Мотивація праці в управлінні людськими ресурсами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсова робота

з дисципліни «Стратегічне управління людськими ресурсами»

на тему:

Мотивація праці в управлінні людськими ресурсами

Вступ

мотивація управління персонал

Поняття мотивації тісно зв'язано з проблемою керування персоналом. Нові економічні відношення, породжені перехідним періодом, висувають і нові вимоги до персоналу. Це не тільки підбір, навчання і влаштування кадрів, але і формування нової свідомості, менталітету, а отже, і методів мотивації.

У теперішній час, при переході до ринкових відносин, основним мотивуючим чинником працівників є бажання мати гарантовану заробітну плату. При цьому ні інтенсивність, ні якість праці не враховуються, переважає бажання мати спокійну роботу з невеликим, але гарантованим заробітком, ніж інтенсивну роботу з високою оплатою.

Водночас, на ринку праці з'являються працівники, що володіють достатнім професіоналізмом і новою трудовою свідомістю, тобто люди з гарною моральною основою і розумінням праці. Однак шансів знайти гарну роботу в них мало через віковий бар'єр (до і більше 50 років) або відсутності рекомендацій (в основному в молодих фахівців).

Таким чином, і потреби, і мотивація більшості працівників набувають надалі вивченні і систематизації. Слідуючи з усього, що сказано вище, можна зробити висновок, що не знаючи відповідь на такі питання як - що таке мотивація? Як заохотити працівників працювати більш продуктивно? Які методи мотивації існують і використовуються в сучасній практиці фірм? - неможливо більш-менш вдало працювати на будь-якому ринку, з будь-якою фірмою. Саме тому кожний керівник повинен знати все це.

1. Стратегія управління людськими ресурсами

Найбільш досконалі та найсучасніші методики організації праці не дадуть очікуваних результатів, якщо персонал установи буде недоукомплектований чи ще гірше - укомплектований службовцями низької кваліфіка­ції. Ось чому сьогодні надзвичайно серйозна увага приділяється кадровому питанню, мається на увазі те, що англійською мовою називається personnel management. До останнього часу самого терміна «управління персоналом» у нашій управлінській практиці не було, на відміну від інших високорозвинутих країн світу. Хоча система управління кожною організацією мала функціональну підсистему управління кадрами та соціальним розвитком колективу.

Термін «персонал» був уперше вжитий в 1909 р. в офіційних документах уряду США. У той час найбільш поширеною концепцією управління був науковий менеджмент Ф. Тейлора. Персонал-менеджмент пройшов такі етапи розвитку:

- адміністрація персоналу (способи ефективного використання щоденних технічних операцій: облік, документація, постійний контроль);

- класичний «чистий» персонал-менеджмент (удосконалення організаційної ефективності через взаємодію і чіткий розподіл обов'язків між лінійними і персонал-менеджерами);

- стратегічне управління людськими ресурсами (раціональне й мотиваційне використання всього потенціалу людських ресурсів для досягнення організаційної мети).

У сучасних умовах персонал-менеджмент можна вважати складовою управління людськими ресурсами. Персонал-менеджмент - це комплекс адміністративних функцій, які є службовими обов'язками кваліфікованих спеціалістів, аналіз змісту роботи; складання методик добору кадрів; тестування персоналу; впорядкування класифікації та описів посад; оцінювання результатів праці персоналу; організація оплати праці; оформлення процедур найму і звільнення; ведення документації.

Управління людськими ресурсами (далі УЛР) - це не тільки адміністрування кадрової служби, а й більш широкий обсяг діяльності керівників органів управління. Воно включає в себе усі функції, пов'язані з: плануванням; залученням; добором; соціалізацією; професійним розвитком; оцінюванням показників діяльності; оплатою праці; мотивацією; підтримкою робочих відносин з метою максимального використання потенціалу людських ресурсів.

Існує багато визначень цього поняття. Наприклад, таке визначення, яке передає його багатофункціональність: «Управлінська функція комплектації кадрами визначається як призначення на посади в організаційній структурі через визначення вимог до робочої сили, інвентаризації робочої сили, залучення кандидатів, відбір, призначення, просування по службі, компетенцію й підготовку людей» [1]. На нашу думку, вдалою і стислою є дефініція, запропонована американським дослідником Медісоном.

Управління персоналом (людськими ресурсами) - це здійснення всіх функцій менеджменту, пов'язаних з плануванням, набором, відбором, розвитком, використанням, винагородою, збільшенням потенціалу людських ресурсів.

Отже, діяльність будь-якої організації залежить від конкретних людей. Людина трактується як основний ресурс і потенціал організації. Люди встановлюють обсяг функцій, обов'язкових до виконання, пристосовують під свої можливості структури організації. Завданням управління є раціональне використання, об'єктивна оцінка, розвиток і мотиваційне стимулювання цього потенціалу.

Часто виникає дискусія з приводу того, що таке управління персоналом - наука чи мистецтво. Найбільш правильною буде відповідь - це наука мистецького управління людьми. Окрім володіння формальними методиками, знання законодавства, вміння вести облік, документацію, необхідно мати ще такі здібності: комунікаційні, організаторські, аналітичні, розуміння людської психології та організаційної поведінки.

Вироблена в організації система УЛР повинна базуватися на таких передумовах:

- орієнтованості на місію організації;

- відповідності стану зовнішнього середовища;

- відповідності організаційній культурі;

- участі керівництва організації;

- існуванні кваліфікованих спеціалістів [1].

Основною метою УЛР є поєднання ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації та трудової мотивації для розвитку здібностей працівників і стимулювання їх до виконання функцій більш високого рівня.

Основними принципами УЛР є демократичний добір, просування по службі за діловими якостями, постійне навчання службовців, заохочення їх до службової кар'єри, систематичне оновлення кадрів та здійснення контролю за їх діяльністю.

Розглянемо найважливіші складові функції управління людськими ресурсами: кадрове планування, добір персоналу, кадровий розвиток і, нарешті, утворення та діяльність служб, які спеціалізуються на роботі з персоналом.

