Стилі керівництва, формування та особливості застосування в управлінні персоналом (за матеріалами відкритого акціонерного товариства "Киянка" м. Києва)
Дослідження стилів керівництва. "Решітка менеджменту" Блейка й Мутона. Ситуаційна модель керівництва Фідлера. Підхід "шлях-мета" Митчела й Хауса. Теорія життєвого циклу Херсі й Бланшара. Аналіз стилів управління ВАТ "Киянка" і організація праці керівника.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 05.02.2011 |
| Размер файла | 185,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
МІНІСТЕРСТВО ОСТВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Кафедра менеджменту
КУРСОВА РОБОТА
з дисципліни „Основи менеджменту”
на тему: ”Стилі керівництва, формування та особливості застосування в управлінні персоналом ”
(за матеріалами відкритого акціонерного товариства „Киянка" м. Києва)
Виконав:
студент IV курсу
спеціальності „Менеджмент організацій”
Київ - 2010
Зміст
- Вступ
- 1. Дослідження стилів керівництва
- 1.1 За К. Левіном
- 1.2 За Ренсісом Лайкертом
- 1.3 “Решітка менеджменту" Блейка та Мутона
- 1.4 Ситуаційна модель керівництва Фідлера
- 1.5 Підхід "шлях-мета" Митчела та Хауса
- 1.6 Теорія життєвого циклу Херсі та Бланшара
- 1.7 Модель прийняття рішень керівником Врума та Йєттона
- 2. Аналіз діяльності ВАТ „Киянка”
- 2.1 Аналіз та оцінка діяльності ВАТ “Киянка”
- 2.1.1 Техніко-економічна характеристика ВАТ “Киянка”
- 2.1.2 Оцінка фінансового стану ВАТ “Киянка”
- 2.2 Організаційна структура управління на підприємстві ВАТ “Киянка”
- 2.3 Аналіз стилів управління ВАТ “Киянка" і організація праці керівника
- 2.3.1 Організація особистої роботи керівника
- 2.3.2 Діагностика стилю управління керівника ВАТ “Киянка”
- 2.3.3 Методика самооцінки керівником стилю управління
- 3. Рекомендації та коментарі щодо прийнятого стилю керівництва на підприємстві ВАТ „Киянка”
- Список літератури
Вступ
Робота керівника представляється як виконання управлінських функцій в системі "людина-людина". Це накладає свій відбиток на вибір стилю керівництва організації. Неможливо з високим ступенем імовірності прогнозувати управлінську діяльність, оскільки кожна особистість, на яку спрямовано керуючий вплив, по своєму унікальна, а її поведінку в просторі й часі залежить як від суб'єктивних, так і від об'єктивних факторів. Тому використовувати такий тонкий інструмент менеджменту, як стиль управління, треба з великою обережністю і на високому професійному рівні.
Кожному зі сформованих методів керівництва адекватний цілком визначений стиль керування. Це значить, що кожний метод для своєї реалізації потребує в особистостях, що володіють конкретними якостями. Крім того, метод керування більш рухливий і чутливий до нових потреб у сфері управлінських відносин, ніж стиль керівництва.
Єдність методів і стилю керівництва складається в тому, що стиль служить формою реалізації методу. Керівник з притаманним тільки йому стилем керівництва в своїй діяльності може використовувати різні методи управління.
Таким чином, стиль керівництва - явище строго індивідуальне, тому що він визначається специфічними характеристиками конкретної особистості і відбиває особливості роботи з людьми та технологію прийняття рішення саме даною особистістю. Регламентується стиль особистими якостями керівника.
У процесі трудової діяльності формується деякий строго індивідуальний "почерк" керівника, дії якого повторити в деталях практично неможливо. При цьому слід мати на увазі, що не існує такого собі "ідеального" стилю керівництва, придатного для всіх випадків життя. Застосовувані керівником стиль або симбіоз стилів залежать не стільки від особистості і керівника, скільки від відповідної ситуації.
Основні цілі курсової роботи:
розкрити поняття стилю керівництва;
визначити роль керівника в діяльності підприємства;
дати детальну характеристику стилів керівництва, грунтуючись на теоріях різних наукових діячів різних епох;
виявити роль лідера в організації, відповівши при цьому на питання, чи завжди керівник - це лідер, і чи будь-який лідер є керівником
розглянути з точки зору стилів керівництва роботу керівника конкретної організації, з огляду на техніко-економічні показники даної організації
відзначити вплив стилю керівництва на результати діяльності даної організації.
1. Дослідження стилів керівництва
1.1 За К. Левіном
Саме раннє дослідження ефективності стилів лідерства було проведено К. Левіном. К. Левін виділив три одновимірних стилю керівництва - авторитарний (директивний), демократичний (колегіальний), ліберальним (архаїчний).
Авторитарний стиль. Цей стиль керівництва характеризується короткими розпорядженнями, заборонами без поблажливості, часто супроводжуваними погрозами, чіткою промовою і непривітним тоном. Підлеглим часто роблять зауваження і виносять догани. Похвала і осуд на адресу виконавців вкрай суб'єктивні, емоції підлеглих і колег, не враховуються. Основний метод керівництва - наказ, а не прохання. Думка керівника є вирішальним.
Керівник орієнтований в основному на вирішення завдань, тобто на справу. Демократичний стиль. Керівник розподіляє повноваження між собою і підлеглими. Індивідуально вирішує тільки термінові та складні завдання. Більшість завдань вирішується колегіально. У керівника не суха мова, а товариський тон. Похвала і осуд висловлюються з урахуванням думки колективу. Активність проявляють як керівник, так і підлеглі. Основний метод керівництва - прохання і доручення, інструктивні вказівки видаються у формі пропозицій. Заходи плануються в основному в колективі. Розпорядження і заборони проводяться на основі дискусій. Систематично проводиться контроль роботи виконавців. Відношення керівника до нововведень позитивне. Слабка сторона демократичного стилю полягає в тому, що він вимагає багато часу на прийняття рішень.
Ліберальний стиль. Характеризується стандартно-формальним тоном керівника, відсутністю похвали і осуду. При виконанні управлінських функцій керівник пасивний. Основний метод його роботи - умовляння співробітників для виконання завдання. Справи в колективі йдуть самі по собі, співробітництво як таке відсутнє. Керівник вказівок не дає. Робота розподіляється в основному самими співробітниками і неформальним лідером. Нововведення керівнику ліберального типу далекі, в цьому питанні він залишається консерватором. Позиція керівника знаходиться в стороні від групи.
При дослідженні Левін виявив, що авторитарне керівництво домагалося виконання більшого обсягу роботи, ніж демократичне. Однак на іншій чаші ваг були низька мотивація, менша оригінальність, менше дружелюбність в групах, відсутність групового мислення, велика агресивність. У порівнянні з демократичним керівництвом при ліберальному обсяг роботи зменшується, якість роботи знижується, з'являється більше гри і в опитуваннях виражається перевагу демократичному керівнику.
Три основні стилі, описаних вище, в чистому вигляді майже ніколи не зустрічаються. Найчастіше керівникам властиві змішані стилі.
1.2 За Ренсісом Лайкертом
Він узагальнив реальні методи управління і розташував їх на деякому континуумі від 1 до 4.
