватися просто тому, що деякі аспекти ситуації здаються нездійсненими, або точно не оціненими; 5) влада може застосовуватися через те, що підлеглі не досить сильні, щоб змінити становище [10, с. 372].

B. Сили, що діють на ситуацію: 1) влада може застосовуватися в період довготривалих історичних конфліктів; 2) економічні умови, особливо перспективи зайнятості, можуть зробити застосування влади більш-менш спокійним.

Влада знаходиться у безпосередньому зв'язку із відповідальністю. В сучасному менеджменті роль відповідальності підвищується, оскільки постійно зростає вартість ресурсів у виробництві, що використовується і збільшується сума витрат, якщо приймаються безвідповідальні, непродумані рішення, пов'язані із застосуванням матеріальних, фінансових ресурсів і робочої сили.

Відповідальність здійснюється у різних формах контролю над діяльністю суб'єкта, з точки зору виконання ним прийнятих норм і правил, а також вирішення конкретних задач.

Відповідальність також означає і зобов'язання відповідати за свої дії й вчинки, приймати на себе вину за їх можливі негативні наслідки. Відповідальність керівників особлива: вони відповідають не лише за власну діяльність (бездіяльність), але й за вчинки і провини підлеглих.

Відповідальність особистості перед суспільством характеризується свідомим дотриманням моральних принципів і правових норм, що відображають суспільну необхідність.

Відповідальність як риса особистості формується в процесі спільної Діяльності в результаті визначення соціальних цінностей, норм і правил.

Управління повинно будуватися таким чином, щоб була завжди високою відповідальність керівника і колективу за успіх чи невдачу підприємства.

Й.С. Завадський розглядає відповідальність у двох аспектах: як відповідальність за минуле (ретроспективний аспект) і відповідальність за майбутню поведінку людей (перспективний аспект). Якщо у першому випадку відповідальність має організаційно-правове регламентування, то в основі відповідальності за майбутнє лежать внутрішні регулятори поведінки людини, самоконтроль, почуття обов'язку і зобов'язання.

В практиці управління підприємствами знаходить більш широке застосування моральна, дисциплінарна, а іноді адміністративна і кримінальна відповідальність. У той же час порівняно рідко мають місце еквівалентно-відшкодувальні відносини, коли службова особа своєю діяльністю (бездіяльністю) спричиняє майнові втрати для підприємства [7, с. 227].

Відповідальність в менеджменті повинна визначатися за кінцевими показниками, що найбільш повно віддзеркалюють результати виробничо-фінансової і маркетингової діяльності підприємств.

У сфері менеджменту відповідальність безпосередньо пов'язана із повноваженнями, які виступають обов'язковою умовою ефективної роботи персоналу управління.

Ефективний менеджмент досягається за умов, коли встановлюється певний баланс між обов'язками, повноваженнями і відповідальністю. Кожен керівник і спеціаліст повинен наділятися достатніми повноваженнями, щоб успішно виконувати обов'язки, передбачені посадовими інструкціями чи розпорядчим актом безпосереднього керівника.

1.2 Форми влади

Для того щоб керувати, необхідно впливати, а щоб впливати -- необхідно мати основу влади. Для того щоб тримати владу, необхідно мати можливість тримати під своїм контролем що-небудь значуще для виконавця, що зробить його залежним від керівника і примусить діяти гак, як бажає керівник.

Всі форми впливу спонукають людей виконувати бажання іншої людини, задовольняючи потреби або ні. Вони спонукають виконавця очікувати, що потреба буде або не буде задоволена, в залежності від поведінки виконавця.

На рівні держави слід відмітити три формі влади: законодавчу; виконавчу; судову. Їхня незалежність і роль визначають статус держави та ступінь забезпечення потреб її громадян.

Влада може приймати самі різні форми. Френч і Рейвен виділяють форми влади, які може застосовувати будь-який керівник (менеджер): влада, яка базується на засадах примусу; влада, яка базується на засадах винагороди; експериментальна влада; еталонна влада; законна (традиційна) влада [17, с. 46].

Влада, яка базується на засадах примусу, -- це вплив через страх. Багато людей турбуються, що вони можуть втратити захищеність, любов або повагу. Через це навіть в тих ситуаціях, де насильство не присутнє, страх є поширеною причиною того, чого люди -- свідомо чи несвідомо - дозволяють на себе впливати.

Страх на робочому місці.

Робоче місце дає багаті можливості розвивати владу, використовуючи страх і примус, тому що багато наших потреб задовольняються саме там. Наприклад, страх втратити роботу властивий, мабуть, всім.

Звертання до страху може стати ефективним методом впливу, якщо пропонуються конкретні заходи. Таке звертання до страху можна зустріти в телевізійних комерційних рекламах.

При великому попиті на компетентних, досвідчених керівників грубі погрози звільнення, звичайно, не мають необхідного ефекту. Замість бажаної дії, такі погрози інколи призводять до додаткових витрат на витрату комісійних агентству по найму і до довгого пошуку гідної заміни. Часто страх, який наганяється на керівника, направлений не на його матеріальні інтереси, а на його самолюбство. Оскільки авторитет керівників тримається на повазі до їх особистості, вони, як правило, хворобливо реагують на всякі приниження.

Слабкі сторони методу впливу через страх.

Страх може бути використаний і фактично використовується в сучасних організаціях, але нечасто, оскільки він з часом може стати досить дорогим засобом впливу. Влада, заснована на примусі, не діє на більшість керівників через відсутність довіри і дуже високих витрат, пов'язаних з її застосуванням. Страх веде до відсутності довіри до керівництва, появи бажання у підлеглих працівників обманювати організацію, виникнення незадоволеності роботою, появи гальмівних процесів у розвитку здібностей людини.

