Питання вибору ефективного стилю керівництва

Размещено на http://www.allbest.ru

Менеджмент

Організації, що домагаються успіху, відрізняються від протилежних їм, головним чином тим, що мають більш динамічне та ефективне керівництво. Питання ефективного керівництва викликали інтерес людей з давніх часів, проте, систематичне, цілеспрямоване їх вивчення почалося тільки з часів Ф. ТЕЙЛОРА. За цей час було проведено багато досліджень. Тим неменш, до цих пір не існує повної згоди з приводу того, який стиль керівництва вважати найбільш ефективним.

Питання вибору ефективного стилю керівництва особливо гостро постало в останні роки. Що виникли на рубежі 70-80-х років застійні явища в суспільному виробництві самим безпосереднім чином були пов'язані з серйозними вадами в управлінні і, перш за все в роботі з кадрами.

Командирський стиль керівництва був провідним стилем в управлінні соціалістичними підприємствами або колективами, тому що країна постійно вела битву за план. А де битва, там і наказ, а де наказ, там і нещадність до людини, підлеглому. Командний стиль керівництва вимагав особливих психологічних і правових установок.

Командир повинен був вміти користуватися владою і не мав права висловлювати сумніви в бездоганності своєї лінії поведінки. Він вирішував, віддаючи накази, ніхто не повинен був заперечувати. Такою була початкова «Етична» гамма нашого керівника з часів революції. Адміністрування стало головним методом на роки й десятиліття.

Багато господарські та партійні керівники тяжіли до вольових методів, а тому не володіли культурою управління та міжособистісного спілкування, відрізнялися низькою моральною культурою.

Треба визнати, що самі обставини сприяли утвердженню подібного способу мислення : склалася система відносин яка вселяла впевненість і непогрішність обраного стилю керівництва, а тим самим і у непохитності свого службового положення. Планово-адміністративна система привела до того, що в багатьох випадках сама система відривала кваліфікованих управлінців, заохочуючи інший тип керівників - неухильно виконують директиву «зверху» і жорстких до підлеглих.

Зараз створюються нові, винятково сприятливі можливості для становлення високорезультатівного стилю керівництва, що до недавнього часу стримувався, зокрема, слабкістю демократичних засад в управлінні, пануванням комерційно-бюрократичних прийомів роботи, відсутністю належної особистої відповідальності та іншими недоліками.

За роки існування теорії управління проведено більше десяти тисяч різного роду досліджень стилів лідерства. Використовуючи дві змінні або два виміри: динаміку поведінки і рівень ситуаційних, - вчені змогли виділити основні стилі керівництва.

Поведінковий підхід, на відміну від попереднього, заснований на висновках, зроблених з спостережуваних дослідниками зразків поведінки керівника, тобто його дій, а не успадкованих особистих якостей.

Другий вимір пов'язаний із прийняттям ситуаційності як основу аналізу в рамках того або іншого підходу до вивчення стилів керівництва. На одному полюсі знаходяться підходи, що підводять до ідеї універсальності, на іншому вирішальною для ефективного лідерства визнається ситуаційність.

Комбінація двох змінних привела, в остаточному підсумку, до виділення чотирьох типів підходів до вивчення стилю управління в організації.

Перший тип включає підходи, засновані на аналізі лідерських якостей (теорії лідерських якостей, теорія «Х» і теорія «У». Дугласа Макгрегора) необхідних ефективному керівникові в будь-якому організаційному контексті.

Другий тип розглядає стиль керівництва як набір зразків поведінки, властивий керівнику так само в будь-якому організаційному оточенні (дослідження Мічиганського університету й університету штату Огайо, управлінська сітка Блейка і Моутона).

Третій тип передбачає вивчення стилів керівництва в залежності від конкретної ситуації (концепції ситуаційного лідерства Фидлера, Мітчелла і Хауса, Херсі, Бланшара, Врума, Йеттона).

Четвертий тип являє ряд нових підходів, знову тих, хто вивчає стилі керівництва, у зв'язку з конкретною ситуацією (теорія лідерства Т. Коно, причинно-наслідковий підхід чи "атрибутивна» торію). У зазначених підходах робиться спроба визначити набір якостей і зразків поведінки,необхідних керівнику у специфічному організаційному контексті. Книга Коно Т. «Стратегія і структура японських підприємств» з японського менеджменту охоплює широкий діапазон питань управління. У ній велика увага приділяється ефективного управління на японських підприємствах. У своїй книзі Коно дає сучасний підхід до класифікації стилів управління,спираючись на ідеї низки американських фахівців у галузі менеджменту.