Кадрове планування

Ефективне функціонування персоналу передбачає наявність чітко сформульованої та обґрунтованої кадрової політики.

Кадрова політика - це визначення стратегії і тактики, політичного курсу роботи з кадрами, яка встановлює завдання, пов'язані зі ставленням організації до зовнішніх факторів (ринку праці, демографічної структури населення, політичного тиску, змін в організації установи), а також завдання, пов'язані зі ставленням до персоналу власної організації (система винагород, вирішення соціальних питань, удосконалення системи професійного навчання).

Ці чинники набули значного впливу в діяльності органів виконавчої влади.

Концепцію довгострокової, орієнтованої на майбутнє кадрової політики можна реалізувати з допомогою кадрового планування. Його результат залежать від внутрішніх і зовнішніх чинників. До внутрішніх належать: аналіз змісту праці; аналіз відносної цінності праці; класифікація посад; аналіз результатів праці; продуктивність праці; оплата праці. До зовнішніх: вікова структура персоналу; проекція звільнення і ротації кадрів; програмні цілі організації; бюджет організації; зміни в нормативно-правових актах; ситуація на ринку праці; політичний клімат. Особливої ваги сьогодні набув останній фактор, бо діяльність персоналу органів виконавчої влади невіддільна від політичного тиску, лобізму заінтересованих груп та інших впливів та зовнішніх викликів.

Незалежно від специфіки організації його кадрове планування має дати відповіді на такі запитання:

Якими специфічними знаннями, здібностями, навичками володіють працівники в даний час?

Скільки нинішніх працівників будуть працювати в організації у майбутньому?

Які їх соціальні і демографічні характеристики?

Які види робіт і посад існують в установі?

Які зміни в технології виконання роботи можуть відбутися в майбутньому?

Яким є потенціал персоналу, його здатність підвищувати свою кваліфікацію?

Які нові знання і навички повинні засвоїти працівники в майбутньому?

Скільки і яких (за професійними та освітніми характеристиками) працівників

Спеціалісти кадрової служби повинні здійснювати постійний моніторинг із наведених питань. Організація також повинна знати потенційні джерела людських ресурсів, щоб у випадку створення нових вакансій можна було швидко заповнити їх кваліфікованими кадрами. Точне визначення потреби організації в штатних працівниках як у кількісному, так і в якісному плані - це завдання, яке є домінуючим.

Проблема визначення кількісного складу необхідних працівників виникає при створенні нової управлінської структури чи реорганізації попередньої, коли йдеться про збільшення або зменшення обсягу її завдань. Особливої ваги ця проблема набуває при обговоренні бюджетних асигнувань, коли керівник повинен обґрунтувати видатки на утримання штату організації чи пропозиції щодо його збільшення.

Раціональний підрахунок потреби в кадрах повинен розпочинатися з ототожнення потреб організації, визначення в даний час штатного становища, а тоді вже переходити до процесу задоволення потреб організації в людських ресурсах. Необхідно також урахувати загальний обсяг завдань, які виконує відповідна служба. Для цього кадровій службі необхідно мати структуровану базу даних з таких питань: вакансії; важко заповнювані по­сади; особи, які виконали програми підвищення кваліфікації; пропозиції керівників щодо просування по службі окремих працівників; інформація про працівників пенсійного та передпенсійного віку; інформація про можливу структурну реорганізацію підрозділів установи. Використання цих даних полегшить завдання аналізу внутрішніх людських ресурсів. В управлінських установах, як правило, раціонально використовують внутрішню ротацію кадрів. Наприклад, в американському персонал-менеджменті для ефективного використання внутрішніх ресурсів застосовується модель Маркова. Це матрична система, в якій проаналізовано і структуровано дані про можливі варіанти «драбини» просування по службі. У ній аналізуються дані про працівника, який займає певну посаду, пропо­нують варіанти заміщення цієї посади у майбутньому, час, необхідний кожному претенденту для здобуття відповідного кваліфікаційного рівня. Зупинимося на якісному складі працівників.

Під якісними характеристиками персоналу слід розуміти:

- здібності (освітній рівень, обсяг знань, професійні навички, досвід роботи у певній сфері тощо);

- мотивації (коло професійних та особистих інтересів, прагнення зробити кар'єру тощо);

- властивості (особисті якості, що впливають на виконання певної професійної функції).

На практиці цю важливу проблему розв'язують двома шляхами. Або, підбираючи на конкретне місце фахівця вузької спеціалізації, здатного обійняти тільки цю посаду, дають чітке визначення вимог, яким має відповідати майбутній працівник. Або, навпаки, віддають перевагу універсальним критеріям відбору. Така система застосовується у Великій Британії та Франції при доборі на найвищі управлінські посади. У Сполучених Штатах схиляються до першої з розглянутих концепцій. Чому в Європі та Америці практикують різні підходи до добору кадрів? Причина має суто соціологічний характер. В основі системи, запровадженої в США, переважає прагнення застосування у сфері управління методів наукової організації праці, небажання сприяти утворенню бюрократич­них каст, а також надзвичайна професійна мобільність кадрів. Навпаки, в Європі, де панують поняття кар'єри та корпорації, перевага надається протилежній системі добору кадрів.

Отже, процес планування кадрів складається з трьох етапів:

1. Оцінка наявних ресурсів, яка передбачає перевірку відповідності персоналу організації її меті та цінностям.

2. Розрахунок потреби в різних категоріях працюючих на перспективу.

3. Вироблення програми забезпечення потреби в персоналі.

Очевидно, що планування людських ресурсів безпосередньо пов'язано з іншою функцією УЛР - професійним розвитком і підвищенням кваліфікації кадрів. Дане питання є окремим пунктом розгляду, але у нашому контексті слід зазначити, що спеціалісти кадрових служб повинні стимулювати працівників розробляти разом із їхніми лінійними керівниками індивідуальні плани кар'єри. Це допоможе розробити відрегульовану стра­тегічну програму управління людськими ресурсами організації. Слід наголосити на тому, що від методики й результатів планування людських ресурсів організації багато в чому залежить ефективність її функціонування.