У моделі № 1 (експлуататорсько-авторитарна) керівник не довіряє підлеглим, рідко підключає їх до прийняття рішень, а завдання спускаються зверху вниз вже готовими. Основний стимул - страх і загроза покарання, а винагороди тут випадкові. Формальна і неформальна організації знаходяться у протиборстві.
Модель № 2 (прихильно-авторитарна) припускає, що керівництво удостоює підлеглих деякою довірою, але як господар слугу. Частина рішень делегується вниз, але приймаються вони в суворо визначених межах. Винагорода тут дійсна, а покарання - потенційне, і обидва використовуються для мотивації працівників. Взаємодія здійснюється через поблажливість з боку керівника і обережності - у підлеглого.
У моделі № 3 (консультативно-демократична) керівництво проявляє велику, але не остаточну довіру до підлеглих. Загальні питання вирішуються вгорі, приватні делегуються вниз. Неформальна організація може і не виникнути, але якщо вона існує, то розбіжність із формальної часткове.
Нарешті, модель № 4 характеризує повну довіру. Процес прийняття рішень розосереджений по всіх рівнях, хоча і інтегрований. Потік комунікацій йде не тільки вгору-вниз, але й горизонтально. Працівники мотивуються на краще виконання через участь у прийнятті рішень, що стосуються встановлення цілей організації. Дружнє взаємодія з високим рівнем довіри присутня в організаціях з таким типом керівництва. Формальна і неформальна організації, як правило, збігаються.
Лайкерт назвав модель № 1 орієнтованої на завдання з жорстко структурованою системою управління, а модель № 4 - орієнтованої на взаємини, в основі яких лежить бригадна організація праці, колегіальне управління, делегування повноважень і загальний контроль. Моделі № 2 і № 3 є проміжними.
Рис.1.2
Теорії “X” та “Y” МакГрегора.
Широку популярність набула "Теорія X" і "Теорія Y" Дугласа Макгрегора, розроблена в 1957 році.
Керівники груп з високою і низькою продуктивністю класифікувалися в межах від однієї крайності - зосередженні на роботі ("Теорія X") - до іншої - зосередження на людині ("Теорія Y").
"Теорія X" описує риси авторитарного стилю керівництва: жорсткий контроль, примусову працю, негативні санкції, акцент на матеріальних стимулах. "Теорія Y", навпаки, говорить про демократичний стиль керівництва: використання творчих здібностей підлеглих, гнучкий контроль, відсутність примусу, самоконтроль, прагнення до відповідальності, моральні стимули, зацікавленість в праці, участь в управлінні.
1.3 “Решітка менеджменту" Блейка та Мутона
Концепція підходу до ефективності керівництва по двом критеріям, розроблена в університеті штату Огайо, була модифікована і популяризована Блэйком і Мутоном, що побудували решітку (схему), що включала 5 основних стилів керівництва. Вертикальна ось цієї схеми ранжує "турботу про людину" по шкалі від 1 до 9. Горизонтальна ось ранжує "турботу про виробництво" також по шкалі від 1 до 9. Стиль керівництва визначається обома цими критеріями. Блэйк і Мутон описують середні і чотири крайніх позицій решітки, як: 1.1 - страх перед бідністю. З боку керівника вимагається лише мінімальне зусилля, щоб добитися такої якості роботи, що дозволить уникнути звільнення.
Рис.1.4
1.9 - будинок відпочинку. Керівник зосереджується на гарних, теплих людських взаємовідносинах, але мало піклується про ефективність виконання завдань.
9.1 - авторитет - підпорядкування. Керівник дуже піклується про ефективність роботи, що виконується, але звертає мало уваги на моральний настрой підлеглих.
5.5 - організація. Керівник досягає прийнятної якості виконання завдань, знаходячи баланс ефективності і гарного морального настрою.
9.9 - команда. Завдяки посиленій увазі до підлеглих і ефективності, керівник домагається того, що підлеглі свідомо залучаються до цілей організації. Це забезпечує і високий моральний настрій, і високу ефективність.
Блэйк і Мутон виходили з того, що самим ефективним стилем керівництва - оптимальним стилем - була поведінка керівника в позиції 9.9 На їхню думку, такий керівник несе в собі високий ступінь уваги до своїх підлеглих і таку ж увагу до продуктивності. Вони також зрозуміли, що є безліч виглядів діяльності, де важко чітко і однозначно виявити стиль керівництва, але вважали що професійна підготовка і свідоме відношення до мети дозволяє всім керівникам наближатися до стилю 9.9, завдяки цьому підвищуючи ефективність своєї роботи.
1.4 Ситуаційна модель керівництва Фідлера
Припущення: людина не може пристосувати свій стиль керівництва до ситуації.
Пропонує: ситуації стабільного стилю.
Фактори які впливають на поведінку керівника:
Відносини між керівником та членами колективу (лояльність до робітника, довіра, привабливість керівника як особистості)
Структура задачі (її звичайність, чіткість, структуризація).
Посадові повноваження (об'єм законної влади, яка дає винагороду, підтримку).
Опитування показало, що найбільш популярний керівник, який має добре за фактором 1, структурну задачу, сильні повноваження, мотивований на задачу - швидкість дії та прийняття рішення, єдність цілей та жорсткий контроль за роботою підлеглих. Сконцентрування на людині розширює можливість здійснювати вплив, але краще коли само мотивовані робітники, що не так часто зустрічається
1.5 Підхід "шлях-мета" Митчела та Хауса
Керівник може спонукати робітників до досягнення цілей організації через вплив на шляхи досягнення. Заходи керівника:
Пояснення того, що очікується від підлеглого.
Здійснення підтримки, настановлення та усунення перешкод, які сковують дії.
Спрямування зусиль підлеглих на досягнення мети.
Створення у підлеглих таких потреб, що знаходяться в компетенції керівника, які вони можуть задовольнити.
Задоволення потреб підлеглих після досягнення мети.
1.6 Теорія життєвого циклу Херсі та Бланшара
Ефективні стилі залежать від "зрілості" виконавців, яка включає здатність нести відповідальність за поведінку, бажання досягти поставленої цілі, освіта, досвід в конкретній задачі. Керівник визначає зрілість оцінюючи складові її. На основі оцінки дає конкретний рівень зрілості виконавця: давати вказівки, продавати, брати участь, делегувати.
Стилі: S1 - давати вказівки (орієнтація на задачу, низька на відносини), здатен для підлеглих з низьким рівнем зрілості; S2 - продавати (висока ступінь орієнтації на задачу і відносини), підлеглі бажають прийняти відповідальність, але не можуть із-за середнього рівня зрілості; S3 - участь підлеглих в прийнятті рішення (мала орієнтація на задачу, висока ступінь на відносини), сприяє участі та причастності підлеглого-керівника, помірно висока ступінь зрілості; S4 - делегування (низька орієнтація на задачу та відносини), підлеглі можуть і бажають нести відповідальність, ефективно тоді коли зрілі виконавці, яким не потрібні вказівки, підтримка, висока ступінь зрілості. Дає гнучкий, адаптивний стиль керівництва, але на практиці ступінь гнучкості може не відповідати реальності.
1.7 Модель прийняття рішень керівником Врума та Йєттона
За допомогою критеріїв: значення якості рішення, наявність достатньої інформації (досвіду), ступінь структурованості проблеми, згода робітників з метою фірми, вірогідність підтримки автократичного рішення керівника, ступінь мотивації робітників досягнення цілей фірми (задачі при проблемі), ступінь вірогідності конфлікту між підлеглими при виборі альтернативи оцінюється ситуація "підлеглий - керівник", а потім визначається стиль керівництва:
АІ. Ви самостійно вирішуєте проблему, приймаєте рішення з існуючої інформації.
