Удосконалення стилів керівництва в управлінні персоналом підприємства

Перелік професійних та посадових позицій в організації (і поза нею), котрий фіксує оптимальний розвиток персоналу для займання ним певної позиції в організації, являє собою кар'єрограму, формалізоване уявлення про те, який шлях повинен пройти спеціаліст для того, щоб отримати необхідні знання та оволодіти потрібними навичками для ефективної роботи на конкретному місці. Плануванням кар'єри в організації можуть займатися менеджер по персоналу, сам співробітник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер).

Просування по службі визначається не тільки власними якостями працівника, але й об'єктивними: кадровий резерв та оцінка результатів діяльності управлінських кадрів. Серед об'єктивних умов кар'єри можна виділити такі:

найвища точка кар'єри - найвища посада, що існує в конкретній організації;

довжина кар'єри, тобто кількість позицій на шляху від першої позиції, котру займає індивід в організації, до найвищої точки;

показник рівня позиції - відношення кількості суб'єктів, що зайняті на наступному ієрархічному рівні, до зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивід в даний момент своєї кар'єри;

показник потенційної мобільності - відношення (в певний визначений період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до числа людей, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивід.

В залежності від об'єктивних умов внутрішньо-організаційна кар'єра може бути перспективною чи тупиковою - тобто у співробітника кар'єрна лінія може бути або довга, або дуже коротка. Менеджер персоналу вже при прийомі кандидата повинен спроектувати можливу кар'єру та обсудити її з кандидатом виходячи з індивідуальних особливостей та специфіки мотивації. Одна і та ж кар'єрна лінія для різних співробітників може бути і привабливою, і не цікавою, що вагомо відіб'ється на ефективності їх подальшої діяльності.

Досить часто для більш ефективного просування по службовій драбині потрібне додаткове навчання кадрів, чи їх перекваліфікація. Такі процеси можуть проходити як безпосередньо всередині організації, так і поза її межами, з відривом від виробництва чи без нього.

«Персонал - найбільш складний об'єкт управління в організації, оскільки, на відміну від речових факторів виробництва, є живим, має можливість самостійно приймати рішення, діяти, критично оцінювати пред'явлені до нього вимоги, мас суб'єктивні інтереси і т.п. Персонал є мотором будь-якої організації. Часто керівники основну увагу приділяють фінансовим, виробничим питанням, проблемам матеріально-технічного забезпечення чи збуту готової продукції, не приділяючи при цьому достатньої уваги людям, які забезпечують роботу організації в усіх напрямках. Ці помилки занадто дорого обходяться. Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своєї мети і вижити» [15].

У сучасних умовах корінним чином змінилася роль людини у виробництві. Людина є не тільки найважливішим елементом виробничого процесу на підприємстві, а й головним стратегічним ресурсом компанії в конкурентній боротьбі. Які б не були прекрасні ідеї, новітні технології, найсприятливіші зовнішні умови, без добре підготовленого персоналу високоефективної роботи домогтися неможливо.

У зв'язку з цим управління персоналом зазнало радикальних змін. Усталюється новий погляд на робочу силу, як на один із ключових ресурсів економіки, як на "людський капітал". Під ним розуміється форма вираження продуктивних сил людини, що входить у систему соціально-орієнтованої змішаної економіки як провідний фактор виробництва, тобто самий активний капітал.

Під впливом об'єктивних і суб'єктивних обмежень цей повий вид капіталу формує потенціал людини, тобто сукупність того, що людина може використовувати для досягнення цілей і задоволення потреб. Люди в даний час розглядаються вже не як кадри, а як людські ресурси, їхня цінність як фактора успіху увесь час зростає.

В результаті цього поступово стала формуватися система управління людськими ресурсами, що заміняє систему управління кадрами. Вона покликана відігравати ключову роль у забезпеченні умов конкурентоспроможності і довгострокового розвитку організації. Дана система заснована на концепції людських ресурсів, що визнає необхідність капіталовкладень у формування і розвиток людських ресурсів.

На відміну від концепції управління персоналом, ця концепція виправдовує економічну доцільність витрат, пов'язаних із залученням якіснішої робочої сили, її безперервним навчанням, підтримкою в працездатному стані і навіть створенням умов для повнішого виявлення можливостей і здібностей, закладених в особистості, з подальшим їх розвитком.

Вкладення в людські ресурси стають довгостроковим фактором конкурентоспроможності і виживання фірми. У зв'язку з цим затрати, пов'язані з персоналом, розглядаються вже не як прикрі втрати, а як інвестиції в людський капітал - основне джерело прибутку. Таким чином, під управлінням персоналом розуміється система взаємозалежних організаційно-економічних та соціальних заходів для створення умов щодо нормального функціонування, розвитку й ефективного використання потенціалу робочої сили на рівні організації. Обов'язковою умовою при цьому повинне бути органічне поєднання управління персоналом з концепцією розвитку організації [35].

1.3 Аналіз стилів керівництва

Керівник є центральною фігурою в системі управління організацією, її структурним підрозділом. Він виконує різноманітні функції і ролі. Від усвідомлення їх особливостей менеджером, обгрунтованого вибору стилю взаємовідносин із підлеглими залежить злагоджена діяльність усього колективу.

Кожний керівник є індивідуальністю, наділеною діловими, моральними, соціальними та психологічними якостями. Однак усю різноманітність його індивідуальних особливостей можна звести до певних типів, користуючись такою класифікаційною ознакою, як відносини керівника з підлеглими. За цим критерієм розрізняють автократичний, демократичний та ліберальний типи керівників.

Автократичний тип керівника. Керівники цього типу схильні до єдиноначальності в гіпертрофованих формах, надмірної централізації влади, особистого вирішення не тільки значущих, а й порівняно дріб'язкових питань, свідомого обмеження контактів з підлеглими.

У їх діяльності домінують догматизм, прагнення підпорядкувати колектив своїй волі. Вони не терплять заперечень, неохоче прислухаються до думки інших, часто втручаються в роботу підлеглих, прискіпливо контролюють їх дії, вимагають пунктуального виконання своїх вказівок. Наради, які вони провадять, є формальними, оскільки рішення такі керівники готують і приймають одноосібно. Люблячи покритикувати, вони нетерплячі до критики з боку і навіть вищого керівництва, не визнають своїх помилок. Вважають, що адміністративні стягнення - найкращий засіб впливу на підлеглих з метою досягнення високих показників праці. Багато працюючи, примушують працювати й інших, у тому числі в позаурочний час. Здатні на обгрунтований ризик, оперативне вирішення складних питань.