Формування кількісного та якісного складу персоналу здійснюється за допомогою добору та відбору кадрів.

Кадровий розвиток

Ефективне управління персоналом - одна з найважливіших умов досягнення успіху організації. Керівництво несе відповідальність не лише за підвищення трудової активності персоналу в даний час, а й за планування його професійного зростання як резерву на перспективу. Кадровий розвиток є довготривалим завданням, спрямованим на збереження, поліпшення та пристосування фахових та соціальних якостей працівників [2]. Змістом процесу кадрового розвитку є узгодження організаційних цілей та потенційних вимог до працівників, їх професійних знань, навичок, здібностей та особистих якостей. Основними складовими кадрового розвитку відповідно до конкретних цілей та стратегії організації є такі:

- кількісне та якісне визначення потреб у працівниках;

- розвиток та прозорість систем оцінок;

- планування кар'єри;

- організація системи навчання та підвищення кваліфікації працівників організації відповідно до сучасних та майбутніх завдань;

- визначення здібностей та потенціалу працівників та створення можливостей для їх розвитку [2].

Професійний розвиток є процесом підготовки державних службовців до виконання нових функцій, заміщення нових посад, реалізації нових завдань. Органи державної влади повинні розробляти спеціальні методики і системи управління професійним розвитком: формування резерву кадрів, розвиток кар'єри. Завдання в сфері професійного розвитку повинні включатися в особисті плани спеціалістів та керівників цих органів.

Професійний розвиток - це капіталовкладення організації в розвиток своїх службовців, від яких очікується підвищення продуктивності праці, тобто збільшення внеску кожного співробітника у досягнення організаційних цілей. Такі капіталовкладення сприяють формуванню сприятливого клімату в організації, підвищують мотивацію працівників і їх відданість організації, забезпечують збереження тридицій в управлінні. Професійний розвиток справляє позитивний вплив на службовців, адже, підвищуючи свою кваліфікацію, здобуваючи нові знання, навички, уміння, вони отримують додаткові можливості для професійного зростання як в організації, так і за її межами, стають більш конкурентоздатними на ринку праці. Важливим чинником в управлінні професійним розвитком є виявлення невідповідності між наявними професійними знаннями і навичками персоналу органу виконавчої влади та тими, якими він повинен володіти для реалізації завдань та функцій даного органу. Визначення потреб професійного розвитку окремого державного службовця є спільним завданням кадрової служби, безпосередньо службовця та його керівника. Роль кожної сторони в цьому процесі схематично можна зобразити так:

Важливим засобом професійного розвитку є професійне навчання - процес підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації державних службовців, тобто загальне систематичне зростання знань, навичок, умінь працівників, засвоєння ними нових організаційних ролей, підвищення мотивації, планування їх подальшої кар'єри, ко­мунікаційних здібностей [2]. При цьому все більшої ваги набуває оцінювання якості підготовки кадрів для державного апарату з точки зору її відповідності чи невідповідності загальнолюдським цінностям. У процесі професійного навчання державних службовців особлива увага приділяється їх підготовці до управлінської діяльності, прийняття рішень, стратегічного менеджменту тощо. Становлення системи неперервного професійного навчання державних службовців стало актуальною потребою та важливим фактором зміцнення інституту державної служби. Для ефективного функціонування останнього формується державна система підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів. її складовими є:

- освітньо-професійні та професійні програми підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації державних службовців;

- акредитовані навчальні заклади, інститути, центри, які реалізують дані програми;

- органи, що здійснюють управління системою професійного розвитку [3].

Професійне навчання складається із таких етапів: визначення потреб; формування бюджету навчання; визначення завдань навчання; визначення змісту програми; вибір методів навчання; процес навчання; вироблення професійних навичок і знань; оцінка ефективності навчання.

Ефективність професійного навчання оцінюється за допомогою таких методів: тести, що проводяться до і після навчання; спостереження за поведінкою осіб на робочому місці після проходження програми професійного навчання; спостереження за реакцією слухачів під час програми професійного навчання; оцінка ефективності програми слухачами за допомогою анкетування або під час відкритого обговорення. Результати оці­нювання професійного навчання повідомляються слухачам, особам, які проводили навчання, керівникам підрозділів, службовці яких проходили навчання. За практичну реалізацію професійного навчання відповідають керівники підрозділів або визначені посадові особи, що займаються в органах виконавчої влади питаннями кадрового забезпечення, здійснюють контроль за виконанням планів підвищення кваліфікації персоналу.

Як відомо, загальносвітовою тенденцією підготовки фахівців державного управління є запровадження більш широкої підготовки на противагу вузькоспеціалізованій [3]. Такий підхід забезпечує конкурентоспроможність та мобільність кадрів на ринку праці. Це особливо важливо для керівних кадрів, які є найбільш рухливою складовою управлінського апарату. Широкопрофільна підготовка плюс ротація кадрів забезпечують можливість для керівника управляти державними справами на належному рівні в умовах розвитку.

Важливою складовою функції управління людськими ресурсами є управління кар'єрою державного службовця. Під поняттям кар'єри розуміється не тільки досягнення більш високого посадового статусу, можливість отримання вищої оплати праці, це також і забезпечення можливостей самореалізації у відповідній професійній сфері, отримання більш змістовної й адекватної професійним інтересам роботи і формування структури неформальних відносин у відповідній сфері та системі влади [3].

Кар'єра - це суб'єктивно усвідомлені власні судження працівника про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження та задоволення працею. Тобто, кар'єра - це поступове просування працівника по службових сходинах, зміна кваліфікаційних можливостей, навиків, здібностей і розмірів винагород, пов'язаних з його діяльністю.

Поняття кар'єри не означає обов'язкове і постійне просування вгору по організаційній ієрархії. Інакше кажучи, кар'єра - індивідуально усвідомлена позиція та поведінка, пов'язана з трудовим досвідом і діяльністю протягом трудового життя людини.

Стосовно державних службовців України вперше термін «службова кар'єра» з'явився у Законі «Про державну службу», в якому розроблено класифікації посад та їх категорій, визначені відповідні ранги службовців, запроваджено конкурсний добір та атестацію, заходе щодо підвищення кваліфікації державних службовців.