АІІ. Ви отримуєте інформацію від підлеглих, а потім приймаєте рішення. Підлеглі у вас для інформації, а не для пошуку та оцінки альтернативи.
СІ. Висуваєте проблему індивідуально окремим підлеглим окремо та вислуховуєте ідеї, пропозиції, приймаєте рішення, яке може і не відображати вплив підлеглих.
СІІ. Ви викладаєте проблему колективу, ідеї, пропозиції, приймаєте рішення, яке може не відображати вплив підлеглих.
СІІІ. Ви викладаєте проблему групі, разом з нею шукаєте альтернативу, їх рішення цінне для вас.
стиль керівництво управління керівник
2. Аналіз діяльності ВАТ „Киянка”
2.1 Аналіз та оцінка діяльності ВАТ “Киянка”
2.1.1 Техніко-економічна характеристика ВАТ “Киянка”
ВАТ “Киянка" засноване в 1999 році. Працює в сфері легкої промисловості. З цього часу підприємство налагодило масовий випуск товарів легкої промисловості: одяг, взуття, тканини.
Акціонування підприємства почалось в 2002 році. На 1 листопада 2007 року на аукціонах продано 43% акцій. Статутний фонд становить 56442 гривень. Чисельність робітників становить 245 чол.
Метою діяльності ВАТ “Киянка" є отримання прибутку за рахунок підприємницької діяльності.
Предметом діяльності є:
випуск жіночого, дитячого, чоловічого одягу, взуття, реалізація на основі отриманого прибутку соціальних і економічних потреб працівників, створення безпечних умов праці;
збереження на договірній основі мобілізаційних потужностей;
виробництво та реалізація товарів народного споживання;
надання послуг іншим юридичним особам та населенню;
зовнішньоекономічна діяльність;
комерційна, посередницька, торгова та інші види господарської діяльності, не заборонені чинним законодавством.
Товариство є юридичною особою від дня його державної реєстрації.
Майно Товариства складається з основних засобів та обігових цінностей, а також цінностей, вартість яких відображена в балансі Товариства.
Товариство має самостійний баланс, розрахунковий, валютний та інші рахунки в установах банків, печатку зі своєю назвою, фірмову марку та торговий знак.
Прибуток товариства утворюється з надходжень від господарської діяльності після покриття матеріальних та прирівняних до них витрат і витрат на оплату праці. З балансового прибутку Товариства вносяться передбачені законодавством України податки та інші платежі до бюджету.
Чистий прибуток, одержаний після зазначених розрахунків, залишається у повному розпорядженні Товариства.
За рішенням загальних зборів Товариство створює:
а) резервний (страховий) фонд;
б) фонд оплати дивідендів.
Фонд оплати дивідендів створюється за рахунок чистого прибутку Товариства.
Кошти з фонду сплачуються акціонерам пропорційно до загальної вартості належних їм акцій.
Товариство здійснює оперативний та бухгалтерський облік результатів своєї діяльності, а також веде статистичну звітність та подає її у встановленому порядку та обсязі органам державної статистики.
Для аналізу основних показників, які характеризують діяльність підприємства в поточному 2007 році доцільно скласти таку таблицю:
Таблиця 2.1.1
Техніко-економічна характеристика ВАТ “Киянка”
|
Показники |
Одиниця виміру |
2006 |
2007 |
Відхилення |
Темп росту, % |
|
|
I. Продукція |
||||||
|
1.1 Обсяг продукції (послуг) в оптових цінах без ПДВ та акцизного збору в діючих цінах |
Тис. грн. |
631,8 |
957,0 |
325,2 |
151,5 |
|
|
1.2 Зміна залишків незавершеного вироб-ництва: |
+18 |
+18 |
||||
|
+ збільшення |
||||||
|
- зменшення |
||||||
|
II. Фінансові результати |
||||||
|
2.1 Балансовий прибуток (збиток) |
Тис. грн. |
84 |
84 |
|||
|
2.2 Собівартість виготовленої продукції |
Тис. грн. |
853 |
1111 |
258 |
130,2 |
|
|
2.3 Виручка від реалізації продукції (товарів, послуг) |
Тис. грн. |
748 |
1030,3 |
282,3 |
137,7 |
|
|
III. Основні фонди |
||||||
|
3.1 Середньорічна вартість основних фондів |
Тис. грн. |
8224 |
8157 |
67 |
99,2 |
|
|
IV. Праця |
||||||
|
4.1 Середньоспискова чисельність штатних працівників основної діяльності |
Чол. |
207 |
189 |
18 |
1,3 |
|
|
4.2 Фонд оплати праці |
Тис. грн. |
177 |
249 |
72 |
40,7 |
|
|
V. Ефективність виробництва |
||||||
|
5.1 Фондовіддача |
0,08 |
0,12 |
0,04 |
50 |
||
|
5.2 Фондоємкість |
13,02 |
8,52 |
-4,5 |
-34,56 |
||
|
5.3 Фондоозброєнність |
39,73 |
43,16 |
3,43 |
8,63 |
За 2007 рік випущено товарної продукції (в оптових цінах) на 957 тис. грн., що на 325,2 тис. грн. більше обсягу 2006 року. Разом з тим збільшилось незавершене виробництво на 18 тис. грн. Реалізовано продукції на 1030,3 тис. грн., що на 37,7% більше реалізації минулого періоду.
Від всієї господарської діяльності в 2007 році підприємство отримало збитків на суму 84 тис. грн. Якщо порівняти цей результат з результатом минулого року, то можна судити про погіршення фінансового стану підприємства, а саме про збитковість виробництва. Все це свідчить про не конкурентоспроможність продукції підприємства, що пов'язано з великими матеріальними витратами на її виробництво, а також про незадовільну роботу відділів збуту та маркетингу.
Собівартість виготовленої продукції збільшилась на 258 тис. грн. (30,2%). Як стверджують спеціалісти підприємства, якість продукції, що виготовляється, досить високої якості, але через велику ціну (яка обумовлена високим рівнем собівартості продукції) продукція не користуються попитом. Про це свідчить і дуже високий рівень фондоємкості, яка набагато перевищує нормативне значення. Хоча на кінець звітного періоду вона знизилась, відбулось це головним чином за рахунок збільшення випуску продукції. Підприємству доцільно було б продати частину основних засобів, оскільки вони вже застарілі, та на отриману суму закупити нове обладнання, більш досконале.
В 2007 році в порівнянні з відповідним періодом 2006 року чисельність всього персоналу склала 91,3%, а фонд оплати праці збільшився на 72 тис. грн. (40,7%). Через нестачу коштів у підприємства та відсутність замовлень воно було змушено звільнити 18 працюючих.
Зараз діяльність підприємства орієнтована на розширення зв'язків із зарубіжними партнерами, що дасть змогу за рахунок надходження валютних коштів поліпшити і стабілізувати фінансовий стан підприємства.
2.1.2 Оцінка фінансового стану ВАТ “Киянка”
Платоспроможність підприємства - це можливість у практичній ситуації, що склалася, погасити всі свої зобов'язання перед контрагентами, банками, акціонерами та іншими суб'єктами підприємницької діяльності.
Платоспроможність підприємства залежить від ліквідності його балансу.
