Концептуальні засади керівництва та лідерства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки України

Коледж економіки і управління

ДВНЗ «Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана»

КУРСОВИЙ ПРОЕКТ

з дисципліни: «Менеджмент»

Тема: «Концептуальні засади керівництва та лідерства»

Виконала студентка 3 курсу групи 33М

Купрієнко Ірина Олександрівна

2017р.



ЗАВДАННЯ

Міністерство освіти і науки України

Коледж економіки і управління

ДВНЗ «Київський національний економічний університет

імені Вадима Гетьмана»

на курсовий проект з дисципліни: «Менеджмент»

Студентки 3 курсу 33М групи

Спеціальність 5.03060101 “ Організація виробництва ”

Купрієнко Ірини Олександрівни

(Прізвище, ім'я, по батькові)

Тема проекту : «Концептуальні засади керівництва та лідерства»

Дата видачі завдання: “___”____________2017 р.

Дата закінчення роботи: “___”____________2017 р.

Обговорено та ухвалено на засіданні циклової

комісії з циклу нормативних дисциплін

професійної та практичної підготовки

Протокол № від 201_р.

Голова ЦК___________Лазаренко Л.М.

м.Київ



ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ КЕРІВНИЦТВА ТА ЛІДЕРСТВА В ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1 Сутність і теорії лідерства

1.2 Сутність і складові елементи керівництва

1.3 Форми влади

РОЗДІЛ 2. МЕТОДОЛОГІЧНІ ПІДХОДИ ДО КЕРІВНИЦТВА В ОРГАНІЗАЦІЇ

2.1 Типологія стилів керівництва

2.2 Ситуаційний підхід до використання стилів керівництва

2.3 Поведіковий підхід у керівництві

РОЗДІЛ 3. РОЗРАХУНКОВО-АНАЛІТИЧНА ЧАСТИНА. ДОСЛІДЖЕННЯ СИСТЕМИ КЕРІВНИЦТВА НА ДП «АНТОНОВ»

3.1 Загальна характеристика підприємства ДП «Антонов»

3.2 Дослідження і аналіз стилів керівництва на підприємстві ДП «Антонов»

3.3 Удосконалення стилів керівництва ДП «Антонов»

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ДОДАТКИ



ВСТУП

Актуальність даної теми полягає в тому, що керівництво та лідерство у наш час набувають все більшого значення. У сучасності будь-який керівник в першу чергу має бути лідером. На підприємствах та будь-яких установах і організаціях дуже часто існує таке явище як формальні та неформальні лідери. Ці дві особи зазвичай конкурують та створюють не надто сприятливий клімат для роботи їх підлеглих на підприємстві, деякими своїми вчинками та неможливістю домовитися - знижують продуктивність праці. Найкраще для організації, коли її керівник одночасно є й лідером. Однак на практиці нерідко трапляється, що особа, яка є лідером колективу працівників, володіє здатністю впливати, не обіймає керівної посади, не має влади. Коли керівник володіє тільки формальними повноваженнями, будучи нездатним через свої особисті якості впливати на колектив, він безперечно не є лідером і не може повністю та ефективно виконувати свої обов'язки, вести за собою колектив та підлеглих. За таких обставин у колективі можливі конфлікти, стресові ситуації, прояви боротьби за владу, що може негативно впливати на діяльність організації. У такому разі тільки мудрість, виважена поведінка керівника, застосування всіх лідерських якостей, порозуміння з колективом, вміння використовувати всі надбання сучасного менеджменту можуть стабілізувати ситуацію.

Мета мого курсового проекту: дослідити процес керівництва на підприємстві та визначення шляхів його вдосконалення.

Для досягнення поставленої мети необхідно:

- Ретельно вивчити теорію, що стосується даної теми;

- Проаналізувати діяльність обраного підприємства, його можливості та потужності;

- Визначити які методи керівництва застосовані на ньому зараз;

- Проаналізувати чи є вони доцільними;

- Зробити висновки та додати власні рекомендації щодо покращення діяльності підприємства.

Предмет дослідження: концепція керівництва на підприємстві.

Об'єкт дослідження: система керівництва ДП «Антонов».

Даний курсовий проект має таку структуру:

1. Титульна сторінка.

2. Зміст курсового проекту.

3. Вступ.

4. Основна частина (розділи та підрозділи).

5. Висновки.

7. Список використаних джерел.

8. Додатки.

Основними джерелами отримання інформації є наукові посібники з дисципліни «Менеджмент» та «Організація виробництва», показники діяльності підприємства з відповідних інтернет джерел. Головними методами вивчення менеджменту, які я застосовуватиму в даній роботі є діалектичний, конкретно-історичний, системний, аналітичний, балансовий, методи моделювання, експертні, економіко-математичні, соціологічні. Для розширення пізнавальних, дослідницьких можливостей доцільно застосовувати всі методи, що сприятиме формуванню комплексного бачення сутності, розвитку взаємозв'язків між основними категоріями менеджменту.



РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ КЕРІВНИЦТВА ТА ЛІДЕРСТВА В ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1 Сутність і теорії лідерства

Для того, щоб успішно здійснювати управлінські функції, менеджеру потрібно вміти вести за собою підлеглих. Виступаючи сьогодні в ролях керуючого, дипломата, вихователя, новатора і просто людської істоти, менеджер насамперед виявляє себе як лідер. Лідерські дії в сучасному менеджменті превалюють у всіх сферах дії професійної діяльності керівника будь-якого рангу. Трудовий процес протікає в соціальних групах. У кожній конкретній групі діє індивід, до якого прислухаються і придивляються інші люди. Це лідер. Він впливає на навколишніх головним чином за двома соціально-психологічними каналами:

· за каналом авторитету (члени групи визнають перевагу лідера перед іншими в силу його положення, досвіду, майстерності, освіти тощо);

· за каналом харизматичних властивостей (людяність, ввічливість, моральність).

У реальному житті все це виливається в добровільне визнання винятковості лідера, що характеризується в неухильному наслідуванні, копіюванні його дій і в цілому його поведінки.

Лідерство - це тип управлінської взаємодії (в даному випадку між лідером і послідовниками), заснований на найбільш ефективному для даної ситуації поєднанні різних джерел влади і спрямований на спонукання людей до досягнення загальних цілей.