Влада, в основі якої лежать винагороди, використовує бажання підлеглих отримати винагороду в обмін на виконану дію (роботу), певну поведінку тощо. Винагорода має бути досить цінною. При цьому менеджер повинен розуміти, що в кожної людини -- своє сприйняття і розуміння цінностей (згідно з теорією очікувань). Посилення влади дуже часто досягається шляхом особистих послуг [16, с. 374].

На практиці використовується широкий спектр винагород: різні форми доплат до основної ставки, моральне стимулювання, надання можливостей у підвищенні кваліфікації, просування по службі тощо.

За матеріалами досліджень, спонуковуючі мотиви трудової діяльності керівників підприємств можна ранжувати так: 1) усвідомлення того, що робота приносить користь суспільству; 2) можливість використати свої знання і навички; 3) можливості просування по службі; 4) прагнення набути репутації справжнього керівника; 5) матеріальний інтерес.

До недоліків цієї влади можна віднести: обмеження розмірів винагород; обмеження законодавчими актами, положеннями, політикою фірми; те, що не завжди можна встановити ставлення працівника до винагороди.

Законна влада базується на традиціях, які здатні задовольнити потребу виконавця в захищеності і приналежності. Вплив за допомогою традицій можливий тоді, коли зовнішні щодо організації норми культури сприяють розумінню того, що підпорядкування керівникам є бажаною поведінкою.

Функціонування організації повністю залежить від здатності підлеглих за традицією визнавати авторитет законної влади. Традиції, на відміну від страху, спрямовані на задоволення потреб (а це вже винагорода). Виконавець при цьому реагує не на людину (керівника), а на відповідну посаду. Це забезпечує стабільність організації (вона не залежить від якоїсь однієї особи), швидкість та передбаченість впливу.

Недоліки такої влади полягають у тому, що: традиції можуть бути спрямовані проти перемін; немає тісного зв'язку між традиціями і винагородами, з одного боку та задоволенням своїх власних потреб -- з іншого; може погано використовуватися потенціал працівника, оскільки його здібності залишаються непоміченими тому, що цей працівник не входить у формальну систему (групу) [8, с. 364].

Еталонна влада полягає у використанні впливу лідера завдяки наявності у нього захоплюючих характеристик і властивостей, які охоче наслідуються підлеглими, які прагнуть бути такими ж, як і лідер.

При наявності почуття дружби до керівника, підлеглі з ентузіазмом виконують розпорядження і більш лояльно ставляться до нього. Відомий американський менеджер Лі Якокка завдячує своєму успіху в корпорації "Крайслер" саме вмілому поєднанню у розпорядчій діяльності влади, пошани і силових методів. Еталонну владу ще називають харизматичним впливом (харизма -- від грецьк. Chorism -- божий дар, виключна обдарованість). М. Мескон, М. Альберт і Ф. Хедуорі наводять деякі характеристики харизматичних особистостей: 1) обмін енергією, оскільки створюється враження, що ці особистості випромінюють енергію і заряджують нею оточуючих людей; 2) вражаюча зовнішність, що характеризується привабливістю і статністю; 3) незалежність характеру, висока самостійність; 4) добрі риторичні здібності -- володіння мистецтвом красномовності і здібністю до спілкування; 5) сприйняття захоплення своєю особистістю -- почуття комфортності від захоплення собою, але без зайвої гордовитості і самозакоханості; 6) достойна (гідна) і впевнена манера триматися, висока зібраність і володіння ситуацією без розпачу.

До недоліків слід віднести: деяку самовпевненість керівника; можливість його відмови від інших видів влади.

Влада експерта в своїй основі має вплив через "розумну" віру. Виконавець свідомо й логічно приймає на віру цінність знань експерта (керівника). Чим більші досягнення у експерта (керівника), тим більше в нього влади.

Менеджер повинен пам'ятати про те, що коли в групі працівників з'являється експерт, то група найшвидше буде сприймати рекомендації цієї людини, тобто підлеглий експерт перетворюється у неформального керівника. В організації підлеглі можуть мати більш високі знання з певної проблеми, що може зробити їх "експертами" і посилити вплив на управлінські рішення. Але з цього менеджеру не слід робити трагедії. Адже керівник вивільнює свій час на розв'язання інших проблем. Відмова керівника від порад експерта-підлеглого говорить про те, що він більше турбується про власну захищеність, ніж про інтереси організації [2, с. 95].

Отже, недоліками експертної влади є те, що: розумна віра менш стійка, ніж вплив харизматичної особистості; у підлеглого може виявитися більше влади, ніжу керівника, а це може призвести до конфліктної ситуації.

Перераховані типи влади можуть викликати у підлеглих різні рівні мотивації щодо виконання обов'язків. Підлеглі можуть розглядати вказівки лідера як обов'язкові, реагувати на них прихильно, або, навпаки, сприймати їх байдуже чи навіть з опором.

Як свідчить досвід кращих підприємств, експертна влада і еталонна влада найбільш підходять, щоб здійснювати керівництво, покладаючись на обов'язковість підлеглих, у той час як інформаційна і стимулююча влади ведуть до угоди про використання примусової влади, можуть викликати тенденцію до опору з боку працюючих. Тому на практиці менеджери, як правило, опираються на декілька типів влади.