Для визначення ліквідності балансу слід співставити підсумки приведених груп активу і пасиву.
Таблиця 2.1.2
Агрегований баланс для аналізу ліквідності підприємства, тис. грн.
|
А |
На початок року |
На кінець року |
П |
На початок року |
На кінець року |
|
|
А1 |
0,5 |
- |
П1 |
134,2 |
331,5 |
|
|
А2 |
45 |
161,6 |
П2 |
- |
- |
|
|
А3 |
669,7 |
838,0 |
П3 |
- |
- |
|
|
А4 |
3562,2 |
3388,7 |
П4 |
4143,2 |
4056,8 |
|
|
4277,4 |
4388,3 |
4277,4 |
4388,3 |
Аналіз отриманих даних свідчить про недостатню ліквідність балансу. Це означає, що підприємство, якщо всі кредитори воднораз пред'являть вимогу погасити заборгованість, буде не в змозі розрахуватися в повному обсязі, та в кінцевому підсумку буде вимушене користуватися для цих цілей іншим джерелом (менш ліквідним - дебіторською заборгованістю).
Але аналізу тільки ліквідних активів підприємства далеко не достатньо для визначення ступеню його платоспроможності.
Коефіцієнти ліквідності в оцінці фінансового стану підприємства є найбільш важливими. Ці показники визначають стан ділової активності підприємства і його ефективність, спроможність наявними власними коштами розрахуватися з кредиторами, акціонерами, бюджетом, банками.
Коефіцієнт абсолютної ліквідності дає змогу визначити, яку частину короткострокової заборгованості підприємство може негайно погасити. Він розраховується по формулі:
К1 = (Кі + Гк) / П
де Кі - кошти на розрахунковому та інших рахунках; Гк - гроші в касі; П - поточні зобов'язання. На початок року: 0,5/134,2 = 0,004
На кінець року: 0 (оскільки грошових коштів немає)
Значення коефіцієнта абсолютної ліквідності повинно бути у межах від 0,2 до 0,35.
Другим коефіцієнтом, який характеризує ступінь ліквідності підприємства, є коефіцієнт критичної ліквідності.
К2 = (Кі + Гк + Дз) / П
де Дз - дебіторська заборгованість.
На початок року: (0,5 + 45) /134,2 = 0,34
На кінець року: 161,6/331,5 = 0,49
Цей показник характеризує прогнозні платіжні можливості підприємства при умові своєчасного проведення розрахунків з дебіторами. Цей коефіцієнт повинен дорівнювати або бути більшим 1.
Третій коефіцієнт ліквідності (коефіцієнт загальної ліквідності) має в своєму чисельнику ще й суму виробничих запасів і затрат:
К3 = (Кі + Гк + Дз + Зз) / П
де Зз - виробничі запаси і затрати.
На початок року: (0,5+45+669,7) /134,2 = 5,33
На кінець року: (161,6+838,4) /331,5 = 2,53
Проте це вже менш ліквідна стаття коштів порівняно з попередніми, бо на реалізацію запасів потрібний певний час і є невизначеність у її кінцевому результаті.
Таблиця 2.1.3
Аналіз показників ліквідності підприємства
|
Показники |
На початок року |
На кінець року |
|
|
Грошові кошти, тис. грн. |
0,5 |
--- |
|
|
Дебіторська заборгованість, тис. грн. |
45 |
161,6 |
|
|
Запаси і затрати, тис. грн. |
669,7 |
838,4 |
|
|
Поточні зобов'язання, тис. грн. |
134,2 |
331,5 |
|
|
Коефіцієнт абсолютної ліквідності |
0,004 |
--- |
|
|
Коефіцієнт критичної ліквідності |
0,34 |
0,49 |
|
|
Коефіцієнт загальної ліквідності |
5,33 |
2,53 |
Згідно таблиці 2.1.3 можна зробити висновки про не досить високий рівень ліквідність підприємства за період, що аналізується. Це звичайно свідчить про нестабільне фінансове становище підприємства на протязі всього періоду.
Для аналізу платоспроможності підприємства використовують такі показники:
загальний коефіцієнт покриття;
коефіцієнт співвідношення кредиторської і дебіторської заборгованості.
Поточний або загальний коефіцієнт покриття розраховується по формулі:
Кпз =АпП
(ф.1, ряд.150 - ряд.120 + ряд.320) / ф.1, ряд.750,де Ап - поточні активи.
Коефіцієнт покриття показує, скільки грошових одиниць оборотних засобів припадає на кожну грошову одиницю короткострокових зобов'язань. Критичне значення коефіцієнту покриття дорівнює 1, а значення коефіцієнта покриття у межах 1 - 1.5 свідчить про те, що підприємство своєчасно ліквідує борги.
Коефіцієнт співвідношення кредиторської і дебіторської заборгованості обчислюється за формулою:
Ккд = Кр / Др,
ф.1, сума ряд.630 720 / ф.1, сума ряд.170 240,
де Кр - кредиторська заборгованість;
Др - дебіторська заборгованість.
Таблиця 2.1.4
Аналіз показників платоспроможності підприємства
|
Показники |
На початок періоду |
На кінець періоду |
|
|
Поточний або загальний коефіцієнт покриття |
4,43 |
3,01 |
|
|
Темпи росту поточного коефіцієнту покриття, % |
67,95 |
||
|
Коефіцієнт співвідношення кредиторської і дебіторської заборгованості |
14,75 |
2,05 |
|
|
Темпи росту коефіцієнта співвідношення кредиторської і дебіторської заборгованості, % |
13,89 |
Таким чином, підприємство можна назвати ліквідним і платоспроможним. Через брак ліквідних коштів підприємство нездатне покрити короткострокових зобов'язань. Більшість коштів підприємства мобілізовані в виробничі запаси і затрати, які є важко реалізуючими активами і не можуть забезпечити високу платоспроможність підприємства.
Причинами нестачі ліквідних оборотних засобів також є збитковість діяльності підприємства, що веде до нестачі власних джерел для самофінансування, а також відволікання коштів у дебіторську заборгованість та високий показник кредиторської заборгованості.
Коефіцієнт фінансової залежності. Збільшення цього показника в динаміці означає збільшення долі позикових коштів у фінансуванні підприємства. Якщо його значення знижується до одиниці (100%), то підприємство повністю фінансується за рахунок власних коштів.
Коефіцієнт фінансової стійкості вираховується як співвідношення власних і позикових коштів. Перевищення власних коштів над позиковими свідчить про те, що підприємство має достатній запас фінансової стійкості і відносно не залежить від зовнішніх фінансових джерел. Коефіцієнт фінансової стійкості повинен дорівнювати 0.85 - 0.90.
Таблиця 2.1.5
Аналіз динаміки коефіцієнту фінансової стійкості підприємства
|
Показники |
На початок року |
На кінець року |
|
|
Власні кошти, тис. грн. |
4143,2 |
4056,8 |
|
|
Позичені кошти, тис. грн. |
134,2 |
331,5 |
|
|
Коефіцієнт фінансової стійкості |
30,87 |
12,24 |
|
|
Темпи росту, % |
-- |
39,65 |
Показник фінансової стійкості підприємства відповідає нормативному значенню, навіть в кілька разів перевищує його.
Різке зниження коефіцієнту обумовлено підвищенням обсягу позикових коштів майже в 2,5 рази.
