Анализ современной системы управления персоналом

Этот процесс предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

определение времени и мест; проведения деловой оценки;

установление процедуры подведения итогов оценивания;

проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:

1) сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

2) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

3) подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками;

4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;

5) формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;

6) принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения: а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; г) специалистов в области деловой оценки, а также д) результаты самооценки работника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией).

Указанные сотрудники могут выступать в качестве оценщиков, т.е. лиц, производящих деловую оценку какого-либо сотрудника организации. Для снижения субъективности оценки многие зарубежные фирмы применяют множественность оценки, что выражается в привлечении широкого круга оценщиков.

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные качества.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (или методов), с помощью которых оцениваются те или иные показатели. В любом случае выбранный способ, или метод, оценки должен обеспечивать, возможно, большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.

1. Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя.

2. Простым и удобным в применении является метод альтернативного ранжирования (упорядочения рангов). В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд.

3. Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника.

4. Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.

5. В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам.

1.7 Планирование деловой карьеры

Планирование деловой карьеры - составление плана горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы.

Регулярное продвижение персонала в выбранной сфере деятельности предполагает взаимодействие процесса планирования карьеры и определение средств для достижения желаемых результатов. При планировании деловой карьеры необходимо обеспечить правильное взаимодействие организации и работника: с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное продвижения сотрудника по системе должностей или рабочих мест. Для работника это означает:

ь более высокую степень удовлетворения от работы в организации, предоставляющей ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни;

ь возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности.

Организация получает следующие преимущества:

ь мотивированных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

ь возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

ь заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Практика планирования карьеры сочетает личные потребности в своей карьере с возможностями, доступным и в данной организации.

Процесс планирования карьеры персонала в организации включает выполнение ряда задач:

ь достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

ь обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

ь формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

ь изучение карьерного потенциала сотрудников;

ь обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения напрасных ожиданий;

ь определение путей служебного роста, использование которых удовлетворяет количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в необходимом месте.

Базой планирования карьеры служат образование и прошлый опыт продвижения работника по службе, должностные инструкции.

Общая схема разработки планов карьеры включает следующие этапы:

ь изучение содержания работы на отдельных ступенях служебного продвижения;

ь определение специфических познаний и навыков, необходимых для каждой должностной позиции;

ь гибкую и комплексную оценку возможностей работника.

Рисунок 1.2 - Процесс планирования карьеры



Рисунок 1.3 - Схема японской модели служебного роста управленческого работника

Современный уровень управления персоналом требует планирования карьеры каждого управленческого работника. Практика планирования карьеры способствует повышению уровня компетенции сотрудников, являясь мощным стимулирующим фактором.

1.8 Кадровое планирование организации

Основная задача планирования персонала - это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы.

Кадровое планирование - это постановка целей в области управления персоналом, а также определение сопутствующих этим целям задач, стратегий и мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение потребности организации в персонале надлежащего количественного и качественного состава, повышение эффективности труда, развитие способностей работников, создание достойных условий труда, обеспечение занятости.

Одна из сложнейших задач управления человеческими ресурсами - планирование объёма этих ресурсов, необходимого для успешного функционирования организации.

Факторы, влияющие на кадровое планирование:

· требования производства, стратегия развития предприятия;

· финансовые возможности предприятия, определяемый им и допустимый уровень издержек на управление персонала;

· количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменений в перспективе и др.;

· ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

· спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

· влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

· требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Кадровое планирование в организации преследует следующие цели:

· получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

· наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

· быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Задачи кадрового планирования:

· анализ состояния рынка труда и тенденции его изменения в рассматриваемый период;

· разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

· организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

· проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

· содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

· оценка затрат на формирование и поддержание штатов, а также на реализацию мероприятий, предусмотренных кадровой политикой;

· улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Уровни кадрового планирования:

· стратегическое;

· тактическое;

· оперативное.

Черты стратегического кадрового планирования:

· проблемно-ориентированный, долгосрочный характер;

· ориентированность на конкретные проблемы;

· высокий уровень зависимости от внешних факторов (экономических, технологических, социальным);

· концентрация на своевременном распознавании главных тенденций развития, их качественной оценке;

· согласованность с технической политикой организации и долгосрочной производственной программой.

Черты тактического кадрового планирования:

· среднесрочность планов;

· ориентированность на решение конкретных проблем управления персоналом;

· реализация кадровых программ руководителями среднего звена.

Черты оперативного кадрового планирования:

· имеет краткосрочный характер;

· ориентировано на достижение отдельных оперативных целей;

· основной план - оперативный план - содержит точно обозначенные цели и указания на конкретные цели и указания на конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей.

Рисунок 1.4 - Методика планирования дополнительной потребности фирмы в персонале

1.9 Маркетинг персонала

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

Задача маркетинга персонала (или «персонал - маркетинга») - владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал - маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга.