1.3 Стилі керівництва

Стиль керівництва - це стійка думка керівника відносно тієї міри свободи, яка повинна бути надана підлеглим у підготовці рішень. Ця міра свободи може змінюватися від нуля (жорстка диктатура) до дуже великої (колегіальне керівництво). На сьогодні найвідомішою є така класифікація стилів керівництва, складена на основі дослідження праць вітчизняних авторів:

- жорсткий авторитарний (жорстка диктатура);

- доброзичливий авторитарний;

- демократичний;

- колегіальний (партисипаративний).

Керівники, які використовують жорсткий авторитарний стиль керівництва, відчувають себе абсолютними диктаторами. Вони вважають, що мають право вирішувати, що добре, а що зле, а також вважають правильним лише такі взаємини між начальником та підлеглим, коли підлеглі беззастережно виконують його вказівки. Такий стиль керівництва не обов'язково відкрито використовує владу, але вона може бути застосована у разі необхідності. Деякі працівники добре сприймають подібний стиль керівництва, однак більшість його не сприймає [11, с. 53].

Жорстку диктатуру не слід вважати абсолютно несприйнятливою хоча б тому, що історія людства має багато прикладів її дієвості. Наприклад, саме із застосуванням такого стилю споруджувались єгипетські піраміди.

Досвід роботи в організації доводить, що до жорсткого авторитарного стилю керівництва схильні дві категорії керівників: ті, що не мають достатньої кваліфікації і не знають кращих методів впливу на підлеглих; керівники з гіпертрофованою думкою про свої позитивні якості, вони потребують покори підлеглих, для того щоб підкреслити свою значимість.

Доброзичливим автократом вважають керівника, який турбується як про успішне виконання виробничих завдань, так і про благополуччя підлеглих. При можливості доброзичливий автократ турбується про підлеглих та доводить до їх відома, чому він прийняв саме таке рішення. Він ставиться до підлеглих тепло, по-дружньому, чемно, з повагою, не вважає їх людьми «другого сорту», а вважає рівними собі. Однак питання про те, хто є хазяїном положення, ні в кого не виникає.

Демократичний стиль керівництва. Керівник знайомить підлеглих з перебігом подій. Він чекає від них чесного ставлення й залишає можливість для висування нових альтернатив, тобто підлеглі можуть запевнити керівника прийняти рішення, яке вони пропонують. Але не слід вважати, що кожний з підлеглих має рівні права голосу. Керівник приймає рішення одноосібне і бере всю відповідальність за це рішення, якщо воно навіть базувалося на не досить вдалих порадах підлеглих.

При колегіальному керівництві керівник приймає рішення разом із підлеглими, які висовують свої альтернативні рішення проблем, і розглядає такі рішення нарівні зі своїми. Маючи повний набір альтернатив, він разом із підлеглими вибирає найкраще рішення. Такий керівник не демонструє свою владу при підготовці рішення. Він приймає рішення, яке висувається групою, якщо навіть воно не збігається з думкою керівника [13, с. 89].

Існують дещо інші класифікації стилів керівництва, які пов'язують з виробничою діяльністю організації. Тут керівництво проявляє себе у двох окремих функціях: кожен керівник за будь-яких умов має діяти у суто виробничій і у так званій гуманістичній цілеспрямованості. Він має дбати про виконання поставлених перед ним завдань, за допомогою підпорядкованих йому співробітників і наявних у розпорядженні необхідних ресурсів своєчасно приймати правильні рішення. Така функція керівництва дістала назву локомотивної, чи рушійної, функції. Вона орієнтована насамперед на досягнення виробничих показників.

Крім цього, існує ще дещо інший стиль керівництва. При ньому керівник ніколи не забуває про те, що він працює з людьми і для людей. Такий стиль можна назвати гуманістичним. За нього керівник у своїй роботі не скидає з рахунків особисті прагнення, уподобання, інтереси і потреби підлеглих співробітників. Він постійно дбає про те, аби працівники одержували якомога більше задоволення від виконання своїх виробничих завдань.

За стилю керівництва, орієнтованого на людину, рядовий працівник стає учасником творення і виконання всього того, що діється на підприємстві. Такий стиль керівництва сприяє консолідації і збереженню трудового осередку на тривалий період. Ці міркування унаочнено в Додатку 1.

Виробничий і гуманістичний стилі керівництва можуть застосовуватися з різним рівнем інтенсивності як автономно, так і у змішаному, чи комбінованому, вигляді.

І. Низький рівень виробничої і кадрової орієнтованості

Цей стиль керівництва можна ще назвати просто: недбалий стиль керівництва.

Недбалий стиль керівництва є практичною реалізацією відомого принципу економічного лібералізму, згідно з яким держава не повинна втручатися у виробничі справи суб'єктів господарської діяльності. До цього методу часто вдаються підприємства, що ведуть переважно науковий пошук. Керівництво як таке фактично на таких підприємствах відсутнє. Працівники виконують завдання, які відповідають їхнім інтересам, але які мало обходять інтереси інших. Чекати за цих умов якоїсь особливої віддачі від організованої в такий спосіб праці не доводиться. У чистому вигляді недбалий стиль керівництва у виробничій практиці трапляється все-таки рідко. Елемент організаційності вимагає дотримання певних інструкцій, що регламентують та узгоджують перебіг виробничої діяльності [5, с. 34].

II. Високий рівень виробничої орієнтованості - низький рівень кадрової орієнтованості

Цей стиль керівництва повністю відповідає так званому авторитарному стилеві. Для авторитарного стилю характерно владне і неподільне керівництво. Рішення приймають без врахування думки співробітників. Завдання дають без будь-якого обгрунтування.

Начальник високо підноситься над «підлеглими». Стиль керівництва такого начальника - наказ і послух. Він дає вказівки, підлеглі виконують їх. Хоча виконання завдань покладене на інших, відповідальність і компетентність залишається за начальником.