Нікому не дозволяють “сісти собі на шию”, однак їх вимоги до підлеглих нерідко виходять за межі службових відносин і призводять до порушення трудового законодавства. У спілкуванні з людьми бувають нестриманими, а іноді грубими. Проте можуть бути і конкретними, вислуховувати і демонстративно згадувати ідеї підлеглих, але нехтувати їх думкою при прийняті остаточних рішень.

У такій рельєфній формі автократичний тип керівництва виявляється досить рідко. У свідомості працівників автократом інколи постає й керівник, який резонно діє з чітким планом, долаючи перешкоди. Він може бути вимогливим, безкомпромісним, але справедливим, владним, не пригнічувати ініціативу інших, рішучим, але не самовпевненим. Такий керівник здатний зробити багато для вирішення проблем господарської системи, вміло організовуючи її підрозділи, сміливо і своєчасно приймаючи рішення й добиваючись їх виконання. Однак у більшості з них такі привабливі особисті якості розвинуті недостатньо, а переважає прагнення командувати і вимагати безумовного підпорядкування. Здібні та ініціативні працівники, які знають собі ціну, мають почуття власної гідності, стороняться такого керівника.

Автократія не є синонімом єдиноначальності. Це категорії різного порядку. Прагнення керівника до єдиноначальності не можна заперечувати, оскільки це одна із основоположних засад управління. Але бути єдиноначальником зовсім не означає всі питання керівництва вирішувати одноосібно, а тим сковувати, притлумлювати ініціативу підлеглих.

Здебільшого керівники-автократи є владними, настирливими, впертими, пихатими людьми, з надмірними уявленнями про свої можливості, з гіпертрофованим прагненням до престижності і протягом до зовнішніх атрибутів влади. За темпераментом вони переважно холерики, хоч серед них можуть бути і представники іншого типу вищої нервової діяльності.

Автократичний стиль керівництва доречний тоді, коли найважливішим є результат функціонування господарської системи, а засоби його досягнення суттєвого значення не мають. Але нерідко зовні виправдані директивні рішення трансформуються в нічим не аргументоване свавілля. Цей тип керівника властивий командно-адміністративній, тоталітарній системі, яка тривалий час існувала у нашій країні.

Автократичний керівник не обов'язково користується вольовим примусом як прийомом впливу на підлеглих, але схильного до цього. Щоб діяти інакше, йому потрібен певний рівень моральної зрілості, за якого і в складних ситуаціях він пам'ятатиме про необхідність вольового самообмеження та гідної поведінки. Цим нехтують керівники з егоїстичними нахилами. Нерідко авторитарність маскує некомпетентність, відсутність організаційних здібностей.

При зростанні ролі суб'єктивного фактора, інтелекту працівників авторитарний стиль стає неприйнятим. Як би не намагався автократ мати впевнений вигляд, йому вже неможливо приховати невміння пристосуватися до нової ситуації, нездатність опанувати нову управлінську культуру, з урахуванням об'єктивних реалій вибудовувати відносини з підлеглими на довір'ї й повазі.

Демократичний тип керівника. Його характеризують прагнення до надання підлеглим самостійності відповідно до їх класифікації і передбачуваних функцій. Тому він залучає підлеглих до визначення цілей, оцінювання роботи, підготовки та прийняття рішень, створює необхідні для роботи передумови, справедливо оцінює результати, з повагою ставиться до людей і турбується про них.

Керівник демократичного типу особисто займається тільки найскладнішими й важливими питаннями, надаючи право підлеглим вирішувати всі інші. Він намагається радитися з ними, прислухатися до їх думок, не підкреслює своїх переваг, тактовно реагує на критику, не уникає відповідальності ні за власні помилки, ні за помилки виконавців. Звичайно, йому властиві побоювання за власний добробут, але, якщо цього вимагають інтереси справи, він сміливо йде на обгрунтований ризик. Максимально раціоналізуючи рішення, наполегливо втілює їх у життя.

Стимулюючи ініціативу знизу і підкреслюючи свою повагу до підлеглих, він впливає на них, не вдаючись до наказів, а використовуючи пропозиції, поради і навіть прохання, зважаючи при цьому на реакцію співробітників. Контроль за діяльністю підлеглих здійснює не одноосібно, а з залученням працівників. Намагання прислухатися до підлеглих і колег пояснюється не відсутністю власної думки або бажанням поділити відповідальність, а впевненістю у тому, що за вміло організованого процесу обговорення можуть бути знайдені оптимальні рішення. Такий керівник варіює свою поведінку відповідно до ситуації, структури колективу та ін. Він знає позитивні якості та недоліки підлеглих, спокійно вислуховує заперечення щодо своєї позиції, вважає нерозумним завжди наполягати на власному рішенні, йде на компроміс, не поступаючись принциповими інтересами. Конфлікти він сприймає як закономірне явище, намагається використати їх з метою оптимізації ситуації. Там, де автократ діяв би наказом, керівник демократичного типу досягає результатів переконування виконавців у доцільності й значущості покладених на них обов'язків [45].

Добре поінформований про справи у керованій ним організації, настрої підлеглих, він завжди тактовний з ними, уважний до їх інтересів і запитів, впливає на них переконанням і психологічними прийомами. Здійснюючи контроль, акцентує не тільки на дотриманні ними формальних вказівок, а й на реальних результатах. Грунтовно й відверто інформуючи підлеглих про справи та перспективи розвитку колективу, він легко мобілізує їх на реалізацію поставлених завдань.

Керівник-демократ орієнтується на можливості підлеглих, їхнє прагнення до самовираження інтелектуального й професійного потенціалу. Завдяки цьому стимулює сприйняття ними цілей організації як власних, а також їх ініціативу, самоуправління й самоконтроль. За такого підходу функціональна діяльність керівника вдало поєднується з виховними впливами, що сприяє утвердженню в організації атмосфери взаємодовіри і взаємоповаги.

Використовуючи делегування повноважень як ефективний засіб стимулювання ділової, творчої ініціативи підлеглих, він досягає усвідомлення ними своєї значущості і відповідальності перед колективом. Дисципліна за таких умов трансформується в самодисципліну. При цьому збігаються ціннісні орієнтації і потреби працівників.

Демократичний підхід не протидіє єдиноначальності і не послаблює влади керівника. Навпаки, його реальна влада й авторитет зростають, оскільки управління організацією здійснюється без грубого натиску і нераціональних атрибутів адміністративного впливу, а спирається на кваліфікацію, здібності працівників, повагу до них.