Розрізняють два види кар'єри: професійно-посадова - це посади, які займає людина протягом свого життя; внутріорганізаційна - охоплює послідовність посад, які займає працівник у межах однієї організації. Цей вид кар'єри може розвиватись у вертикальному та горизонтальному напрямках. Важливим чинником кар'єри є поєднання інтересів службовця (задоволення життєвих потреб, соціальне визнання, самореалізація) та організації (ефективне здійснення функціональних обов'язків). Тобто, кар'єру можна розуміти не тільки як досягнення більш високого посадового статусу, можливість отримання вищої оплати праці, це також і забезпечення можливостей самореалізації в сфері держуправління, отримання більш змістовної та адекватної професійним інтересам роботи і формування структури неформальних відносин у сфері державної служби і системи влади.

Планування кар'єри - це визначення мети розвитку кар'єри та шляхів, що ведуть до її досягнення. Шляхами реалізації мети розвитку кар'єри є послідовність посад, на яких потрібно працювати перед тим, як зайняти цільову посаду, а також перелік засобів, необхідних для набуття необхідної кваліфікації - курсів професійного навчання, стажувань, оволодіння комп'ютерними технологіями, вивчення іноземних мов тощо.

В основу планування кар'єри можуть бути покладені такі методики:

а) методика уточнення цінностей дає змогу визначити найважливіші життєві та трудові інтереси. Такі фактори, як престижність, стимулювання діяльності, влада, наявність стресових ситуацій розглядаються і класифікуються з точки зору їх значущості для людини.б) методика виявлення рівня задоволення роботою. Розрахована на подання службовцем інформації про кілька видів діяльності, що дають йому задоволення. Працівник також відповідає на запитання, мета яких вияснити, чому той чи інший вид діяльності дає йому задоволення. Кінцевий пункт - визначення виду діяльності, якому надається перевага конкретним службовцем.

в) персональний розвиток і значимість роботи. Це серія методик, які людина може використати для оцінки важливості окремих елементів роботи. При цьому враховуються таю чинники, як професійне зростання, виникнення нових проблем, нові можливості, відчуття причетності до важливої справи [3].

Засобами реалізації плану розвитку кар'єри є:

- успішне виконання посадових обов'язків;

- професійний та індивідуальний розвиток;

- ефективне партнерство з керівником;

- помітний внесок у діяльність організації;

- партнерство з кадровою службою.

Слід також зазначити, що окремих державних службовців цілком задовольняє нинішня посада та вид виконуваної роботи. Тому їх не слід орієнтувати на професійне зростання та кар'єру. Разом з тим керівник повинен надати їм інформацію про додаткові можливості, що можуть виникнути у зв'язку з підвищенням по службі.

У реальному житті не всі держслужбовці проходять усі класичні етапи кар'єри. В управлінні кар'єрою відома концепція, що отримала назву «плато кар'єри» . Плато - це точка в кар'єрі, коли ймовірність подальшого просування вгору є мінімальною (незначною). Цією точкою закінчується висхідна частина кар'єри державного службовця.

Підводячи підсумок, слід зазначити, що вирішення проблеми професійного розвитку державних службовців повинно завжди поєднуватися з розвитком органу виконавчої влади в цілому. Керівникам цих органів потрібно систематично аналізувати показники діяльності, виділяти проблемні сфери і проектувати програми їх удосконалення. Професійний розвиток окремих службовців повинен бути структурним елементом цього процесу.

Служба управління кадрами

Формування інституту державних службовців зумовило створення спеціальних підрозділів - кадрових служб, які займаються виключно кадровими питаннями у сфері державної служби. Кадрові служби розробляють і контролюють річні та перспективні плани роботи з персоналом, змістом яких є конкретні заходи, що передбачають добір, підготовку, перепідготовку, підвищення кваліфікації, переміщення, стимулювання праці, персональний облік і контроль за професійною діяльністю державних службовців. За даними зарубіжної літератури та оцінками фахівців, загальна чисельність співробітників служби управління персоналом становить приблизно 1,0-1,2 відсотка від загальної чисельності колективу. Слід зазначити, що роль та організаційний статус кадрових служб в органах управління країн Заходу визначаються переважно рівнем організаційного, фінансового, потенційного розвитку організацій та позицією її керівництва.

В англосаксонських країнах, зокрема в США, особлива увага приділяється соціально-психологічним аспектам управління. Тут робиться наголос на використанні в органах управління психологів і соціологів та підготовці їх до специфічної діяльності управління кадрами. Служби управління персоналом виконують такі найважливіші завдання: соціально-психологічна діагностика; аналіз і регулювання групових та особистісних взає­мин, стосунків керівника і підлеглих; управління виробничими і соціальними конфліктами, стресами; інформаційне забезпечення системи кадрового управління; управління зайнятістю; оцінка й добір кандидатів на вакантні посади; аналіз кадрового потенціалу та потреби в кадрах; кадровий маркетинг; планування і контроль ділової кар'єри; професійна та соціально-психологічна адаптація працівників; управління трудовою мотивацією; регулювання правових питань трудових відносин; дотримання вимог пси­хофізіології, ергономіки та естетики праці [4].

В Україні управління кадрами в умовах командно-адміністративної системи розглядалося передусім в юридичному та адміністративному аспектах, а питання соціально-психологічного характеру займали другорядне місце. Тому перед сучасними кадровими службами органів виконавчої влади стоїть актуальне завдання активізації їх ролі у формуванні організаційної кадрової політики. Адже подекуди робота цих підрозділів зводиться лише до технічних функцій зарахування на державну службу, про­сування по службі, звільнення держслужбовців, а також організації їх навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовки.

Кадрові служби повинні стати повноцінними методичним, інформаційним та координуючими центрами кадрової роботи. Вони мають бути структурно об'єднані із іншими підрозділами, що виконують функції управління персоналом.

