Анализ стратегии развития ОАО "Alka"

Понятие, сущность и этапы разработки стратегии развития предприятия. Обоснование выбора стратегических зон хозяйствования. Анализ конкурентного давления поставщиков и покупателей, входных барьеров, борьбы конкурентов. SWOT-анализ исследуемой организации.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 17.06.2011
Размер файла 225,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Интеграция «назад» (долгосрочные связи с поставщиками)

Интеграция «назад» (долгосрочные связи с поставщиками)

Легкость вхождения в отрасль и выход из нее

Сложно

Сложно

Степень дифференциации продукта

Слабодифференцированные

Слабодифференцированные

Возможность экономии на масштабах, транспортировке, маркетинге, рекламе

Да

Да

Является ли степень загрузки мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек

Является

Является

Влияние кривой «обучение/опыт»

Среднее

Среднее

Требования к размерам необходимых капиталовложений

Первоначальные требования высокие

Первоначальные требования высокие

Таблица 2. Характеристики отрасли. По результатам данного анализа можно сделать следующий вывод:

Угрозы

Возможности

Трудность при возможном уходе с рынка в связи с большими объемами капиталовложений;

Высокий уровень конкуренции

Низкая вероятность появления новых конкурентов в связи с большими объемами капиталовложений;

Есть возможность расширения рынка сбыта.

Увеличение загруженности производственных мощностей

2.2.1 Анализ конкурентного давления поставщиков

Выделим три основные группы поставщиков:

Поставщик цемента

Поставщик песка, ПЩС

Поставщик воды,электроэнергии

Таблица 3. Конкурентное давление поставщиков.

Вопросы для анализа конкурентного давления поставщиков

1

2

3

1. Сконцентрирована ли группа поставщиков?

2

0

2

2. Есть ли реальные продукты-субституты по отношению к продуктам поставщиков?

2

2

2

3. Является ли данный рынок важным для поставщика?

0

2

0

4. Является ли продукт поставщика важным для предприятия?

2

2

2

5. Являются ли продукты поставщика дифференцированными?

2

1

0

6. Вызовет ли смена поставщика значительные затраты?

2

0

2

7. Есть ли у группы поставщиков реальная возможность прямой интеграции, т.е. возможность самостоятельно производить продукты предприятия?

1

1

0

8. Есть ли у предприятия возможность обратной интеграции, т.е. возможность самостоятельно производить продукты поставщиков?

0

0

1

Всего

11

8

9

Самое высокое влияние исходит со стороны поставщиков цемента. Это создает угрозу давления.

2.2.2 Анализ конкурентного давления покупателей

Выделим две группы:

1. Электроэнергетика

2. Железная дорога

Таблица 4. Конкурентное давление покупателей.

Вопросы для анализа конкурентного давления покупателей

1

2

1. Сконцентрирована ли группа потребителей?

0

0

2. Приобретает ли группа потребителей значительные объемы продукции предприятия относительно всего объема производства?

2

2

3. Являются ли приобретаемые продукты стандартными или дифференцированными?

1

0

4. Влечет ли смена поставщика существенные затраты для группы потребителей?

1

0

5. Есть ли у группы потребителей реальная возможность обратной интеграции, т.е. возможность самостоятельно производить приобретаемый продукт?

1

1

6. Является ли предлагаемый продукт важным для обеспечения качества продукта группы потребителей?

1

2

7. Имеет ли группа потребителей подробную информацию о предприятии?

2

2

8. Есть ли у группы потребителей эксперт по закупкам?

1

1

Итого

9

8

Обе группы покупателей оказывают сильное давление на предприятие. Это создает угрозу.

Результаты проведенных анализов позволяют говорить о том, что воздействие всех факторов на СЗХ1 и СЗХ4 не просто сопоставимы, но очень близки, поэтому в дальнейшем я буду говорить о них, как об одном целом.

2.2.3 Анализ входных барьеров

Таблица 5. Анализ входных барьеров.

Вопросы для анализа входных барьеров

Степень влияния рыночных барьеров

Значительно

Средне

Незначительно

1. Насколько политика правительства ограничивает вход на рынок?