За авторитарного стилю керівництва глибокі фахові знання не обов'язково є основою авторитету начальника. Такий керівник не відчуває потреби в створенні сталої організації, не любить визначати і ставити цілі на довготривалий період. Все це, на його думку, буде обмежувати його свободу і сковувати ініціативу.

Керівник авторитарного типу знає ціну грошам, він нетерплячий і легко виходить із себе. Не терпить пустопорожніх розмов і безплідного обговорення виробничих справ. З недовірою ставиться до співробітників, а тому все вирішує сам і за все відповідає сам. Це, по суті, самотня людина, яка перебуває один на один зі своєю справою.

До авторитарного стилю керівництва вдаються переважно люди, від природи наділені здібностями, так звані харизматичні особистості. Це й дозволяє їм досить легко й з ефектом для себе впливати на інших людей. Неповторна оригінальність їхньої особистості проявляється і в тому, що в таких керівників, як правило, немає заступника навіть на період їхньої відпустки.

III. Високий рівень кадрової орієнтованості -- низький рівень виробничої орієнтованості

Цей стиль керівництва, який особливо наполегливо обстоюють прибічники так званого «людського» підходу, на передній план управлінської роботи висуває міжлюдські стосунки між тими, хто працює на даному підприємстві. Тут беруть до уваги такі міркування: Добрі міжлюдські стосунки породжують вдоволеність працівника місцем своєї роботи. Задоволений співробітник працює краще й ефективніше.

Доведено, що врахування керівництвом характеру стосунків між співробітниками добре виправдовує себе тоді, коли установа чи підприємство розв'язує складні й багатогранні питання. Тоді гарний мікроклімат єднає співробітників, що є важливою запорукою загального успіху [14, с. 136].

ІV. Висока кадрова і виробнича орієнтованість. Цей стиль керівництва дістав у літературі назву інтеграційного, бо керівник за цього стилю поєднує в своїй управлінській діяльності обидва підходи - кадровоорієнтований і виробничоорієнтований.

Інтеграційний стиль керівництва нагадує корпоративний стиль керівництва. Як правило, великі й малі підприємства багато питань також можуть вирішувати успішно тільки за умови злагодженого підходу і співробітництва ряду спеціалістів. Корпоративний стиль керівництва дає змогу враховувати знання і досвід, яким володіють всі зайняті даною проблемою спеціалісти, виносити оптимальні рішення. Типовим для інтеграційного, чи корпоративного, стилю керівництва є взаємні консультації і делегування повноважень приймати рішення. Основними показниками корпоративного стилю керівництва, якому не байдужий особистий авторитет управлінця, є:

- довірлива співпраця всіх співробітників, поважання їхніх виробничих інтересів;

- делегування завдань і повноважень приймати рішення;

- взяття на себе відповідальності за делегований обсяг завдань;

- обов'язок співробітників самостійно діяти і вирішувати в межах визначеного поля діяльності;

- необхідність інформативного забезпечення і контролю;

- створення можливостей для розвитку особистості кожного співробітника;

- визнання критики одним із засобів поліпшення керівництва.

Принцип спільного, корпоративного, колегіального керівництва знайшов сьогодні загальне визнання. Саме на малих і середніх підприємствах з їхніми тіснішими контактами і стосунками між співробітниками можливо легко й ефективно застосовувати цей принцип на практиці. На великих підприємствах, де забюрократизованість вища, цього, звичайно, досягнути важче. Проте колегіальний стиль керівництва підходить не скрізь. І не тільки в горезвісному випадку, коли хата горить, а гасити нікому, бо ще колегіально не вирішено питання про те, хто це має робити. У повсякденному виробничому житті підприємства достатньо випадків і причин, коли заради ефективності впливу треба застосовувати саме цей, а не інший метод керівництва.

Розділ 2. Практика застосування влади і впливу керівника на підприємстві готелю

2.1 Вплив керівника на підлеглих як вияв його влади

Об'єктом дослідження даної курсової роботи є готель «Оберіг», який розпочав свою діяльність в 2003 році і з того часу робить все необхідне для того, щоб кожен клієнт відчував себе в цьому готелі як вдома.

Девіз колективу готелю «Оберіг»:

«Домашній комфорт і затишок для наших клієнтів».

Готель «Оберіг» зручно розташований в територіальній близькості від аеропорту «Київ», Залізничного вокзалу та Центрального автовокзалу.

В готелі «Оберіг» є 58 комфортабельних номерів різних категорій, і кожен оснащений відповідно до кращих світових стандартів. Частина номерів призначена для гостей, які не палять та осіб з обмеженими фізичними можливостями.

Також на території даного готелю є кафе, в меню якого великий вибір страв української та європейської кухні.

До послуг гостей готелю «Оберіг» пропонуються конференц-зал, затишна кімната для переговорів, оздоровчий комплекс, парковка.

Отже можна сказати, що готель «Оберіг» сьогодні - це команда професіоналів, яка за стабільність і професіоналізм була двічі визнана Лідером туристичної індустрії м. Києва (2008 рік, 2010 рік) в категорії «Кращий малий готель», відзначена безліччю винагород та відзнак.

Що стосується впливу керівника на підлеглих в досліджуваному готельному підприємстві «Оберіг», то саме влада і авторитет виявляються тією мірою, якою одна сторона, мобілізуючи свої можливості, намагається змінити поведінку іншої сторони засобами впливу.

Організаційна структура управління готельного комплексу „Оберіг” наведена в Додатку 2.