Для успішного здійснення функції управління людськими ресурсами слід виходити з трьох послідовних стадій: стратегічне управління (розробка кадрової політики, прогнозування й перспективне планування потреби в кадрах, їх підготовка й підвищення кваліфікації, методичне та нормативне забезпечення кадрової роботи); оперативне управління (поточна діяльність кадрових служб, навчальних закладів щодо виконання норм за­конодавства й запланованих заходів); контроль (аналіз ефективності управління державною службою) . У світлі адміністративної реформи кадрові служби мають зосередитися, в першу чергу, на аналітичній та організаційній роботі кадрового менеджменту, аналізі ефективності діяльності органу виконавчої влади, його структурних підрозділів, професійної діяльності кожного державного службовця, прогнозуванні розвитку персоналу, плануванні кар'єри держслужбовців, забезпечення їхнього навчання та моніторингу ефективності роботи. Для реалізації цих завдань необхідно розробити чітку структуру ієрархічного розташування відділів кадрової служби органів виконавчої влади, визначити сферу компетенції кожного підрозділу. Вибір конкретної структури залежить від масштабів організації та її специфіки. Так, у великих за кількістю працівників установах бажаною є наявність головної служби персоналу (головного відділу кадрів) та її підрозділів в окремих структурних ланках. У цьому випадку важливим є питання щодо розподілу функцій між головною службою персоналу та її підрозділами. До функцій головної служби персоналу слід віднести:

- формування напрямів персональної політики;

- розгляд звернень працівників; управління соціальними програмами;

- координація роботи підрозділів щодо добору кадрів;

- вироблення і реалізація програм перепідготовки, підвищення кваліфікації кадрів;

- методична допомога лінійним керівникам;

- розроблення стратегії і методик добору кадрів;

- контроль за дотриманням законодавства.

До функцій підрозділів служби персоналу можна віднести такі:

- визначення кадрових потреб підрозділу;

- участь у відборі та організаційній соціалізації нових працівників;

- роз'яснення кадрової політики організації працівникам підрозділу;

- допомога керівникам у здійсненні управлінських функцій;

- початковий розгляд звернень персоналу.

Дуглас Макгрегор проаналізував діяльність виконавця на робочому місці і виявив, що керуючий може контролювати наступні параметри, що визначають дії виконавця:

- завдання, що одержує підлеглий;

- якість виконання завдання;

- час одержання завдання;

- очікуваний час виконання задачі;

- засоби, які є для виконання задачі;

- колектив, у якому працює підлеглий;

- інструкції, отримані підлеглим;

- переконання підпорядкованого у винагороді за успішну роботу;

- розмір винагороди за проведену роботу;

- рівень залучення підпорядкованого в коло проблем, зв'язаних з роботою.

Всі ці чинники залежать від керівника і, у той же час, у тій або іншій мірі впливають на працівника, визначають якість і інтенсивність його праці. Дуглас Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих чинників можливо застосувати два різних підходи до керування, які він назвав “Теорія X” і “Теорія Y”.

“Теорія X” - втілює чисто авторитарний стиль керування, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованим вище чинниках.

“Теорія Y” - відповідає демократичному стилю керування і припускає делегування повноважень, покращення взаємовідносин у колективі, обліку відповідної мотивації виконавців і їхніх психологічних потреб, утримання роботи.

Обидві теорії мають рівне право на існування, але у чистому виді на практику не зустрічаються. Як правило в реальному житті має місце комбінація різних стилів керування.

Ці теорії зробили сильний вплив на розвиток управлінської теорії в цілому. Посилання на них сьогодні можна зустріти в багатьох практичних посібниках по керуванню персоналом підприємства, мотивації підлеглих.

Теорії Макгрегора були розроблені стосовно до окремо взятої людини. Подальше вдосконалення підходів до керування було зв'язано з тим розвитком організації як системи відкритого типу, а також була розглянута робота людини в колективі. Це привело до концепції цілісного підходу до керування, тобто необхідності обліку всієї сукупності виробничих і соціальних проблем.

Так Вільям Оучи запропонував своє розуміння цього питання, що одержало назву “Теорія Z” і “Теорія A”, чому у великому ступені сприяли відмінності в керуванні, відповідно, у японській і американській економіках.

Оучи відзначає непропорційну увагу до техніки і технології на шкоду людському чиннику. Тому “Теорія Z” базувалася на принципах довіри, довічного наймання (як увага до людини) і груповому методі прийняття рішень, що дає ще і міцний зв'язок між людьми, більш стійке їхнє положення.

У цілому японський і американський підходи різнонаправленні.

Однак в дійсності можна бачити,що керування розвивалося здебільшого убік ідей, закладених у “Теорії Y”, демократичного стилю керування.

Таким чином, із визначеними допущеннями “Теорію Z” можна назвати розвинутою й удосконаленою “Теорією Y”, адаптованою насамперед під Японію. ”Теорія A” у більшому ступені характерна для США.

Однак деякі компанії західних країн успішно застосовують у себе принципи “Теорії Z”.

2. Мотивація і стимулювання трудової активності персоналу

Мотивація трудової діяльності не може бути дійовою без застосування сучасних форм і методів матеріального стимулювання персоналу. Мотивація праці -- це бажання працівника задовольнити свої потреби через трудову діяльність.

Потреби - це те, що неминуче викликає і супроводжує людину в процесі її життя, те, що є спільний для різних людей, а водночас виявляється індивідуально в кожної людини.

Потреби -- відчуття фізичного, соціального дискомфорту, нестачі чогось, це необхідність у чомусь, що потрібне для створення і підтримки нормальних умов життя і розвитку людини. Потреби у свідомості людини перетворюються на інтерес або мотив.

В структуру мотиву праці входять:

- потреби, які хоче задовольнити працівник;

- цінності, що здатні задовольнити цю потребу;

- трудові дії, які необхідні для одержання благ;

- ціна -- витрати матеріального і морального характеру, що пов'язані з трудовою діяльністю.

Мотив праці формується, якщо в розпорядку суб'єкта управління є потрібний набір цінностей, що відповідає соціально обумовленим потребам людини; для одержання цих цінностей потрібні трудові зусилля працівника; трудова діяльність дозволяє працівнику одержати ці цінності з меншими матеріальними і моральними витратами, ніж інші види діяльності.