Ліберальний тип керівника. Найприкметнішими характеристиками керівника-ліберала є відсутність розмаху в діяльності, безініціативність, постійне очікування вказівок зверху, небажання брати на себе відповідальність за рішення і їх наслідки. Він мало втручається у справи підлеглих і не виявляє достатньої активності, в основному діє як посередник у взаємовідносинах з іншими колективами. Як правило, він дуже обмежений, можливо через свою невпевненість у власній компетентності, а отже і в становищі, яке він посідає у службовій ієрархії. Дії такого керівника несподівані, він легко піддається впливу інших, схильний пасувати перед обставинами і миритися з ними без серйозних підстав скасувати прийняте рішення.

У стосунках з підлеглими ввічливий і добродушний, ставиться до них з підкресленою повагою, намагається допомогти у вирішенні їхнії проблем. Готовий вислухати критику, але, як правило, нездатний реалізувати висловлені йому пропозиції. Намагаючись не псувати відносин із підлеглими, часто уникає рішучих заходів, нехтує принципами, якщо їх дотримання загрожує його популярності в очах керівництва чи підлеглих.

У намаганні набути та змінити авторитет ліберал здатний надавати підлеглим різні пільги, виплачувати незаслуженні премії, дозволяти невиправдані службовими потребами відрядження, схильний відкладати звільнення нездібного працівника. Рідко каже “ні”, легко роздає нереальні обіцянки. Вказівки, прохання вищих керівників сприймає як обов'язкові для виконання, навіть якщо вони суперечать чинним нормативним актам чи правилам поведінки. Якщо підлеглий ігнорує його вказівку, він швидше сам виконає потрібну роботу, ніж примусить до цього.

Ліберал не здатен відстоювати свою позицію у складних і екстремальних ситуаціях, часто посилається на те, що обмежений у правах і тому не може прийняти певне рішення. Робить ставку на безумовне дотримання нормативних положень, посадових інструкцій, адміністративних приписів, намагаючись компенсувати цим нездатність до самостійних дій. Підлеглі користуються свободою дій на свій розсуд, самі ставлять завдання і обирають способи вирішення їх. Внаслідок цього перспективи виконання завдань від їх інтересів і настроїв.

Керівник ліберального типу надає перевагу такій організації діяльності, за якої все детально передбачено, порівняно рідко виникає потреба у прийнятті оригінальних рішень і втручанні у справи підлеглих.

Він не демонструє виражених організаторських здібностей, майже не контролює дії підлеглих, що знижує результативність вирішення проблем. Не виявляючи особливих кар'єрних стремлінь, нерідко усвідомлюючи, що посідає не своє місце, як правило, готовий поступитися ним.

Становлення керівника-ліберала спричинене передусім типом темпераменту і характеру. Здебільшого такі керівники нерішучі і добродушні, уникають конфліктів. Це може бути наслідком недооцінки суспільної значущості діяльності колективу та свого обов'язку перед ним. Трапляються серед них високотворчі особистості, захоплені певною сферою власних інтересів, внаслідок чого обов'язки адміністратора їм не до душі і не під силу. Порівняльний аналіз представлений в таблиці 1.5 є узагальненням відмінностей адміністративного, демократиного та ліберального стилів керівництва [46].

Таблиця 1.5. Характеристика стилей керівництва

Параметри взаємодії керівника -підлеглого	Авторитарний	Демократичний	Ліберальний
Прийняття рішення	Односібно вирішує питання	Радиться з підлеглими перед прийняттям рішення	Чекає вказівок від керівництва чи рішення ради
Спосіб доведення рішення до виконавця	Наказує, розпоряджається, командує	Пропонує, прохає	Прохає, вмоляє
Розподіл відповідальності	Бере на себе чи перекладає на підлеглих	Розпоряджається в межах повноважень	Знімає з себе будь-яку відповідальність
Відношення до ініциативи	Пригнічує повністю	Збагачує, використовує в інтересах справи	Віддає ініциативу в руки підлеглих
Відношення до підбора кадрів	Лякається кваліфікованих робітників, прагне від них позбутися	Підбирає ділових, грамотних робітників	Підбором кадрів не займається
Відношення до недоліків власних знань	Все знає - все вміє	Постійно збагачує свою кваліфікацію, враховує Критику	Поповнює власні знання та підтримує цю рису у підлеглих
Стиль спілкування	Тримає дистанцію, нетовариський	Дружньо спрямований, любить спілкування	Лякається спілкування, спілкується з підлеглими лише за їх ініциативою
Характер відносин з підлеглими	Керується настроєм	Рівна манера спілкування. Постійний самоконтроль	М'який, підкорений
Відношення до дисципліни	Прибічник формальної жорсткої дисципліни	Прибічник розумної дисципліни, здісйнює диференційний підхід до людей	Вимагає формальну дисципліну
Відношення до морального впливу на підлеглих	Вважає покарання основним методом стимулювання, надає перевагу обраним лише в свята	Використовує різні види стимулів постійно	Діє таким же чином

Кожна типологія, як і типологія керівників, є дуже умовною. У реальній діяльності конкретного керівника можна простежити риси всіх трьох психологічних типів з яскраво вираженим тяжінням до одного з них.

Але з боку психології управління не важко побачити, що незалежно від стилю керівництва мотивація співробітників - один з важливих факторів збільшення продуктивності праці, покращення якості продукції.

Для кращого пояснення стилів керівництва, особливо різноманітності думок вчених з цього приводу подамо їх у таблиці 1.6.

Таблиця 1.6. Персонифікуюча групировка стилей управління

Автори	Стиль
Левін, Ліппіт	Автократичний
Уай	Демократичний, попустительський
Журавльов	Директивний, колегіальний, ліберальний
Лікерт, Кац, Мак-Коул	Орієнтований на завдання
Морзе, Жупльєв	Орієнтований на людей
Хелпін, Уінтер	Ініціюючий та погоджувальний
Блейк та Моутон	Піклування про виробництво, про людину
Хаус	Інструментальний, стимулюючий, підтримаючий участь
Херсі та Бланшар	Вказання завдання, підтримання участі, делегування
Врум та Йєтон	Автократичний, консультативний, повна участь
Кузьмін, Волков, Емельянов	Контактний, цілепозитивний, делегуючий, проблемоорганізований

Автократичный керівник володіє достатньою владою, щоб нав'язувати свою волю виконавцям, і в випадку необхідності без вагань застосовує це. Автократ навмисне апелює до потреб більш низького рівня своїх підлеглих, виходячи з припущення, що це той самий рівень, на якому вони оперують. Дуглас МакГрегор, відомий вчений в області лідерства, назвав передумови автократичного керівника по відношенню до робітників теорією «X». Згідно теорії «X»:

1. Люди з самого початку не люблять трудиться і при будь-якій можливості уникають роботи.