Рисунок 1.5 - Последовательность в методологии маркетинга персонала

Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал - маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ - отправная точка маркетинговой деятельности.

Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К внешним факторам, определяющим содержание персонал - маркетинга, можно отнести следующие факторы, представленные в табл. 1.3.

Таблица 1.3. Внешние факторы, определяющие направления маркетинга персонала

Наименование фактора	Характеристика фактора
Ситуация на рынке труда	Определяется общеэкономическими, демографическими процессами, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, структурой резервной армии труда и т.д. Указанные характеристики ситуации на рынке труда формируют два основных понятия, фактическое выражение которых является предметом анализа в персонал - маркетинге: спрос на персонал, его количественная структура, предложение в области персонала (ситуация в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости, увольнений из организаций и т.д.)
Развитие технологии	Определяет изменение характера и содержания труда, его предметной направленности, что в свою очередь формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала
Особенности социальных потребностей	Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений
Развитие законодательства	При решении вопросов персонал - маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.п.
Кадровая политика организаций-конкурентов	Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики

Перечисленные выше факторы по отношению к организации являются внешними, т.е. в значительной степени не зависящими от ее действий. Их нужно рассматривать как внешнюю среду организации в области персонал - маркетинга. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.

Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Основные внутренние факторы представлены в таблице 1.4.

Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала. Персонал-маркетинг - это комплекс мероприятий по отбору специфического «товара» - кадров, способных обеспечить достижение целей и задач организации.

Таблица 1.4. Внутренние факторы, определяющие направления маркетинга персонала

Наименование фактора	Характеристика фактора
Цели организации	Этот фактор можно считать общим для «производственного» маркетинга и персонал - маркетинга. Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала
Финансовые ресурсы	Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки и переподготовки т. п.
Кадровый потенциал организации	Данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персонал - маркетинга
Источники покрытия кадровой потребности	Данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологии и т.д.

Основные направления персонал - маркетинга можно определить по аналогии с общим («производственным») маркетингом. Такими направлениями персонал - маркетинга являются:

1) разработка требований к персоналу;

2) определение потребности в персонале;

3) расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

4) выбор путей покрытия потребности в персонале.

Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам.

2. Общая характеристика и анализ финансово-хозяйственной деятельности МОУ «Центр образования»

2.1 Общие сведения о предприятии МОУ «Центр образования»

Полное название предприятия: Муниципальное общеобразовательное учреждение «Центр образования».

Сокращённое название предприятия: МОУ «Центр образования».

Вышестоящий орган: Комитет образования администрации города Шарыпово.

Приоритетные виды деятельности: образовательный процесс, призванный обеспечить подготовку средних и старших классов к социальной адаптации, организации предшкольной подготовки, мини-школа по подготовке обучающихся к ЕГЭ, оказание образовательных услуг школьникам по предметам учебного плана для формирования у них ключевых компетенций. Характеристика основных потребителей услуг: юридические и физические лица. Организационно-правовая форма деятельности предприятия: общеобразовательное учреждение. Форма собственности: муниципальная.

Таблица 2.1. Ресурсное обеспечение

Содержание раздела	Ресурсное обеспечение
	финансовое	материально-техническое	управление инновациями	научно-методическое	кадровое	правовое	информационное
Характеристика состояния внешней среды по отношению к МОУ «Центр образования»
Сложившийся образовательно-воспитательный общественный заказ школе, подтвержденный выделение необходимых ресурсов	Х	Х	Х	Х	+	+	Х
Наличие системы дополнительного образования и удовлетворения познавательных, творческих, досуговых потребностей учащихся	Х	Х	Х	Х	±	Х	±
Наличие устойчивых заказчиков стандартных и вариативных образовательных программ, готовность, способность заказчика участвовать в ресурсном обеспечение школы	±	±	Х	+	+	+	±
Учет и использование школой ресурсов внешней среды в интересах достижения целей школы	±	±		±	Х	Х	Х
Ресурсообеспеченность целей и задач, которые внешняя среда ставит перед школой	-	±		±	+	+	±
Интегрированность школы во внешнюю среду							±
Наличие и устойчивость внешних связей школы	-	-	±	±	Х	Х	-
Характеристика состояния МОУ «Центр образования» как социально-экономической, социокультурной и педагогической среды
Характеристика образовательных, воспитательных, досуговых программ. Способность школы и ее педагогического коллектива качественно удовлетворить запросы детей и родителей на профильное и углубленное образование.	±	±	Х	+	+	+	±
Наличие условий для творческого роста педагогов, качественный состав педагогов.	±	±	Х	+	+	+	±
Характеристика бюджетных средств, материально-технического обеспечения образовательного процесса. Наличие возможностей для дополнительных выплат педагогам, наличие системы материального и морального стимулирования. наличие фонда поддержки образования. Соотношение бюджетных и внебюджетных средств, их соответствие поставленным задачам.	±	±
Наличие локальных актов, строго регламентирующих деятельность всех участников образовательного процесса.						+
Организация общественного ученического, педагогического, родительского самоуправления.						+	Х
Анализ состояния, проблем и достижений
Удовлетворенность всех участников образовательно-воспитательного процесса качеством оказываемых услуг.	-	-			+	+
Количественно-качественные показатели успешности и участия в познавательных, творческих, профессиональных, спортивно-туристических конкурсах, соревнованиях, олимпиадах, марафонах	±	±			Х
Участие школы в международных, федеральных, региональных, местных социально-педагогических программах и проектах, получение грандов и других видов поддержки	±	±			Х
Награды, поощрения, победы школы и ее участников в различных видах деятельности	±	±
Использование в образовательно-воспитательном процессе методик и технологий, повышающих качество обучения и воспитания	±	±	Х	Х	+	+
Наличие системы полготовки педагогов и учащихся к участию и демонстрации высоких результатов в различных испытаниях	±	±	Х	Х	+	+
Организация работы по накоплению, изучению, использованию, поощрению и распространению передового управленческого и педагогического опыта.	±	±	Х	Х	Х	+
Определение степени готовности педагогов, педагогических формирований, администрации школы, родительской общественности к внедрению инноваций, необходимых для разрешений проблем и развития школы.	-	-	Х	Х	+	+
Наличие необходимых договоров, контактов, взаимосвязей с научными, высшими педагогическими учреждениями, системой дополнительного образования, другими институтами социума в целях повышения качества, потенциала, ресурсного обеспечения учебно-воспитательного процесса.	±	±					-