Обов'язок керівника готелю «Оберіг» -- постійно впливати на підлеглих. На практиці такий вплив може бути як позитивним, так і негативним, що має своєю передумовою різні причини: індивідуальна майстерність, професіоналізм, комунікативні та інші вміння керівника, його авторитет, стиль керівництва, масштаб влади; наявність у підпорядкованих керівнику індивідів різних інтересів, світоглядів, способів мислення.

Усе це неоднаково піддається впливу, виявляється в індивідуальній поведінці підлеглих. Саме тоді, коли керівник домагається виконання конкретних завдань і обов'язків, співробітник може перейматися актуальнішими для нього справами. Його особисті принципи можуть суперечити принципам або політиці організації, наслідком чого будуть психологічні бар'єри, конфлікти.

Важливими чинниками впливу керівника готелю «Оберіг» на підлеглих є авторитет і влада. Психологічним підґрунтям авторитету керівника готелю «Оберіг» є його компетентність, діловитість, ділова коректність тощо. Значну роль при цьому відіграють значущість його посади і можливості, які вона відкриває.

Що стосується джерел влади керівника готелю «Оберіг» над підлеглими, то до них можна віднести: чинне законодавство, межі посадової компетенції в організації; використання винагород (підвищення заробітної плати, встановлення премій, доплат, надання змоги використовувати у найзручніший час відпустки, виконувати цікавішу, бажанішу роботу); використання примусу (здатність отримати бажану згоду під тиском і страхом покарання, тобто доган, пониження у посаді, звільнення з посади, інколи фізичного насилля).

Формами примусу є критика, присутність керівника під час виконання роботи його підлеглими; референтна влада (базується вона на привабливих особистісних якостях керівника).

Намагання співробітників бути схожими на такого керівника наділяють його додатковою владою над ними; влада, заснована на досвіді (виявляється у визнанні, що індивід наділений недоступними для інших спеціальними знаннями).

Взагалі, сутність особистості керівника готелю «Оберіг» у процесі впливу на підлеглих, управління організацією найповніше розкривається через його ставлення до співробітників і персоналу, що особливо помітно під час аналізу безпосередньої їх участі у спільних діях. Психологія впливу однієї людини на іншу (керівника на підлеглих, співробітників, колег по роботі) виявляється у змінах, що відбуваються в результаті впливу на індивідів. Люди вільні у своєму виборі «впливів», проте, перебуваючи у соціальному середовищі, стаючи складовою організованої діяльності, не спроможні уникнути комфортного або дискомфортного впливу оточення. Іноді вони не завжди намагаються уникнути впливу, зважаючи на авторитетність керівника, його мудрість, уміння турбуватися про співробітників.

Отже, управлінець і працівник в готелі «Оберіг», є учасниками соціального і психологічного обміну як результату взаємного впливу. Своєрідність управлінської діяльності робить керівника і підлеглого джерелом і агентом впливу.

2.2 Труднощі та обмеження у роботі керівників

Важливим принципом управління готелю «Оберіг» є єдине керівництво, тобто підпорядкованість керівнику всіх підрозділів підприємства, усіх членів трудового колективу. Це означає також, що керівник підприємства особисто керує, організовує і відповідає за ефективну діяльність підприємства і його трудового колективу.

Таке керівництво здійснюється ним через своїх заступників і начальників відповідних підрозділів підприємства (відділ кадрів, планово-економічний, юридичний відділи, бухгалтерія, канцелярія), що функціонально підкоряються тільки директору підприємства.

Від якості керівних кадрів значною мірою залежить ефективна робота підприємства.

Саме від керівника, його економічної і технічної поінформованості, уміння керувати колективом залежить успіх діяльності підприємства.

Результативність управління Готелю «Оберіг» залежить від того, наскільки добре виконуються етапи циклу управління.

Управлінська діяльність, спрямована на досягнення визначеного кінцевого результату полягає на менеджерів фірми більше обов'язків, ніж це представляється в циклі управління.

В сучасних умовах господарювання готелю «Оберіг» як і кожне підприємство повинно забезпечувати себе відповідним обсягом фінансових ресурсів, необхідних для здійснення господарської діяльності.

Здатність підприємства забезпечити свою господарську діяльність відповідними фінансовими ресурсами в значній мірі залежить від його фінансового стану.

У загальному вигляді цикл управління готелю «Оберіг» можна представити у вигляді схеми (Додаток 3).

Таким чином, основні труднощі та обмеження у роботі керівник готелю «Оберіг», полягають в забезпеченні ефективної діяльності всього підприємства на основі правильного керівництва персоналом.

2.3 Застосування стилів керівництва в готелі

Говорячи про стилі керівництва в готелі «Оберіг», необхідно зауважити що весь процес управління побудований на основі Положень та Посадових інструкцій.

Положення про структурні підрозділи в цілому відображає оптимальну завантаженість усіх працівників апарату управління в готелі «Оберіг», є засобом раціональної організації праці управлінців. Однак, значного доопрацювання вимагають посадові інструкції окремих працівників, зокрема, фінансового відділу та відділу маркетингу. Це пов'язане із недостатнім визначенням кола обов'язків працівників. Відтак, виникає питання про коригування посадових інструкцій працівників підрозділів готелю «Оберіг», яке повинно здійснюватися з урахуванням так званого плану семи точок, який часто використовується як основа для складання професійного портрета працівника. Це такі точки:

1. Фізичний стан (необхідно приблизно визначити вік, стать, мову, здоров'я, зір імовірного працівника).

2. Кваліфікація (потрібні кваліфікація, попередній досвід, ступінь підготовки, інші спеціальності).

3. Загальний інтелект (інтелектуальний рівень працівника, добра пам'ять, здатність швидко адаптуватися в колективі).