Таким може бути людина, що володіє цілком визначеними якостями:

а) чесність - повна ясність із приводу дотримання норм загальнолюдської моралі. Відповідь на запитання - “Пішов би ти з цією людиною в розвідку?” - повинна бути позитивною;

б) інтелект - швидкість, гнучкість і прогностичність розуму; стійка увага, вміння володіти мовою; допитливість;

в) здатність розуміти людей - уміння зрозуміти поведінку співрозмовника; здатність бачити в людині особистість; прагнення збагатити людину духовно;

г) стійкість поглядів - адекватна реакція на ситуацію; контроль над емоціями; сталість дій;

ґ) впевненість у собі - прагнення брати на себе відповідальність; - поінформованість про свої достоїнства і недоліки; - наполегливість у досягненні мети;

д) скромність у побуті - відсутність спрямованості до розкоші; раціоналізм у поводженні з речами; схильність до самообслуговування;

е) ерудованість - широта і глибина пізнання в різних галузях науки і техніки; гарна поінформованість у філософії, політології, історії; знання у сфері людинознавства.

Природа лідерства може бути краще зрозуміла, якщо порівняти його власне з управлінням. Бути менеджером і бути лідером в організації - це не одне і те ж. Менеджер у своєму впливі на роботу підлеглих і побудові стосунків з ними перш за все використовує і покладається на посадову основу влади та джерела, що її живлять. На відміну від власне управління лідерство передбачає наявність в організації послідовників, а не підлеглих. Відповідно відносини "начальник - підлеглий", притаманні традиційному погляду на управління, заміняються відносинами "лідер - послідовник".

Менеджер - це людина, яка направляє роботу інших і несе персональну відповідальність за її результати. Хороший менеджер вносить порядок і послідовність у виконувану роботу. Свою взаємодію з підлеглими він будує більше на фактах і в межах встановлених цілей. Лідер надихає людей і вселяє ентузіазм в працівників, передаючи їм своє бачення майбутнього і допомагаючи m адаптуватися до нового, пройти етап змін.

Процес впливу через здібності і вміння чи інші ресурси, необхідні людям, отримав назву неформального лідерства. Неформальний характер лідерської позиції великою мірою обумовлений використанням особистісної основи влади та джерел, що її живлять. Ідеальним для лідерства вважається використання ефективного поєднання обох основ влади.

В ході вивчення проблеми лідерства вченими було запропоновано багато різних визначень даного поняття. Згідно Дж. Террі, лідерство - це вплив на групи людей, який спонукає їх до досягнення спільної мети. Р. Танненбаум, В. Вешлєр і Ф. Массарік визначали лідерство, як міжособову взаємодію, яка проявляється в певній ситуації за допомогою комунікаційного процесу і направлена на досягнення специфічної меіи або цілей. Р. Кунц вважає, що лідерство пов'язане з впливом на людей для досягнення спільної мети. Вплив - будь-яка поведінка одного індивідуума, яка вносить зміни у поведінку, стосунки, відчуття іншого індивідуума.

Сила і примус при лідерстві часто замінюються спонуканням і натхненням. Здатність лідера впливати на людей дає йому можливість використовувати владу і авторитет, які він одержує від своїх послідовників.

В цілому наявність лідерства відрізняє те, що послідовники визнають лідера складовою частиною групи/організації тільки тоді, коли він довів свою компетентність і цінність. Для підтримання своєї позиції лідер повинен надавати їм можливість задовольняти свої потреби, які не можуть бути досягнуті іншими шляхами.

Навколишні сприймають такого лідера за чотирма моделями:

- «Один з нас». Передбачається, що спосіб життя лідера і ідентичний способу життя будь-якого члена соціальної групи. Лідер, як і всі, радується, І переживає, обурюється і страждає: життя приносить йому і приємне, і неприємне.

- "Кращий з нас». Мається на увазі, що лідер - це приклад для всієї групи як людини і професіонала. У зв'язку з цим поведінка лідера стає предметом наслідування.

- "Утілення чеснот". Вважається, що лідер є носієм загальнолюдських норм моралі. Лідер розділяє з групою її соціальні цінності і готовий їх відстоювати

- "Виправдання наших очікувань". Люди сподіваються на сталість поведінкових дій лідера незалежно від мінливої обстановки. Вони хочуть, щоб лідер завжди був вірний слову, не допускав відхилень від схваленого групою курсу поведінки.

Стиль управління (лідерства) - це стала сукупність особистих та індивідуально-психологічних характеристик лідера (керівника), за допомогою яких він досягає поставленої мети. Також стиль управління (лідерства) - це типова для лідера (керівника) система прийомів впливу на підлеглих (послідовників).

1.2 Сутність і складові елементи керівництва

Ефективність роботи організації залежить не лише від сформованих у ній стосунків, що забезпечують успішну взаємодію людей у процесі спільної роботи, а й від того, яким чином спрямовується їх діяльність, які форми впливу використовують для того, щоб спонукати людей до продуктивної праці. Ці питання належать до компетенції керівника.

Керівництво - це цілеспрямована діяльність менеджера, який очолює якусь організацію (підприємство). Керівництво здійснюється за допомогою функцій і методів менеджменту, комунікацій тощо, шляхом прийняття управлінських рішень.

Керівництво полягає у праві особи давати офіційні доручення підлеглим і вимагати їх виконання. Це право випливає з повноважень менеджера, які визначають його компетенцію у межах формальної організації. Отже керівництво - це процес впливу на підлеглих, який є способом заставити їх працювати на досягнення єдиної мети. Керівництво ( в бізнесі) - це здатність заставити весь колектив прагнути до виконання завдань, які стоять перед організацією. Насамперед керівництво варто розглядати як процес, який, у свою чергу, може бути розбитий на окремі дії і кроки керівника, які направлені на досягнення проміжних, оперативних цілей. Керувати можна навчитися, в потенціалі це дано кожному. Другим елементом керівництва є безпосередній вплив на учнів, підлеглих, друзів тощо. Третій елемент керівництва - обов'язкова наявність послідовників і спільної мети, на досягнення якої будуть направлені сумісні зусилля. Керівництво - це «робота з людьми» на відміну від адміністративної паперової роботи чи дії для вирішенням проблем. Керівництво динамічне й містить у собі використання особистих повноважень й прав.

Діапазон керівництва залежить від статусу керівника, тобто чи він є єдиноначальником, чи особою, яка очолює колективний орган управління. Керівник-єдиноначальник здійснює управління на основі єдиноначального прийняття рішень і контролю за процесом праці, несучи повну відповідальність за діяльність організації.

Сильне та ефективне керівництво організацією сприяє створенню атмосфери участі та колективної підтримки цілей діяльності організації, в якій її члени отримують стимул в усуненні бар'єрів і досягненні запланованих результатів. Для того, щоб керівництво було ефективним, необхідно вміло будувати взаємини з підлеглими.