2. У людей немає честолюбності, і вони намагаються позбавитися від відповідальності, віддаючи перевагу, щоб ними керували.

3. Більше всього люди хочуть захищеності.

4. Щоб змусити людей працювати необхідно використати примушення, контроль і загрозу покарання.

На основі таких вхідних припущень, автократ звичайно якомога більше централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи в прийнятті рішень. Автократ також щільно керує всією роботою в межах його компетенції і, щоб забезпечити виконання роботи, може виявляти психологічний тиск, як правило, погрожувати.

Коли автократ уникає негативного примушення, а замість цього використовує винагороду, він одержує назву прихильного автократа. Хоча він продовжує залишатися авторитарним керівником, прихильний автократ виявляє активну турботу про настрій і благополучии підлеглих. Він може навіть піти на те, щоб дозволяти або заохочувати їхню участь в плануванні завдань. Але він зберігає за собою фактичну владу приймати і виконувати рішення. І як би не був прихильний цей керівник, він простирає свій автократичний стиль далі, структуруючи завдання і нав'язуючи дотримання величезної кількості правил, що жорстко регламентують поведінку співробітника.

Подання демократичного керівника про робітників відрізняються від представлень автократичного керівника. МакГрегор назвав їхньою теорією Y»:

1. Праця -- процес природний. Якщо умови сприятливі, люди не тільки приймуть на себе відповідальність, вони будуть прагнути до ній.

2. Якщо люди залучені до організаційних цілей, вони будуть використовувати самоврядування і самоконтроль.

3. Залучення є функцією винагороди, зв'язаного з досягненням мети.

Завдяки цим припущенням, демократичный керівник віддає перевагу таким механізмам впливу, що апелюють до потреб більш високого рівня:

Потреби в приналежності, високої мети, автономії і самовираження. Нинішній демократичный керівник уникає нав'язувати свою волю підлеглим.

Класифікувати стилі керівництва можна шляхом порівняння аитократичного і демократичного континуумів. Рэнсис Лайкерт і його колеги в Мічіганському університеті розробили альтернативну систему, порівнюючи групи з високою продуктивністю праці і групи з низькою продуктивністю в різноманітних організаціях. Вони вважали, що різницю в продуктивності може пояснити стиль лідерства. Аналогічно континууму по теоріям «X» і «Y» МакГрегора, керівники груп з високою і низькою продуктивністю класифікувалися по континууму, що знаходиться в межах від однієї крайности -- зосереджені на роботі (теорія «Х)», до іншої -- зосереджені на людині (теорія «Y)» (рис. 2.).

Рисунок 2. Континіум стилей лідерства Лайкерта

Керівник, зосереджений на роботі, також відомий як керівник що орієнтований на задачу, передусім, піклується про проектування задачі і розробці системи винагород для підвищення продуктивності праці. Класичним прикладом керівника, зосередженого на роботі, служить Фредерік У. Тейлор. Тейлор будував задачу по технічним принципам ефективності і винагороджував робітників, які перевиповнювали квоту, ретельно розраховану на основі вимірів потенційного випуску продукції.

В протилежність цьому, першою турботою керівника, зосередженого на людині, є люди. Він зосереджує увагу на підвищенні продуктивності праці шляхом вдосконалення людських відношень. Керівник, зосереджений на людині, робить наголос на взаємодопомозі, дозволяє робітникам максимально брати участь в “прийнятті рішень” уникає мілкої опіки і встановлює для підрозділу високий рівень продуктивності праці. Він активно враховує потреби підлеглих, допомагаєть їм вирішувати проблеми і заохочує їхнє професійне зростання. По суті, керівник, зосереджений на людині, веде себе аналогічно керівнику, що привертає трудящихся до участі в управлінні.

На підставі своїх досліджень, Лайкерт зробив висновок, що стиль керівництва незмінно буде орієнтуватися або на роботу, або на людину. Не зустрілося жодного керівника, хто б виявляв обидві ці якості в значному ступені і водночас. Результати також показали, що стиль керівництва, зосереджений на людині, майже в усіх випадках сприяв підвищенню продуктивності праці і не завжди є оптимальною поведінкою керівника.

Як продовження своїх досліджень Лайкерт запропонував чотири базові системи лідерства. Він розраховував, що ці чотири системи допоможуть класифікувати поведінку керівників.

Експлуататорсько-авторитарні керівники. Можуть підтримувати авторитарні стосунки з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча і обмежено, приймати участь в прийнятті рішень. Мотивація створюється винагородою і в деяких випадках покаранням.

Консультативна система. Проявляють значну, але не повну довіру до підлеглих. Існує двустороннє спілкування і деяка ступінь довіри між керівниками та підлеглими.

113

Концепція підходу до ефективності керівництва по двом критеріям, розроблена в університеті штату Огайо, була модифікована і популяризована Блэйком і Мутоном, що побудували решітку (схему), що включала 5 основних стилів керівництва. Вертикальна ось цієї схеми ранжує «турботу про людину» по шкалі від 1 до 9. Горизонтальна ось ранжує «турботу про виробництво» також по шкалі від 1 до 9. Стиль керівництва визначається обома цими критеріями. Блэйк і Мутон описують середні і чотири крайніх позицій решітки, як:

1.1 -- страх перед бідністю. З боку керівника вимагається лише мінімальне зусилля, щоб добитися такої якості роботи, що дозволить уникнути звільнення.

1.9 -- будинок відпочинку. Керівник зосереджується на гарних, теплих людських взаємовідносинах, але мало піклується про ефективність виконання завдань.

9.1 -- авторитет -- підпорядкування. Керівник дуже піклується про ефективність роботи, що виконується, але звертає мало уваги на моральний настрой підлеглих.

5.5 -- організація. Керівник досягає прийнятної якості виконання завдань, знаходячи баланс ефективності і гарного морального настрою.

9.9 -- команда. Завдяки посиленій увазі до підлеглих і ефективності, керівник домагається того, що підлеглі свідомо залучаються до цілей організації. Це забезпечує і високий моральний настрій, і високу ефективність (рис. 3.).

Блэйк і Мутон виходили з того, що самим ефективним стилем керівництва -- оптимальним стилем -- була поведінка керівника в позиції 9.9. По їхній думці, такий керівник несе в собі високий ступінь уваги до своїх підлеглих і таку ж увагу до продуктивності. Вони також зрозуміли, що є безліч виглядів діяльності, де важко чітко і однозначно виявити стиль керівництва, але вважали що професійна підготовка і свідоме відношення до мети дозволяє всім керівникам наближатися до стиля 9.9, завдяки цьому підвищуючи ефективність своєї роботи. Незважючи на те, що було проведено обмаль емпіричних досліджень, є безліч прикладів, що свідчать про ефективність цієї управлінської решітки [50].