^

2. Насколько доступны капиталы?

^

3. Насколько существенно влияние кривой «объем/затраты»?

^

4. Насколько существенно влияние кривой «обучение/опыт»?

^

5. Насколько велики абсолютные стоимостные преимущества фирм, действующих на данном рынке?

^

6. Насколько дифференцированы товары на данном рынке?

^

7. Насколько велика для потребителя стоимость перехода к продуктам новой фирмы, входящей на рынок?

^

8. Насколько доступны необходимые знания и технологии?

^

9. Насколько доступна сеть дистрибуции?

^

10. Насколько доступны необходимые людские ресурсы?

^

11. Насколько влияет место расположения фирм на возможность выхода на рынок?

^

12. Насколько влияет на выход на рынок криминальная обстановка?

^

Барьеры входа на рынок высоки. Это говорит о том, что Количество конкурентов вряд ли увеличится.

2.2.4 Анализ борьбы среди конкурентов

Таблица 6. Борьба среди конкурентов.

Вопросы для анализа давления конкурентов

ДА

Нет

1. Велико ли число предприятий на данном рынке?

^

2. Есть ли на данном рынке фирмы с развитой системой сбыта?

^

3. Является ли рост данного рынка относительно медленным?

^

4. Высоки ли постоянные расходы на данном рынке?

^

5. Высоки ли складские расходы?

^

6. Высоки ли расходы потребителя при смене поставщика?

^

7. Высока ли дифференциация продуктов на данном рынке по сравнению друг с другом?

^

8. Сильно ли различаются фирмы, действующие на данном рынке по стратегии, идеологии конкуренции?

^

9. Делают ли существующие фирмы высокие ставки на данный рынок?

^

10. Высоки ли барьеры ухода с рынка?

^

На данный момент конкуренция на рынке очень высокая

2.3 Оценка среды предприятия

Деятельность любого предприятия направлена на улучшение своего финансового состояния, на его развитие. Поэтому существует необходимость держать под контролем изменения во внешней среде фирмы и оперативно реагировать на эти изменения.

Любое действие предприятия возможно только в том случае, если внешняя среда допускает его осуществление. Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде организации, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Большинство угроз и одновременно возможностей для организации находится во внешней среде. Являясь открытой системой, организация реализует и свою миссию, и стратегию во внешнем окружении, стремясь быть для него максимально полезной, чтобы осуществить свои планы в долгосрочной перспективе.

2.3.1 Анализ внешней среды

Анализ внешней среды ОАО «ALKA» представлен в табл. 7.

Таблица 7. Анализ внешней среды

Факторы внешней среды

Сигналы о возможных изменениях состояния среды

Агрегированные

Детализированные

Сигналы о расширении возможностей организации

Сигналы о нарастании угроз

1. Параметры спроса

Величина спроса

Рост спроса как на старые, так и на новые товары фирмы

Выпуск нужной рынку продукции

Стабильность спроса

Стабилизация спроса и прибылей

от продажи товаров фирмы

Требования покупателей

к качеству товаров

Нарастание спроса на товары, превышающие стандарты качества

Эластичность спроса

Снижение эластичности спроса на товары фирмы

Экономический потенциал покупателей

Снижение покупательной способности

вследствие экономического кризиса и инфляции

Личностные

характеристики

целевой аудитории

Товары предприятия удовлетворяют не только личностные, но и профессиональные потребности целевой аудитории

2. Параметры факторов производства

Конъюнктура рынков сырьевых и материальных ресурсов

Рост предложения сырьевых и материальных ресурсов

Снижение цен на сырье и материалы

Конъюнктура рынков трудовых ресурсов

Мощный трудовой потенциал предприятия

Снижение уровня занятости, избыточное предложение на рынках труда

Рост уровня оплаты труда

в связи с инфляцией

Конъюнктура рынков финансовых ресурсов

Повышение процентных ставок по кредитам коммерческих банков

Конъюнктура рынков средств производства

Рост предложения средств производства

Снижение цен на средства производства

Законченный цикл производства

Современная производственная база

3. Параметры конкурентной среды

Угроза со стороны товаров-заменителей

Покупатели трудно переходят на товар-заменитель из-за связанных с этим дополнительных затрат