Велике значення для формування мотивів праці має оцінка імовірності досягнення цілей. Якщо для задоволення цілей не потрібно великих зусиль, або навпаки, потрібно прикласти надто великі зусилля, то мотив праці майже не формується. І в першому, і в другому випадках мотив до праці формується тільки тоді, коли трудова діяльність є майже єдиною, або основною умовою задоволення даної потреби. Якщо ж критерієм при розподілі служать статусні відмінності (посада, кваліфікаційні розряди, ступені, звання, стаж роботи, належність до певної соціальної групи -- ветеран, інвалід, мати-одиночка), то формуються мотиви службового просування, одержання розряду, ступеня, звання, закріплення за робочим місцем, які необов'язково передбачають трудову активність працівника, оскільки можуть бути досягнені за допомогою інших видів діяльності.

Будь-яка діяльність пов'язана з певними витратами і має ціну. Так, трудова діяльність визначається затратами фізичних і духовних сил. Висока інтенсивність праці може відлякувати працівників, якщо не створено умов для відтворення працездатності. Погана організація праці, несприятливі санітарно-гігієнічні умови на виробництві у багатьох випадках створюють таку стратегію поведінки працівників, при якій вони надають перевагу менше працювати і менше заробляти, оскільки їх не влаштовує «ціна» інтенсивної праці. Люди свідомо оцінюють можливі варіанти поведінки, намагаються вибрати короткий шлях до бажаного результату. Сила мотиву визначається мірою актуальності тієї чи іншої потреби для працівника. Чим більша потреба в певному виді благ, тим сильніше бажання її задовольнити, тим активніше діє людина. Особливістю мотивів праці є їх направленість «на себе» і «на інших».

Ринкова економіка через механізм конкуренції гармонізує мотиви «для себе» і «для інших». Чим більше розрив між тим, що працівник віддає суспільству, і тим, що він одержує взамін, тим менше для нього мають значення такі мотиви, як обов'язок перед людьми, суспільством в цілому, бажання приносити людям користь. Ці процеси розвиваються найбільш сильно, коли рівень оплати працівників є значно нижчим від вартості споживчого кошика Наслідком падіння значимості мотивації праці «для інших» є депрофесіоналізація працівників. Підвищення кваліфікації перестає бути актуальним, оскільки виробництво продукції не зв'язано з задоволенням власних потреб [5].

Мотиви праці різноманітні. Вони відрізняються за:

- потребами, які людина хоче задовольнити своєю трудовою діяльністю;

- цінностями, які потрібні людині для задоволення своїх потреб;

- ціною, яку працівник готовий заплатити за свої погреби.

Загальне в них завжди тільки те, що задоволення потреб, одержання бажаних цінностей обов'язково пов'язано з трудовою діяльністю.

Виділяють декілька груп мотивів праці, які в сукупності створюють єдину систему. Це мотиви змістовності праці, її корисності, статусні мотиви, пов'язані з визнанням трудової діяльності, мотиви одержання матеріальних цінностей, а також мотиви зорієнтовані на певну інтенсивність роботи.

Мотивація -- це довготерміновий вплив на працівників з мстою зміни за заданими параметрами структури ціннісних орієнтацій та інтересів, формування відповідної мотиваційної системи і розвиток на цій основі трудового потенціалу.

Стимулювання як тактика вирішення проблем є орієнтацією на фактичну структуру ціннісних орієнтацій і інтересів працівника, на більш повну реалізацію наявного трудового потенціалу.

Мотивація і стимулювання як методи управління працею є протилежними за напрямками: перший направлений на зміну існуючого стану, другий -- на його закріплення, проте вони доповнюють один одного.

Стимулювання повинно відповідати потребам, інтересам і здібностям працівника. Мотивація -- це процес свідомого вибору людиною того чи іншого типу поведінки, що визначається комплексним впливом зовнішніх (стимули) і внутрішніх (мотиви) чинників.

Стимулювання праці передбачає створення умов, при яких активна трудова діяльність дає певні, раніше зафіксовані результати, стає необхідною і достатньою умовою задоволення значних і соціально обумовлених потреб працівника, формування у нього мотивів до праці.

Система мотивів і стимулів праці має опиратись на певну нормативно-правову базу. Працівник має знати, які вимоги ставляться перед ним, яка буде винагорода при їх отриманні і які санкції будуть застосовуватися у випадку невиконання вимог. Стимулювання праці ефективне тільки у тому випадку, коли органи управління уміють добиватися і підтримувати той рівень роботи, за який платять. Ціль стимулювання - не взагалі спонукати людину працювати, а зацікавити її працювати краще, продуктивніше, ніж це обумовлено трудовими відносинами.

Мотивація праці формується до початку професійної трудової діяльності, шляхом засвоєння людиною цінностей і норм трудової моралі та етики, а також через особисту участь у трудовій діяльності, в сім'ї та школі. В цей час закладаються основи ставлення до праці як цінності і формується система цінностей самої праці, розвиваються трудові якості особистості: працелюбство, відповідальність, дисциплінованість, ініціативність. Для формування трудової мотивації найбільшу значимість має характер засвоєння трудових норм і цінностей, які в майбутньому визначають її спосіб життя.

Для розвитку трудової активності потрібна правова основа відносин керівників і виконавців, при якій працівнику надається право самостійно вибирати лінію трудової поведінки в межах, чітко зафіксованих правовими нормами.

Матеріальна мотивація -- це прагнення певного рівня добробуту, певного матеріального стандарту життя. Матеріальна мотивація трудової діяльності залежить від цілого ряду чинників, а саме: рівня і структури особистого доходу; матеріального забезпечення наявних грошових доходів; дієвості системи стимулів, що застосовуються в організації. Мотивація є важливим фактором результативності роботи. Зв'язок мотивації результатів праці опосередкований природними здібностями і набутими навиками праці, тільки мотивація є джерелом діяльності людини.