113

Протягом кількох років науковці намагались знайти залежність між стилем керівництва, задоволеністю та продуктивністю праці, але як вияснилось пізніше, на цю залежність мають впливати фактори. А саме які? На це питання намагались знайти відповідь вчені. Потім виявилось, що необхідно звернути увагу на ситуацію вцілому, бо вона визначає певну поведінку, стиль керівника.

Коротко покажемо чотири ситуаційні моделі, які допомогають розібратися в складностях процесу керівництва.

1. Ситуаційна модель керівництва Фідлера

Припущення: людина не може пристосувати свій стиль керівництва до ситуації.

Пропонує: ситуації стабільного стилю.

Фактори які впливают на поведінку керівника:

Відносини між керівником та членами колективу (лояльність до робітника, довіра, привабливість керівника як особистості)

Струтктура задачі (її звичайність, чіткість, структаризація).

Посадові повноваження (об'єм законої влади, яка дає винагороду, підтримку).

Опитування показало, що найбільш популярний керівник, який має добре за фактором 1, структурну задачу, сильні повноваження, мотивований на задачу - швидкість дії та прийняття рішення, єдність цілей та жорсткий контроль за роботою підлеглих. Сконцентрування на людині розширює можливість здійснювати вплив, але краще коли самомотивонані робітники, що не так часто зустрічається

2 Теорія життєвого циклу Херсі та Бланшара

Ефективні стилі залежать від "зрілості" виконавців, яка включає здатність нести відповідальність за поведінку, бажання досягти поставленої цілі, освіта, досвід в конкретній задачі. Керівник визначає зрілість оцінюючи складові її. На основі оцінки дає конкретний рівень зрілості виконавця: давати вказівки, продавати, брати участь, делегувати.

Стилі:

S1 - давати вказівки (орієнтація на задачу, низька на відносини), здатен для підлеглих з низьким рівнем зірлості;

S2 - продавати (висока ступінь орієнтації на задачу і відносини), підлеглі бажають прийняти відповідальність, але не можуть із-за середнього рівня зрілості;

S3 - участь підлеглих в прийнятті рішення (мала орієнтація на задачу, висока ступінь на відносини), сприяє участі та причастності підлеглого-керівника, помірно висока ступінь зрілості;

S4 - делегування (низька орієнтація на задачу та відносини), підлеглі можуть і бажають нести відповідальність, ефективно тоді коли зрілі виконавці, яким не потрібні вказівки, підтримка, висока ступінь зрілості.

Дає гнучкий, адаптивний стиль керівництва, але на практиці ступінь гнучкості може не відповідати реальності.

3. Підхід "шлях-мета" Митчела та Хауса

Керівник може спонукати робітників до досягнення цілей організації через вплив на шляхи досягнення. Заходи керівника:

Пояснення того, що очікується від підлеглого.

Здіснення підтримки, наставлення та усунення перешкод, які сковують дії.

Спрямування зусиль підлеглих на досягнення мети.

Створення у підлеглих таких потреб, що знаходяться в компетенції керівника, які вони можуть задовільнити.

Задоволення потреб підлеглих після досягенння мети.

Згідно з цим стилі: підтримки (на людські відносини спрямован), інструментальний (на задачі).

4 Модель прийняття рішень керівником Врума та Йєттона

За допомогою критеріїв: значення якості рішення, наявність достатньої інформації (досвіду), ступінь структурованості прблеми, згода робітників з метою фірми, вірогідність підтримки автократичного рішення керівника, ступінь мотивації робітників досягнення цілей фірми (задачі при проблемі), ступінь вірогідності конфлікту між підлеглими при виборі альтернативи оцінюється ситуація "підлеглий -керівник", а потім визначається стиль керівництва:

АІ. Ви самостійно вирішуєте проблему, приймаєте рішення з існуючої інформації.

АІІ. Ви отримаєте інформацію від підлеглих, а потім приймаєте рішення. Підлеглі у вас для інформації, а не для пошуку та оцінки альтернативи.

СІ. Висуваєте проблему індивідульно окремим підлеглим окремо та вислуховуєте ідеї, пропозиції, приймаєте рішення, яке може і не відображати вплив підлеглих.

СІІ. Ви викладаєте проблему колективу, ідеї, пропозиції, приймаєте рішення, яке може не відображати вплив підлеглих.

СІІІ. Ви викладаєте проблему групі, разом з нею шукаєте альтернативу, їх рішення цінне для вас.

Таким чином, діяльність сучасного вітчизняного менеджера перебуває під впливом політичних, соціальних і психологічних чинників дестимулюючого і стимулюючого характеру.Їх сукупність вимагає таких особистих якостей, як активна соціальна позиція, компетентність, опора на колективний розум, товариськість і дружелюбність, практично-психологічний розум; здатність до саморефлексії; психологічний такт.

Розділ 2. Аналіз стилів керівництва на підприємстві

2.1 Характеристика та аналіз результатів діяльності підприємства

Державне підприємство «Ізюмське лісове господарство» створене на підставі наказу Міністерства лісового господарства України від 13.12.1993р. № 157 "Про організацію у Харківській області державних мисливських господарств та реорганізацію Гутянського та Ізюмського державних лісомисливських господарств", засноване на державній власності, належить до сфери управління Державного комітету лісового господарства України та входить до сфери управління Харківського обласного управління лісового господарства. Місцезнаходження Підприємства: 64300, Україна, Харківська область, м. Ізюм, вул. Ентузіастів, 23.

Держлісгосп є одним з найбільших лісогосподарських підприємств не тільки в Харківській, але й на всій Лівобережній Україні. Його площа 53 тис.га., 94%(49867га) ДЛГ становить лісова площа.

Ізюмський держлісгосп розташований в південно східній частині Харківської області на території трьох адміністративних районів - Ізюмського, Барвінківського і Балаклійського. В господарсько - адміністративному відношенні держлісгосп розділений на 9 лісництв.

Усі ліси в Україні є власністю держави. Від імені держави лісами розпоряджається Верховна Рада України. Вона делегує відповідним радам народних депутатів свої повноваження щодо розпорядження лісами, що визначенні Лісовим кодексом України.

Лісові відносини регулюються Лісовим кодексом України, Законом України «Про охорону навколишнього середовища», іншими актами законодавства України.

Завданням Лісового кодексу України є регулювання правових відносин з метою підвищення продуктивності, охорони та відтворення лісів, посилення їх корисних властивостей, задоволення потреб суспільства у лісових ресурсах на основі їх науково обґрунтованого раціонального використання.