+ - наличие ресурса; ± - недостаточный ресурс; - - отсутствие ресурса;

Х - потенциальный ресурс.

Имущество, нематериальные активы, источники финансирования:

собственные: здания (оперативное управление),

коммуникации (оперативное управление),

земельный участок (пользование), лицензии;

привлечённые (целевое финансирование): родительские средства, благотворительные взносы юридических и физических лиц.

МОУ «Центр образования» ставит перед собой следующие задачи:

ранняя профдиагностика и профориентация, помощь ученикам старших классов школ в выборе профессии, связанной с направлением образования;

организация учебного процесса с использованием современных отечественных и зарубежных образовательных и информационных технологий (деловые игры, тренинги, конкурсы, тестирование и контроль) по авторским программам;

организация предшкольной подготовки для дошкольников;

организация мини-школы для подготовки к ЕГЭ;

реализация преемственности и открытости в сфере образовательных подсистем;

обеспечение прав ребенка на качественное образование;

разработка и внедрение нового содержания образования в школе;

развитие ресурсного (материально-технического, кадрового, научно-методического обеспечения воспитательно-образовательного процесса);

включение внеобразовательных социальных структур в систему образования.

Сведения о предприятии и видах его деятельности:

В постоянном штате школы работают 52 человека, из них 35 - педагогический персонал.

Планируемый объём выпуска специалистов - 90 человек.

Основное направление деятельности - образовательный процесс.

Юридическое обеспечение деятельности предприятия

Организационно-правовая форма: Муниципальное общеобразовательное учреждение

Учредительные документы:

Устав (дата, место регистрации) постановление мэрии города Шарыпово №6728 от 10.11.2003.

Регистрационное свидетельство: №333 МОУ от 11.04.2000

Лицензия №А 045338/543 от30.04.2002

Свидетельство об аккредитации №АА 0353573/1594 от 30.04.02

Зарегистрированный адрес: 330062, г. Шарыпово, ул. Рылеева, 84

Лицензии на виды деятельности: начальное общее, основное общее, среднее (полное) общее образование, дополнительное образование.

Законодательные ограничения: нет.

Правовое обеспечение долевого участия персонала предприятия: нет.

Правовое обеспечение налоговых льгот: в рамках действующего налогового законодательства.

Организационная схема управления предприятием: МОУ «Центр образования» подчиняется непосредственно Комитету образованию. Внутри подразделения работники подчиняются непосредственно руководителю подразделения - директору.

Наименование услуг предприятия: образовательный процесс в сфере профессиональной и допрофессиональной подготовки школьников-старшеклассников в сфере экономики, медицины.

Область применения: выпускники школы.

Сервис: в качестве сопутствующих школа предлагает следующие услуги: разработку проектов и программ; консультации по экономическим вопросам; информационные.

2.2 История развития МОУ «Центр образования»

МОУ «Центр образования» в послевоенные годы был обычной общеобразовательной школой №3. И школа в 1979 г. переименовалась в МОУ «Центр образования».

В 1980-1985 гг. уделялось особое внимание проблемам образования, речь стала идти о предоставлении не простой школьной программы для школьников, а о предоставлении программы более расширенной, ориентированной на различные специализации. Тем самым, расширяясь, школа, стала являться центром педагогического мастерства и передового опыта.

Педагогический коллектив особое внимание уделял качеству образования, воспитанию учащихся.