Коефіцієнт маневрування власних оборотних коштів визначається співвідношенням власних оборотних коштів підприємства та власного капіталу.
Коефіцієнт = Власні оборотні кошти / Власний капітал маневрування
Коефіцієнт маневрування показує, яка частина власних коштів підприємства знаходиться в мобільній формі, яка дозволяє відносно вільно маневрувати цими коштами. Забезпечення власних поточних активів власним капіталом є гарантією стійкості фінансового стану при нестійкій кредитній політиці. Високі значення коефіцієнту маневрування позитивно характеризує фінансовий стан.
Таблиця 2.1.6
Аналіз динаміки і темпів росту маневреності власних коштів
|
Показники |
На початок року |
На кінець року |
|
|
Власні оборотні кошти, тис. грн. |
581 |
668,1 |
|
|
Джерела власних коштів, тис. грн. |
4143,2 |
4056,8 |
|
|
Коефіцієнт маневреності власних коштів |
0,14 |
0,165 |
|
|
Темпи росту, % |
--- |
117,86 |
В 2008 році гнучкість використання власних коштів підприємства досить висока.
Отже, підприємство має нестійке фінансове становище. З одного боку, підприємство має достатньо високу долю власних коштів в загальній сумі джерел їх формування і досить високий рівень незалежності від зовнішнього фінансування, але з другого боку, цих коштів не вистачає для того, щоб забезпечити ними виробничі запаси і затрати підприємства.
2.2 Організаційна структура управління на підприємстві ВАТ “Киянка”
На підприємстві ВАТ “Киянка" застосовується Лінійно-функціональний тип структури управління
Д - директор; ФН - функціональні начальники; ФП - функціональні підрозділи; ОП - основні виробничі підрозділи
Рис.2.2 Лінійно-функціональний тип структури управління
Функціональна організація існує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Подвійне підпорядкування має за мету інтегрувати функції на кожному рівні управління та спеціалізувати їх по окремих ланках
Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структури повинен усувати недоліки лінійного та функціонального типів структур управління: функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців; вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців. Передбачається, що першому (лінійному) керівнику у виробленні конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, який складається з функціональних підрозділів (відділів, груп, бюро).
Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів господарської діяльності та структури управління фірмою в цілому. При лінійно-функціональній структурі управління має переваги лінійна організація, але чим вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональне управління. Якщо в межах управління дільницею його роль невелика, то в масштабі управління підприємством роль функціональних органів зростає. Функціональні служби здійснюють всю технічну підготовку виробництва, готують варіанти вирішення питань, пов'язаних з керівництвом процесом виробництва, звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків тощо.
Таблиця 2.2.
Переваги та недоліки функціональних організаційних структур управління
|
Переваги |
Недоліки |
|
|
1. Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій. 2. Розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного управління виробництвом переданням ряду функцій спеціалізованим ланкам. 3. Створює можливість централізованого контролю стратегічних результатів. 4. Відповідність структури до стратегії. 5. Підвищує ефективність управління там, де завдання є повсякденними та повторюваними. 6. Легко реагує на по треби практики створенням нових функціональних служб. |
1. Труднощі у підтримуванні постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами. 2. Відсутність взаєморозуміння та єдності дій між працівниками функціональних служб різних виробничих відділень фірми. 3. Зменшення рівня відповідальності виконавців за роботу через подвійне підпорядкування. 4. Порушення принципу єдиноначальності. 5. Виникнення проблеми функціональної координації, можливість міжфункціонального суперництва, конфліктів. 6. Формування вузької точки зору менеджменту та вироблення дрібних, часткових рішень. 7. Перенесення відповідальності за прибуток на вищі рівні управління. 8. Наявність випадків неправильного визначення пріоритетів організації функціональними спеціалістами. 9. "Функціональна короткозорість часто працює проти дієвого підприємництва, пристосування до змін. |
2.3 Аналіз стилів управління ВАТ “Киянка" і організація праці керівника
2.3.1 Організація особистої роботи керівника
Для зручності розгляду організації роботи керівника нижче наведемо його план роботи на одну з тижнів 2008р
Список справ у період з 19 по 23 березня 2008р. (виписки з щоденника)
|
19 березня 2008 року |
||
|
9: 15 - 9: 45 |
Нарада з персоналом: Визначити план роботи на наступний тиждень, Розглянути попередні результати роботи за 1 квартал, Визначитися з відвантаження всіх оплачених замовлень до кінця кварталу, Обговорити новий дизайнерський проект, виявити і - -, А також можливість пустити його у виробництво протягом місяця і випустити на ринок Розподіл літніх відпусток співробітників Д / р головного бухгалтера 23 березня. Що робити? |
|
|
10: 00-11: 30 |
Відвідати виробничий цех Чекаємо на поставку нових шв. машин |
|
|
до 12: 00 |
зв'язатися з постачальниками спеціскожі на предмет пролонгування договору |
|
|
15: 00 - 16: 30 |
зустріч з директором ЗОШ № 48 |
|
|
17: 00 - 17: 30 |
Передача шкільної заявки менеджерам в обробку |
|
|
20 березня 2007року |
||
|
Розподілити премії за останній проект в ДОУ! |
||
|
9: 00 - 11: 00 |
Робота з документацією Вирішити питання щодо відрядження до Москви |
|
|
березня на виставку "Гра та іграшки - 6". Чи можливо їхати з менеджером? |
||
|
Обов'язково! Перевірити ТОВ "Лабранд". Чи варто з ними працювати? |
||
|
21-22 березня 2007р. |
||
|
Виставка "Гра та іграшки - 6" |
||
|
по можливості відвідання виставки "Мати і дитя" |
||
|
забрати товар в "Когіто-центрі" і ТОВ "Текстиль - експо" |
||
|
договір з ТОВ "Аконіт-М" |
||
|
11: 00 22 березня |
зустріч з керівництвом ТОВ "Лабранд" |
|
|
23 березня 2007р. |
||
|
9: 15 - 10: 30 |
обговорити з співробітниками новинки виставок, переглянути каталоги і прайс-листи, визначитися зі співпрацею переглянути фінансову звітність |
|
|
переглянути фінансову звітність |
||
|
аванс |
||
|
15: 30 |
короткий день: д / р головного бухгалтера - поїздка на базу |
Виходячи з вищенаведеного планування цілком можливо визначити ділові контакти керівника, форму ведення нарад, прийом відвідувачів, контроль виконання завдань, наявність делегування повноважень, техніку управління, планування витрат робочого часу:
Директор ВАТ “Киянка”часто сам безпосередньо спілкується з постачальниками матеріалів і продукції, бере участь в укладанні договорів та перевірку сумлінності постачальників. У той же час він не втрачає можливості самостійно обговорити питання співпраці з найбільшими покупцями, готовий йти їм на зустріч зі створення нестандартних продуктів і нових проектів, не поставлених на потік у виробництві. Керівник чітко планує свій робочий час, розподіляючи роботу з поточними документами в проміжки між зустрічами, нарадами, прийомами відвідувачів. Також він цікавиться новинками у виробництві подібної продукції іншими Російськими і зарубіжними виробниками, намагається перейняти найбільш вдалі розробки і зацікавити ними співробітників. Він часто буває на виробництві, знає його технології і деякі нюанси. Здійснює чіткий контроль за виконанням доручень.