Державне управління в галузі охорони, захисту, використання та відтворення лісів здійснюють Кабінет Міністрів України, Уряд Республіки Крим, Міністерство охорони навколишнього природного середовища та його органи на місцях, спеціально уповноважені державні органи лісового господарства, місцеві органи державної виконавчої влади та інші органи відповідно до законодавства України.

Спеціально уповноваженими державними органами лісового господарства є Міністерство лісового господарства України та його органи на місцях. Порядок використання лісових ресурсів і користування земельними ділянками лісового фонду на природно - заповідних територіях визначається відповідно до Закону України «Про природно - заповідний фонд України»

Державне підприємство «Ізюмське лісове господарство» створено з метою:

ведення лісового господарства, охорони, захисту, раціонального використання та відтворення лісів;

охорони, відтворення та раціонального використання державного мисливського фонду на території мисливських угідь, наданих у користування Підприємству.

Основними напрямками діяльності Підприємства є:

Проведення заходів з відновлення лісів, підвищення їх продуктивності, створення насаджень із швидкоростучих і технічно цінних порід.

Здійснення заходів із заміни малоцінних низькопродуктивних насаджень на високопродуктивні залісення малопродуктивних земель.

Організація лісонасінневої справи і лісових розсадників.

Збереження та посилення захисних властивостей лісів, лісонасаджень, що виконують захисні, водоохоронні, санітарно-гігієнічні, оздоровчі та рекреаційні функції.

Поліпшення стану і підвищення продуктивності лісів..

Охорона лісів і захисних лісонасаджень від незаконних порубів, пошкоджень, самовільного сінокосіння, випасання худоби в заборонених місцях та інших лісопорушень.

Охорона лісів і захисних лісонасаджень, наданих в користування Підприємству, від пожеж, здійснення протипожежних заходів, захист лісів від хвороб та шкідників.

Облік лісових користувань.

Виробництво продукції та товарів народного споживання, проведення лісозаготівельних та лісопильних-деревообробних робіт.

Ведення сільського господарства, в тому числі й вирощування, заготівля, зберігання і переробка сільськогосподарської продукції та її реалізація.

Ведення мисливського господарства та контроль за дотриманням правил полювання.

3дійснення біотехнічних заходів, що спрямовані на підвищення продуктивності і поліпшення якості мисливських угідь та зростання чисельності мисливських тварин.

Організація та проведення полювання, в тому числі й полювання іноземними громадянами, реалізація мисливських тварин та продукції полювання, в тому числі і за кордон.

Облік лісового фонду і реалізація всіх змін у його складі, розробка і подання по підлеглості матеріалів про розподіл лісів на групи та застосування лісових такс і зміну границь лісництв.

Проведення матеріальної та грошової оцінки лісу на лісосіках, призначених до рубки, проведення рубок з додержанням діючих настанов і правил.

Забезпечення підвищення продуктивності праці на основі механізації трудомістких лісокультурних і лісогосподарських робіт.

Здійснення капітального будівництва, ефективне використання виробничих фондів і капітальних вкладень, технічного переозброєння Підприємства.

Здійснення соціального захисту працівників, поліпшення їх житлових та культурно-побутових умов, організація торгового обслуговування та громадського харчування працівників, контроль за дотриманням законодавства з охорони праці.

Визначення основних напрямків розвитку, підготовка пропозицій по створенню науково-технічних, технологічних, нормативних розробок, організація їх впровадження.

Здійснення зовнішньо-економічної діяльності, співробітництво з міжнародними та іноземними організаціями і громадянами, відкриття валютних рахунків в установах банків.

Торгівельна діяльність у сфері оптової, роздрібної, комісійної торгівлі та громадського харчування по реалізації продовольчих і непродовольчих товарів, алкогольних напоїв, тютюнових виробів.

Виробництво товарів народного споживання.

Проведення робіт щодо сертифікації продукції та її штрихкодового маркування.

Внутрішні та міжнародні перевезення пасажирів і вантажів автомобільним та залізничним транспортом.

Створення та експлуатація власної мережі багатопрофільних магазинів, пунктів харчування, побутового обслуговування населення.

Розробка та реалізація інноваційних проектів з метою вдосконалення виробництва.

Інші види діяльності, що виплавають з мети та предмету діяльності і не заборонені чинним законодавством України.

Таким чином Державне підприємство «Ізюмське лісове господарство» є певним інструментом реалізації державної політики в сфері використання та охорони лісового фонду України. З цієї точки зору аналіз господарської діяльності Підприємства може бути проведений як оцінка ефективності такої політики в конкретній місцевості. В умовах підприємства також необхідно звернути на плановість та звітність, дещо в більших обсягах ніж в інших установах та організаціях, що є наслідком державної приналежності підприємства, та накладає відбиток на можливість застосування оперативних заходів антикризового менеджменту чи застосування інструментів ризик менеджменту в управлінні підприємством.

Якнайповнішу і глибшу інформацію про фінансовий стан підприємства і його динаміку можна отримати на основі балансу підприємства спеціального порівняльного аналітичного балансу. Порівняльний аналітичний баланс будується на основі «читання» бухгалтерського балансу, який зазвичай починається з горизонтального аналізу, тобто порівняння даних за звітний період з аналогічними даними за попередній період. Якщо такі дослідження охоплюють дані за порівняно великий період, то наочніше виявляються тенденції в розвитку підприємства. Обов'язковою умовою при цьому є забезпечення порівнянності показників і усунення впливу на звітні дані зміни цін, коливань курсів валюти, інфляції і інших явищ.

Горизонтальний аналіз балансу Ізюмського лісгоспу приведений в табл. 2.1. При аналізі ми не враховуватимемо вплив інфляції, оскільки за аналізовані періоди (2006-2007 рр..) інфляція була незначною.

Вартість майна підприємства зросла на 350 тис. грн. з 1.01.2006 року на 1.01.2007 рік.

Для оцінки структури майна підприємства і джерел його формування склали табл. 2.2. Динаміку зміни по статтях майна, капіталів і зобов'язань останнім шляхом «читання» балансу по вертикалі. Для цього підраховували питому вагу (у процентному виразі) відповідних статей в підсумкових показниках.