4. Здібності (чи мають бути у працівника які-небудь здібності).

5. Інтереси (чи вимагають функції, які буде виконувати працівник, певних інтересів. Якщо так, то яких?).

6. Характер (які риси характеру і темпераменту мають бути в працівника?).

7. Умови (проживання в певному районі, наявність телефону, власного транспорту, прав водія тощо).

Відтак, чітко розроблена посадова інструкція у готелі «Оберіг» сприятиме злагодженості роботи кожного працівника та визначенні кола його обов'язків і відповідальності.

Наради та збори являють собою форму колективного обміну інформацією, що закінчується прийняттям конкретних рішень.

Звичайно вони розрізнюються за складом учасників (на нараді присутні фахівці чи зацікавлені особи; на зборах -- весь персонал готелю «Оберіг» ); колом обговорюваних проблем (на нарадах розглядаються конкретні поточні питання; на зборах -- більш загальні, що нагромадилися за певний період); метою (наради мають оперативний характер й покликані внести корективи у діяльність готелю «Оберіг» ; на зборах насамперед підбиваються підсумки й визначаються плани на майбутнє) і т.п.

Зокрема, збори й наради в готелі «Оберіг» скликаються у тих випадках, коли потрібно зробити важливе повідомлення, яке може викликати значну кількість питань, що вимагають негайного обговорення й уточнення на місці; коли потрібно домогтися погодженого рішення принципової проблеми, одержати схвалення тих чи інших важливих і серйозних дій, проінструктувати групу людей щодо методів та процедури виконання якоїсь важливої роботи; коли необхідно привселюдно викрити чи спростувати якусь невірну інформацію, чутку.

Але навіть й у цих випадках необхідно подумати, чи не краще прийняти рішення одноособово чи обмінятися думками заочно, наприклад по телефону.

Підготовка зборів та нарад в аптеці починається з розробки порядку денного, що узгоджується з керівництвом, а потім уточнюється, коригується й у остаточному варіанті роздається їм перед проведенням заходу.

Нарада починається в точно призначений час, зручний для більшості учасників (а не тільки для керівництва). Як правило, йдеться про другу половину дня, що обумовлено чисто практичним підходом: збуджені учасники навряд чи зможуть продовжувати нормальну роботу на своїх місцях після бурхливих дебатів, їх краще відразу ж відпустити додому.

Тривалість нарад, за винятком надзвичайних випадків, не повинна перевищувати двох годин, і це не випадково.

При проведенні зборів і нарад в готелі «Оберіг» необхідно дотримуватися регламенту: захід розпочинається у точно призначений час, без очікування на тих, хто запізнюються, і якщо не відбувається непередбачених подій, має бути також закінчений у передбачений час.

Успіх будь-якої наради чи зборів в аптеці значною мірою залежить від керівника. Його першим обов'язком є психологічне розвантаження учасників заходу, виведення їх зі звичайного рутинного стану й включення до активної роботи. Цього він досягає, створивши умови доброзичливості та налагодивши неформальні відносини, що дозволяє надалі забезпечити вільний обмін інформацією, широко використовувати досвід, знання й компетенцію людей.

Комфортні умови багато в чому обумовлюються тим, що присутнім надається можливість вільно висловлювати свою думку, коментувати різні точки зору й ідеї, спокійно готуватися до виступів та відповідей на можливі запитання, без перешкод змінювати свою точку зору у зв'язку з появою додаткової інформації.

Іншим обов'язком завідуючого готелю «Оберіг», є вирішення організаційних проблем: забезпечення дотримання регламенту, порядку й дисципліни серед присутніх (недопущення ходіння, розмов і т.п.), ведення протоколу.

Нарешті, третій обов'язок керівника готелю «Оберіг» -- активізація аудиторії й організація дискусії.

Для цього йому необхідно увалено слухати виступаючих, спостерігати за ними, фіксувати розвиток обговорення, його ключові моменти, помічати та підтримувати нові ідеї, управляти конфліктами.

Підсумки наради оцінюються за кількістю й якістю вироблених під час неї управлінських рішень і якщо таких не було, вона вважається марною.

Розділ 3. Оптимізація влади та особистого впливу керівника на прикладі готелю «Оберіг»

3.1 Шляхи підвищення ефективності діяльності керівника

Ефективність управління внутрішнім середовищем у готельному комплексі „Оберіг” визначається на основі оцінки ефективності його складових.

Визначимо склад необігових активів підприємства, частку основних засобів в їх складі на основі балансу підприємства (Додаток 4) за 2009-2010 роки (табл. 3.1).

Таблиця 3.1 Структура та динаміка активів готельного комплексу „Оберіг” за 2009-2010 рр

Найменування показника	Сума, тис. грн.	Абсолютні відхилення (+,-)	Темпи зростання, %	Темпи приросту, %
	2009 рік	2010 рік
Нематеріальні активи:
залишкова вартість	25,5	33,3	7,8	130,59	30,59
первісна вартість	700,9	689,7	-11,2	98,40	-1,60
накопичена амортизація	675,4	656,4	-19	97,19	-2,81
Незавершене будівництво	285,1	1209,3	924,2	424,17	324,17
Основні засоби:
залишкова вартість	64132,1	64649,3	517,2	100,81	0,81
первісна вартість	90831,8	88700,2	-2131,6	97,65	-2,35
знос	26699,7	24050,9	-2648,8	90,08	-9,92
Довгострокові фінансові інвестиції:
які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств	415,4	415,5	0,1	100,02	0,02
інші фінансові інвестиції	-	-
Довгострокова дебіторська заборгованість	429,5	486	56,5	113,15	13,15
Відстрочені податкові активи	1276,6	855,5	-421,1	67,01	-32,99
Інші необоротні активи	-	-
Усього	66564,2	67648,8	1084,6	101,63	1,63

Проаналізувавши табл. 3.1, можемо побачити, що взагалі необоротні активи підприємства мають тенденцію до збільшення. Порівняно з 2009 роком вони збільшились на 1084,6 тис. грн. (1,63%) та склали 67648,8 тис. грн.