С 1994 г. - МОУ стало сотрудничать с кадетским корпусом, расположенным также в г. Шарыпово. Что позволило ученикам (мужского пола), получать навыки и специальную военную подготовку. По желанию, возможно дальнейшее пребывание в школе кадетов, для получения военного образования.

Сегодня, наши ученики, начиная с 5-го класса обучаются по специальной программе. Им дается год на определение себя к какой-либо области знаний, где они могут проявиться в полной мере. Ученики с 1-3 классы, обучаются по стандартной программе обычных школ, за исключением более углубленного изучения иностранных языков (английский, немецкий, итальянский, французский).

Ежегодно школа находит возможности поощрения хорошо успевающих учеников ценными подарками.

С 1996 года школа стала работать по новому учебному плану, в который были введены новые предметы и учебно-производственная практика. Учащиеся могли на выбор посещать профессиональные курсы и овладевать профессиями. Это потребовало укрепления материальной базы школы и в перспективе строительства нового, более вместительного здания.

В 1999 г. администрация Красноярского края выделила средства на строительство нового, более подходящего, более вместительного и функционального здания. Которое состоит из нескольких корпусов.

Основной корпус - для учащихся выпускников МОУ (10-11 классы), а также в нем располагаются кружки и профессиональные курсы различных назначений для учащихся МОУ и других школ.

Второй корпус - для учащихся младших (1-3 классы) и основных (5-9 классы) учащихся. Там же располагается столовая и библиотека.

Третий корпус - отведен специально для занятий физической культурой и занятий для ребят, являющихся кадетами (там располагается военная кафедра). Корпус оснащен спортивными (большим и двумя малыми) залами, большим и малым бассейнами, тренажерными залами и тремя аудиториями для занятий военным делом.

Педагогический коллектив по-прежнему видит свою главную задачу в качестве знаний учащихся. И это дает свои результаты.

Меняются времена, меняется и школа. Современное здание нашей школы было сдано в эксплуатацию в 2000 году. В строительстве школы принимали участие несколько ведущих строительных фирм г. Шарыпово.

За долгие годы своего существования она дала путёвку в жизнь тысячам юношей и девушек. Подробная хронологическая таблица приведена в приложении 1.

В школе особое внимание уделяется работе с одаренными детьми, которым предлагаются углубленные возможности для обучения. Учащихся школы - постоянные победители районных олимпиад по математике, информатике, экономике, английскому языку, географии и другим предметам. Они защищают честь района на областных олимпиадах. Полученные знания подтверждаются итогами поступления в высшие учебные заведения.

Школа славится также и спортивными традициями. Особенно сильны футболисты и хоккеисты, которые являются постоянными победителями и призерами областных соревнований на приз клубов «Золотая шайба», «Кожаный мяч».

Особое внимание уделяется разборке целевых программ по основным направлениям жизни школы. В рамках программы оздоровления открыт медицинский кабинет, где работают стоматолог и детский врач. Для детей, освобожденных от занятий физкультурой, созданы специальные медицинские группы, организовано калорийное питание и углубленный медицинский осмотр.

Эффективно работает Совет школы. Важное значение придается созданию условий для успешной работы коллектива школы.

Школа поддерживает тесные связи с трудовыми коллективами, учреждениями культуры, ветеранами педагогического труда, выпускниками.

2.3 Анализ экономической деятельности МОУ «Центр образования»

МОУ «Центр образования» является бюджетным учреждением, имеющим самостоятельный баланс, лицевой счет в отделе финансового управления Администрации г. Шарыпово. Операции по лицевому счету учитывают движения средств бюджета МОУ «Центр образования» через казначейский отдел. На 2009-2010 гг. школа заключила договор с ОАО «Росбанк» по обслуживанию текущего счета. Операции по текущему счету учитывают движение средств, полученных от «предпринимательской и иной деятельности, приносящей доход» (благотворительная помощь).

Утверждено бюджетных средств по смете доходов и расходов на 2010 год - 9522,3 тыс. рублей, в том числе внебюджетных средств - 4,0 тыс. рублей, за 2009 год - 7680,2. тыс. рублей, в том числе внебюджетных - 116,7 тыс. рублей

Объем профинансированных бюджетных ассигнований за I полугодие 2010 года - 5744,2 (что составляет 60%), за 2009 год - 7680,2 (что составляет 100%).

МОУ финансируется согласно смете доходов и расходов, в соответствии статьям экономической классификации расходов бюджетов РФ. Финансирование учреждения согласно смете 2009 года выполнено на 100%. Сведения о финансировании и расходах бюджетных и внебюджетных средств представлены в таблицах 2.2 и 2.3.