2.3.2 Діагностика стилю управління керівника ВАТ “Киянка”
Серед персоналу ВАТ “Киянка" було проведено вибіркове анкетування за деякими методиками для визначення стилю керівництва директора даного підприємства.
Для вирішення дослідницьких завдань була використана методика "Визначення стилю управління персоналом", розроблена В.П. Захаровим.
Методика являє собою опитувальник з 16 груп тверджень, що відображають різні аспекти взаємодії керівників і колективів.
Інструкція. Нижче представлені 16 груп тверджень, що характеризують якості керівника. Кожна група складається з 3х тверджень, позначених буквами "А", "Б", "В". Вам слід уважно прочитати всі три твердження в складі кожної групи і вибрати одне, яке найбільшою мірою відповідає Вашому уявленню про керівника ВАТ “Киянка”
1. А. Вище начальство вимагає, щоб про всі справи доповідали тільки йому.
Б. Намагається все вирішувати разом з підлеглими, але особисто вирішує оперативні питання.
В. Деякі важливі справи вирішуються фактично без участі керівника, його функції виконують інші працівники.
2. А. завжди що-небудь наказує, розпоряджається. Вимагає, але ніколи не просить.
Б. наказує так, що хочеться виконати.
В. Наказувати не вміє.
3. А. Старається, щоб його заступники були кваліфікованими фахівцями.
Б. Керівнику байдуже, хто працює у нього заступником, помічником.
В. Він домагається від заступників, помічників безвідмовного підпорядкування.
4. А. Його цікавить тільки виконання службових обов'язків, а не ставлення людей один до одного.
Б. У службі не зацікавлений, підходить до справи формально.
В. Вирішуючи службові завдання, намагається створити хороші стосунки між працівниками в колективі.
5 .А. Напевно, вона консервативна, тому що боїться нового.
Б. Ініціатива з боку підлеглих керівникові не подобається.
В. Сприяє тому, щоб підлеглі працювали самостійно.
6. А. На критику вищестоящого керівника зазвичай не ображається, прислухається до неї.
Б. Не любить, коли його критикують, і не намагається це приховати.
В. Критику вислуховує, навіть збирається вжити заходів, але нічого не робить.
7. А. складається враження, що керівник боїться відповідати за свої дії.
Б. Відповідальність розподіляє між собою і підлеглими.
В. Керівник одноосібно приймає рішення або скасують їх.
8. А. Регулярно радиться з підлеглими, особливо з досвідченими працівниками.
Б. Підлеглі не тільки радять, але можуть давати вказівки свого керівника.
В. Не допускає, щоб підлеглі йому радили, а тим більше заперечували.
9. А. Зазвичай радиться із заступниками і нижчестоящими менеджерами (керівниками, що випускають редакторами), але не з рядовими підлеглими.
Б. регулярно спілкується з підлеглими, говорить про стан справ у колективі, про труднощі, які належить подолати.
В. Для виконання будь-якої роботи йому нерідко доводиться умовляти своїх підлеглих.
10. А. Завжди звертається з підлеглими ввічливо, доброзичливо.
Б. У зверненні з підлеглими часто виявляє байдужість.
В. По відношенню до підлеглих буває не тактичний і навіть грубим.
11. А. У критичних ситуаціях керівник погано справляється зі своїми обов'язками.
Б. У критичних ситуаціях керівник, як правило, переходить на більш жорсткі методи управління.
В. Критичні ситуації не змінюють його стилю керівництва.
12. А. Сам вирішує навіть ті питання, з якими не зовсім добре знайомий.
Б. Якщо щось не знає, то не боїться цього показати і звертається до допомоги інших.
В. Він не може діяти сама, а чекає підштовхування з боку, вказівки зверху.
13. А. Мабуть, він не дуже вимоглива людина.
Б. Він вимогливий, але водночас і справедливий.
В. Про нього можна сказати, що він буває надто строгим, прискіпливим.
14. А. Контролюючи результат, він завжди помічає позитивну сторону, хвалить персонал.
Б. Завжди дуже суворо контролює роботу підлеглих і колективу в цілому.
В. Контролює роботу від випадку до випадку.
15. А. Менеджер вміє підтримувати дисципліну і порядок.
Б. Часто робить підлеглим зауваження, карає їх.
У. Не може впливати на стан дисципліни.
16. А. У присутності керівника підлеглі весь час знаходяться в напрузі.
Б. З керівником працювати цікаво.
В. Підлеглі надані самим собі.
Ключ до анкети
|
№ |
А |
Б |
В |
№ |
А |
Б |
В |
|
|
1 |
А |
Д |
Л |
9 |
А |
Д |
Л |
|
|
2 |
А |
Д |
Л |
10 |
Д |
Л |
А |
|
|
3 |
Д |
Л |
А |
11 |
Л |
А |
Д |
|
|
4 |
А |
Л |
Д |
12 |
А |
Д |
Л |
|
|
5 |
Л |
А |
Д |
13 |
Л |
Д |
А |
|
|
6 |
Д |
А |
Л |
14 |
Д |
А |
Л |
|
|
7 |
Л |
Д |
А |
15 |
Д |
А |
Л |
|
|
8 |
Д |
Л |
А |
16 |
А |
Д |
Л |
Показниками є:
Авторитарний стиль (А);
Ліберальний стиль (Л);
Демократичний стиль (Д).
Аналіз результатів тестування
Визначити, якому стилю відповідає кожне з зазначених тверджень у відповідності з "Ключем до анкети". Знайдіть сумарне значення показників по кожному із стилів управління: А - авторитарний, Л - ліберальний, Д - демократичний. Найбільшу кількість балів, набраних з того чи іншого стилю, визначає провідний тип поведінки керівника в різних ситуаціях його управлінської діяльності.
Результати дослідження наведені таблиці 2.3.2
Таблиця 2.3.2 Результати дослідження
|
№п/п |
П.І. П. Показники |
Кіріченко Сергій |
Глебов Артем |
Панкович Любов |
Смаков Руслан |
Андрушко Іван |
Чередніченко Марина |
Кулик Дмитро |
Карпов Олександр |
Опрощенко Василь |
Стогній Катерина |
Всього (варіант відповіді) |
Всього (варіант стилю) |
|
|
1 |
Спосіб вирішення справ |
Б |
В |
Б |
В |
Б |
Б |
Б |
Б |
В |
В |
Б |
Д |
|
|
2 |
Метод наказу |
Б |
В |
В |
Б |
В |
В |
Б |
Б |
Б |
Б |
Б |
Д |
|
|
3 |
Відношення до замісників |
А |
А |
А |
А |
А |
А |
А |
А |
А |
А |
А |
Д |
|
|
4 |
Підхід до вирішення службових задач |
В |
В |
В |
Б |
Б |
Б |
В |
В |
В |
В |
В |
Д |
|
|
5 |
Ставлення до ініціативи підлеглих |
В |
В |
В |
В |
В |
В |
В |
В |
В |
В |
В |
Д |
|
|
6 |
Відношення до критики |
А |
Б |
Б |
А |
А |
А |
А |
Б |
А |
А |
А |
Д |
|
|
7 |
Ставлення до відповідальності |
Б |
Б |
Б |
Б |
- |
Б |
Б |
Б |
Б |
Б |
Б |
Д |
|
|
8 |
Ставлення до порад підлеглих |
А |
Б |
А |
Б |
Б |
Б |
Б |
Б |
А |
А |
Б |
Л |
|
|
9 |
Потреба в пораді |
Б |
Б |
В |
Б |
Б |
А |
В |
А |
В |
Б |
Б |
Д |
|
|
10 |
Відношення до підлеглих |
А |
А |
А |
А |
А |
А |
А |
А |
А |
А |
А |
Л |
|
|
11 |
Вплив критичних ситуацій на поведінку керівника |
Б |
А |
А |
Б |
В |
В |
В |
Б |
В |
Б |
Б/В |
А/Д |
|
|
12 |
Вирішення питань, в яких керівник не компетентний |
Б |
А |
Б |
Б |
А |
А |
Б |
Б |
А |
Б |
Б |
Д |
|
|
13 |
Вимогливість |
Б |
А |
А |
А |
Б |
А |
Б |
Б |
Б |
А |
А/Б |
Л/Д |
|
|
14 |
Контроль за результатом |
А |
В |
А |
А |
А |
А |
Б |
В |
В |
А |
А |
Д |
|
|
15 |
Підтримка дисципліни |
А |
В |
В |
А |
В |
В |
А |
В |
А |
В |
В |
Л |
|
|
16 |
Співпраця підлеглих з керівником |
Б |
В |
В |
Б |
Б |
Б |
Б |
Б |
Б |
Б |
Б |
Д |
|
|
Всього |
Д |
Л |
Л |
Д |
Д |
Д |
Д |
Д |
Д |
Д |
Д |
Д |
Для якісного аналізу отримані дані за показниками представлені в діаграмі (рис.2.3.2)
Як видно з діаграми, у керівника ВАТ „Киянка" переважає (76%) демократичний стиль управління персоналом, 21% припадає, на думку опитаних, на ліберальний стиль.