Залишкова вартість основних засобів незначно збільшилась на 0,81% у 2010 р. порівняно з 2009 р., що вказує на нарощування матеріально-технічної бази підприємства.

Таблиця 3.2 Аналіз динаміки показників ефективності управління поточними витратами готельного комплексу „Оберіг” за 2009-2010 рр

Показники	2009 рік	2010 рік	Абсолютне відхилення (+,-)	Темп зростання, %	Темп приросту, %
Коефіцієнт покриття реалізованих виробничих витрат	1,31	1,30	-0,01	99,65	-0,35
Коефіцієнт окупності реалізованих виробничих витрат	0,765	0,768	0,003	100,35	0,35
Коефіцієнт покриття адміністративних витрат	19,78	28,60	8,82	144,64	44,64
Коефіцієнт окупності адміністративних	0,05	0,03	-0,02	69,14	-30,86
Коефіцієнт витратомісткості загальногосподарського управління	0,06	0,04	-0,02	70,25	-29,75
Коефіцієнт навантаження адміністративних витрат	16,14	22,97	6,834	142,36	42,36
Коефіцієнт окупності виробничих витрат	3,26	3,31	0,05	101,52	1,52
Валова рентабельність (прибутковість) виробничих витрат	0,31	0,30	-0,01	98,50	-1,50
Коефіцієнт окупності чистого доходу	4,26	4,31	0,05	101,17	1,17
Валова рентабельність (прибутковість) чистого доходу	0,235	0,232	-0,003	98,85	-1,15
Коефіцієнт окупності операційних витрат	4,43	4,08	-0,35	91,98	-8,02
Рентабельність (прибутковість) операційних витрат	0,23	0,25	0,02	108,72	8,72
Коефіцієнт чистої окупності операційних витрат	6,33	5,82	-0,51	91,98	-8,02
Чиста рентабельність (прибутковість) операційних витрат	0,16	0,17	0,01	108,72	8,72

Як видно із табл. 3.2, показники ефективності управління поточними витратами у 2010 році покращилися порівняно з 2009 роком.

Отже, можна зробити висновок, що загальна сума поточних витрат готельного комплексу „Оберіг” у 2010 році порівняно із 2009 роком зросла на 14,96 %. Але рівень витрат у 2010 році зменшився на 1,07% за рахунок збільшення доходу готелю на 16,81%. Зменшення рівня поточних витрат в свою чергу вплинуло на формування економії поточних витрат у 2010 році у сумі 196,22 тис. грн.

Для покращення функціонування готелю «Оберіг»керівникові потрібно зробити наступні корективи:

По-перше, слід чітко визначити діапазон здобувачів: чисельність, навички, характеристики і компетентність; крім того, правильно розрахувати тимчасові параметри. У сучасних термінах це називається "плануванням людських ресурсів".

По-друге, ми повинні проаналізувати ресурси ринку праці, скласти попередні списки можливих кандидатів і потім зробити остаточний вибір.

Внутрішні винагороди (визнання, почуття задоволення від роботи) нітрохи не менш, а може бути, і більш, значимі.

З цього, звичайно ж, не випливає, що матеріальні стимули не важливі. Працівники хочуть одержувати пристойну винагороду, і головним рушієм деяких з них дійсно є думки про знаходження багатства. Якщо люди не задоволені оплатою своєї праці, малоймовірно, що вони мотивовані, але одні лише гроші як мотивацію теж недостатні.

Сучасні теорії говорять про те, що люди прагнуть до досить складного сполучення матеріальних і психологічних вигод і взаємин.

Дослідження показали, що люди різні на різних етапах своєї власної кар'єри. Розглянемо способи покращення працездатності керівника готелю «Оберіг»:

Розширення діапазону.

Замість установлення твердих рамок відповідальності, пов'язаної з виконанням обмеженого кола задач, можна організувати ротацію працівників, щоб вони переходили від виконання однієї задачі до іншої. Розклад можуть розробити менеджери або самі співробітники у своїй команді. Це допоможе і замінити, при необхідності, відсутніх працівників. Однак ротація не повинна перетворюватися в низку нудних обов'язків і подальше розведення відповідальності;

Розширення складу навичок, що вимагаються.

Розширення відповідальності.

Важливим у керуванні персоналом є питання довіри.

Не всі аспекти відносин мають потребу у викладі на папері, багато чого приймається за замовчуванням. Життєво важливе взаєморозуміння в ключових питаннях, якого можна досягти, коли працівники самі висувають мети для обговорення і формулюють остаточну угоду.

Людям подобається чути оцінку своєї праці і похвалу за гарну роботу, так що спілкування з працівниками і визнання їхніх зусиль дуже важливі для ефективної діяльності усієї фірми.

На окрему увагу заслуговує діяльність керівника щодо матеріального стимулювання праці персоналу (табл. 3.3).