Елементи, врахування яких сприяє забезпеченню ефективного керівництва:

· ініціативність;

· інформованість;

· захист своєї думки;

· прийняття рішень;

· розв'язання конфліктних ситуацій;

· критичний аналіз своїх дій.

При колегіальному управління спостерігається поділ керівних обов'язків, наприклад, правління акціонерного товариства, і, особа, яка очолює цей орган. Такий поділ здійснюється розмежуванням компетенції колегіального органу і керівника. Як правило, колегіальний орган вирішує найбільш важливі проблеми діяльності організації і делегує керівнику функції виконавця колегіальних рішень та оперативного розпорядництва.

Делегування повноважень та відповідальності є одним з найбільш важливих видів діяльності, необхідних для лідерства в організації та ефективного управління.

Делегування - це процес передачі менеджерами владних повноважень і відповідальності співробітникам, які займають позиції на нижчих рівнях ієрархії. У сфері менеджменту відповідальність безпосередньо пов'язана із повноваженнями, які виступають обов'язковою умовою ефективної роботи персоналу управління. Повноваження - це посадові (службові) права і можливості менеджера приймати рішення, що впливають на дії підлеглих.

Наділення повноваженнями - це частина процесу заохочення персоналу до розвитку професійних навичок і знань в галузі вирішення проблем розвитку організації. Воно передбачає забезпечення працівників ресурсами, владою та інформацією для ефективного виконання завдання.

Сучасне уявлення про наділення підлеглих повноваженнями не вкладається в рамки простого делегування влади. Наділення повноваженнями пов'язане з процесами поліпшення діяльності організації і передбачає довготривалу діяльність співробітників у тому напрямку, який обрав для них лідер організації.

Можна виділити три основних елемента повноважень, які делегує своїм підлеглим лідер організації:

* заохочення і сприяння прояву ініціативи підлеглих (коли ті висувають інноваційні ідеї та пропозиції щодо вдосконалення організаційних процесів і найкращого рішення проблем);

* надання свободи дій підлеглим (на основі глибокого розуміння управлінським лідером характеру посадових обов'язків і сукупності завдань, що виконуються кожним членом організації);

* залучення до більш інтенсивної участі підлеглих у різних формах активності (прийняття рішень, участь у проектах тощо)

Керівництво в менеджменті - це процес владного впливу одного працівника (керівника) на трудову діяльність інших. Для того, щоб виконувати функції керівника, йому потрібно мати владу, тобто можливість впливати на поведінку інших. Крім того, він справляє вплив на підлеглих.

Вплив - це будь-яка поведінка однієї людини, яка вносить зміни до поведінки, стосунків, відчуттів тощо іншої людини. Конкретні засоби, за допомогою яких люди справляють вплив один на одного, можуть бути найрізноманітнішими: прохання, вказівка, погроза тощо. Керівник використовує вплив для спонукання підлеглих до ефективної, продуктивної праці. Для того, щоб вплив був результативним, керівник має використовувати владу. лідерство менеджер влада керівництво

1.3 Форми влади

Владу можна визначити як можливість впливати на поведінку інших людей. Влада невід'ємна від управління, вона надає можливості керівнику виконувати свої функції. Якщо керівник немає достатньої влади, він не зможе впливати на підлеглих з метою спонукання їх до діяльності для досягнення цілей підприємства.

Влада виражає суспільні стосунки між двома особами, між особою та групою або між групами, які полягають в тому, що одна із сторін може на законній підставі і тривалий час змушувати іншу сторону до визначених дій, а також володіє засобами, які гарантують контроль за цими діями. Таким чином, влада є необхідною умовою успішної діяльності організації.

Особливим джерелом влади в організації виступають міжособистісні стосунки між менеджерами та підлеглими. Виділяють наступні види влади:

· винагороджувальну (впливає на поведінку інших, винагороджуючи бажану поведінку);

· примусову (здійснюється шляхом покарання за небажану поведінку);

· легітимну (вплив на поведінку підлеглих завдяки позиції менеджера в організаційній ієрархії);

· експертну (використовує свої таланти, знання і навички);

· репутаційну.

Ефективне використання влади має на меті впливати на поведінку інших у спосіб, що погоджений з потребами організації та потребами працівників.

Завжди існує небезпека, що працівники у відповідь, наприклад, на неправомірні вимоги керівника стануть йому протидіяти, знижувати рівень продуктивності. Тому керівник мусить прагнути до встановлення балансу влади. Бажано, щоб рівень влади керівника забезпечував досягнення цілей, але не викликав у підлеглих почуття тиску і непокору.

Реальна влада залежить від ієрархії взаємовідносин керівника, знання ним методів впливу на підлеглих, а також їх психології та мотивації.

Влада базується на зверненні до активних потреб працівника, якими є:

· фізіологічні потреби,

· потреби в безпеці (захисті),

· соціальні потреби,

· потреби у повазі та самовираженні.

Менеджмент виділяє такі форми влади: владу, яка ґрунтується на засадах примушення; владу, яка базується на засадах винагороди; експертну владу; еталонну владу; законну владу, владу прикладу.

Влада, яка ґрунтується на примушенні застосовується переважно в організаціях, де менеджери не визнають інших форм влади над підлеглими. Це вплив на підлеглих переважно через страх (страх втратити роботу, захищеність тощо).

Використання влади, заснованої на примушенні - найлегшіший, але найменш ефективний спосіб дії керівника.

Недоліки влади, заснованої на примушенні:

· знижується рівень трудової дисципліни;

· зростає плинність кадрів;

· погіршується психологічний клімат у колективі;

· вона часто призводить до великих витрат на управління;

· вона призводить до відсутності довіри до керівництва;

· виникає незадоволеність роботою та пасивне ставлення до виконання своїх функцій тощо.

Влада, заснована на винагороді передбачає використання керівником бажання підлеглих отримати винагороду в обмін на якісно виконане завдання (роботу).

Функціонування підприємства повністю залежить від здатності підлеглих за традицією визнавати авторитет законної влади. Традиції, на відміну від страху, спрямовані на задоволення потреб (а це вже винагорода). Підлеглий при цьому реагує не на людину (керівника), а на відповідну посаду. Це забезпечує стабільність організації, швидкість та передбачуваність управлінського впливу.

Недоліки влади, заснованої на винагороді

1) традиції можуть бути спрямовані проти змін;

2) може погано використовуватися потенціал працівника, оскільки його здібності залишаються непоміченими через те, що цей працівник не входить у формальну групу.