Таблица 2.2. Сведения о финансировании учреждения

Показатели	2008	2009	2010
I. Бюджетные средства 1. Утверждено по смете (тыс. руб.)	6567,3	7680,2	9522,3
2. Профинансировано (тыс. руб.) Удельный вес от оплаты (%)	6057,4 100%	7680,2 100%	5744,2 60%
II. Внебюджетные средства всего, в т.ч. 1. Доходы от оказания платных услуг	74,6	116,7	4,0
2. Прочие безвозмездные поступления в т.ч. от родителей	74,6	116,7	4,0

Таблица 2.3. Расходы бюджетных (внебюджетных) средств

Код	Наименование расходов	2009	Уд. вес, %	1 полугодие 2010	Уд. вес, %
		бюдж. ср-ва, тыс. р.	внебюдж. средства, тыс. р.		бюдж. ср-ва, тыс. р.	внебюдж. средства, тыс. р.
211	Оплата труда	4373,1		56,1	3172,9		55,2
212	Компенсация за книгоиздательскую продукцию	41,1		0,52	21,1		0,4
213	Начисления на оплату труда	1185,7		15,2	810,7		14,1
221	Услуги связи	3,7		0,04	0,4		0,0
223.1	Оплата топления	488,5		6,3	303,6		5,3
223.2	Оплата освещения	265,2		3,4	225,3		3,9
223.3	Оплата водоснабжения	15,5		0,2	19,3		0,3
225	Содержание помещения	56,7		0,7	6,0		0,1
225.4	Капитальный ремонт	130,3		1,7	109,8		2,0
225.5	Текущий ремонт	108,5		1,4	21,2		0,4
226	Прочие услуги	299,3	100,2	5,1	415,4	4,0	7,3
290	Прочие расходы	344,6		4,4	354,1		6,2
310	Увеличение стоимости основных средств	232,3		3,0	277,3		4,8
340	Увеличение стоимости материальных запасов	29,4	16,5	0,6	7,1		0,1
262	Социальное обеспечение	106,3		1,4
	ИТОТ	7680,2	116,7	100%	5744,2		100%

В МОУ «Центр образования» разработана учетная политика:

- Бюджетный учет хозяйственных операций отражается на основании Плана счетов бюджетного учета, утвержденного Приказом Минфина РФ от 10.02.2006 №25н.

- Аналитический учет основных средств ведется на инвентарных карточках, с лицом, ответственным за хранение основных средств, заключен договор о материальной ответственности;

- Поступление и внутреннее перемещение основных средств оформляется актом о приемке-передаче основных средств. Выбытие основных средств оформляется актом на списания основных средств с приложением соответствующих документов;

- На 01.01.2010 г. в балансе исполнения бюджета в разделе I «Нефинансовые активы» отражены: наличие основных средств, приобретение за счет бюджетных и внебюджетных средств, принадлежащих учреждению на праве оперативного управления по первоначальной (восстановительной) стоимости.

Данные по основным средствам приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Сведения об основных средствах учреждения по состоянию на 01.01.10 г.

Показатели	Бюджетная деятельность	Приносящая доход деятельность
1. Первоначальная стоимость ОС	17075015,90	73714,08
2. Амортизация	7426003,22	42734,90
3. Остаточная стоимость	9646012,68	30979,18
4. Приобретено ОС в 2009 г.	232328,80 в т.ч получено в порядке централизованного снабжения-504031.40	18562,66
5. Выбыло ОС в 2009 г.	293187,55	17514,86

На 1.01.2010 год общий износ основных средств составляет - 56,5% от первоначальной стоимости.

Основные средства приняты к учету по их первоначальной стоимости (с учетом последней переоценки на 01.01.2009 г.)

Начисление амортизации осуществляется ежемесячно в размере 1/12 части годовой суммы, исходя из срока использования объекта, согласно установленных норм начислений.

Материальные запасы принимаются к бухгалтерскому учету по фактической стоимости, в соответствии с договорами и счетами-фактурами поставщика, включая НДС.

Списание материальных запасов производится на основании ведомостей выдачи материальных ценностей на нужды учреждения.

Данные о материальных запасах учреждения приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5. Сведения о материальных запасах учреждения по состоянию на 01.01.10 г.

Показатели	Бюджетная деятельность	Приносящая доход деятельность
	всего	в т.ч. продукты	всего	в т.ч. продукты
1. Остаток на 01.01.09 г.	25771,61	3250,00	-	-
2. Поступило мат. запасов в 2009 г.	29440,65	12340,71	19385,26	2700,05
3. Выбытие мат. запасов в 2009 г.	8900,00	7620,03	2885,26	2566,80
4. Остаток на 01.01.10 г.	46312,26	7970,68	16500,00	133,25

Аналитический учет расчетов по заработной плате ведется в установленном порядке. На каждого сотрудника МОУ «Центр образования», согласно штатного расписания, ведется индивидуальная карточка-справка, где отражены все виды начислений и удержаний оплаты труда (форма по ОКУД №0504417).

Оплата труда МОУ производится согласно Трудового Кодекса РФ и на основании штатного расписания, тарификации, положения «О порядке установления компенсационных и стимулирующих выплат (доплат и надбавок) за высокую результативность и качество работы руководителям, специалистам, техническим работникам МОУ «Центр образования». По смете, согласно штатному расписанию, на 2010 год в МОУ «Центр образования» установлен ФОТ в месяц - 421941,67 рублей.