Проблема співвідношення стилів керівництва з ефективністю управлінської діяльності в сучасній літературі розроблена не достатньо.

Стиль: поняття і структура

Слово «стиль» грецького походження, спочатку воно означало стержень для листів на восковій дошці, а пізніше вживалося в значенні «Почерк».

Одне з глибоких досліджень стилю в сучасній психології управління провів А.А. Журавльов. Він дав таке визначення: «стиль - це індивідуально-типові особливості умов для наступного впливу керівника на колектив. »

У тлумачному словнику з управління сказано« Стиль управління - сукупність найбільш характерних і стійких методів вирішення завдань і проблем, що використовуються керівниками організацій та підприємств у своїй практичної діяльності ».

За Месконом, стиль керівництва - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб надати на них вплив і спонукати до досягнення стилів організації.

У сучасній літературі зустрічаються безліч визначень стилів управління. Є в них щось спільне? Загальним у визначеннях стилів управління є трактування його як способу впливу керівника на підлеглих. З цього, для нас великий інтерес становлять два останніх визначення, тому що вони більш повно відображають поняття стилю управління та охоплюють зміст попередніх визначень.

Метод управління - це сукупність способів і прийомів цілеспрямованого впливу керівника на підлеглих і колективи, забезпечують координацію їх дії.

Тут методи - це способи і прийоми управління, які існують об'єктивно, незалежно від керівника, зумовлені досягнутим рівнем і потребами розвитку економіки. На відміну від цього, стиль керівництва, хоча в основі своїй так само об'єктивний, але все-таки опосередкований індивідуальними властивостями керівної особи.

Стиль керівництва є приналежністю будь-якого апарату управління.

З цього розрізняють індивідуальний і загальний стиль керівництва. Поняття стилю доречно застосувати, перш за все, в додатку до особистості керівника,причому індивідуальний стиль постає як особлива форма поєднання виробничої функції керівника з його функцією регулювання особистісних взаємин між членами підлеглого його колективу. Однак не можна зводити цілком до особистості керівника і оцінювати як своєрідну форму прояву його індивідуальності. Справа в тому, що особливості керівника при всій їх значущості далеко не вичерпують компоненти, що формують властивий йому стиль керівництва. Компоненти ці складають суб'єктивний початок і суб'єктивний елемент стилю,а тим часом стиль завжди має і спільну об'єктивну основу.

До суб'єктивних факторів, що визначають стиль в управлінні можна віднести:

1. Принципи та установки, що обумовлюють вміння користуватися владою.

2. Специфіка психічного складу керівника (темперамент, характер).

3. Вибір форм і методів впливу на підлеглих у кожній конкретній ситуації.

4. Неповторні особисті якості, що визначають «управлінський почерк».

5. Індивідуальні особливості виконання соціальних ролей керівника.

6. Рівень професійних знань, інтелекту і культури, що визначає характер поведінки.

Як видно, суб'єктивні чинники залежать від особистості керівника, а об'єктивні фактори формуються під впливом навколишнього середовища.

Об'єктивно стиль керівника диктується, перш за все, свідомою метою, яка як закон визначає спосіб і характер його дій і якої він повинен підпорядковувати свою волю.

Загалом, об'єктивні складові стилю можуть бути зведені до наступних:

1. Специфіка системи, її цілі і завдання, управлінської структури.

2. Закономірності управління.

3. Специфіка (функціональне призначення) сфери конкретної діяльності.

4. Навколишнє виробниче середовище (технологічний рівень виробництва, форми організації праці, забезпеченість матеріальними ресурсами).

5. Особливість керованого колективу (структура, рівень підготовки, характер взаємин, соціально-психологічні риси виконавців).

6. Рівень практики управління.

7. Способи і прийоми управління, які використовуються вищим керівництвом.

Зазначені складові стилю зумовлюють особливості поєднання в діяльності керівника виробничої функції та функції регулювання взаємин у колективі, природу, що склали в ній традиції і прийоми спілкування, а тим самим і стиль роботи.

Отже, ми визначили, що стиль роботи - це спосіб впливу керівника на підлеглих з метою ефективного виконання управлінських функцій. На стиль впливають особистість керівника, способи і прийоми, за допомогою яких він здійснює управлінську функцію, тобто суб'єктивні чинники, а з іншого боку навколишню виробничу середу,специфіка сфери діяльності, особливості керованого колективу та об'єктивні чинники і, нарешті, стиль характеризує відносини, що складаються між керівником і підлеглим.

Складність і різноманітність цих відносин зумовлюють високу варіантність конкретних стилів керівництва, які можуть класифікуватися за різними ознаками.

керівництво управлінський авторитарній ліберальний

Класифікація стилів

Наступною важливою задачею в теорії стилів керівництва є проблема їх класифікації.

Класифікація (лат. Classic-розряд, facere-робити) особливий випадок застосування логічної операції поділу обсягу поняття, що представляє собою деяку сукупність ділення (ділення деякого класу на види, поділ цих видів тощо).

Класифікація призначена для постійного використання в будь-якій науці або галузі практичної діяльності,зазвичай як підстав поділу в класифікації вибирають ознаки,істотні для даних предметів.

Велика кількість класифікацій стилю керівництва в теорії свідчить про складності цього соціального явища.

Учені застосували три підходи до визначення ефективного стилю лідерства: підхід з позиції особистих якостей, поведінковий підхід і ситуаційний.

Підхід з позиції особистих якостей - згідно з позиції особистих якостей,відомої також під назвою теорії великих людей, кращі з керівників мають певний набір загальних для всіх особистих якостей,і якщо б ці якості могли бути виявлені, люди могли б навчитися виховувати їх у собі і тим самим ставати ефективними керівниками.

Деякі з цих вивчених рис - це рівень інтелекту і знання,вражаюча зовнішність, чесність, здоровий глузд, ініціативність,соціальний і економічний висока ступінь впевненості в себе.

Поведінковий підхід - створив основу для класифікації стилів керівництва. Згідно поведінкового підходу до лідерства, ефективність визначається не особистими якостями керівника, а швидше його манерою поведінки по відношенню до підлеглих.

У поведінковому підході виявляються два основних напрямки в стилі керівництва: 1. Перше-характеризується мінімальним ступенем, до якої керівник делегує своїм підлеглим свої повноваження, прагненням досягти цілей будь-якої ціною не надаючи ніякого або мінімум довіри співробітникам. 2. Друге - визначається прагненням лідера досягти цілей шляхом створення ділової довірчої обстановки в колективі.

У першому випадку стиль знаходиться в межах від авторитарного до ліберального, а в другому - від орієнтованого на справу до орієнтованого на людину.

Авторитарний стиль - відрізняється надмірною централізацією влади, прихильністю до єдиноначальності в гіпертрофованих формах, самовладним рішенням не тільки великих, але і порівняно дрібних питань життя колективу, свідомим обмеженням контактів з підлеглими.

Керівник, що дотримується цього стилю, догматичний, неодмінно жадає підпорядкування людей своїй волі, не терпить заперечень і не прислухається до іншої думки, часто втручається в роботу підлеглих і жорстко контролює їх дії, вимагає пунктуального проходження його вказівками робити, що велено. Якщо і проводяться наради, то лише для дотримання формальності, бо рішення у керівника готові ще до наради.

Критику не виносить і не визнає своїх помилок, однак сам любить покритикувати. Дотримується тієї думки, що адміністративні стягнення - кращий спосіб впливу на підлеглих з метою досягнення високих трудових показників. Працює багато, примушує працювати й інших, у тому числі і в позаурочний час.

В цілому для керівника - автократа характерний недолік поваги до оточуючим.

Автократ навмисне апелює до потреб більш низького рівня своїх підлеглих, виходячи пропозиції, що це той самий рівень, на якому вони оперують. Дуглас Мак Грегор називав передумови автократичного керівника по відношенню до працівників теорій «Х». Відповідно до теорії «Х»,керівники такого типу виходять з того, що:

1. Люди з самого початку не люблять трудиться і при будь-якій можливості уникають роботи. 2. У людей немає честолюбства, і вони намагаються позбавитися від відповідальності, віддаючи перевагу, щоб ними керували. 3. Більше всього люди хочуть захищеності. 4. Щоб змусити людей працювати, необхідно використовувати примус, контроль і загрозу покарання.

На основі таких вихідних пропозицій, автократ максимально централізує повноваження, не дає працівникам самостійно приймати рішення, тримає в руках все управління, може виявляти психологічний тиск, як правило, погрожувати.

Демократичний стиль - на відміну від автократичного, припускає надання підлеглим самостійності, сумірною їх кваліфікації таки виконуваних функцій, залучення їх такими видами діяльності, якпостановка цілей, оцінка роботи, підготовка та прийняття рішень, створення необхідних для виконання роботи передумов і справедлива оцінка їх зусиль, повага до людей і турбота про їхні потреби, заохочення ініціативи та творчої активності, турбота про інформованості підлеглих, уміння рахуватися з думками та порадами підлеглих.

Керівник демократичного стилю в усій своїй діяльності особисто займається тільки найбільш складними і важливими питаннями, надаючи підлеглим вирішувати усі інші. Він намагається частіше радитись з ними і прислухатися до думки колег, не підкреслює своєї переваги і розумно реагує на критику, не йде від відповідальності ні за власні рішення, ні за помилки виконавців. Керівник демократичного стилю вважає своїм обов'язком постійно і грунтовно, з повною відвертістю інформувати підлеглих про стан справ і перспективи розвитку колективу. При такій системі спілкування набагато легше мобілізувати підлеглих на реалізацію поставлених перед ними завдань, виховувати в них почуття справжніх господарів.

Керівник - демократ орієнтується на можливості підлеглого, на його природне прагнення до самовираження шляхом реалізації свого інтелектуального та професійного потенціалу. Дуглас Мак Грегор назвав передумови демократичного стилю теорією «У»:

1. Праця - процес природний. Якщо умови сприятливі, люди не тільки візьмуть на себе відповідальність, вони будуть прагнути до неї. 2. Якщо люди залучені до організаційних цілей, вони будуть використовувати самоврядування і самоконтроль. 3. Залучення є винагороди, зв'язаного з досягненням мети. 4. Здатність до творчого рішення проблем зустрічається часто, а інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частково.

Виходячи з цього, демократичний керівник віддає перевагу механізму впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня. Потреби в приналежності, високої мети, автономії і самовираження.

Ліберальний стиль - невмішувальний стиль керівництва. Відрізняється відсутністю розмаху в діяльності, безініціативність і постійне очікування вказівок зверху, небажання брати на себе відповідальність за рішення і за наслідки, коли вони несприятливі, обережність у справах, рішеннях, невпевненість у соєю компетентності і у своєму становищі, непослідовність у діях, легко піддається впливу оточуючих,схильний поступатися обставинами і миритися з ними, у взаєминах з підлеглими ввічливий і доброзичливий, допомагає у вирішенні їхніх проблем.

Користується цим стилем керівник мало втручається у справи підлеглих і взагалі не виявляє особливої активності, виступає в основному в ролі посередника у взаємовідносинах з іншими колективами. Як правило, він непослідовний в діях, легко піддається впливу оточуючих, може без серйозних підстав скасувати раніше прийняте рішення. Керівник - ліберал готовий вислуховувати критику і міркування, але здебільшого виявляється неспроможним реалізувати підказані йому слушні думки. Підлеглі маючи в своєму розпорядженні велику свободу дій, користуються цим на свій розсуд,самі ставлять завдання і вибирають способи їх рішень. У результаті перспективи виконання роботи виявляються у великій залежності від інтересів і настрою самих працівників. (Рис. 1)

У розвиток ідей Д. Мак-Грегора щодо стилю керівництва, висловлених у вигляді теорій "X" та "Y", у 1981 р. У. Оучі висунув теорію "Z". Вихідним пунктом концепції Оучі є положення про те, що людина -- основа будь-якої організації, і від неї насамперед залежить успіх її функціонування.

Згідно з цією теорією "Z" ефективне управління має охоплювати працівників усіх рівнів, розглядаючи їх як одну велику сім'ю. Як у будь-якій ідеальній сім'ї, вони працюють у повній злагоді, наближаючись до єдиної мети. Менеджери, котрі дотримуються теорії "Z", вважають, що, якщо працівники відчувають почуття спільноти і причетності до колективу, вони скоріш за все будуть працювати на совість і з великим ентузіазмом прагнуть досягти найкращого кінцевого результату. Теорія "Z" передбачає задоволення потреб нижчих рівнів в ієрархії Маслоу, турботу про добробут працівників. Вона також відповідає потребам середнього рівня, оскільки враховує особливості процесу формування колективу. Нарешті, вона передбачає задоволення потреб вищих рівнів, дає змогу брати на себе відповідальність та брати участь у прийнятті рішень. Теорія "Z" достатньо ефективна, бо вона прагне охопити потреби всіх рівнів. Теорію "Z" часто називають японським управлінням, тому що її, як правило, пов'язують із прийомами, які було найбільш послідовно впроваджено в бізнес японськими фірмами.

Головними передумовами теорії "Z" є такі теоретичні положення: у мотивах людей поєднуються соціальні та біологічні потреби; люди надають перевагу роботі в групі та груповому методові прийняття рішень; має існувати індивідуальна відповідальність за результати праці; краще неформальний контроль за результатами праці на основі чітких методів і критеріїв оцінки; на підприємстві має постійно відбуватися ротація кадрів із постійною самоосвітою; краще повільна службова кар'єра з просуванням при досягненні людьми відповідного віку; адміністрація проявляє постійну турботу про працівника і забезпечує йому довгостроковий або довічний найм; людина -- основа будь-якого колективу, і саме вона забезпечує успіх організації.

Теорія "Z" описує доброго працівника, який хоче (надає перевагу) працювати в групі та має стабільну мету діяльності на довгострокову перспективу. Ліберальний стиль управління характеризується тим, що керівник не бере активної участі в керуванні колективом, який постійно очікує вказівок зверху і навіть вимагає їх. Для виконання будь-якої роботи керівнику нерідко доводиться умовляти своїх підлеглих, сам же він нечасто береться за виконання складної справи, а прагне уникати її. Нерідко прагне до зниження своєї відповідальності, контролює роботу від випадку до випадку, відрізняється низькою вимогливістю до підлеглих.

Недостатньо товариський. Критику звичайно вислуховує, навіть обіцяє вжити заходів, але, як правило, нічого не робить, не прагне поповнити свої знання. В управлінській роботі недостатньо зацікавлений і підходить до справи формально.

У науковій і навчальній літературі виділяється ще тип керівника, який дотримується стилю невтручання, тобто фактично виступає в ролі консультанта, забезпечуючи втілення в життя ідей своїх підлеглих, висловлюючи свої погляди або судження лише тоді, коли його про це попросять. Такий підхід заохочує персонал до творчого самовираження, але може виявитися згубним, якщо колектив переслідує мету, яка не збігається з метою організації. Є й інші підходи до визначення стилів керівництва.

Після Другої світової війни в Мічиганському університеті дослідники цієї проблеми продовжили розвиток ідеї К. Левіна про демократичний стиль. Головну увагу вони звертали на відмінності поведінки керівників різних професійних груп (бізнес, армія, державний апарат, система освіти) та на особливості їхніх характеристик. Унаслідок аналізу було встановлено, що ділова поведінка керівника може бути двох типів: поведінка, спрямована на працівників, і поведінка, спрямована на завдання.

У першому випадку головна увага керівника зосереджується на людських аспектах підлеглих і на створенні та підтримці приємної атмосфери в групі. У другому -- на визначенні конкретних завдань кожному працівнику, на методах трудової діяльності та контролі за підлеглими. За такого підходу діяльність керівника можна проілюструвати на "шкалі спрямованості".

На перший погляд можна зробити висновок, що більш ефективно діє група, в якій поведінка керівника спрямована на працівників. Проте є чимало доказів того, що більш ефективно діють ті групи, в яких керівники настирливо здійснюють методику спрямованості на завдання. Отже, характер спрямованості не може повною мірою бути критерієм вибору стилю керівництва. Виявляється, тут діють багато інших факторів.

Дослідники Огайського університету в кінці 70-х -- на початку 80-х років висунули стратегію дослідження, котра передбачала з'ясування: а)особливості поведінки керівників робочих груп; б)групової ефективності; в)міри задоволеності підлеглих кліматом у групі.

Внаслідок наукових досліджень було встановлено, що поведінка керівників та успіх групової діяльності визначаються двома факторами.

По-перше, ініціативністю керівника та підлеглих у діяльності, спрямованій на досягнення мети організації;

по-друге, взаємовідносинами лідера з підлеглими за активності першого.

Фактор ініціативності тут багато в чому збігається з фактором спрямованості на завдання, висунутим дослідниками Мічиганського університету. Але він значно ширший. Його вплив поширюється на всі чотири загальні функції менеджменту (планування, організацію, мотивацію, контроль).

Відмінністю підходу до стилю керівництва, висунутого дослідниками Огайського університету, є те, що виділені фактори -- ініціатива та взаємовідносини -- є типами незалежної поведінки. Тому вони розміщуються на окремих векторах. Поведінка керівника за таких умов набуває більшої різноманітності (Рис. 2).

Тут ми маємо справу з двовимірним представленням керівництва. Виникає далеко не риторичне запитання; який стиль керівництва вважати найефективнішим?

У процесі подальшої розробки проблеми дослідники зіткнулися з великою кількістю змінних, які врахувати неможливо. Нові умови вимагають нових підходів. Найбільшу увагу та визнання дістала розробка Р. Блейком та Дж. Моутоном управлінської ґратки.

Автори ґратки доводять, що керівники організацій діють за двома паралельними напрямами: зосереджують увагу на виробництві і на людях. Залежно від акценту на ці напрями керівник може опинитися в будь-якому квадраті ґратки, а отже, використовувати стиль, характерний для цього квадрата. (Рис. 3)

Ця згадка в закодованому вигляді подає 5 базових типів поведінки керівника: 9:1--диктатор (авторитарний, директивний тип управління); головну увагу приділяє виробництву і недостатньо уваги звертає на окремих людей і колектив у цілому; 1:9 --демократ (колективістський тип, свій хлопець); головну увагу приділяє людям, зміцненню колективізму та створенню сприятливого морально-психологічного клімату в колективі; 1:1--песиміст (ліберальний тип, невтручання); не приділяє уваги ні людям, ні виробництву. Він не на своєму місці; 9:9--організатор (діловий тип, компетентний); максимум уваги приділяє людям і виробництву; 5:5--маніпулятор (виважений тип, інтелектуал); приблизно порівну свою увагу приділяє людям і виробництву. Названі типи є основою для декодування в усіх квадратах ґратки.

Різноманітність стилів керівництва в сучасному менеджменті є відображенням досягнень практики управління та різних поглядів теоретиків на цю проблему. Ідеї і практичні висновки сучасних теоретиків можуть бути з успіхом використані в конкретних ситуаціях сучасного менеджменту.

Менеджер, котрий хоче працювати якомога ефективніше, не може дозволити собі застосовувати якийсь один стиль керівництва протягом усієї своєї кар'єри. Керівник мусить навчитися користуватися різними стилями, методами і типами впливу, які найбільш доречні для конкретної ситуації. Кращий стиль керівництва той, який орієнтований на реальність. У спеціальній літературі ефективним вважається стиль керівництва, що змінюється залежно від ситуації. Тому жодний стиль керівництва не може вважатися найефективнішим, відповідно і найкваліфікованіші керівники -- ті, які можуть поводитися по-різному залежно від обставин.

Пристосування принципів керівництва до поточних потреб бізнесу називається ситуаційним управлінням або керівництвом із врахуванням непередбачених обставин. Такий підхід ефективніший, ніж той, який надає перевагу якомусь одному стилю керівництва. Тому на практиці стилі керівництва, як правило, застосовуються не в чистому вигляді, а в різних поєднаннях.

Результативність того чи іншого стилю керівництва визначається конкретними умовами діяльності керівника, котрі, як правило, досить мінливі. Наприклад, перехід до авторитарного стилю керівництва виправданий лише за несприятливих умов виконання завдань. В інших випадках більш продуктивний демократичний стиль керівництва. Дещо нижчі показники авторитарно-демократичного й авторитарно-ліберального стилів керівництва. Найменш ефективний ліберальний стиль керівництва. Найсприятливіші умови для розв'язання завдань сучасного підприємництва створюються в тих колективах, де в управлінні переважають компоненти демократичності.

Задоволеність внутрішньоорганізаційними стосунками вища при демократичному стилі керівництва. Авторитарне керівництво негативно позначається на соціально-психологічному кліматі в колективі. Дисциплінованість найбільш розвинута в колективах із демократичним та авторитарним стилем керівництва і найменше -- з ліберальним стилем керівництва. Менеджер, спираючись на свої знання, досвід, інтуїцію, створює особисте уявлення про майбутнє бізнесу, перспективи фірми. До найважливіших обставин, що будуть мати великий вплив на керівника, належать такі.