3) немає щільного зв'язку між традиціями і винагородами, з одного боку, та задоволенням свої власних потреб - з іншого.

Вибір і застосування ефективної форми впливу на об'єкт управління сприяє досягненню цілей організації.

Експертна влада ґрунтується на впевненості (вірі) підлеглого про наявність у керівника спеціальних знань і вмінь, які дадуть йому змогу задовольнити свої потреби.

У цьому випадку виконавець вірить, що керівник краще від нього обізнаний стосовно певної проблеми. Тому вплив здійснюється через віру - підлеглий свідомо виконує вказівки керівника.

Недоліки експертної влади

а) розумна віра менш стійка, ніж вплив харизматичної особистості;

б) у підлеглого може виявитися більше влади, ніж у керівника, а це часто призводить до виникнення виробничих конфліктів.

Еталонна влада формується на засадах харизми, тобто на силі особистих якостей або здібностей лідерів.

Характеристики харизматичних особистостей менеджерів

а) впливова зовнішність, привабливість;

б) незалежність характеру;

в) енергійність; обмін енергією (у оточуючих створюється відчуття, що керівник випромінює енергію);

г) добрі риторичні (ораторські) здібності; вміння переконливо говорити, спілкуватися з іншими людьми;

д) сприйняття похвал своєї особи без самолюбства, зарозумілості; адекватне сприйняття захоплення своєю особою; харизматичні особи не обтяжуються від захоплення з боку оточуючих, але при цьому не стають гордовитими або егоїстами;

е) гідні та впевнені манери поведінки, вміння триматися у різних ситуаціях.

До недоліків еталонної влади відносять деяку самовпевненість керівника та можливість його відмови від інших видів влади.

Законна влада грунтується на переконанні підлеглого у праві керівника давати розпорядження, які підлеглий зобов'язаний виконувати, тому цю владу ще називають традиційною, оскільки вона випливає з ієрархічної побудови структури управління організацією.

Кожен керівник володіє законною владою у зв'язку з повноваженнями щодо управління людьми, передбаченими ієрархією управління. Виконавець знає, що керівнику делеговані повноваження управління колективом, він має право давати накази, розпорядження, вказівки, обов'язкові для виконання. Це найпоширеніший метод впливу. Однак використання законної влади ефективне лише за умов, що виконавець засвоїв цінності підприємства, розуміє те, що підпорядкування є найкращою лінією поведінки. Коли людина визнає вплив законної влади, вона одержує натомість почуття належності до певної соціальної групи (колективу). Це почуття дає можливість задовольнити соціальну потребу у належності, причетності, захищеності.



РОЗДІЛ 2. МЕТОДОЛОГІЧНІ ПІДХОДИ ДО КЕРІВНИЦТВА В ОРГАНІЗАЦІЇ

2.1 Типологія стилів керівництва

Стиль управління (керівництва) - це стала сукупність особистих та індивідуально-психологічних характеристик керівника, за допомогою яких реалізується той чи інший метод (методи) керівництва.

Стиль лідерства (керівництва) - це типова для лідера (керівника) система прийомів впливу на ведених (підлеглих).

У практиці та теорії управлінської діяльності виділяють різні типи стилів керівництва за ознакою переважання одноосібних чи групових способів впливу на організацію виробничого процесу:

1. Авторитарне управління (директивне, імперативне): керівник сам визначає групові цілі, сам приймає рішення, на підлеглих діє, головним чином, наказом, розпорядженням, які не підлягають обговоренню. Авторитарне управління має різні форми:

· Патріархальне: всі “члени сім'ї” повинні слухатися керівника, а він вважає підлеглих такими, які не “доросли” до прийняття рішень. Але це його “діти”, про яких він, звичайно, повинен піклуватися.

· Автократичне: більш притаманне інституціям (державі, підприємству), ніж окремим особам. Керівництво здійснюється апаратом через підлеглі інстанції, які побічно проводять рішення автократа (самодержця), залишаючись підлеглими йому.

· Бюрократичне: домінує деперсоналізація (людина - носій регламентованих функцій), керівники всіх рівнів займають своє місце в структурі інстанцій і мають право на виконання даних їм повноважень. Системі регулювання підпорядковуються і керівництво, і підлеглі (предметна компетентність). Г. Харизматичне (харизма - милість Бога): за лідером визнаються видатні, єдині у своєму роді якості, а тому він може побажати будь-якої жертви від підлеглих і не зобов'язаний про них турбуватися.

2. Демократичне управління (кооперативне, колективне): керівник мобілізує групу на колективну розробку рішень і колективну їх реалізацію, організовує систематичний обмін інформацією, думками, на підлеглих діє переконаннями, порадами, аргументами. Демократичний стиль характеризується високим рівнем децентралізації повноважень, вільним прийняттям рішень і виконанням завдань, оцінкою роботи після її завершення, турботою про забезпечення працівників необхідними ресурсами, встановленням відповідності цілей організації і цілей груп працівників.

3. Ліберальне (пасивне) управління: низький рівень вимог до підлеглих, головні засоби впливу - прохання, інформація. Ліберальне керівництво базується на майже повній свободі у визначенні своїх цілей і контролі своєї власної роботи. Його можна розглядати як різновид демократичного стилю.

4. Анархічне управління: фактична відмова від активного впливу на підлеглих, уникання в прийнятті рішень, невтручання і потурання підлеглим.

У наш час в менеджменті практикують комбінування авторитарного і кооперативного стилів керівництва, причому останній переважає. Як правило, виділяють п'ять основних стилів керівництва:

· Невтручання: низький рівень турботи про виробництво і людей. Керівник не керує, багато працює сам. Домагається мінімальних результатів, які достатні тільки для того, щоб зберегти свою посаду в даній організації.

· Тепла компанія: високий рівень турботи про людей. Прагнення до встановлення дружніх стосунків, приємної атмосфери і зручного темпу праці. При цьому керівника не дуже цікавить, чи будуть досягнуті конкретні й стабільні результати.

· Завдання: увага керівника повністю зосереджена на виробництві. Людському фактору або взагалі не приділяється увага, або приділяється її вкрай мало.

· Золота середина: керівник у своїх діях прагне достатньою мірою поєднати орієнтацію як на інтереси людини, так і на виконання завдання. Керівник не вимагає занадто багато від працівників, але і не займається потуранням.

· Команда: керівник повністю прагне поєднати у своїй діяльності як інтерес до успіху виробництва, так і увагу до потреб людей. Питання тільки в тому, щоб бути і діловим, і людяним. Спільні обов'язки, що їх беруть на себе працівники заради досягнення цілей організації, сприяють взаємовідносинам довіри і поваги.