Таблица 2.6. Сведения о средней заработной плате работников (в руб.)

Показатели	2009	2010
1. Численность работников всего: в т.ч. педагогического персонала	52 в т.ч. пед. персонал -35 чел.	52 в т.ч. пед. персонал-35 чел.
2. Средняя заработная плата всех работников в т.ч. педагогического персонала	6700 руб. в т.ч. пед. персонала -7400 руб.	8100 руб. в т.ч. пед. персонала-9300 руб.
3. Средняя заработная плата руководителя	8500 рублей	9800 рублей

С 2008 года МОУ «Центр образования» перешло на полную казначейскую систему исполнения операций кассового расхода бюджетных и внебюджетных средств по установленному перечню кассовых расходов, на которые могут быть направлены средства, в соответствии с кодами экономической классификации расходов бюджета РФ, согласно смете расходов.

Операции по лицевому счету МОУ учитывают движение средств бюджета и внебюджета у получателя средств (МОУ) через казначейский отдел.

Расчеты с поставщиками и заказчиками производились на основании заключенных договоров и обязательств, по предъявленным счет-фактурам.

В таблице 2.7 представлены сведения о дебиторский и кредиторской задолженности.

Таблица 2.7. Сведения о дебиторской и кредиторской задолженности (в тыс. руб.)

Код	Наименование организации	Задолженность	Дата гашения
		2008	2009	2010
221	Услуги связи	2,3	0,00	0,00
223.1	«ПТС» (отопление)	82,0	1,2	1,1	июль (тек. платеж)
223.2	«Энергосбыт» (свет)	91,3	44,3	0,00
223.3	ЦРБ (водоснабжение)	20,8	9,2	3,6	июль
225	ГЦСЭБН (дератизация)	24,3	3,0	0,6	июль
225	«Торгтехника»	3,5
225	«Промводстроймаркет»	0,00	109,8	0,00
225	Перинин (пропитка)	24,7	0,00	0,00
225	«Артремстрой» (ремонт библиотеки)	71,6	0,00	0,00
225	МУ МР17 (ремонт крыльца)	34,9	0,00	0,00
225	«Горэнерго» (замена счетчиков)	1,0	0,00	0,00
225	Горводоканал (ремонт водопровода)	7,4	0,00	0,00
225	«Аквабур» (ремонт скважины)	10,2	0,00	0,00
225	«Комстройтранс»	0,3	0,00	0,00
226	«Сигнализациясервис»	61,0	1,9	1,9	июль
226	МП «Горизинт» (питание)	59,7	77,7	1,4	июль
	ИТОГО	495,0	244,1	8,6

Кредиторская задолженность на 01.07.2010 г. будет полностью погашена в июле 2010 г.

В 2010 году из городского бюджета ежемесячно выделяются средства на оплату дератизации, оплату Программы производственного контроля, своевременно оплачиваются коммунальные платежи.

В 2009 году учреждению был установлен лимит расхода э/энергии - 139Квт/ч:

Фактическое потребление энергии -100,4 Квт/ч

Экономия составила - 38,6 Квт/ч

За I полугодие 2010 года учреждению установлен лимит расхода э/энергии - 65Квт/ч

Фактическое потребление энергии -62,3Квт/ч

Экономия составила - 2,7 Квт/ч

На основании инструкции по бюджетному финансированию и практических рекомендаций, с учетом требований МФ РФ, МОУ выполняет обязательства по предоставлению форм отчетности по установленным показателям, формам, адресам и срокам.

Результаты проверок сторонних организаций

За 2009-2010 гг. в МОУ «Центр образования» проведено проверок:

1. Проверка Территориальным управлением Федеральной службы финансово-бюджетного надзора в Псковской области финансирования и использования субвенций местным бюджетом МОУ «Центр образования» на выплату вознаграждения за выполнения функций классного руководителя педагогическим работникам, 3.10.2008 г.

2. Проверка целевого использования средств Федерального бюджета, выделенных на реализацию национального проекта «Образования» в период с 01.01.2008 г. по 03.10.2008 г. проверка проводилась 4.10.2008 г.

3. Документальная проверка расходов страхователя по обязательному социальному страхованию, подлежащего начислению в Фонд главным специалистом-ревизором Государственного учреждения Шарыповского регионального отделения Фонда социального страхования РФ.

Дата проверки 29.08.2009 г.

4. Поверка правильности выплаты единовременного выходного пособия педагогическим работникам, выплаченных в связи с назначением пенсии. Проверка проводилась главным специалистом контрольно-ревизионного отдела Финансового Управления Администрации г. Шарыпово, март 2009 г.

5. Аккредитация школы - апрель 2010 г.

В результате проверок грубых нарушений не установлено.