Система стимулювання трудової активності передбачає оптимальне співвідношення робочого і вільного часу, праці і відпочинку. Активізація тільки економічної мотивації приводить до збільшення інтенсивності праці і тривалості робочого часу, внаслідок чого багато працівників працюють з відчуттям хронічної втомленості, відчувають постійні нервово-емоційні навантаження.

Безперечно, кожна людина має потребу в змістовній, корисній, цікавій роботі, пристойних умовах, проте вона хоче досягти перспективного росту, самоутверджуватись, відчувати самоповагу. Отже, трудова мотивація пов'язана як із змістовністю, корисністю праці, так і з самовираженням, самореалізацією працівника. Велику роль у практиці управління персоналом відіграє і статусна мотивація, вона є рушійною силою поведінки, пов'язаної з бажанням людини зайняти вишу посаду, виконувати складнішу, відповідальнішу роботу, працювати в сфері діяльності, яка вважається суспільно корисною.

Формування мотиваційного механізму спрямоване на:

- збереження зайнятості персоналу;

- справедливий розподіл доходів і ефекту зростання преміальної частини оплати праці;

- створення умов для професійного та кар'єрного росту працівників;

- забезпечення сприятливих умов праці і збереження здоров'я працюючих;

- створення атмосфери взаємної довіри і зворотного зв'язку.

Ринкова економіка по-новому ставить завдання співвідношення функції держави та організації у сфері праці. Держава повинна мати механізм контролю за:

- умовами праці на виробництві, щоб реконструкція не просто сприяла підвищенню продуктивності праці, але й створювала сприятливі умови для працівників;

- якістю трудового життя;

- станом організації безперервності процесів підвищення кваліфікації професійної підготовки та розвитку кадрів;

- справедливістю оплати, побудованої на диференціації заробітку за критерієм трудового вкладу.

Заслуговують на увагу сучасні системи мотивації персоналу, що застосовуються в західних фірмах, а саме: матеріальні винагороди:

- ставка заробітної плати;

- додаткові виплати;

- участь в акціонерному капіталі;

- участь у прибутках: додаткові стимули:

- плата за навчання;

- гарантія на одержання кредиту на придбання великої купівлі (квартира);

- медичне обслуговування;

- страхування;

- відпочинок за містом [5].

Важливе місце в системі мотивації праці займають винагороди. Винагороди - не поняття, що відноситься до всіх форм виплат або нагород, які одержує працівник. Винагороди діляться на :

- прямі виплати у вигляді заробітної плати, окладів, премії, комісійних і бонусів;

- непрямі -- у формі пільг, таких, як страхування за рахунок роботодавця або оплачена відпустка.

Винагороди стимулюють групові інтереси, заохочують колективізм у досягненні кінцевих результатів виробництва. Система винагород має базуватись на таких принципах:

- форми винагород працівників мають бути конкурентоспроможними відносно інших підприємств;

- механізм стимулювання має бути зорієнтованим на досягнення кінцевих результатів як окремого працівника, так і колективу в цілому;

- частка премій і додаткових витрат тим більша, чим вищий ранг працівника, що стимулює постійно підвищувати свій рівень.

Важливе значення у створенні ефективного механізму винагород має чіткий опис трудових функцій працівника. Керівництво повинно розуміти, чого воно хоче від того чи іншого працівника.

Преміювання є допоміжною формою винагороди персоналу. Форми і розміри його залежать від категорії персоналу. Зростання обсягів виробництва здійснюється за додаткового обсягу робіт, забезпечення встановленої якості продукції та культури виробництва, у вигляді визначеного відсотка від тарифної ставки, або від фактично відпрацьованого часу (нарахування йде на основну заробітну плату).

3. Управління мотивацією

Мотивація й стимулювання є вирішальним фактором в управлінні персоналом. Всесвітньо визнані авторитети в галузі менеджменту підкреслюють, що «... на першому місці стоять люди; якщо немає відповідного персоналу, то й інші фактори виробництва мало що допоможуть у досягненні поставленої цілі» (Т. Пітере, Р. Уотермен). «Коли у нас вже є штат, сформований із підготовлених, розумних і енергійних людей, як наступний крок потрібно стимулювати їх творчі здібності» (А. Моріта).

Для ефективного управління мотивацією необхідно:

- чітко усвідомити модель основного процесу мотивації: потреба -- мета -- дія -- досвід -- очікування;

- знати фактори, які впливають на мотивацію;

- набір потреб, що ініціюють рух до здійснення мети і умови, при яких потреби можуть бути задоволені;

- знати, що мотивація -- не самоціль, а спосіб задоволення, зростаюча її доза може призвести до самозадоволення та інерції.

Активно діяти можна тільки тоді, коли ми впевнені, що вибрана тактика забезпечить досягнення бажаної мети.

Існують три основні підходи до вибору мотиваційної стратегії.

Стимули і покарання: люди працюють за винагороди -- тим, хто добре працює, платять добре, а тим, хто працює ще краще, платять ще більше. Тих, хто не працює якісно -- карають.

Мотивування через саму роботу: дайте людині цікаву роботу, яка приносить їй задоволення і якість виконання буде високою.

Систематичний зв'язок з менеджером: визначайте цілі з підлеглими і дайте позитивну оцінку, коли вони діють правильно та негативну , коли помиляються.

Мотиваційна стратегія, яку ми вибираємо, має ґрунтуватись на аналізі ситуації і бажаному стилі взаємодії керівників з підлеглими. Управління мотивацією здійснюється з використанням таких методів:

- використання грошей як міра нагороди і стимулів;

- застосування покарань;

- розвиток співучасті;

- мотивація через роботу;

- винагороди і визнання досягнень;

- залучення людей до управління;

- заохочення і винагороди групової роботи, обмеження лімітування негативних факторів.

Керівник повинен вирішувати два завдання:

- знизити рівень незадоволеності персоналу, удосконалювати регулятори мотивації;

- збільшити рівень задоволеності, посилити основні мотиватори, які реально підвищать трудову активність працівників.

В загальному вигляді управління мотивацією здійснюється на основі економічних методів, цільового методу, методу розширення й збагачення робіт і методу співучасті [6].