Таблиця 1. Класифікація основних стилів керівництва та їх характеристика.

Параметри взаємодії	Стилі керівництва
	Авторитарний	Демократичний	Ліберальний	Змішаний
1.Методи прийняття рішень	Одноосібно вирішує питання	Перед прийняття рішення радиться з підлеглими	Чекає вказівок від керівництва, відповідних органів	Одночасно або колегіально, відповідно до ситуації
2.Спосіб доведення рішень до виконавців	Наказує, розпоряджається, командує	Пропонує, просить	Просить, благає	Відповідно до ситуації: пропонує, наказує, узгоджує
3.Розподіл відповідальності	Бере на себе або перекладає на підлеглих	Розподіляє відповідальність, згідно з переданними повноваженнями	Знімає з себе будь-яку відповідальність	Начастіше розподіляє віповідальність між собою та підлеглими
4.Ставлення до ініціативи	Придушує повністю	Заохочує, використовує в інтересах справи	Віддав ініціативу в руки підлеглих	Придушує, якщо вважає себе правим, або заохочує, якщо є необхідність у колективному рішенні
5.Ставлення до підбору кадрів	Боїться кваліфіковах працівників, прагне їх позбутися	Підбирає ділових, грамотних працівників	Не займається підбором кадрів	Підбором кадрів займається нерегулярно

2.2 Ситуаційний підхід до використання стилів керівництва

Для визначення залежностi мiж стилем керiвництва, задоволенiстю та продуктивнiстю працi американськi теоретики почали вивчати не тiльки взаємини керiвникiв i пiдлеглих, а й ситуацiю в цiлому. В результатi розроблено кiлька ситуацiйних моделей, якi отримали широке прикладне застосування. Американський дослiдник Лайкерт дiйшов висновку, що стиль керiвництва може бути орiєнтованим або на роботу, або на людину. Причому бiльш продуктивною є орiєнтацiя на людину. Однак пiзнiше було виявлено, що є керiвники, якi одночасно орiєнтуються i на роботу, i на людину, тобто роблять спробу створити певний iнтегральний стиль керiвництва.

Лайкерт запропонував 4 системи для пiдбору стилю лiдерства. Згiдно з системою 1, керiвники мають характеристики автократiв, системою 2 - дозволяють пiдлеглим обмежено брати участь у прийняттi рiшень, системою 3 - використовують двостороннє спiлкування i допускають деяку довiру мiж керiвниками i пiдлеглими, системою 4 - орiєнтуються на груповi рiшення й участь працiвникiв у прийняттi рiшень. Четверта система найбiльш дiйова, базується на максимальнiй децентралiзацiї, взаємодовiрi, двосторонньому i нетрадицiйному спiлкуваннi. Вона найбiльше орiєнтована на людину.

Координатна сітка керівництва ( Додаток 1). Отримані результати в Університеті штату Огайо й Мічиганському університеті лягли в основу розробленої Робертом Блейком й Джейн Мутон (Техаський університет) двомірної теорії лідерства (так звана координатна сітка керівництва (управлінська сітка)). Кожна з осей сітки являє собою 9-бальну шкалу, де одиниця означає низький, а 9 - високий рівень орієнтації (Джерело: Robert R. Blare, Anne Adams McCanse, Leadership Dilemmas - Grid Solution, Houston, Gulf, 1991, 29). Стиль “керування командою” вважається найбільше ефективним у силу того, що виконання робочих завдань засновано на спільних зусиллях членів організації. Стиль “керування заміським клубом” означає, що основний акцент зроблений на потребі співробітників, а не на результаті праці. “Засноване на повноваженнях керування” виникає, коли менеджмент орієнтується насамперед на ефективність операцій. Стиль “серединне керування” відбиває рівну увагу як до співробітників, так і до виробничих проблем. “Убоге керування” означає відсутність філософії керівництва й управління, які направлені на підтримку міжособових відносин й виконання робітничих завдань. Тут зусилля менеджменту мінімальне.

Ситуацiйна модель керiвництва Фiдлера Теорія Ф. Фідлера - одна з перших, але дуже продуктивна спроба побудувати струнку систему, об'єднуючу стилі керівництва й організаційні ситуації. Основна ідея проста: визначення найбільш адекватного конкретним обставинам стилю лідерства. Згiдно з цiєю моделлю, увага зосереджується на ситуацiї з урахуванням трьох факторiв, якi впливають на поведiнку керiвника.

1. Лояльнiсть пiдлеглих, довiра до своїх керiвникiв (взаємини мiж керiвником i членом колективу).

2. Чiткiсть формулювання завдань i структуризацiя, а не розпливчастість i безструктурнiсть (структура завдання).

3. Обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керiвника, яка дає йому змогу використовувати винагороди, а також пiдтримка формальної органiзацiї (посадовi повноваження).

Керівник, орієнтований на взаємини, насамперед враховує потреби співробітників. Орієнтований на завдання лідер, у першу чергу зацікавлений у виконані робочих завдань (нагадує стиль “ініціювання структури”). За допомогою опитування Фiдлер увiв поняття найменш бажаного колеги (НБК), тобто такого, з яким працiвникам найменше хотiлося б працювати. За Ф. Фідлером, стиль керівництва визначається за допомогою шкали “найменш бажаний колега”. Шкала НБК (Додаток 2) являє собою мотиваційну систему поведінкових переваг керівника й складається з 16-ти протилежних прикметників, розташованих по різні сторони 8-бальної шкали.

Якщо керівник описує співробітника, якому надається найменша перевага, використовуючи прикметники з позитивним значенням, вважається, що він орієнтований на взаємини (турботливий, що поважає почуття інших людей менеджер), і навпаки, якщо лідер використовує переважно негативні визначення, прийнято вважати, що він приділяє основну увагу робочим завданням. На Додатку 2 показано, що стосунки мiж керiвником i членами колективу можуть бути добрими i поганими, завдання можуть бути структурованими i неструктурованими, а посадовi повноваження - великими i малими. Порiвняння цих трьох параметрiв дає 8 стилiв керiвництва (8 ситуацiй). В ситуацiях 1, 2, 3, 8 - керiвник, орiєнтований на задачу, або НБК з низьким рейтингом, є найбiльш ефективним. В ситуацiях 4, 5, 6 - керiвники, орiєнтованi на людськi взаємини, або НБК з високим рейтингом, працюють найлiпше. В ситуацiї 7 - добре працюють обидвi групи керiвникiв. Найбiльш благополучна для керiвника ситуацiя 1, а найменш - 8. Фiдлер довiв важливiсть взаємодiї керiвника, виконавця та ситуацiї. Його пiдхiд має особливо велике практичне значення для пiдбору, найму та розстановки керiвних кадрiв.