Таблиця 2.1. Динаміка статей балансу

Показники	на 1.01.2006 р.	на 1.01.2007 р.	на 1.01.2008 р.
	сума, тис. грн.	%	сума тис. грн.	частка до 1.01.2006.	сума тис. грн.	частка до 1.01.2007.
Актив 1. Необоротні активи	8134	100%	8391	103,16	8788	104,73
1.2. Основні засоби	8004	100%	8391	104,84	8611	102,62
1.3. Незавершене будівництво	130	100%	-	-	-	-
2. Оборотні активи	1301	100%	2197	168,87	2150	97,86
2.1. Запаси (з ПДВ)	403	100%	810	200,99	835	103,09
2.2. Дебіторська заборгованість (менше 1 року)	758	100%	1115	147,10	1059	94,98
2.3. Інші оборотні активи	140	100%	2772	194,29	256	94,12
Баланс	9435	100%	10588	112,22	10938	103,31
Пасив 1. Капітал і ресурси	8635	100%	9304	107,75	9655	103,77
1.1. Статутний капітал	3	100%	3	100	3	100
1.2. Додатковий капітал	1685	100%	1685	100	1685	100
1.3. Фонд соціальної сфери	87	100%	87	100	87	100
1.4. Фонд в основних засобах лісогосподарського призначення	6860	100	7504	109,39	7834	104,40
2. Короткострокові зобов'язання	800	100%	1284	160,5	1283	99,92
2.1. Кредиторська заборгованість	660	100%	1012	153,33	1027	101,48
2.2. Інші короткострокові зобов'язання	140	100%	272	194,29	256	94,12
Баланс	9435	100%	10588	112,22	10938	103,31

Актив балансу містить дані про розміщення капіталу, що є у розпорядженні підприємства, тобто про вкладення його в конкретне майно і матеріальні цінності, про витрати підприємства на виробництво і реалізацію продукції і про залишки вільної грошової готівки. В процесі аналізу слід в першу чергу, вивчити зміни в складі і структурі активу підприємства і дати їм оцінку.

Так в складі майно Ізюмського лісгоспу на 1.01.2008 роки необоротні активи збільшилися трохи в порівнянні з 2006 роком (на 397 тис. грн.), а на 1.01.2007 вони збільшилися на 257 тис. грн. або на 3,16%. Проте їх питома вага в загальній сумі активів збереглося на 6,9% в 2006 році збільшилося на 1 пункт за 2007 рік. Така зміна в питомих вагах з'явилася наслідком придбання нематеріальних активів в 2007 році на суму 177 тис. грн. і завершення незавершеного будівництва в 2006 році (130 тис. грн.). Основну частку в іммобілізованих засобах складають основні засоби. Вони збільшилися протягом всього аналізованого періоду і склали на 1.01.2008 роки 8611 тис. грн. (78,7%).

Мобільні (оборотні) засоби підприємства на 1.01.2008 роки склали 2150 тис. грн. або 19,7% всіх активів підприємства (табл. 2.2). В порівнянні з даними на 1.01.2007 роки і 1.01.2006 року вони зменшилися на 23 тис. грн. і збільшилися на 849 тис. грн. відповідно. Їх питома вага збільшилася за 2006 роки на 6,9 пункту, що свідчило про збільшення мобільності засобів підприємства в порівнянні з 2005 роком. Проте цей показник знизився за 2007 рік на 1 пункт в порівнянні з 2006 роком. Це було обумовлено збільшенням темпу зростання мобільних засобів від темпів зростання всіх сукупних активів. При цьому найістотніше зросли запаси підприємства, включаючи ПДВ: у 2006 році - на 407 тис. грн. (темп зростання 200,99%) і на 25 тис. грн. в 2007 році або на 3,09% в порівнянні з 2006 роком, тобто питома вага запасів і витрат в загальній вартості оборотних активів з 2006 року на 2007 рік істотно не змінилися. Для характеристики стану запасів і витрат підприємства склали табл. 2.3.

Таблиця 2.3. Стан запасів і витрат на підприємстві

Показники	на 1.01.2006.	на 1.01.2007.	на 1.01.2008 г
	сума, тис. грн.	Питома вага %	сума, тис. грн.	Питома вага %	сума, тис. грн.	Питома вага %	частка до 1.01. 2006	частка до 1.01. 2007.
1. Сировина, матеріали і аналогічні цінності	289	84,8	558	76,2	569	77,5	196,9	102,0
2. Витрати в незавершеному виробництві	18	5,2	54	7,4	27	3,7	150	50
3. Готова продукція і товари для перепродажу	34	10	71	9,7	51	6,9	150	71,8
4. Витрати майбутніх періодів	-	-	49	6,7	87	11,9	-	177,6
Всього	341	100	732	100	734	100	215,2	100,3

З таблиці видно, що темп зростання запасів в 2007 році в порівнянні з 1998 роком склав 215,2%, причому на 391 тис. грн. вони зросли за 2006 рік. Основним елементом цієї статті є сировина, матеріали і інші аналогічні цінності. Вони зросли, склавши в 2007 році 569 тис. грн., проте їх питома вага в загальній сумі запасів зменшилася з 2005 на 2006 рік на 8,6 пункту, в 2007 році склав 77,5%. Така зміна з'явилася наслідком появи витрат майбутніх періодів, причому за 2007 рік спостерігався їх високий темп зростання (177,6%). Витрати в незавершеному виробництві і запаси готової продукції на 1.01.2007 рік збільшилися, проте за 2007 року вони знизилися на 50 і 28,2 пункту відповідно.

Найбільші надходження в 2005 і 2006 роках приходилися на бюджетне асигнування і інше цільове фінансування (695 і 644), в 2007 році найбільші надходження здійснювалися за рахунок продажу товарів, продукції, робіт і послуг - 1348 тис. грн., а на бюджетне асигнування - 1026 тис. грн.. Виручка від продажу товарів, робіт і послуг збільшилася за 2007 рік в порівнянні з попереднім на 1187 тис. грн..

Грошові коштів більше всього прямувало на оплату праці, причому найбільше використання коштів на оплату праці приходилося в 2006 рік - 1097 тис. грн.. Воно було більше в порівнянні з 2005 і 2007 роками на 465 і 171 тис. грн.. Витрати грошових коштів на придбання товарів, робіт і послуг збільшилися в 2007 рік - 1054 тис. грн., що вище 2006 рік на 843 тис. грн.. Решта грошових коштів прямувала на розрахунки з бюджетом. Лише у 2005 році здійснювалися інші виплати.

Таблиця 2.4. Рух грошових коштів на Ізюмському лісгоспі за 2005-2006 рр.