Результативність роботи працівників значною мірою залежить і від психологічного клімату в трудовому колективі та стилю управління, що застосовує менеджер.

4. Організація мотивації на підприємстві

Для мотивації праці, а по суті, для забезпечення потрібного рівня трудової активності персоналу доцільно:

- визначити набір цінностей, які будуть закладені в основу мотивування персоналу. Цей набір повинен враховувати основні потреби та інтереси людей, які записують у формі пільг, переваг, видів заохочення в«Правилах внутрішнього трудового розпорядку організації» і закріплюють в інших локальних нормативних правових актах;

- визначити рівень потреб кожного працівника, його інтереси і можливості задоволення;

- конкретизувати види трудової діяльності, які потрібні організації і які доцільно мотивувати;

- організувати працю так, щоб переконати працівника в можливості задовольнити його інтереси з доступними для нього витратами фізичних і моральних сил, часу та можливості відтворити свою працездатність;

- узгодити певні види діяльності з набором цінностей і переваг;

- при наймі працівника вияснити, які в нього мотиви, інтереси, яка система цінностей [7].

Доходи працівника в організації мають бути достатніми, щоб покривати його витрати.

Умовами ефективного використання мотивації праці є:

- високий рівень оплати;

- використання високопрофесійної праці;

- відсутність зрівнялівки в оплаті;

- високий престиж праці в державі, висока купівельна спроможність людини та її зацікавленість у підвищенні кваліфікації.

Щоб мотиваційний процес був керованим, необхідно створити певні умови:

- треба мати повну й достовірну інформацію про об'єкт управління;

- постійно мати уявлення про стан і динаміку мотиваційної спрямованості персоналу;

- ретельно стежити за соціально-економічними наслідками управлінських рішень і вміти їх прогнозувати;

Досвід свідчить, що традиційні методи збирання даних щодо мотиваційної спрямованості персоналу вже не задовольняють потреби практики управління, необхідно запровадити в кожній організації систему мотиваційного моніторингу, яка б створила нову інформаційну базу для прийняття управлінських рішень у сфері мотивації трудової діяльності.

Мотиваційний Моніторинг - це система постійного спостереження і контролю стану мотивації трудової діяльності з метою його оперативної діагностики й оцінки в динаміці, прийняття кваліфікованих управлінських рішень в інтересах підвищення ефективності виробництва.

Головною метою моніторингу в Україні на національному й регіональному рівнях є підготовка інформаційно-аналітичних матеріалів про фактичний стан мотивації трудової діяльності населення в розрізі окремих регіонів, розробка рекомендацій для подолання виявлених недоліків, прогнозування можливого загострення найбільш болючих проблем у сфері трудових відносин.

На рівні підприємств робота служб мотивації (окремих фахівців) має бути спрямована на вивчення потреб, що постійно змінюються, інтересів, ціннісних орієнтацій працівників у сфері праці, мотивів їх трудової діяльності, мотиваційного потенціалу і ступеня використання у трудовому процесі, виявлення змін у структурі мотивів і прогнозування їх розвитку та впливу на результати діяльності. Мотиваційний моніторинг має сприяти визначенню найбільш ділових, уданий період, важелів і стимулів впливу на поведінку конкретних працівників з метою досягнення їх цілей і цілей організації.

Запровадження мотиваційного моніторингу є актуальним для більшості підприємств України, адже вивчення потреб, інтересів мотиваційної спрямованості персоналу здійснюється в Україні епізодично і вкрай поверхово. За таких умов діючі на підприємствах системи матеріальної і нематеріальної мотивації малоефективні.

Як свідчать дані зарубіжних підприємств, у структурі потреб і мотивів не відбувається докорінних змін, і керівники мають недостатнє уявлення про структуру та ієрархію мотивів підлеглих.

У 1946 році в одній з американських фірм провели анкетування робітників, яких просили розташувати в порядку першості запропоновані десять видів винагороди за роботу. Робітники розташували запропоновані винагороди в такій послідовності:

- Повне визнання та адекватна оцінка виконаної роботи.

- Почуття належності до справ.

- Співчутливе ставлення з боку менеджерів (інтерес до особистих проблем працівників, бажання допомогти).

- Стабільність зайнятості.

- Добра оплата.

- Цікава робота.

- Особисті контакти з менеджерами.

- Просування по службі.

- Сприятливі умови праці.

- Дисципліна праці.

Схоже опитування було проведено наприкінці 80-х років, яке засвідчило, що в ієрархії мотивів працівників відбулись суттєві зміни. При цьому зазначені мотиви вже розмістились у такій послідовності:

- Цікава робота.

- Повне визнання та адекватна оцінка виконаної роботи.

- Почуття належності до справ.

- Стабільність зайнятості.

- Добра оплата.

- Просування по службі.

- Сприятливі умови праці.

- Особисті контакти з менеджерами.

- Дисципліна праці.

Співчутливе ставлення з боку менеджерів (інтерес до особистих проблем працівників, бажання допомогти).

Зміни в ієрархії мотивів сталися під впливом підвищення рівня життя, зростання професійно-кваліфікаційного рівня робітників та їх орієнтації на потреби високого рівня.

Мотиваційний моніторинг передбачає проведення регулярних опитувань та аналіз наявної економічної, соціологічної та психологічної інформації. Для оцінки мотивації трудової діяльності в динаміці взаємозумовленості та взаємозв'язку з соціально-економічними процесами важливо мати набір ключових характеристик (показників), до яких належать:

а) характеристика трудової діяльності і якості трудового потенціалу --професійно-кваліфікаційний склад працівників; якість професійної підготовки та перепідготовки робочої сили; стан зайнятості; оцінка конкурентоспроможності працівників; форми і методи матеріального стимулювання трудової діяльності та їх дієвість; форми і методи негативної мотивації та їх ефективність; умови й організація праці; рівень продуктивності праці; рівень задоволення працею та результатами трудової діяльності; роль і місце праці в ціннісних орієнтаціях працівників; основні мотиви трудової діяльності і зміни в їх структурі;