Таблиця 3.3 Стратегічний підхід готелю «Оберіг»до системи матеріального стимулювання

Стратегічне завдання	Роль матеріального стимулювання	Тип системи
Найбільша увага приділяється результатам	Виділяти тих працівників, які показують найкращі результати	Оплата за результати
Конкурентна перевага фірми залежить від професіоналізму працівників	Спонукати працівників освоювати професійні навички та правильні форми трудової поведінки	Оплата на рівні компетенції та навичок
Важливими є інновації	Заохочувати нові ідеї та творчий підхід співробітників	Схеми заохочень за ідеї та інновації
Сприяння єдності колективу	Встановлювати для всіх працівників рівні умови праці	Гармонізована система оплати та винагород

Таким чином, керівник організації повинен забезпечити покращення конкурентних позицій аптечного закладу у напрямку розширення стимулювання праці персоналу та підвищення їх якості.

3.2 Адаптивне керівництво

Адаптивність готельного підприємства «Оберіг», може бути забезпечена лише доповненням існуючого механізму функціонування елементами ситуаційного типу, що забезпечують організаційно, економічно, технічно можливість розв'язання комплексу виникаючих проблем. Інакше кажучи, частина елементів системи управління повинна формуватися, виходячи з процесів функціональної спеціалізації управлінських робіт, а інша частина повинна мати проблемно-орієнтований (антикризовий) характер. Причому антикризові елементи організації можуть формуватися і як тимчасові.

ТОВ «Оберіг» усвідомлює необхідність адаптивного управління в напрямку орієнтації на споживачів. Підприємство підвищує шанси досягти своїх цілей, якщо воно буде скеровувати себе на більш ефективне задоволення існуючих і потенційних потреб споживачів. Проводячи аналіз мікросередовища, фірма повинна глибоко і всебічно вивчити потреби своїх реальних і потенційних споживачів, визначити основні тенденції їхнього розвитку і знайти можливості задовольнити споживчі потреби краще, ніж конкуренти.

У контексті розробки стратегії сегментування - це визначення груп споживачів, щодо яких необхідно застосування різних конкурентних стратегій. Кожна група може по-різному реагувати на обрану фірмою стратегію. Тому керівництво повинно піклуватися про те, щоб для кожного сектора споживачів розробити конкурентоспроможні пропозиції.

Керівництво готелю ТОВ «Оберіг» шукає відповіді на такі питання:

Хто замовляє послуги готелю?

Хто замовляє більше за всіх?

Хто є потенційним споживачем?

Як сегментувати ринок і розробляти стратегію бізнесу при унікальних потребах окремих груп споживачів?

Основна складність при сегментуванні полягає в тому, що в конкретній ситуації існує відносно велика кількість способів виділення сегментів, оскільки вибір змінних сегментування не завжди очевидний. Найбільш часто використовують такі змінні: характеристики покупців - стать, вік, рівень зарплати, стиль життя.

Найпопулярніший вид послуги, який надається в готелях м. Києва є комплексне обслуговування номерів. Воно становить - 23,5%.

Серед отримуваних клієнтами готелю ТОВ «Оберіг» послуг найбільшу питому вагу становить замовлення страв у номер (90%) - 33,1%, особливо для споживачів, чий середній дохід становить 4000 тис. грн. в місяць. Слід відмітити, що споживачі з доходом менше 1000 тис. грн. ігнорує таку послугу, а користуються послугами бару готелю ТОВ «Оберіг».

Проведені спеціалістами дослідження показали, що ринок готельних послуг досить стабільний і строго сегментований, як за параметром асортименту послуг, так і за фактором доходу клієнтів.

Сегментування споживачів послуг готелю ТОВ «Оберіг» за віком та статтю представлене табл. 3.4.

готель керівник влада стиль

Таблиця 3.4 Сегментування споживачів послуг готелю ТОВ «Оберіг» за віком та статтю

Показник	% структури споживачів 2009 року	% структури споживачів 2010 року	(+,-)
Сегментування споживачів послуг готелю за віком:
до 16 років	2,0	1,5	-0,5
від 16 до 18 років	4,3	3,0	-1,3
від 18 до 25 років	18,6	12,4	-6,2
від 25 до 35 років	20,4	21,8	1,4
від 35 до 45 років	25,7	28,5	2,8
від 45 до 55 років	17,1	19,6	2,5
більше 55 років	11,9	13,2	1,3
Разом	100,0	100,0	0
Сегментування споживачів послуг готелю за статтю:
чоловіки	57,2	61,5	4,3
жінки	42,8	38,5	-4,3
Разом	100,0	100,0	0

Таким чином, переважну більшість споживачів послуг готелю ТОВ «Оберіг» складають особи віком від 35 до 45 років (25,7% у 2009 році та 28,5% у 2010 р.), частка яких помітно зростає. Особи віком до 16 років та від 16 до 18 років проживають у готелі з дорослими. Їх частка незначна і склала у 2009 р. 7,3%, а у 2010 р. - 4,5%.

Структуру споживачів послуг готелю ТОВ «Оберіг» за віком та статтю представимо на рис. 3.1-3.2.



Рис. 3.1 Сегментування споживачів послуг готелю ТОВ «Оберіг» за віком

Рис. 3.2. Сегментування споживачів послуг готелю ТОВ «Оберіг» за статтю

Основним сегментом для готелю ТОВ «Оберіг» є іноземні туристи та бізнесмени, які приїжджають у м. Київ. Це в основному чоловіки, частка яких у 2010 р. порівняно з 2009 р. зросла на 4,3%.

Проаналізуємо динаміку реалізації послуг готельного комплексу. Основним видом послуг у готельному господарстві звичайно є послуги з розміщення та проживання.

Таким чином, можна зробити висновок про позитивну динаміку збільшення обсягів реалізації основних послуг та оптимізації їх структури.

З метою підвищення ефективності діяльності ТОВ «Оберіг» керівництво підприємства розглядає наступні напрямки діяльності: