Удосконалення стилів керівництва в управлінні персоналом підприємства

Перспективна ліквідність яку показує третя нерівність, відображає платіжний надлишок, розмір якого збільшився на 1.01.2008 рік до 1040 тис. грн.. Перспективна ліквідність в 1,99 разу збільшився за 2006 рік. Таке зростання з'явилося як наслідок збільшення запасів підприємства (окрім товарної продукції і товарів для перепродажу) і відсутність у Ізюмського лісгоспу довгострокових зобов'язань.

Виконання четвертої нерівності свідчить про дотримання уявної умови фінансової стійкості підприємства - наявність власних оборотних коштів. Воно характеризує заставу фінансового благополуччя. За даними підприємства власні оборотні кошти склали на 1.01.2008 рік 867 тис. грн., зменшившись за рік на 46 тис. грн.. Підвалини фінансового благополуччя на 1.01.2007 рік були найвищі за аналізований період. Він збільшився з 2006 року на 1,8 разу.

Детальніший аналіз платоспроможності можна отримати за допомогою фінансових коефіцієнтів (табл. 2.7).

Фінансовий стан підприємства за 2006 рік покращав, проте воно погіршало на 1.01.2008 рік як показує динаміка коефіцієнтів платоспроможності.

Таблиця 2.7. Коефіцієнти, що характеризують платоспроможність Ізюмського лісгоспу

Показники	За 2005.	За 2006.	за 2007г.	Відхилення
				2006/2005	2007/2006
1. Коефіцієнт абсолютної ліквідності (L1)	0	0	0	-	-
2. Коефіцієнт проміжної ліквідності (L2)	0,76	0,92	0,87	0,16	-0,05
3. Коефіцієнт загальної ліквідності (L3)	1,63	1,71	1,68	0,08	-0,03
4. Коефіцієнт забезпеченості власними засобами (L4)	0,39	0,41	0,40	0,02	-0,01

Коефіцієнти ліквідності за весь аналізований період нижчі за норму. Лише коефіцієнт проміжної ліквідності відповідає значенням, що рекомендуються, хоча він знизився в порівнянні з 2006 роком на 0,05 склали 0,87. Це показує здатність Ізюмського лісгоспу погасити відповідну частину поточних зобов'язань по засобах абсолютних активів, що мають термін погашення.

Коефіцієнт загальної ліквідності дозволяє встановити, в якій кратності поточні активи покривають короткострокові зобов'язання. Вона вище за одиницю за все 3 року. Це свідчить про здатність підприємства сплатити свої рахунки. На за 2007 рік спостерігалося зниження цього показника на 0,03 пункту, хоча і відповідала нормативним показникам, склавши 1,68 (норма 1,5-2,0). Але необхідно врахувати, що в поточних активах відсутні грошові кошти, тому рівень платоспроможності може знизитися.

Коефіцієнт забезпеченості засобами розраховується, щоб визначити ступінь достатності власних оборотних коштів підприємства для його фінансової стійкості. Показники цього коефіцієнта позитивні, що свідчить про забезпеченість Ізюмського лісгоспу власними оборотними коштами. Проте за 2007 рік по цьому показнику спостерігалося зниження (на 0,01 пункту). Найвища забезпеченість спостерігалася в 2006 році і склала 0,4%.

Таким чином, можна зробити висновок, що платоспроможність і ліквідність Ізюмського лісгоспу збільшилася на 1.01.2007 рік в порівнянні з попереднім, проте за 2007 рік, як свідчать показники, вона дещо знизилася.

Однією з найважливіших характеристик фінансового стану підприємства є стабільність його діяльності в світлі довгострокової перспективи. Вона пов'язана із загальною фінансовою структурою підприємства, ступенем його залежності від кредиторів інвесторів. Це необхідно, щоб відповісти на наступні питання: на скільки підприємство незалежне з фінансової точки зору, росте або знижується рівень цієї незалежності і чи відповідає стан його активів і пасивів завданням його фінансово-господарської діяльності.

Довгострокові пасиви (кредити і позики) і власний капітал прямують переважно на придбання основних засобів, на капітальні вкладення і інші необоротні активи. Для того, щоб виконувалася умова платоспроможності, необхідно, щоб грошові кошти і засоби в розрахункових рахунках, а також матеріальні оборотні активи покривали короткострокові пасиви на практиці слід дотримувати наступні умови:

Оборотні активи < власний капітал *2 - необоротні активи.

По балансу Ізюмського лісгоспу умова ця дотримується за все три аналізовані роки, отже, організація є фінансово незалежною.

На 01.01.2006 рік: 1301 < 8635 *2 - 8134;

На 01.01.2007 рік: 2197 < 9304 *2 - 8391;

На 01.01.2008 рік: 2150 < 9655 *2 - 8788;

Це найпростіший і приблизніший спосіб розрахунку фінансової стійкості. На практиці ж можна застосовувати різні методики аналізу фінансової стійкості. Скористаємося методом показників.

Фінансова стійкість характеризується поряд показників. Вони дають можливість зміряти чи достатньо стійка аналізована організація у фінансовому відношенні. Для оцінки фінансової стійкості Ізюмського лісгоспу склали табл. 2.8.

Як видно з таблиці динаміка більшості показників негативна за аналізований період, що свідчить про ослаблення фінансової стійкості підприємства. Хоча фінансова стійкість Ізюмського лісгоспу за 2006 рік була вища, ніж в 2007 році.

Таблиця 2.8. Показники фінансової стійкості Ізюмського лісгоспу

Показники	За 2006 р.	За 2007 р.	за 2008 р.	Відхилення
				1.01.2008 від 1.01.2007	1.01.2007 від 1.01.2006
1. Коефіцієнт співвідношення позикових і власних засобів (К1)	0,09	0,14	0,13	-0,01	0,05
2. Коефіцієнт забезпеченості власними джерелами оборотних коштів (К2)	0,39	0,42	0,40	-0,02	0,03
3. Коефіцієнт незалежності (К3)	0,92	0,89	0,88	-0,01	-0,03
4. Коефіцієнт фінансування (К4)	10,79	7,25	7,53	0,28	-3,54
5. Коефіцієнт фінансової стійкості (К5)	0,92	0,89	0,88	-0,01	-0,03
6. Коефіцієнт фінансової незалежності в частині формування запасів (К6)	1,24	1,13	1,04	-0,09	-0,11

Зростання коефіцієнта співвідношення даних і власних засобів на 1.01.2007 рік свідчить про посилення залежності підприємства від зовнішніх джерел, хоча залежність трохи знизилася за 2007 рік (0,13). На кожен грн. власних засобів підприємства в 2005 рік привертало 9 копійок, в 2006 році - 14 копійок і в 2007 році - 13 копійок грошових коштів.

Зворотним показником коефіцієнта співвідношення позикових і власних засобів підприємства є коефіцієнт фінансування. Він характеризує фінансування діяльності підприємства за рахунок власних засобів підприємства. На аналізованому підприємстві спостерігалося зниження цього показника. Так в 2005 році на 1 грн. позикових засобів доводилося 10,9 грн. власних засобів, а за 2006 рік він знизився до 7,25 грн. і збільшився за 2007 рік на 28 копійок.

Коефіцієнти співвідношення позикових і власних засобів підприємства і фінансування необхідно розглядати в ув'язці з коефіцієнтом забезпеченості власними оборотними коштами. Він відображає в якому ступені оборотні кошти мають джерелом покриття власні джерела. Достатньою вважається величина більше 0,1. За даними таблиці 2.7 видно, що власними оборотними коштами Ізюмського лісгоспу покривалися в 2005 році 39% оборотних активів, а в 2006 році -42% і знизилася на 2 пункти в 2007 році, що є позитивним моментом.

Коефіцієнт фінансової незалежності показує, що власникам підприємства належав на 1.01.2006 рік 92% вартостей майна, що показує високу незалежність (достатньою вважається величина 0,5). За 2006 і 2007 року частка державної власності знизилася і склала 89% і 88%. відповідно.

Розрізняють 4 типи фінансових ситуацій.

Абсолютна стійкість фінансового стану. Цей тип ситуації зустрічається вкрай рідко, є крайній тип фінансової стійкості;

Нормальна стійкість фінансового стану, яка гарантує платоспроможність;

Нестійкий фінансовий стан, зв'язаний з порушенням платоспроможності, але при якому все ж таки зберігається можливість відновлення рівноваги за рахунок поповнення джерел власних засобів, за рахунок скорочення дебіторської заборгованості, прискорення оборотності запасів;

Кризовий фінансовий стан, при якому підприємство на межі банкрутства, оскільки в даній ситуації грошові кошти, короткострокові цінні папери і дебіторська заборгованість не покривають навіть його кредиторську заборгованість.

Така бальна оцінка для Ізюмського лісгоспу приведена в табл. 2.9.

Таблиця 2.9. Загальна оцінка фінансової стійкості Ізюмського лісгоспу

Показники фінансового стани	за 2005.	бали	за 2006.	бали	за 2007.	бали
1. Коефіцієнт абсолютної ліквідності (L1)	0	0	0	0	0	0
2. Коефіцієнт проміжної ліквідності (L2)	0,76	0	0,9	0	0,9	0
3. Коефіцієнт загальної ліквідності (L3)	1,6	12,5	1,71	14	1,7	14
4. Коефіцієнт незалежності (К3)	0,9	17	0,9	17	0,9	17
5. Коефіцієнт забезпеченості власними джерелами оборотних коштів (К2)	0,4	12	0,4	12	0,4	12
6.Коефіцієнт фінансової незалежності в частині формування запасів (К6)	1,2	13,5	1,1	13,5	1,04	13,5
Разом	-	55	-	56,5	-	56,5

Так з табл. 2.9 видно, що наше підприємство за весь аналізований період знаходився в третьому типі фінансової ситуації, тобто в нестійкому фінансовому стані.

У ринковій економіці найголовнішим мірилом ефективності роботи організації є результативність. Найбільш загальною характеристикою результативності фінансово-господарської діяльності підприємства прийнято вважати оборот, тобто загальний об'єм продажів продукції за певний період часу.

Ухвалюючи управлінські рішення на підприємстві, необхідно прагнути не тільки до прискорення оборотності капіталу, але і до максимальної його віддачі, яка виражається в збільшенні суми прибули на один грн. покладеного капіталу. Тому особливе значення при аналізі фінансового стану підприємства мають показники рентабельності, призначені для повнішої і об'єктивнішої оцінки результатів похідної діяльності. Вони характеризують фінансові результати і ефективність діяльності підприємства. Показники рентабельності характеризують прибутковість організації з різних позицій і групуються відповідно до інтересів економічного процесу, ринкового обміну. Коефіцієнти рентабельності є найважливішими характеристиками формування прибутку підприємства. Тому вони обов'язкові при оцінці фінансового положення підприємства.

За даними форм бухгалтерської звітності № 1 і № 2 Ізюмські лісгоспи проаналізуємо динаміку показників, що характеризують його рентабельність. З цією метою складемо табл. 2.10.

Таблиця 2.10. Показники, що характеризують рентабельність (%)

Показники	на 1.01 2006	на 1.01. 2007	на 1.01. 2008	Відхилення
				2007/ 2006	2008/ 2007
1. Рентабельність продажів	4,78	4,98	4,39	0,2	-0,59
2. Рентабельність власного капіталу	0,73	1,37	1,53	0,64	0,16
3. Рентабельність необоротних активів	0,75	1,49	1,69	0,74	0,2
4. Рентабельність всього капіталу	0,67	1,23	1,35	0,56	0,12
5. Період окупності	137	71	63	-66	-8

Як видно з таблиці за звітний 2007 рік відбулося підвищення всіх показників рентабельності, окрім рентабельності продажів.

Рентабельність продажів відображає прибуток підприємства що доводиться на 1 грн. реалізованої продукції. Зміна цього показника є наслідком зміни ціни на реалізовану продукцію, робіт і послуг або зміна витрат на виробництво при постійних цінах. Зниження рентабельності продажів Ізюмського лісгоспу на 0,59 пункту швидше за все з'явилося наслідком збільшення собівартості проданих товарів і послуг. Темп зростання собівартості був вищий, ніж темп зростання від реалізації. Вони склали в 2007 році 134,58% і 133,75%. Причому потрібно відзначити, що за 2006 рік рентабельність продажів з попереднім роком збільшилася трохи: з 4,78% до 4,98%.

Рентабельність власного капіталу відображає частку прибули в кожному грн. власного капіталу. Цей показник збільшився на аналізованому підприємстві на 0,16%, що характеризує збільшення ефективності використання власного капіталу в звітному році. На 01.01.2007 рентабельність власного капіталу збільшилася на 0,64 пункту.

Показник рентабельність необоротних активів відображає ефективність використання основних засобів і інших необоротних активів, вимірювану величиною прибули, вартості засобів, що доводиться на одиницю. Використання необоротних засобів Ізюмського лісгоспу покращало і на 1.01.2008 рік на 1 грн. необоротних активів доводилося 1,69 копійок, коли на 1.01.2006 рік і на 1.01.2007 рік доводилося 0,75 і 1,49 копійок відповідно.

Період окупності зменшилося, що є позитивним моментом, причому він зменшився за 2006 рік на 66 років з 137 років до 71 року і за 2007 рік на 8 років. Завершуючи аналіз рентабельності, можна сказати, що віддача вкладених засобів підприємства з одного грн. товарної продукції збільшилася.

2.2 Характеристика стилів керівництва в управлінні персоналом підприємства

Для аналізу стилів керівництва та системи управління персоналом, які застосовуються на Ізюмського лісгоспу необхідно спочатку дати аналіз використання пеоналу цього підприємства та системи управління ним.

У реальному житті персонал і його кількісні та якісні показники не є сталими величинами. Постійно відбувається рух персоналу, пов'язаний з набором нових і звільненням колишніх працівників, а також з переміщеннями всередині підприємства. Процес оновлення колективу в результаті руху персоналу називається змінністю (оборотом) кадрів. Вибуття обумовлюється різноманітними як об'єктивними (скорочення виробництва, досягнення пенсійного віку, призов на військову службу, вступ до навчального закладу), так і суб'єктивними причинами (перехід на роботу, що краще задовольняє потреби працівника; особисті чи сімейні обставини). Мобільність - це здатність і готовність працівників до професійних і територіальних переміщень. Професійна мобільність передбачає готовність працівника у разі необхідності змінити місце роботи і навіть освоїти нову для себе професію. На рівні підприємства розрізняємо внутрішню і зовнішню мобільність. Кадрами постійних робітників держлісгосп забезпечений на 100 % (табл. 2.11.). Основною формою організації праці по держлісгоспу є бригадна.

Таблиця 2.11. Кількість працівників та фонд оплати праці.

Назва показників	2006 рік	2007 рік
Середньооблікова кількість працівників в еквіваленті повної зайнятості, осіб	548	488
Фонд оплати праці усіх працівників, тис. грн..	6000,5	6637,3
Сума податку з доходу фізичних осіб, що відрахована з фонду оплати праці усіх працівників, тис. грн..	736,6	946,2
Середньооблікова кількість штатних працівників, осіб	572	946,2
Фонд робочого часу, за який нарахована заробітна плата штатним працівникам всього, людино - годин	1128227	1014189
з нього відпрацьовано	991219	892633

Як видно з таблиці кількість персоналу Ізюмського лісгоспу в 2006 році зменшилася на 60 осіб, але між тим фонд оплати праці усіх працівників навпаки виріс на 636,8 грн. До того ж бачимо суттєве зростання середньооблікової кількості штатних працівників майже на 400 осіб.

Таблиця 2.12. Кількість та фонд оплати праці окремих категорії працівників

Назва показників	Середньооблікова кількість осіб	Фонд оплати праці, тис. грн..	Відпрацьовано людино - годин
Із загальної кількості штатних працівників облікового складу:
- жінки	Роки
	2006	2007	2006	2007	2006	2007
	162	139	1358,4	1727,1	304185	206545
- працівники оплата праці яких фінансується за рахунок коштів державного та місцевого бюджету	173	175	1230,2	1283,5	-	-

За даними табл. 2.12 можна зробити висновки щодо зменшення кількості працюючих жінок на 23 особи, але збільшення фонду оплати праці що свідчить про збільшення заробітної плати, але при цьому можемо чітко проаналізувати зменшення відпрацьованого часу майже на 100000 люд-год.

Таблиця 2.13. Рух робочої сили

Назва показників	Фактично осіб
	2006 рік	2007 рік
Прийнято працівників	962	1018
З них: - на новостворені робочі місця	12	331
Вибуло працівників, усього	915	1067
З них: - з причин скорочення штатів	2	28
- за власним бажанням, звільнено за прогул та інші порушення трудової дисципліни, невідповідність зайнятій посаді	18	-
Облікова кількість штатних працівників	429	380
Кількість вакансій	-	-

Дані табл. 2.13 дають чітке розуміння про надвисокий рівень плинності кадрів адже протягом року було прийнято в 2006 - 962 працівника, в 2007 - 1018 осіб. Ці показники є зависокими з точки зору ефективного функціонування підприємства та ефективного вирішення поставлених перед ним проблем. Крім того це свідчить ще й про те, що система управління персоналом є не досконалою і вимагає покращення. Також підтверджують факт високої плинності персоналу кількість звільнених осіб за 2006 та 2007 роки, це 915 та 1067 осіб відповідно

Оцінку системи управління персоналом н підприємстві можна також привести через призму мотиваційних інструментів одним з яких є заробітня плата. Аналіз заробітної плати працівників підприємства наведен в табл. 2.14.

Таблиця 2.14. Розподіл працівників за розміром заробітної плати

Назва показників	Фактично осіб
	2006рік	2007рік
Кількість працівників, яким нарахована заробітна плата за місяць, всього	445	409
У тому числі у розмірі, грн..: до 460	-	-
460-500,00	28	3
500,01-568,00	9	1
568,01-700,00	15	38
700,01-800,00	50	30
800,01-1000,00	67	98
1000,01-1250,00	99	79
1250,01-1500,00	84	81
1500,01-2000,00	61	72
2000,01-5000,00	32	7
Понад 5000,00	-	-
Кількість штатних працівників, що відпрацювали місяць	294	340
Із них працівників, у яких нарахована заробітна плата була в межах мінімальної заробітної плати, встановленої законодавством	-	3
Облікова кількість працівників, яким встановлено тарифну ставку нижчу від прожиткового мінімуму	13	39

Як бачимо з таблиці на підприємстві зменшилася кількість працівників яким була нарахована заробітна плата. Крім того необхідно зазначити що середня заробітна плата за 2006 рік становила 1283 грн. то за 2007 рік середня заробітна плат зменшилася і становила 1095 грн.

Зміна кількості працівників в ДП «Ізюмський лісгосп» пов'язана з сезонністю робіт, а саме з посівом теплиць, посадкою лісу, доглядом за лісовими культурами та заготівлею лісових матеріалів.

Кадрова стратегія (стратегія управління персоналом) - специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики.

В даному розділі дипломної роботи розглянемо основні стратегії, що використовуються на ДП «Ізюмське лісове господарство» для управління персоналом.

Аналізуючи існуючі в конкретних організаціях кадрові стратегії, можна виділити дві підстави для їхнього угруповання. Перша підстава може бути пов'язана з рівнем усвідомленості тих правил і норм, що лежать в основі кадрових заходів і, пов'язаним з цим рівнем, безпосереднього впливу управлінського апарата на кадрову ситуацію в організації. По даній підставі можна виділити наступні типи кадрової стратегії:

пасивна;

реактивна;

превентивна;

активна.

Пасивна кадрова стратегія. Саме представлення про пасивну політику здається алогічним. Однак ми можемо зустрітися із ситуацією, у якій керівництво організації не має вираженої програми дій у відношенні персоналу, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків. Для такої організації характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці і персоналу, діагностики кадрової ситуації в цілому. Керівництво в ситуації подібної кадрової стратегії працює в режимі екстреного реагування на виникаючі конфліктні ситуації, що прагне погасити будь-як засобами, найчастіше без спроб зрозуміти причини і можливі наслідки.

Реактивна кадрова стратегія. У руслі цієї політики керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення задач, що стоять перед організацією, відсутність мотивації до високопродуктивної праці. Керівництво підприємства вживає заходів по локалізації кризи, орієнтовано на розуміння причин, що привели до виникнення кадрових проблем. Кадрові служби таких підприємств, як правило, мають у своєму розпорядженні засоби діагностики існуючої ситуації й адекватної екстреної допомоги. Хоча в програмах розвитку підприємства кадрові проблеми виділяються і розглядаються спеціально, основні труднощі виникають при середньостроковому прогнозуванні.

Превентивна кадрова стратегія. У справжньому змісті слова політика виникає лише тоді, коли керівництво фірми (підприємства) має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації. Однак організація, що характеризується наявністю превентивної кадрової стратегії, не має засобів для впливу на неї. Кадрова служба подібних підприємств володіє не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, як якісний, так і кількісний, сформульовані задачі по розвитку персоналу. Основна проблема таких організацій - розробка цільових кадрових програм.

Активна кадрова стратегія. Якщо керівництво має не тільки прогноз, але і засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації і коректувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішньою і внутрішньою ситуацією, то ми можемо говорити про справді активну політику.

Але механізми, якими може користатися керівництво в аналізі ситуації, приводять до того, що підстави для прогнозу і програм можуть бути як раціональними (усвідомлюваними), так і нераціональними (мало піддаються алгоритмізації й опису).

Відповідно до цього ми можемо виділити два підвиди активної кадрової стратегії: раціональну й авантюристичну.

При раціональній кадровій стратегії керівництво підприємства має як якісний діагноз, так і обґрунтований прогноз розвитку ситуації і має у своєму розпорядженні засоби для впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий і довгостроковий періоди. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в кадрах (якісний і кількісний). Крім того, складовою частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.

При авантюристичній кадровій стратегії керівництво підприємства не має якісного діагнозу, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не має у своєму розпорядженні засоби прогнозування кадрової ситуації і діагностики персоналу, однак у програми розвитку підприємства включені плани кадрової роботи, найчастіше орієнтовані на досягнення цілей, важливих для розвитку підприємства, але не проаналізованих з погляду зміни ситуації. План роботи з персоналом у такому випадку будується на досить емоційному, мало аргументованому, але, може бути, і вірному представленні про цілях роботи з персоналом.

Для ДП «Ізюмське лісове господарство» характерною є саме активна кадрова стратегії з її підвидом - авантюристичною кадровою стратегією. Проблеми при реалізації подібної кадрової політики можуть виникнути в тому випадку, якщо підсилиться вплив факторів, які раніше не включалися в розгляд, що призведе до різкої зміни ситуації, наприклад, при істотній зміні ринку, появі нового товару, що може витиснути наявний зараз у підприємства. З погляду кадрової роботи необхідно буде провести перенавчання персоналу, однак швидка й ефективна перепідготовка може бути успішно проведена, наприклад, на підприємстві, що володіє скоріше молодим персоналом (характерно для ДП «Ізюмське лісове господарство»), чим на підприємстві, що має дуже кваліфікований, добре спеціалізований персонал літнього віку. Таким чином, поняття "якість персоналу" включає ще один параметр, що швидше за все не був врахований при підготовці плану кадрової роботи в рамках даного типу кадрової політики.

Другою підставою для диференціації кадрових політик може бути принципова орієнтація на власний персонал чи на зовнішній персонал, ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу. По цій підставі традиційно виділяють два типи кадрової політики - відкриту і закриту.

Відкрита кадрова політика - характерна для ДП «Ізюмське лісове господарство» і характеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні, можна прийти і почати працювати як із самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він має відповідну кваліфікацію, без врахування досвіду роботи в цій чи родинних їй організаціях. Таким типом кадрової політики характеризуються також сучасні телекомунікаційні чи ї автомобільні концерни, що готові "купувати" людей на будь-які посадові рівні незалежно від того, чи працювали вони раніше в подібних організаціях. Такого типу кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.

Таблиця 2.15. Порівняльна характеристика двох типів кадрової політики

Кадровий процес	Тип кадрової політики
	відкрита (характерна для ДП «Ізюмське лісове господарство»)	закрита
Набір персоналу	Ситуація високої конкуренції на ринку праці	Ситуація дефіциту робочої сили, відсутність припливу нових робочих рук
Адаптація персоналу	Можливість швидкого включення в конкурентні відносини, упровадження нових для організації підходів, запропонованих новачками	Ефективна адаптація за рахунок інституту наставників ("опікунів"), високої згуртованості колективу, включення в традиційні підходи
Навчання і розвиток персоналу	Часто проводиться в зовнішніх центрах, сприяє запозиченню нового	Часто проводиться у внутрікорпоративних центрах, сприяє формуванню єдиного погляду, загальних технологій, адаптовано до роботи організації
Просування персоналу	Утруднено можливість росту, тому що переважає тенденція набору персоналу	Перевага при призначенні на вищестоящі посади завжди віддається співробітникам ї, проводиться планування кар'єри
Мотивація і стимулювання	Перевага віддається питанням стимулювання (зовнішньої мотивації)	Перевага віддається питанням мотивації (задоволення потреби в стабільності, безпеці, соціальному прийнятті)
Впровадження інновацій	Постійний інноваційний вплив з боку нових співробітників, основний механізм інновацій - контракт, визначення відповідальності співробітника й організації	Необхідність спеціально ініціювати процес розробки інновацій, високе почуття причетності, відповідальності за зміни за рахунок усвідомлення спільності долі людини і підприємства

Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на включення нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається тільки з числа співробітників організації. Такого типу кадрова політика характерна для й, орієнтованих на створення визначеної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, а також, можливо, що працюють в умовах дефіциту кадрових ресурсів.

Порівняння цих двох типів кадрової політики по основних кадрових процесах ілюструє таблиця 2.15.

Серед основних методів управління персоналом, що застосовуються на ДП «Ізюмське лісове господарство» можна виділити такі методи як раціональна оцінка праці персоналу та управління мотивацією. Остання включає в себе також елементи управління кар'єрою. Розглянемо їх докладніше.

Оцінка праці - заходи щодо визначення відповідності кількості і якості праці вимогам технології виробництва.

Оцінка праці дає можливість вирішити наступні кадрові задачі:

оцінити потенціал для просування і зниження ризику висування некомпетентних співробітників;

знизити витрати на навчання;

підтримувати в співробітників почуття справедливості і підвищувати трудову мотивацію;

організувати зворотний зв'язок співробітникам про якість їхньої роботи;

розробляти кадрові програми навчання і розвитку персоналу.

Так, згідно внутрішніх стандартів ДП «Ізюмське лісове господарство»,для організації ефективної системи оцінки результативності праці працівників підприємства необхідно:

установити стандарти результативності праці для кожного робочого місця і критерії її оцінки;

виробити політику проведення оцінок результативності праці (коли, як часто і кому проводити оцінку);

зобов'язати визначених осіб робити оцінку результативності праці;

покласти обов'язки на осіб, що проводять оцінку, збирати дані про результативність праці;

обговорити оцінку з працівником;

прийняти рішення і документувати оцінку.

Етапи оцінки праці на конкретному робочому місці працівників ДП «Ізюмське лісове господарство» припускають:

опис функцій;

визначення вимог;

оцінку по факторах (конкретного виконавця);

розрахунок загальної оцінки;

зіставлення зі стандартом;

оцінку рівня співробітника;

доведення результатів оцінки до підлеглого.

Для того щоб процедури оцінки праці були ефективні на кожнім конкретному підприємстві, вони повинні відповідати наступним вимогам:

використовувані критерії повинні бути зрозумілі виконавцю й оцінювачу;

інформація, використовувана для оцінки, повинна бути доступною;

результати оцінки повинні бути пов'язані із системою заохочення;

система оцінки повинна відповідати ситуаційному контексту.

Говорячи про системи оцінки праці на ДП «Ізюмське лісове господарство», можна виділити три основних рівні оцінки (таблиця 2.16).

Таблиця 2.16. Система оцінки праці на ДП «Ізюмське лісове господарство»

№ п/п	Рівень оцінки	Періодичність	Метод	Можливості використання
1	Повсякденна оцінка професійної діяльності (сильних і слабких сторін)	Один раз у день, один раз у тиждень	Анкетування по фактичних діях. Обговорення	Зворотний зв'язок з оцінюваним з метою модифікації поводження і навчання
2	Періодична оцінка виконання обов'язків	Один раз у півроку, рік	Анкетування по фактичних діях і результатам праці Інтерв'ю Обговорення	Визначення перспективи і розробка спільних цілей
3	Оцінка потенціалу	Разова, перманентна	Тестування Центр оцінки	Побудова кадрового прогнозу, планування кар'єри

Основні підходи до оцінки праці, застосовувані на ДП «Ізюмське лісове господарство»:

Оцінка результату. Утруднення викликає оцінка складних, комплексних видів діяльності, що торкає безліч людей, оскільки виникає проблема оцінки внеску кожного в одержання результату.

Оцінка поводження (за критеріями, пов'язаним з діяльністю, що виконується). Найбільша проблема - відділення реального поводження і загальних характерологічних рис.

Рейтинги успішності (по ряду шкал, що відбивають поведінкові виміри чи виміри рис). Проблеми цього підходу - помилки узагальнень і генералізації, при яких оцінки одних шкал необґрунтовано переносяться на інші (прикладами модифікованих рейтингів є орієнтовані на поводження рейтингові шкали, шкали спостереження за поводженням).

Процедури ранжирування, що дають можливість установити розходження між рядом осіб (по одному чи ряду показників). Однак при використанні прямих рейтингів можуть давати помилкові (суб'єктивні) результати.

Розглянемо методи оцінки праці, які застосовуються на аналізованому підприємств.

Методи індивідуальної оцінки. Оцінна анкета являє собою стандартизований набір питань чи описів. Оцінюючий відзначає наявність чи відсутність визначеної риси в оцінюваного і ставить оцінку напроти її опису. Загальний рейтинг за результатами такої анкети являє собою суму позначок.

Модифікація оцінної анкети - порівняльна анкета. Контролери чи фахівці з управління персоналом готують список описів правильного чи неправильного поводження на робочому місці. Оцінювачі, що спостерігали за поводженням, розташовують ці описи як би по шкалі від "відмінно" до "погано", у результаті чого з'являється "ключ" анкети. Особи, що проводять оцінку праці конкретних виконавців, відзначають найбільш придатні описи. Оцінкою результативності праці є сума рейтингів по відзначених описах.

На підприємств використовують також анкету заданого вибору, у якій задаються основні характеристики і перелік варіантів поводження оцінюваного. По шкалі важливості оцінюють у балах набір характеристик того, як виконує свою роботу оцінюваний працівник.

Шкала спостереження за поводженням. Як і метод оцінки по вирішальній ситуації, орієнтований на фіксацію вчинків. Для визначення поводження працівника в цілому оцінювач на шкалі фіксує кількість випадків, коли працівник поводився тим чи іншим способом.

Методи групової оцінки. Ці методи дають можливість провести порівняння ефективності роботи співробітників усередині групи, зіставити працівників між собою. Розглянемо ті методи, які застосовуються на ДП «Ізюмське лісове господарство».

Метод класифікації. Особи, що проводять оцінку, повинні розподілити всіх працівників по черзі, від кращого до гіршого, по будь-якому одному загальному критерію. Однак це досить складно, якщо кількість людей у групі перевищує 20. Значно простіше виділити найбільш успішного чи неуспішного працівника, чим проранжувати середніх.

Вихід може бути знайдений, якщо використовувати метод альтернативної класифікації. Для цього особа, що проводить оцінку, спочатку повинна вибрати найкращого і самого гіршого працівників, потім відібрати наступних за ними і т.д.

Порівняння по парах робить класифікацію простіше і достовірніше -порівняння кожного з кожним виробляється в спеціально згрупованих парах. Потім відзначається кількість разів, коли працівник виявлявся кращим у своїй парі, і на підставі цього будується загальний рейтинг.

Метод заданого розподілу. Особі, що проводить оцінку, пропонується дати працівникам оцінки в рамках заздалегідь заданого (фіксованого) розподілу оцінок. Наприклад:

10% - незадовільно

20% - задовільно

40% - цілком задовільно

20% - добре

10% - відмінно

усього - 100 %

Єдине, що потрібно від експерта, - виписати на кожну картку прізвище працівника і розподілити всіх оцінюваних по групах відповідно до заданої квоти. Розподіл може проводитися по різних підставах (критеріям оцінки).

Одним з важливих кадрових заходів є доведення до самого працівника інформації про ступінь його успішності в роботі.

У залежності від мети оцінки можливі два підходи:

якщо оцінка проводилася для цілей особистого розвитку співробітника, результати можуть бути повідомлені йому особисто;

якщо оцінка проводилася для визначення винагород, рівня заробітної плати, підвищення по службі, то тоді інформація може бути передана у відповідну службу підприємства, що у випадку особистого запиту співробітника може представити йому результати. Однак для підвищення результативності оцінних заходів зворотний зв'язок працівнику необхідний.

Працівники можуть довідатися результати своєї оцінки в ході спеціальної зустрічі, бесіди з особою, що проводило оцінку. Другий підхід використовується на ДП «Ізюмське лісове господарство».

Розглянемо підходи до стимулювання праці на аналізованому підприємстві. Стимулювання праці - спосіб винагороди працівників за участь у виробництві, заснований на зіставленні ефективності праці і вимог технології.

Істотна проблема в області управління виробництвом - значне випередження темпів росту заробітної плати над темпами росту продуктивності праці, що приводить до зниження стимулюючої сили заробітної плати.

Система оплати повинна створювати в людей почуття впевненості і захищеності, включати діючі засоби стимулювання і мотивації, забезпечувати процес відтворення витраченої енергії (відновлення працівників). Значну роль в цьому відіграє структура заробітної плати.

Структура заробітної плати - це базові ставки, преміальні виплати, соціальні програми.

Базова ставка. Вважається, що базова оплата повинна бути достатньою, щоб залучити на фірму працівників потрібної кваліфікації і підготовки. Вона не повинна перевищувати 70-90% загального доходу, одержуваного працівником. Збільшення розміру базової заробітної плати повинне вироблятися строго відповідно до підвищення продуктивності на рівні групи працівників чи підприємства в цілому. Досягнутий рівень життя не може розглядатися як основа для визначення базового рівня заробітної плати.

Розмір базової ставки повинний бути пов'язаний з рівнем відповідальності працівника і його ефективністю. Співвідношення базових ставок по рівнях відповідальності носить східчастий характер, так індивідуальна ставка для працівників ДП «Ізюмське лісове господарство» може коливатися від 80 до 120% базової. За результатами оцінки праці доцільно визначити чотири зони ефективності, що показують відповідність трудової діяльності вимогам праці:

80 %	100 %	110%	120%	150 %
R1	R2	R3	R4	S

R1 - не виконується одна чи кілька головних трудових функцій;

R2 - у цілому результати праці відповідають заданим;

R3 - працівник виконує свої функції вище за середні показники;

R4 - працівник істотно процвітає в роботі;

S - уводиться для виняткових випадків.

Матеріальне заохочення передбачається починаючи зі ступеня "відповідності працівника установленим вимогам". Таких працівників близько 60% від загального числа, значно перевищуючі вимоги - близько 10% і просто перевищуючі вимоги - 20%. Приблизно 10% працівників, що не виконують установлені вимоги, узагалі не заохочуються.

Додаткові виплати на ДП «Ізюмське лісове господарство» проводяться виходячи з цілей, що закладаються в програму стимулювання праці.

На ДП «Ізюмське лісове господарство» використовується система розроблена американськими фахівцями щодо оплати праці, яка одержала найменування "оплата за кваліфікацію" (ОЗК). Суть цієї системи в тім, що рівень оплати залежить не тільки від складності виконуваної роботи, але і від набору спеціальностей, що працівник здатний використовувати у своїй діяльності. У даному випадку платять не за те, що він робить, а за те, що він знає, тобто оплачується не сама праця, а ріст кваліфікації й у першу чергу число освоєних спеціальностей.

Механізм цієї системи містить у собі поняття "одиниця кваліфікації", що визначає суму знань, умінь, навичок, необхідних для виконання нової, додаткової роботи й одержання чергової надбавки.

Останнім часом на підприємстві різко зросли витрати на навчання персоналу, а в зв'язку з тим, що навчання здійснюється в робочий час, відповідно збільшилися утрати виробничого часу. Проте, фахівці вважають, що додаткові витрати на робочу силу компенсуються ростом продуктивності праці і зниженням витрат виробництва (по деяким даним, вони на 30-50% нижче, ніж при традиційній оплаті), що у свою чергу дає можливість до 10-15% фонду робочого часу затрачати на підготовку і перепідготовку працівників (при звичайній системі - 3-4%).

Серед основних переваг ОЗК можна виділити наступні:

забезпечення більшої мобільності робочої сили усередині підприємства завдяки ротації робочих місць;

велика задоволеність працею;

зниження рівня плинності кадрів;

скорочення втрат робочого часу;

підвищення продуктивності праці;

ріст якості продукції.

У цілому система ОЗК вважається ефективною і перспективною, незважаючи на ряд негативних наслідків. Підвищення витрат на оплату праці в значній мірі компенсується ростом гнучкості використання робочої сили і її продуктивності. Збільшення витрат на підготовку кадрів розглядається не як ріст непродуктивних витрат, а як довгострокові інвестиції в розвиток людських ресурсів. Немаловажна і та обставина, що робітники виражають усе більше задоволення даною системою оплати, вважаючи її більш справедливою. Дійсно, рівень оплати при ОЗК залежить у більшому ступені від їхніх здібностей, цілеспрямованості, бажань, а не від стажу чи необґрунтованих управлінських рішень при розміщенні кадрів.

При цьому працівник краще розуміє й оцінює свій внесок у результативність виробничого процесу, підвищується ступінь відповідальності, переборюється відчуження, що, безумовно, позначається на росту його мотивації, задоволеності працею. У кінцевому рахунку все це відбивається на якості роботи і соціальному статусі безпосереднього виробника.

Розділ 3. Розробка і обґрунтування заходів з удосконалення стилів керівництва на підприємстві

3.1 Розробка заходів з удосконалення стилів керівництва в управлінні персоналом підприємства

Наряду з діючою системою управління ДП «Ізюмське лісове господарство», на підприємстві доцільно створити систему аналізу управлінської діяльності керівництвом підприємства. Така система є ефективним управлінським інструментом на підприємстві, який дозволяє ліквідувати непогодженість у діях відділів, налагодити комунікації, поліпшити взаємодію з зовнішніми організаціями. Пропонується більш докладніше розглянути сутність даного підходу.

Так, в ДП «Ізюмське лісове господарство» треба час від часу проводити ряд засідань, які б формувалися з вищого керівництва підприємством. Основна мета засідань - це забезпечення постійної придатності, адекватності і результативності системи менеджменту компанії, уживання своєчасних заходів по поліпшенню її функціонування, а також рішень про необхідність внесення змін в управлінську діяльність, у тому числі політику і цілі в області управління.

Періодичність проведення аналізу управлінської діяльності у ДП «Ізюмське лісове господарство» повинна бути проведена не рідше двох разів на рік. Підготовка засідання повинна починатися завчасно зі збору та обробки інформації.

Керівники середньої ланки разом із провідними спеціалістами підрозділів у встановлений термін проводять оцінку управлінської діяльності, заповнюють анкети і передають їх вищому керівництву, яке аналізує дану інформацію і використовує її для подальшого вдосконалення управління на підприємстві.

Анкета формується на підставі:

результатів виконання заходів, намічених на попередніх засіданнях;

результатів виконання плану заходів щодо поліпшення управлінської діяльності;

результатів внутрішніх і зовнішніх аудитів;

аналізу звітів про відхилення;

зворотного зв'язку;

результатів аналізу коригувальних і попереджуючих дій;

аналізу функціонування процесів;

результатів аналізу середнього ланки управління.

Доцільно також використовувати для підготовки засідань інформацію про погіршення системи управління за різними критеріями.

Не пізніше ніж за два дні до засідання довідку розсилають всім учасникам засідання матеріали, що містяться в анкеті,готують питання і пропозиції до майбутнього засіданню. Дату і місце проведення визначає генеральний директор. При необхідності за пропозицією директора на засідання може бути запрошений керівник будь-якого структурного підрозділу. Крім того, керівники структурних підрозділів готують короткі повідомлення про функціонування процесів за критеріями.

Генеральний директор чи особа, що його заміщує, відкриває засідання і встановлює регламент його проведення. Директор по якості чи призначена їм особа проводить огляд функціонування системи управління.

На засіданні:

обговорюється доповідь обговорюються матеріали про функціонування головних процесів;

приймаються відповідні рішення на підставі наданих фактів;

пропонуються заходи для поліпшення управлінської діяльності;

коректується управлінська політика компанії і приводиться у відповідність з корпоративною стратегією (якщо це необхідно);

приймається рішення про виділення необхідних ресурсів;

оцінюється ефективність управлінської діяльності;

випускається підсумковий протокол за результатами аналізу керівництвом.

За результатами засідання оформляється протокол, що розсилається учасникам і відповідальним особам, зазначеним у даному протоколі.

Протокол містить:

короткий виклад усіх виступів і пропозицій, розглянутих на засіданні;

результати обговорення і пропоновані заходи, включаючи конкретні коригувальні дії;

оцінку адекватності політики і цілей в управлінській діяльності;

нові цілі в управлінській діяльності;

оцінку ефективності роботи керівників.

Впровадження комплексної системи управління стане нагальною потребою для ДП «Ізюмське лісове господарство» вже в найближчі рік-два, так як обсяг випуску продукції підприємства зростає, внаслідок чого постає необхідність в розширенні географії реалізації продукції та більш ефективної системи управлінської діяльності.

Даний процес необхідно розділити на етапи.

Етап 1. Підготовка. Варто сформувати керівний комітет і робочу групу. У керівний комітет необхідно включити представника керівництва і вищих керівників організації. У робочу групу повинні входити ті співробітники організації, що будуть займатися документуванням різних процесів і модернізацією різних елементів; це повинні бути особи, відповідальні за подібні процеси.

Поліпшити результативність і ефективність системи менеджменту якості можна тільки зосередивши увагу на потребах і чеканнях кожного співробітника, прагнучи, щоб індивідуальні цілі кожної особистості збігалися з цілями організації. Умовою успішності такої стратегії служить відкритість і довірчість у відносинах між керівництвом і співробітниками.

Етап 2. Навчання персоналу. Необхідно організувати навчання для співробітників. Навчання в організації повинне починатися з вищого керівництва, оскільки саме воно приймає стратегічні рішення про розвиток діяльності заводу Найбільший ефект досягається, якщо навчання проходить перевірку зверху вниз: керівники підприємства - керівники структурних підрозділів - співробітники. Треба усвідомити, що кожен працівник несе відповідальність за результат своєї діяльності.

Етап 3. Визначення цілей. На цьому етапі визначаються стратегія і цілі на основі аналізу місії організації (філософії її існування, стратегічної мети, принципового призначення, у силу яких вона відрізняється від інших організацій і в рамках яких визначає характер своїх дій) і бачення (яке можна визначити як інтегральне представлення вищого керівництва про стан і можливість бізнесу стосовно до довгострокової діяльності організації).

Визначите мети, необхідно досягти (більш висока ефективність і рентабельність, забезпечення задоволеності споживачів, збільшення і збереження частки на ринку, зниження витрат і підвищення продуктивності праці, удосконалювання взаємодій і ділової атмосфери в організації і т.д.). Необхідно також уміти прогнозувати чекання зацікавлених сторін (споживачів, персоналу, постачальників, суспільства).

Етап 4. Самооцінка в організації. Варто використовувати діагностичну самооцінку (критичний самоаналіз) разом з бенчмаркетінгом (порівняння з іншими) як необхідний інструмент управління. При цьому основну увагу рекомендується звертати на пошук причин недоліків і прорахунків у роботі.

Необхідно критично проаналізувати діючі процеси і процедури незалежно від того, документовані вони чи ні. Важливо оцінити процес поліпшення роботи, як основну характеристику ефективності управлінської діяльності.

Реалізація процесного підходу починається з ідентифікації процесів - етап 5.

Етап 6. Розробка плану усунення невідповідностей. Необхідно визначити дії і ресурси, які потрібні для усунення невідповідностей, виявлених на етапі 4. Встановити відповідальність і розробити календарний план виконання необхідних робіт.

Також необхідно розробити процеси, ідентифіковані на етапі 5, переглянути існуючі процедури, де це необхідно.

При впровадженні комплексної системи управління на підприємстві не обійтися без помилок, що є цілком природнім явищем. Проте існує ряд типових помилок при управлінні виробничими підприємствами, яких можна запобігти:

огородження генерального директора від прийняття рішень;

не проведення навчання всіх керівників підприємства;

нетворчий підхід, включаючи управління всіма ресурсами і забезпечення безконфліктного взаємозв'язку з іншими підрозділами;

нечіткі, незрозумілі, неконкретні, недохідливі цілі і задачі в політиці підприємства;

формальне проведення внутрішніх перевірок;

не застосування навіть найпростіших статистичних методів;

планування і проведення коригувальних дій без рішення суті проблем (із забезпеченням попередження виникнення цих проблем у майбутньому);

ускладнений допуск фахівців до прийняття рішень про розподіл фінансових засобів, премій, участі в конференціях, семінарах;

неузгодженість з питаннями автоматизації управлінської діяльності підприємства, із проектним стилем управління, із трудовими відносинами, з організаційною структурою підприємства, з управлінням виробничими процесами;

на підприємстві не створюється середовище, сприятливе для стимулювання в працівників прагнення постійно поліпшувати роботу свою і своїх колег;

під підвищенням управлінської діяльності розуміється тільки поліпшення якості продукції, а не всіх процесів і ресурсів.

Таким чином, запропоновано ряд рекомендацій по створенню дієвої комплексної системи управлінської діяльності на ДП «Ізюмське лісове господарство». Впровадження даної системи дозволить вийти підприємству на якісно новий рівень обслуговування споживачів, що позитивно відзначиться на іміджу підприємства та підвищить прибутковість підприємства.

3.2 Оцінка ефективності запропонованих заходів удосконалення стилів керівництва на підприємстві

Один з найважливіших напрямків програми реформ у нашій країні - перебудова систем управління підприємством. Особливе значення ця проблема набуває на рівні тих підприємств, місце яких у ринковій економіці повністю змінюється. Коли підприємство стає економічно самостійним об'єктом товарно-грошових відносин, що повністю відповідає за результати своєї господарської діяльності, воно повинно сформувати систему на управління, яка б забезпечила йому високу ефективність роботи, конкурентоздатність та стійкість положення на ринку.

В нових умовах з'являються нові функції, яки раніше були не потрібні. В ринковій економіці підприємство самостійно приймає рішення, розробляє стратегію свого розвитку, знаходить потрібні для їх реалізації засоби, наймає працівників, придбає обладнання та матеріали, вирішує багато структурних питань, в тому числі таких, як створення, злиття, ліквідація, розподіл, реорганізація виробничої та перебудова організаційної структури управління.

Підприємства набувають рис самостійності, які характерні для умов ринкової економіки. Це вимагає значного розширення сфери управління, збільшення обсягу та ускладнення характеру робіт, що виконуються менеджерами. Також зростає відповідальність за якість та своєчасність прийняття тих чи інших рішень. Науково-технічний прогрес перетворюється на потужний засіб управлінських нововведень, направлених на створення умов для ефективної роботи. У зв'язку з цим, менеджмент на підприємстві, що працює у ринковому середовищі, ставить високі вимоги щодо професіоналізму управлінського персоналу, від якого залежить ефективність процесу управління, а отже й ефективність діяльності всього підприємства. Оцінка управлінського персоналу - це невід'ємна та одна з найважливіших частин в структурі управління роботою управлінського персоналу. Вона представляє собою певну систему, яка має досить складну структуру та дозволяє виконувати регулятивну функцію по відношенню до діяльності управлінських працівників та керівників, що оцінюються.

При управлінні ДП «Ізюмське лісове господарство» треба, перш за все, орієнтуватися на результат. Такий вплив на даному підприємстві виконують управлінські кадри. Треба чітко усвідомити, що управлінський процес обумовлює результативність всього підприємства. Але процес управління виконують люди, а отже ефективність процесу управління залежить від ефективності діяльності управлінського персоналу підприємства, яка в свою чергу складається з ефективності діяльності окремих груп працівників та груп працівників різного рівня освіти, кваліфікації, тощо (табл. 3.1).