Ситуацiйний пiдхiд “шлях-цiль” Мiтчела i Хауса базується на оцiнцi дiї, яку створює поведiнка керiвника щодо мотивацiї, задоволеностi та продуктивностi працi пiдлеглого.

Професор Хаус видiлив 4 стилi керiвництва:

1. Стиль пiдтримки (подiбний до стилю, що орiєнтований на людину, людськi взаємини).

2. Iнструментальний стиль ( подiбний до стилю, що орієнтовнаний на роботу, завдання).

3. Стиль, який заохочує пiдлеглих до участі у роботi (партисипативний) - керiвник дiлиться iнформацiєю i використовує iдеї пiдлеглих для прийняття рiшень групою, застосовуються консультацiї.

4. Стиль, орiєнтований на досягнення, коли пiдлеглi отримують напружене завдання, повиннi постiйно пiдвищувати рiвень свого iндивiдуального виробiтку.

Вибiр стилю визначається:

- особистими якостями пiдлеглих;

- вимогами i дiєю з боку зовнiшнього середовища.

Ситуацiйна теорiя життєвого циклу Хорсі П. та Бланшара К. Згiдно з нею, стилi керiвництва залежать вiд здатностi виконавцiв вiдповiдати за свою поведiнку (так званої зрiлостi), бажання досягнути мети, а також вiд освiти, досвiду, обiзнаностi в розв'язаннi конкретних завдань. На Додатку 3 показані 4 стилі лідерства, які відповідають повному рівню зрілості виконавців: - давати вказівки S1; - продавати S2; - брати участь S3; - делегувати S4.

За S1 керівник найбiльш орiєнтується на завдання i найменше - на людськi стосунки. Пiдходи для пiдлеглих з низьким рiвнем зрiлостi Z1, якi не хочуть або не можуть вiдповiдати за конкретне завдання i яким потрiбнi iнструкцiї, методики, керiвництво, суворий контроль. За S2 керiвник рiвною мiрою орiєнтований на завдання i на людськi взаємини. Пiдходить до пiдлеглих iз середнiм ступенем зрiлостi Z2, якi хочуть прийняти вiдповiдальнiсть, але не можуть через обмежену зрiлiсть. Керiвник дає конкретнi iнструкцiї (що i як робити), пiдтримує бажання виконувати завдання пiд вiдповiдальнiсть пiдлеглих. За S3 керiвник орiєнтується найменше на завдання i найбiльше - на людськi стосунки. Пiдходить до пiдлеглих з помiркованою (стримано) високою зрiлiстю Z3. Керiвник разом із пiдлеглими приймає рiшення, допомагає їм, пiдвищує мотивацiю i при цьому не нав'язує своїх вказiвок. За S4 керiвник орiєнтований найменше i на завдання, i на людськi стосунки. Пiдходить до пiдлеглих з високою зрiлiстю Z4. Керiвник дозволяє своїм пiдлеглим дiяти самостiйно. Ситуацiйна модель прийняття рiшень керiвником Врума Йєттона. Вона концентрує увагу на процесi прийняття рiшень i має п'ять стилiв керiвництва, якi керiвник може використовувати залежно вiд участi пiдлеглих у прийняттi рiшень (Додаток 4).

Використання стилiв визначається характеристиками ситуацiї (Врум та Йєттон видiлили 7 характеристик, з яких 3 стосуються якостi рiшень, а 4 - факторiв, якi обмежують згоду пiдлеглих). Застосування графiчної моделi Врума-Йєттона в практичних умовах пiдтвердило їх високу прикладну цiннiсть. Найефективнiший стиль такий, який дає змогу орiєнтуватися на реальнiсть, тобто коли керiвник пiдбирає стиль пiд конкретну ситуацiю. Наприклад, європейцi перебувають пiд впливом традицiй i бiльше тяжiють до авторитарного керiвництва, нiж американцi. А японцi дуже широко використовують участь працiвникiв у прийняттi рiшень, хоча сама по собi японська культура бiльше цiнує традицiю. В Українi складається певне поєднання європейського стилю керiвництва, в основi якого лежить застосування елементiв автократичного i демократичного стилiв, з прийняттям колективних рiшень, якi чергуються з iндивiдуальною iнiціативою керiвника.

2.3 Поведіковий підхід у керівництві

Основним та важливим є підхід з точки зору динаміки поведінки. Цей підхід ще називають поведінковий. Поведінковий підхід створив основу для класифікації стилів керівництва та стилів поведінки. Це стало серйозним вкладом і корисним інструментом розуміння складностей лідерства.

Згідно з поведінковим підходом до лідерства, ефективність визначається не особистісними якостями керівника, а скоріше манерою його поведінки по відношенню до підлеглих. Динаміка поведінки відображає те, як розглядається лідер: в статиці (аналіз лідерських рис) чи в динаміці (аналіз лідерської поведінки).

В першому випадку лідерство трактується головним чином в термінах відносно постійних та стійких рис характеру індивіда, тобто вважається, що лідер якби має певні природжені риси, які необхідні йому, щоб бути ефективним. В протилежність цьому поведінковий підхід заснован на висновках, зроблених на базі спостережень образів лідерської поведінки, тобто дій лідерів, а не успадкованих ним рис.

Не зважаючи на те, що поведінковий підхід просунув вивчення лідерства, зосередивши увагу на фактичній поведінці керівника, бажаючого спонукати людей на досягнення цілей організації, його основний недолік містився в тенденції витікати з припущення, що існує якийсь один оптимальний стиль керівництва. Однак, узагальнюючи результати досліджень, які використовували даний підхід, з`ясувалось, що не існує одного “оптимального” стиля керівництва.

Поведінковий (бихевиористский) підхід пов'язаний з розробками представників школи людських відносин. Відповідно до вихідного тези цієї концепції, ефективність лідерства обумовлена манерою поведінки лідера, що і складає зміст поняття "стиль".

Поведінковий підхід - підхід до феномену лідерства, виходячи з манери поведінки лідера, що і складає зміст поняття "стиль".