3. Особенности системы управления в МОУ «Центр образования»

3.1 Правовые аспекты системы управления

Одной из основ Закона РФ «Об образовании» еще в первой его редакции была концепция государственно-общественного характера управления образованием, важным компонентом которой является комплекс норм, обеспечивающих возможность самоуправления в образовательном учреждении. Уже в первой редакции закона (1992 год) названный комплекс норм был прописан настолько основательно, что многие образовательные учреждения оказались не в состоянии по-настоящему воспользоваться своими правами. Несмотря на значительные потери, связанные с принятием закона о «монетизации», возможности самоуправления в образовательных учреждениях все еще весьма велики. Чтобы убедиться в верности сказанного, достаточно открыть статью 32 Закона РФ «Об образовании».

Эта статья определяет, что в пределах, установленных законодательством, типовыми положениями и уставами, образовательное учреждение самостоятельно в осуществлении образовательного процесса, подборе и расстановке кадров, научной, финансовой, хозяйственной и иной деятельности. Она же относит к компетенции образовательного учреждения:

- разработку и утверждение образовательных программ и учебных планов, рабочих программ и учебных курсов и дисциплин, годовых календарных графиков (по согласованию с органами местного самоуправления);

- установление структуры управления деятельностью образовательных учреждений, штатного расписания, распределения должностных обязанностей;

- установление ставок заработной платы и должностных окладов работников образовательного учреждения в пределах собственных финансовых средств и с учетом ограничений, установленных федеральными и местными нормативами;

Федеральный закон «О высшем и послевузовском профессиональном образовании» содержит специальную статью 3, целиком посвященную автономии высших учебных заведений и академическим свободам, положения которой развертываются и конкретизируются едва ли не во всем тексте закона.

Учитывая сказанное, есть основания утверждать, что процесс развития самоуправления в сфере образования в современных российских условиях тормозится не столько слабостью законодательной базы, сколько слабым использованием последней. Законодательное обеспечение самоуправления в образовании, несомненно, нуждается в доработке, но главные препятствия внедрению самоуправленческих начал - это финансы, культура, а главное - характер отечественного политического процесса.

В сфере управления образовательными учреждениями тенденции выражаются в том, что, с одной стороны, сохранение элемента самоуправления все более и более зависит исключительно от воли руководителя, а попытки еще более ограничить или ликвидировать такие элементы почти не вызывают организованного сопротивления; с другой стороны, власти многих регионов и органов местного самоуправления уже перевели на срочные контракты руководителей подведомственных им учебных заведений, федеральная власть активно обсуждает возможности назначения ректоров вузов и даже президентов академий наук.

В данном случае следует учитывать, как минимум, три обстоятельства парадоксального характера.

Во-первых, несколькими месяцами ранее Госдума на основании отрицательного отзыва Правительства РФ отклонила проект федерального закона «О внесении изменений и дополнений в Закон Российской Федерации «Об образовании» (в части управления общеобразовательными учреждениями), внесенный экс-председателем Комитета по образованию и науке Госдумы третьего созыва А. Шишловым, причем в данном случае совпали, хотя и в силу совершенно различной аргументации, позиции всех думских фракций. В подобной ситуации заявление министра о поддержке создания управляющих советов в школах выглядит несколько странным.

Во-вторых, против идеи управляющих советов регулярно высказывается ЦК профсоюзов работников образования и науки, т.е. организация, которая должна быть в развитии самоуправления заинтересована. Аргументируется такая позиция двумя наиболее значимыми соображениями:

- при данном уровне финансирования образовательных учреждений управляющим советом, по крайней мере, абсолютного большинства российских школ, просто не чем будет управлять;

- после введения казначейской системы и принятия Закона №122-ФЗ «О монетизации» возможности самостоятельного распоряжения наличными бюджетными и внебюджетными средствами для образовательных учреждений сведены к минимуму.

В таких финансово-экономических и юридических условиях при современном уровне зарплаты директоров и иного управленческого персонала школ управляющие советы могут превратиться в своего рода «удавку» для руководителей и дестимулировать желание заниматься управленческим трудом.

Наконец, в-третьих, против идеи управляющих советов нередко выступает как раз та часть образовательного сообщества, которая уже накопила опыт самоуправления.

С учетом сказанного задача законодателя - приверженца самоуправленческих начал в образовательной политике - крайне сложна и неблагодарна. Однако тем необходимее ее решать, чтобы сохранить и по возможности расширить законодательные гарантии развития самоуправления, значит защитить те слабые ростки нового, которые в будущем могут и должны стать одной из ведущих тенденций формирования новой цивилизации, именуемой нередко «обществом знаний».

Рассмотрим аспекты, которые связаны с проблемой управления образовательным учреждением, и сформулируем несколько основных тезисов.

1. Нередко встречающееся в публицистике и массовом сознании отождествление так называемых поборов с коррупцией неверно. В действительности к коррупционным можно отнести ту часть «поборов», которая:

- имеет противозаконный характер;

- направляется на нужды обеспечения образовательного процесса в данном учреждении, но превращается в неофициальные дополнительные доходы руководителей и педагогических работников.