Зростаюча взаємодія між фірмою і суспільством. Суспільство буде все більше визначати пріоритети в розподілі народногосподарських ресурсів, що поставить фірму, підприємство, галузь в умови конкуренції та співробітництва з іншими типами організацій, у тому числі й різними державними установами, органами освіти, охорони здоров'я, науки, культури та ін.

Зростаючий вплив інформаційної індустрії. Він зумовлений прискореним розвитком новітніх технологій, диверсифікованістю і глобальними масштабами суспільного виробництва, активізацією міжнародних зв'язків, а також збільшенням числа факторів успіху, а відтак більшою складністю управлінських рішень.

Ускладнення діяльності фірми як системи, котра має внутрішні закономірності поведінки. Менеджери можуть ставати певною мірою і за певних обставин її заручниками. Різноманітність вимог до фірми з боку зовнішнього середовища зростає. З одного боку, інтенсивна конкуренція, розширення економічних зв'язків і рух товарів у глобальному масштабі потребують швидших реакцій на зміну пропозиції та попиту.

З іншого боку, розв'язання завдань з розвитку нових видів продукції, передових, високопродуктивних технологій і маркетингу все частіше будуть приводити до несподіваних змін, що неодмінно підвищить роль наукового передбачення та прогнозування.

Передбачувані обставини об'єктивно будуть підвищувати вимоги до підприємницьких здібностей керівника. Усе менше рішень буде прийматися на основі екстраполяції минулого досвіду й усе більше рішень мають бути оригінальними. Вони будуть стосуватися зовсім нових для фірм галузей виробництва, соціальної сфери, управлінських проблем і господарських ситуацій. Природна схильність до підприємництва, уява, творча спроможність і готовність до ризику стануть для керівника настільки ж необхідними, і навіть якоюсь мірою природними, як це було в часи першої промислової революції.

Складність і різноманітність завдань, які виникають під потужним впливом змін, що відбуваються в суспільному та господарському житті, будуть змушувати керівника все більше враховувати судження експертів у тих сферах, у яких у нього самого досвід невеликий. Такий стан справ вимагає від керівника спроможності й уміння використовувати експертну інформацію для конкретної мети підприємства.

Причини таких змін лежать не тільки в техніко-технологічній площині сучасного виробництва. Зі зростанням складності й масштабності виробництва, з інтенсивним розвитком соціальної інфраструктури керівнику все складніше стає підтримувати рівень своїх технічних і наукових знань для прийняття відповідних рішень. Тому йому все більше доводиться покладатися на знання й поради різноманітних технічних фахівців, учених, котрі, як правило, не мають прямих контактів із керівництвом і ніколи раніш не вважалися частиною управлінського апарату. Отже, у вищій ланці управління прийняття рішень з найважливіших питань усе більше стає колективним процесом.

Більше того, змінюється сама технологія прийняття рішень. На початку століття, коли фірми зростали й ускладнювалося їхнє виробництво, категорія управлінського апарату, під назвою штаб, також ставала більш численною і значною. Спочатку штаб займався підготовкою рішень: збирав, класифікував, аналізував і надавав необхідну для прийняття рішень інформацію. Завдання штабних фахівців зводилося до надання інформації, а не до участі в прийнятті рішень. Керівникам штабного апарату не були притаманні якісь унікальні здібності в прийнятті рішень, яких би не мали лінійні менеджери. Штабні керівники були "органами почуттів" вищого керівництва.

Висновок

У другій половині XX ст. ситуація кардинально змінилася. Виник новий тип штабного керівництва, керівника, який має такі знання, яких не має загальне керівництво фірми. Це насамперед фахівці з опрацювання даних, професіонали з наукового розв'язання проблем. Фахівці з опрацювання даних відповідають за вхідну інформацію для прийняття рішень, а аналітики економісти, соціологи й інші професіонали проводять ретельний аналіз наслідків альтернативних рішень на відповідних моделях. Таким чином, за більш досконалу інформацію й аналіз наслідків рішень головний керівник фактично поступається контролем за найважливішими складовими процесу прийняття рішень. Це може призвести до повної відмови вищого керівництва від безпосереднього прямого контролю за прийняттям рішень, котрий він доручає в багатьох випадках професіоналам. На думку деяких вчених (наприклад Дж. Гелбрейт), на великих фірмах така відмова неминуча, і фактично вона вже спостерігається.

Размещено на Allbest.ru