Методологічні основи для дослідження в цій області закладені К. Левіним, який при дослідженні феномену лідерства в десятилітніх дітей, організованих у кількох експериментальних групах, виділив три принципово різних стилю їх поведінки: ліберальний, авторитарний і демократичний (проміжний). Він вважав, що при авторитарному стилі лідер може домогтися більшої ефективності діяльності групи, ніж при ліберальному і навіть демократичному. У той же час для такого типу лідерства характерні низька мотивація підлеглих, менше число прийнятих оригінальних рішень, несформованість групового мислення, тривога і агресивність у поведінці членів групи. Крім того, К. Левін зазначив нижчу якість роботи, ніж при демократичному стилі. Вказане дослідження поклало початок пошукам оптимального стилю керівництва в організації.

Цей підхід отримав розвиток у роботах фахівців університету штату Огайо (Д. МакГрегор і Р. Лайкерт), а також в моделях Р. Блейка, Дж. Моутон на основі двох критеріїв ефективності (орієнтація на інтереси співробітників і орієнтація на інтереси виробництва) встановили п'ять стилів лідерства:

* управління за принципами заміського клубу;

* об'єднане управління;

* групове управління;

* управління за принципом влада - підпорядкування;

* організаційне управління.

Організаційне управління, що представляє собою поєднання двох протилежних критеріїв ефективності, вони визначили як оптимальне. Цілком вірогідно, що ефективність стилю залежить від характеру конкретної ситуації, і коли ситуація змінюється, змінюється і відповідний стиль. Тому можна відмітити, що необхіден ситуаційний підхід до лідерства.

Ситуаційний підхід визначає, що люди стають лідерами не стільки в силу своєї особистості, скільки завдяки різним ситуаційним факторам і відповідності взаємозв`язку між лідером і ситуацією. На думку американського вченого Фідлера, існують три критичні ситуації, які впливають на найбільш ефективне лідерство:

· вплив посади - лідер, що має більше посадових повноважень, може значно легше вести за собою, ніж той, хто не володіє такими повноваженнями;

· структура задач, або чіткість, з якою поставлені задачі можуть бути описані у порівнянні із ситуаціями;

· взаємовідносини між лідером і членами групи, в тому числі - наскільки колектив довіряє лідеру і готовий іти вслід за ним.

Тобто ця ситуаційна теорія визначає лідерство як продукт ситуації: людина, ставши лідером в одному випадку, набуває авторитету, який починає на неї “працювати” внаслідок дії стереотипів. Тому вона може розглядатися групою як “лідер взагалі”. До того ж окремим людям властиво “ шукати посади”, тому вони поводять себе відповідним чином.

Ні підхід з позицій особистих якостей, ні поведінковий підхід не змогли виявити логічного співвідношення між особистими якостями і поведінкою керівника, з однієї сторони, і ефективності, з другої. Це не означає, що вони не мають значення для керівництва. Навпаки, вони являються суттєвими компонентами успіху. Однак, в ефективності керівництва вирішальну роль грають також допоміжні фактори. Ці ситуаційні фактори охоплюють потреби і особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги та вплив середовища. Тому сучасна теорія лідерства звернулась до ситуаційного підходу.



РОЗДІЛ 3. РОЗРАХУНКОВО-АНАЛІТИЧНА ЧАСТИНА. ДОСЛІДЖЕННЯ СИСТЕМИ КЕРІВНИЦТВА НА ДП «АНТОНОВ»

3.1 Загальна характеристика підприємства ДП «Антонов»

Передові ідеї і технології особливо затребувані в наш динамічний час. Саме з таким продуктом виступає на світовому ринку ДП «АНТОНОВ», яке носить ім'я свого засновника - видатного авіаконструктора Олега Костянтиновича Антонова. На сьогоднішній день керівником компанії є Король Володимир Миколайович. За юридичними данними ДП «Антонов» знаходиться у місті Києві, по вулиці Академіка Туполева, 1.

Дане підприємство створило більше ста типів і модифікацій пасажирських, транспортних і спеціалізованих літаків, розтиражованих в кількості більше 22 000 примірників. Особливу гордість авіаконструкторів становлять вантажні гіганти «Руслан» і «Мрія», що є візитною карткою фірми. На їхньому рахунку 270 світових рекордів. Всього ж літаки «Антонов» встановили понад 500 рекордів.

ДП «Антонов» існує близько 70 років, нині є одним з небагатьох підприємств, що реалізують повний цикл створення сучасного літального апарату - від передпроектних наукових досліджень до будівлі, випробувань, сертифікації, серійного виробництва та післяпродажного обслуговування, що виступає гарантом якості та вираженням піклування про своїх клієнтів.

Специфіка галузі висуває особливі вимоги до формування персоналу, і «Антонов» по ??праву пишається своїм основним капіталом - високопрофесійними кадрами. Сьогодні на підприємстві працюють понад 13 500 співробітників - представників 198 професій та спеціальностей, повний штат конструкторів і вчених, що працюють в 35 наукових напрямках, в тому числі таких рідкісних, як аеродинаміка і міцність літальних апаратів, механіка, гідравліка, теплотехніка, авіоніка, матеріалознавство. На всіх етапах розробки літаків зайняті справжні майстри своєї справи, сповнені почуття відповідальності за кінцевий результат.

Основними підрозділами ДП «АНТОНОВ» є:

· дослідно-конструкторське бюро з проектування, перспективним і експериментальним дослідженням, сертифікації, супроводу серійного виробництва і експлуатації;

· дослідне виробництво, основним завданням якого є виготовлення експериментальних зразків авіаційної техніки;

· льотно-випробувальна база, призначена для проведення льотних випробувань;

· служби провідних фахівців за проектами.

До складу ДП «АНТОНОВ» також входять авіатранспортне підрозділ - національний авіаперевізник авіакомпанія «Авіалінії Антонова», яка забезпечує доставку різних вантажів по всьому світу та приносить більшу частину доходу підприємства, і філіал серійний завод «Антонов», де налагоджено серійне виробництво літаків «Антонов».

Весь цей комплекс дозволяє втілювати конструкторські ідеї в реальну авіатехніку. Таким чином, на ринок виноситься конкурентоспроможна продукція, в тому числі розробки, що надають нашим численним партнерам в 78 країнах світу можливості розвитку і модернізації власного авіабудування.

Таблиця 2. Основні техніко-економічні показники ДП «Антонов» за 2014-2016рр.