Показники	Роки	Зміни
	2005	2006	2007	2006/2005	2007/2006
1	2	3	4	5	6
1. Залишок грошових коштів на початок року	19	1	1	-18	-
2.Поступило грошових коштів - всього, зокрема: виручка від продажу товарів, продукції, робіт і послуг; бюджетне асигнування і інше цільове фінансування; інші надходження.	1053 230 695 108	1549 456 644 449	2736 1348 1026 362	496 226 -51 341	1187 892 382 -87
3. Направлено грошових коштів - всього зокрема: на оплату придбаних товарів робіт, послуг;	1072 130	1549 211	2611 1054	477 81	1062 843
на оплату праці; відрахування до державних позабюджетних фондів на розрахунки з бюджетом інші виплати	633 91 48 170	1098 100 140 -	927 280 350 -	465 9 92 -170	-171 180 210 -
4. Залишок грошових коштів на кінець звітного періоду	1	1	126	-	125

В цілому по підприємству за 2005 і 2006 року всі надходження грошових коштів були повністю використані. Проте за 2007 рік притоку перевищував відтік грошових коштів і залишок на кінець звітного періоду склав 126 тис. грн.. Це є позитивним фактом.

Проаналізувавши активи підприємства можна зробити вивід, що темп приросту іммобілізованих засобів в 2007 році збільшився на 6,87 пункту, чим мобільних засобів, що визначає тенденцію до уповільнення оборотності всієї сукупності активів підприємства в 2007 році і створює несприятливі умови для фінансової діяльності підприємства. Якщо порівняти із 2006 роком, то темп зростання мобільних засобів підприємства був вищий в 1,5 разу, чим іммобілізованих засобів того ж року. Таким чином, знов привернуті фінансові ресурси були вкладені, в основному, в менш ліквідні активи, що свідчить про зниження фінансової стабільності Ізюмського лісгоспу. Подивимося які кошти були направлені на придбання необоротних засобів. Для цього проаналізуємо пасив балансу. Відомості, які приведені в пасиві, дозволяють визначити, які зміни відбулися в структурі власних засобів і позикових засобів підприємства, скільки привернуто в оборот підприємства довгострокових і короткострокових позикових засобів, тобто пасив показує, звідки узялися засоби, кому зобов'язано за них підприємство.

Зміна вартості джерел власних засобів спостерігалася за рахунок зміни короткострокових зобов'язань. Вони збільшилися в порівнянні з 2005 роком, в 2006 році на 484 тис. грн. і зменшилися за 2007 рік на 1 тис. грн.. Найбільшу частку в короткострокових зобов'язаннях складає кредиторська заборгованість: 2005 рік - 82,5%, 2006 рік - 78,8% і 2007 рік - 80,0%. Для аналізу кредиторської заборгованості складемо табл. 2.5.

Таблиця 2.5. Динаміка структури кредиторської заборгованості

Показники	на 1.01.2006.	на 1.01.2007г.	на 1.01.2008 г
	сума, тис. грн.	Питома вага %	сума, тис. грн.	Питома вага %	сума, тис. грн.	Питомий вага %	частка до 1.01. 2006	частка до 1.01. 2007р.
1.Постачальники і підрядчики	536	81,2	750	74,1	238	23,8	44,7	31,7
2.Заборгованість перед персоналом організації	65	9,8	16	1,6	25	2,4	38,5	156,3
3. Заборгованість перед державними позабюджетними фондами	-	-	29	2,9	77	7,5	-	265,5
4. Заборгованість перед бюджетом	15	2,3	150	1,5	80	7,8	533,3	53,3
5. Інші кредитори	44	6,7	67	6,6	7	0,7	15,9	10,4
Всього	660	100	1012	100	1027	100	155,6	101,5

Кредиторська заборгованість за 2007 рік виросла на 1,5 пункту по відношенню до 2006 року і на 55,6% - до 2005 року, причому на 53,3 пункту це зобов'язання виросло за 2006 рік, склавши 1012 тис. грн. на 1.01.2007 рік. Основна заборгованість складає перед постачальниками і підрядчиками. Але ця заборгованість значно знизилася з 2005 року і склала в 2007 році 238 тис. грн. (23,8% від загальної суми заборгованості) з 750 тис. грн. (74,1%) в 2006 році. Так само набагато знизилася заборгованість перед персоналом організації з 65 тис. грн. в 2005 році до 25 тис. грн. в 2007 році (16 тис. грн. склало в 2006 році). Проте заборгованість перед бюджетом і державними позабюджетними організаціями значно виросла з 2005 року по 2007 рік, склавши 80 і 77 тис. грн. відповідно. У 10 разів заборгованість підприємства перед бюджетом на 1.01.2007 рік. Позитивною тенденцією з'явилося скорочення заборгованості перед іншими кредиторами з 67 тис. грн. до 7 тис. грн. за 2007 рік.

Однією з характеристик фінансового стану підприємства є його платоспроможність, тобто, можливість підприємства наявними фінансовими ресурсами своєчасно погасити свої платіжні зобов'язання. Аналіз платоспроможності необхідний не тільки для підприємства з метою оцінки і прогнозування фінансової діяльності, але і для зовнішніх інвесторів. Оцінка платоспроможності здійснюється на основі характеристики ліквідності поточних активів, тобто часу, необхідного для перетворення їх в грошову готівку.

Поняття платоспроможності і ліквідності дуже близькі, але ліквідність більш ємке. Від ступеня ліквідності балансу залежить платоспроможність. В той же час ліквідність характеризує не тільки поточний стан розрахунків, але і перспективу.

Аналіз ліквідності балансу полягає в порівнянні засобів по активу, згрупованих по ступеню убуваючої ліквідності, короткостроковими зобов'язаннями по пасиву, які групуються по ступеню терміновості їх погашення і розташованими в порядку зростання термінів. Оцінка ліквідності балансу Ізюмського лісгоспу приведена в табл. 2.6.

Баланс вважається абсолютно ліквідним, якщо виконуються наступні умови: А1 < П1; А2 < П2; А3 < П3; А4 < П4.

Розрахунки таблиці 6 свідчать, що на даному підприємстві зіставлення підсумків груп по активу і пасиву має наступний вигляд:

на 1.01.2006 рік - А1 < П1; А2 > П2; А3 > П3; А4 < П4;

на 1.01.2007 рік - А1 < П1; А2 > П2; А3 > П3; А4 < П4;

на 1.01.2008 рік - А1 < П1; А2 > П2; А3 > П3; А4 < П4;

Виходячи з цього можна характеризувати ліквідність балансу як недостатню. Складання перших двох нерівностей свідчить про короткострокову ліквідність підприємства. Це свідчить про те, що найближчим часом підприємству не вдається поправити свою платоспроможність. Загальний платіжний недолік по цих групах на 1.01.2008 рік склав 173 тис. грн.. Його платоспроможність погіршала в порівнянні з даними на 1.01.2007 рік на 75 тис. грн. (на 1.01.2006 рік складав 8 тис. грн.). Причиною такого стану є відсутність абсолютно ліквідних активів (короткострокових фінансових вкладень і грошових коштів), а також збільшення кредиторської заборгованості.