2. Как справедливо заметил экс-министр образования В. Филиппов, коррупцию в одной отдельно взятой области общественной жизни победить невозможно. Система образования представляет собой общественный институт и своеобразное зеркало макросоциальной системы, а потому речь может идти лишь об ограничении коррупции, о ее снижении до уровня более низкого, чем в иных общественных подсистемах.

3. Для целей настоящей работы причины коррупции в образовании целесообразно разделить на три группы.

3.1. Социально-политические, включая:

- капитализм («рыночная экономика») на его первоначальном этапе;

- революционная и постреволюционная аномия, т.е. разрушение новейшей отечественной революцией 1990-х годов системы ценностей не только советской эпохи, но в значительной мере и общечеловеческих ценностей вообще;

- бюрократический характер этой революции, бюрократические традиции в политической культуре и свертывание в начале 21 века в результате построения различного количества «вертикалей» даже тех немногочисленных демократических институтов, которые возникли в конце 1980-х - начале 1990-х годов.

3.2 Образовательно-политические, в том числе:

- крайне низкий уровень финансирования образования и оплаты труда в этой сфере;

- чрезмерно высокий уровень неравенства в доходах и социальном статусе вообще между педагогами и частью родителей в крупных городах.

3.3. Организационно-управленческие, в т.ч. поддающиеся ограничению средствами законодательства об управлении образовательным учреждением, включая правовые лакуны в регулировании:

- разграничения сфер бесплатного образования и платных образовательных услуг;

- внутреннего контроля со стороны администрации учебных заведений над деятельностью преподавателей и контроля над деятельностью руководителей образовательных учреждений со стороны общественного самоуправления.

4. Есть основания полагать, что широко приводимые в печати, данные о коррупции в образовании (в частности данные Высшей школы экономики) заметно преувеличены, поскольку:

- основаны на смешении полузаконных «поборов» на цели образования и незаконных доходов руководителей и педагогов образовательных учреждений;

- получены путем экстраполяции практики учебных заведений в крупных городах (в особенности столичных) на провинциальные учебные заведения.

5. Тем не менее, проблема чрезвычайно остра и может быть решена лишь путем минимизации действия всех трех названных выше групп факторов, вызывающих коррупцию в образовании. Что же касается ее ограничения средствами законодательства, регулирующего деятельность учебных заведений, то в порядке дискуссии можно было бы рассмотреть следующие предложения, в т.ч. апробированные опытом отечественных общеобразовательных и профессиональных учебных заведений:

- обязательное публичное информирование родителей и (или) студентов о количестве собранных средств и направлениях их использования. В настоящее время это уже делается во многих образовательных учреждениях (в т.ч. на специальных стендах), что заметно уменьшает социальное напряжение в отношениях между родителями (обучающимися) и педагогическими коллективами;

- регулярные отчеты руководителей профессиональных учебных заведений перед коллективами преподавателей и студентов, а руководителей образовательных учреждений для детей - перед трудовыми коллективами и собраниями родителей, в том числе об использовании внебюджетных средств. Примером в данном случае может служить опыт ректора МГУ В. Садовничего, который ежегодно отчитывается перед профессорами университета;

- обязанность руководителей учебных заведений, располагающих внебюджетными средствами, ежегодно предоставлять декларации о доходах по аналогии с теми, которые по закону предоставляются государственными гражданскими служащими;

- введение специальных телефонов доверия, пейджеров или специальных ящиков для сбора информации, куда студенты и старшеклассники могли бы передавать сведения о преподавателях или руководителях-взяточниках. Разумеется, такая информация может использоваться в качестве основы управленческих решений лишь после тщательной проверки. Данный метод также апробирован на практике;

- регулярные анонимные социологические опросы работников, студентов, старшеклассников по проблемам совершенствования учебным заведением, включая вопросы коррупции;

- запрет практики признания дополнительными образовательными услугами повторных зачетов и экзаменов, а также дополнительных занятий по подготовке к ним (в настоящее время в значительной части вузов нередки ситуации, когда преподаватель перед экзаменом прямо заявляет группе: все равно не сдадите, поэтому лучше сразу соберите деньги!);

- внешний контроль качества подготовки студентов путем приглашения экзаменаторов из других учебных заведений (применяется, например, в Московской финансово-юридической академии);

6. Очевидно, что подобные предложения, доведенные до уровня законопроекта, вызовут, мягко говоря, неоднозначную реакцию, если не будут сопровождаться повышением статуса педагогического работника и руководителя образовательного учреждения. Поэтому целесообразнее всего было бы принимать их «в пакете» с федеральным законом «О статусе педагогического работника», либо частью инкорпорировать в этот законопроект.

Предлагаемые меры в комплексе могут быть применены, преимущественно, по отношению к государственным образовательным учреждениям, а в отношении негосударственных - лишь выборочно. В противном случае руководители негосударственных учебных заведений оказались бы в крайне неравных условиях по сравнению с менеджерами в коммерческом секторе экономики.