Керівник підприємства намагається вирішувати все разом з підлеглими, але термінові питання вирішує сам; вміє наказати так, що хочеться виконати; намагається ставити кваліфікованих заступників замість себе. Намагається створити хороші стосунки в колективі і завжди звертається з підлеглими ввічливо; якщо чогось не знає, то звертається по допомогу до інших; підтримує ініціативу працівників, сприяє тому, Щоб підлеглі працювали самостійно; відповідальність розподіляє між собою і підлеглими; регулярно говорить підлеглим про стан справ, про труднощі, які треба подолати. Завжди зауважує позитивну сторону роботи; з таким керівником підлеглим цікаво працювати, але такий керівник не може впливати на стан дисципліни.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис.2.3.2 Визначення стилю управління керівника ВАТ „Киянка”
2.3.3 Методика самооцінки керівником стилю управління
Методика призначена для самостійного визначення керівником ступеня розвитку професійних якостей в ситуаціях управлінської діяльності.
Інструкція. Нижче представлено 50 тверджень. Необхідно обрати ті твердження, з якими Ви згодні, тобто які відповідають Вашій поведінці і відношенню до людей. Якщо Ви раніше ніколи не стикалися з такими ситуаціями, спробуйте уявити, як би Ви могли повести себе в них.
Тест-опитувальник
1. При роботі з людьми я вважаю за краще, щоб вони беззаперечно виконували мої розпорядження.
2. Мене легко захопити новими завданнями, але я швидко втрачають інтерес до них.
3. Люди часто заздрять моєму терпінню та витримці.
4. У важких ситуаціях я завжди думаю про інших, а потім про себе.
5. Мої батьки рідко змушували мене робити те, чого я не хотів.
6. Мене дратує, коли хтось проявляє занадто багато ініціативи.
7. Я дуже напружено працюю, тому що не можу покластися на своїх помічників.
8. Коли я відчуваю, що мене не розуміють, я відмовляюся від наміру доводити що-небудь.
9. Я вмію об'єктивно оцінювати своїх підлеглих, виділяючи серед них сильних, середніх і слабких.
10. Мені доводиться часто радитися з моїми помічниками, перш ніж віддати відповідне розпорядження.
11. Я рідко наполягаю на своєму, щоб не викликати у людей роздратування.
12. Впевнений, що мої оцінки успіхів і невдач підлеглих точні і справедливі.
13. Я завжди вимагаю від підлеглих неухильного дотримання моїх наказів і розпоряджень.
14. Мені легше працювати самому, ніж кимось керувати.
15. Багато хто вважає мене чуйним керівником.
16. Мені здається, що від колективу не можна нічого приховувати - ні доброго, ні поганого.
17. Якщо я зустрічаю опір, у мене пропадає інтерес до роботи з людьми.
18. Я ігнорую колективне керівництво, щоб забезпечити ефективність єдиноначальності.
19. Щоб не підірвати свій авторитет, я ніколи не визнаю своїх помилок.
20. Мені часто для ефективної роботи не вистачає часу.
21. На грубість підлеглого я намагаюся знайти у відповідь реакцію, що не викликає конфлікту.
22. Я зроблю все, щоб підлеглі охоче виконували мої розпорядження.
23. З підлеглими в мене дуже тісні контакти, дружні відносини.
24. Я завжди прагну будь-якою ціною бути першим у всіх починаннях.
25. Я намагаюся виробити універсальний стиль управління, що підходить для більшості ситуацій.
26. Мені легше підлаштовуватися під думку більшості колективу, ніж виступати проти нього.
27. Мені здається, що підлеглих треба хвалити за кожне, нехай навіть саме незначна, досягнення.
28. Я не можу критикувати підлеглого в присутності інших людей.
29. Мені доводиться частіше просити, ніж вимагати.
30. Я часто втрачаю від збудження контроль над своїми почуттями, особливо коли мені набридають.
31. Якби я мав можливість частіше бувати серед підлеглих, то ефективність мого керівництва значно підвищилася б.
32. Я іноді проявляю спокій і байдужість до інтересів і захоплень підлеглих.
33. Я надаю більш грамотним підлеглим більше самостійності у вирішенні складних завдань, особливо не контролюючи їх.
34. Мені подобається аналізувати і обговорювати з підлеглими їх проблеми.
35. Мої помічники справляються не тільки зі своїми, але і з моїми функціональними обов'язками.
36. Мені легше уникнути конфлікту з вищим керівництвом, чим з підлеглими, яких завжди можна поставити на місце.
37. Я завжди прагну виконання своїх розпоряджень наперекір обставинам.
38. Найважче для мене - це втручатися в хід роботи людей, вимагати від них додаткових зусиль.
39. Щоб краще зрозуміти підлеглих, я намагаюся уявити себе на їхньому місці.
40. Я думаю, що управління людьми повинно бути гнучким - підлеглим не можна демонструвати непохитність.
41. Мене більше хвилюють власні проблеми, ніж інтереси підлеглих.
42. Мені доводиться часто займатися поточними справами і отримувати від цього великі емоційні та інтелектуальні навантаження.
43. Батьки примушували мене підкорятися навіть тоді, коли я вважав це нерозумним.
44. Роботу з людьми я уявляю як болісне заняття.
45. Я намагаюся розвивати в колективі взаємодопомогу і співпрацю.
46. Я з вдячністю ставлюся до пропозицій і порад підлеглих.
47. Головне в керівництві - розподілити обов'язки.
48. Ефективність управління досягається тоді, коли підлеглі існують лише як виконавці волі менеджера.
49. Підлеглі - безвідповідальні люди, і тому їх треба постійно контролювати.
50. Найкраще надавати повну самостійність колективу і ні в що не втручатися.