№/п	Показник	2014р	2015р	2016р	2014/2015	2015/2016
					Абсолютне відхилення	Відносне відхилення %	Абсолюте відхилення	Відносне відхилення%
1	Обсяг виробленої продукції, шт.	5	2	2	-3	150	0	0
2	Чистий прибуток, тис. грн	39325	39046	39295	-279	0,71	249	0,64
3	Собівартість реалізованої продукції, тис. грн..	2697754	2840032	3004335	142278	5,27	164303	5,79
4	Адміністративні витрати, тис грн...	94773	97062	101795	2289	2,41	4733	4,88
5	Витрати на збут,тис.грн	192894	117449	73394	-75445	64,23	-44055	60,02
6	Повні витрати на виробництво реалізації продукції, тис.грн	3200538	3319033	3231056	118495	3,7	-87977	2,72
7	Прибуток від реалізації, тис.грн	3220627	3268638	3347644	48011	1,49	79006	2,42
8	Рентабельність продукції, %	0,19	0,15	0,11	-0,04	Х	-0,04	Х
9	Середньоспискова чисельність працюючих, чол.	13012	13182	12893	170	1,3	-289	2,24
10	Продуктивність праці, грн/чол	211,41	222,56	235,43	11,15	5,27	12,87	5,78

З наведених даних ми можна чітко побачити та проаналізувати, що випуск літаків на ДП «Антонов» за 2015й та 2016й рік знизимся на три одиниці, в порівнянні з 2014м роком. Бачимо, що чистий прибуток підприємства знижувався з 2014го по 2015 рік на 279 тис. грн (0.71%), що пов'язано зі зменшенням випуску продукції та є негативним явищем, але потім знову виріс на 249 тис. грн ( 0,64%), що було досягнуто за рахунок випуску літаків нового зразка та продажу їх у країни Европейського Союзу. Собівартість реалізованої продукції збільшувалась у 2015му році в порівнянні з 2014м роком на 142278 тис. грн (5,27%) , а у 2016му році в порівнянні з 2015м роком на 164303 тис. грн (5,79%), що було викликано зростанням вартості матеріалів та витрат на оплату праці. Що стосується трудових ресурсів підприємства можемо бачити, що чисельність працівників з 2014го до 2015го року зросла на 170 , але через кризові явища в країні з 2015го року по 2016й кількість робочих місць була скорочена на 289. Але навіть не зважаючи на це продуктивність праці зростала з 2014го по 2015й рік на 5,27%, а в наступному році ще на 5,78%, що змогли досягти за рахунок підвищення кваліфікаціх кадрів та залучення нових управлінців.

3.2 Дослідження і аналіз стилів керівництва на підприємстві ДП «Антонов»

ДП «Антонов» було створено ще за часів Радянського союзу. Відповідно до цього і система управліняя, керівництва на підприємстві біла тоталітарною з чітко визначеним поділом персоналу на управлінців та робітників. Перші з яких віддавали накази робітникам свого підрозділу задля досягення цілей, поставлених вищим керівництвом. А другі їх чутко виконували та не мали права втручатися у процес прийняття рішень та визначення цілей діяльності.

Але в процесі розвитку та змін після падіння СРСР, як в державі, так і в структурі самого підприємства структура управління почала змінюватись, почали застосовувати різні стилі управління. За умов набуття незалежності, для України та її підприємств відкрилися зовсім нові горизонти та можливості. За рахунок цього ДП «Антонов» змогло побачити та в подальшому взяти для себе нові стилі керівництва, проаналізувати застосовані і Європі теорії лідерства, виділити, створити нові форми влади.

Загалом ефективність роботи будь-якого підприємтсва та організації залежить від того саме яким чином спрямовується діяльність людей, які форми впливу використовуються задля досягнення високої продуктивності праці. Тому ДП «Антонов» докладає максимум зусиль для знаходження найкращого вирішення цього питання. Після виходу з під влади СРСР підприємтсво почало відходити від авторитарного управління та запроваждувати ідеї демократичного. Основними ого складовими стало допущення персоналу до прийняття рішень, колективну їх реалізацію, більшого піклування про підлеглих, забезпечення їх всім необхідним, надання відностної свободи у виконанні поставлених завдань (наприклад вони могли виконувати завдання коли їм зручно, але обов'язково мали вкластися у чітко визначений термін).

ДП «Антонов» спеціалізується на виготовленні високоточної дуже складної техніки, а саме літаків, і відповідно до цього основною формою влади на підприємстві виступає - експертна. Адже усі залучені кадри, як робітники, так і керівники є дуже висококваліфікованими та відповідальними професіоналами. Ефективне використання влади покликане впливати на поведінку праівників у спосіб, що відповідає потребам їх самих та організації. Але експертна не єдина форма влади, яку можна простежити на ДП «Антонов». Досить доцільно та ефективно використовується винагороджувальна форма влади, що видно з запроваджених різних премій, заохочень, як матеріальних, так і соціальних. Також досить яскраво видно аспекти репутаційної влади керівників підрозділів, адже більшість з них це люди з величезним стажем та досвідом роботи, що дійсно віддані своїй справі, пройшли усі етапи та сходинки кар'єрної драбини, знають кожну деталь та дрібницю виконуваної їх підрозділом роботи.

При детальному аналізі та вивченні стилів керівництва на ДП «Антонов» можу визначити, що за теорією Лайкерта на підприємстві використовується друга та третя системи. Друга, що полягає у тому, що підлеглим дозволяють обмежено брати учать у прийнятті рішень, використовується більше, але не виключає елементів третьої, що полягають у деякій довірі між керівниками та підлеглими. На мою думку, це наслідок того, що підприємство і досі не може комплексно та повністю покинути стару модель, втановлену ще за часів СРСР. На жаль, це проблема багатьох державних підприємств. При подальшому аналізі я змогла зробити висновок, що на ДП «Антонов» використовується ситуаційна модель Фідлера, що полягає у визначенні та застосуванні найбільш доцільного при конкретних обставинах стилю лідерства. На даному підприємстві увага керівника звернена на три фактори, зо є складовими концепції Фідлера, а саме: довіра підлеглих до керівника, чіткість сформульованих завдань, обсяг законної влади, що належить керівнику. Відповідно до цього можна побачити, що керівник технічного підрозділу звертає найбільшу увагу на правильну, своєчасну постановку та виконання завдань, але менше на потреби співробітників. А наприклад керівник відділу кадрів основну увагу навпаки звертає на взаємини працівників, їх потреби. Якщо розглянути підприємство з точки зору ситуаційного підходу Мітчела Хауса «шлях-ціль», видно, що усі 4 стилі керівництва, що полягають у орієнтації на людину, завдання, досягнення, спілкування з підлеглими - використані. Вибір відповідного стилю у відповідній ситуації залежить від вимог і дій з боку зовнішнього середовища та особистих якостей підлеглих. На мою думку, цей підхід охоплює найбільшу область застосування та є найдоцільнішим.