51. Для більш якісного керівництва потрібно заохочувати найбільш здібних підлеглих і суворо стягувати з недбайливих.
52. Я завжди визнаю свої помилки і вибираю більш правильне рішення.
53. Мені доводиться часто пояснювати невдачі в управлінні об'єктивними обставинами.
54. Порушника дисципліни суворо караю.
55. У критиці недоліків підлеглих я нещадний.
56. Іноді мені здається, що в колективі я зайва людина.
57. Перед тим, як дорікати підлеглому, я намагаюся його похвалити.
58. Я добре взаємодію з колективом і зважаю на його думку.
59. Мені часто дорікають у надмірній м'якості до підлеглих.
60. Якби мої підлеглі робили так, як я вимагаю, я б досяг набагато більшого
Аналіз результатів тестування
Ступінь виваженості стилів управління (авторитарного, ліберального, демократичного) визначається шляхом підрахунку суми у відповідності з ключем до тест-опитувальником. Таблиця 2.3.3
|
Стиль керівництва |
Номери позитивних відповідей |
Сума відповідей |
|
|
Авторитарний |
1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24,25, 30,31,36,37,42,43, 48, 49, 54, 55, 60. |
3 |
|
|
Либеральний |
2,5, 8, 11,14, 17, 20,23,26,29,32,35,38,41,44, 47, 50, 53, 56, 59. |
6 |
|
|
Демократичний |
3,4, 9, 10, 15, 16, 21, 22,27,28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51,52,57, 58. |
17 |
Виходячи з результатів тесту і даних Таблиці 2.3.3 можна зробити висновок, що у керівника демократичний стиль управління з елементами ліберального і рідкісними вкрапленнями авторитарного стилів управління. Демократичний стиль має високий ступінь вираженості - 17 балів, в той час, коли ліберальний і авторитарний - 6 і 3 балів відповідно.
Керівник надає моральну підтримку співробітникам, справедливий і тактичний в професійних спорах, попереджає конфлікти і створює доброзичливу атмосферу в колективі.
3. Рекомендації та коментарі щодо прийнятого стилю керівництва на підприємстві ВАТ „Киянка”
В попередньому розділі було визначено, що керівник ВАТ „Киянка" дотримується переважно одного стилю керівництва з елементами двох інших стилів. А саме:
Основний стиль керівництва якому надає перевагу керівник даного підприємства є демократичний. Це було визначено на основі проведення тестів-опитувань працівників та безпосередньо самого керівника.
Демократичний (колегіальний) стиль характеризується прагненням керівника до вироблення рішень, розподілом повноважень та відповідальності між керівником та підлеглим. Керівник колегіального стилю взаємодіє на рівні “дорослий-дорослий”, який дозволяє вільно спілкуватись, виражати власну думку. Там, де автократ діє наказом, тиском, демократ прагне переконати, довести доцільність рішення проблеми та користі, яку можуть отримати робітники. Прагне використовувати рефлексивні методи управління, а при здійсненні контролю звертає особливу увагу на кінцевий результат. У робітників розвивається самостійність, яка сприяє досягненню цілей фірми та керівника. Авторитет посади підкріплюється особистим авторитетом.
Дуглас МакГрегор вивів теорію „Y”, яка відповідає демократичному стилю керівництва. Згідно теорії „Y”:
1. Праця - процес природний. Якщо умови сприятливі, люди не тільки приймуть на себе відповідальність, вони будуть прагнути до неї.
2. Якщо люди залучені до організаційних цілей, вони будуть використовувати самоврядування і самоконтроль.
3. Залучення є функцією винагороди, зв'язаного з досягненням мети.
4. Спроможність до творчого рішення проблем зустрічається часто, а інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частково.
Завдяки цим припущенням, демократичний керівник віддає перевагу таким механізмам впливу, що апелюють до потреб більш високого рівня:
потреби в приналежності, високої мети, автономії і самовираження. Нинішній демократичний керівник уникає нав'язувати свою волю підлеглим.
Організації, де домінує демократичний стиль, характеризуються високим ступенем децентралізації повноважень. Підлеглі приймають активну участь в прийнятті рішень і користуються широкою свободою в виконанні завдань. Досить часто, пояснивши цілі організації, керівник дозволяє підлеглим визначити свої власні цілі у відповідності з тими, що він сформулював.
Подобные документы
Методологічні основи використання теорій керівництва, складові управління персоналом. Аналіз стилю керівництва в управлінні персоналом підприємства. Розробка і обґрунтування заходів з удосконалення стилів керівництва, підвищення ролі керівника та лідера.
дипломная работа [143,8 K], добавлен 10.08.2010Теоретично-історичні передумови виникнення стилів управління. Аналіз проблеми ефективності управління в Україні та світі. Особливості сучасного українського менеджменту. Практичне застосування стилів керівництва на прикладі навчального закладу м. Суми.
курсовая работа [57,3 K], добавлен 27.10.2013Проблема співвідношення стилів керівництва з ефективністю управлінської діяльності. Метод управління як сукупність способів і прийомів цілеспрямованого впливу керівника на підлеглих. Сутність авторитарного, ліберального і демократичного стилів управління.
контрольная работа [503,5 K], добавлен 01.04.2011Стилі керівництва. Стилі управління через структуру і увагу підлеглих. Ситуаційні стилі керівництва як чинники зростання ефективності діяльності і розвиток співробітників. Поведінський і ситуаційний підхід до лідерства і стилю керівництва на підприємстві.
курсовая работа [161,7 K], добавлен 21.11.2008Керівник в системі управління персоналом. Стилі керівництва та управління. Функції керівника по Файолю, Десслеру та Адаїру. Пам'ятка керівнику про стиль та методи керівництва. Стратегії керівництва згідно концепціям Нельсона, Жукова та Дракера.
контрольная работа [35,2 K], добавлен 29.09.2010Форми влади та стилі керівництва. Труднощі та обмеження у роботі керівників. Застосування стилів керівництва в готелі. Оптимізація влади та впливу керівника на прикладі готелю "Оберіг". Характеристика інформаційного забезпечення діяльності керівника.
курсовая работа [692,9 K], добавлен 01.12.2011Характеристика загальних наукових підходів до стилів управління персоналом в соціальній сфері. Зарубіжний досвід керівництва. Менеджерські моделі в соціальній сфері. Професійно важливі якості управлінця соціальної служби. Оцінка стилю керівництва.
курсовая работа [43,7 K], добавлен 07.03.2010Поняття про стиль управління та індивідуальний стиль керівництва. Ознаки індивідуального стилю управління. Умови формування стилю керівництва. Концепція стилю керівництва Р.Р. Блейка та Дж.С. Мутон. Психологічні засади оптимального стилю керівництва.
контрольная работа [51,7 K], добавлен 09.04.2014Характеристика одновимірних (авторитарний, демократичний, ліберальний), багатомірних ("управлінські грати", моделі Врума-Йеттона, Мітчела і Хауса) та додаткових (патерналізм, опортунізм, фасадизм) стилів керівництва та визначення чинників їх формування.
курсовая работа [2,2 M], добавлен 14.03.2010Дослідження ефективності роботи підприємства. Характеристика сутності і теорій лідерства. Розгляд міжособистісних стосунків між менеджерами та підлеглими як особливого джерела влади в організації. Ситуаційний підхід до використання стилів керівництва.
курсовая работа [307,7 K], добавлен 13.03.2019