Угроза появления новых конкурентов

Фирмы, функционирующие на рынке, проявляют лояльность к новым конкурентам

Экономические

возможности и

торговые способности поставщиков

Поставщики -- субъекты рынка монополистической конкуренции

Экономический потенциал поставщиков высок ввиду существенной доли затрат на их продукцию в издержках покупателя

Экономические

возможности и

торговые способности покупателей

Основная масса покупателей -- субъекты рынка совершенной конкуренции

4. Деятель-

ность государ

ственных властных

структур

Налоговая политика

Снижение налоговых ставок

Кредитно-денежная политика государства

Государственные инвестиции в отрасль

Жесткая политика финансовой стабилизации в связи с кризисом

Политика цен и доходов

Введены свободные цены на товары и услуги

Введено налогообложение, стимулирующее рост дохода в зависимости от динамики цен

5. Случайные явления

Форс-мажорные

обстоятельства

Фирма расположена в регионе, где стихийные бедствия маловероятны

2.3.2 Анализ внутренней среды

Внутренняя среда охватывает такие срезы, как: кадровый, организационный, производственный, маркетинговый и финансовый (табл.8)

Таблица 8. Анализ внутренней среды предприятия

1. Кадры

По характеру выполняемых работниками основных функций различают следующие три основные группы: управленческий аппарат, работники производства, обслуживающий персонал.

Наибольший удельный вес в структуре работников предприятия занимают работники производства -- 68%.

Положительными сторонами является постоянное повышение квалификации работников, работа по улучшению условий труда, обновление кадров

Отрицательными -- высокая опасность несчастных случаев и травматизма

2. Организация

Особенностями организационной структуры является четкое разделение труда, иерархичность управления.

К недостаткам организации относится значительная численность управленческого аппарата, сложность организационной структуры, непродуманная система связи между подразделениями.

3. Маркетинг

Служба маркетинга создана сравнительно недавно, поэтому реализует далеко не все функции маркетинга. Управление маркетинговой политикой предприятия ведется недостаточно эффективно, каналы распространения и продвижения исследуются не полностью.

4. Производство

Сильной стороной предприятия является высокое качество и разнообразие выпускаемой продукции и оказываемых услуг по строительству, внедрение новых разработок, возможность расширения производственных мощностей. К слабым сторонам предприятия относятся: большая энергоёмкость и материалоёмкость производства, износ большей части оборудования.

5. Финансы

На предприятии существует нехватка оборотных средств, случаются периодические задержки с выплатой заработной платы, неэффективно используются денежные средства в организации. Ограниченные инвестиционные возможности приводят к тому, что должный уровень ликвидности не поддерживается и, как следствие, -- низкий уровень рентабельности.

Внутренняя среда оказывает постоянное воздействие на функционирование организации и ее состояние в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает данное предприятие.

2.4 Выбор стратегии развития предприятия

Первым этапом при выборе стратегии предприятия является определение миссии организации.

Вырабатываемая руководством организации миссия в широком значении понимается как философия, предназначение организации, а в узком смысле раскрывает смысл ее существования, который определяет принципы ее деятельности и типичные отличия от других фирм. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Для ОАО «ALKA» основную миссию предприятия можно определить как производство и обеспечение потребителей различными видами оборудования и инструментов.

Теперь сформулируем функциональные цели, на которые должна быть направлена деятельность ОАО «ALKA».

Цель создания предприятия формулируется в уставе следующим образом:

1. Целью создания предприятия является деятельность по удовлетворению общественных потребностей народного хозяйства в продукции строительной отрасли, работах и услугах предприятия с высокими потребительскими свойствами и качеством и реализация на основе прибыли, полученной в результате хозяйственной деятельности, социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и государства.

Надо отметить, что в действительности предприятие не занимается некоторыми видами деятельности, в частности, не ведет торгово-закупочную деятельность и не развивает подсобные хозяйства.

Следующим этапом при выборе стратегии бизнеса является определение целей предприятия.

Цели, перечисленные в таблице, являются самыми важными и должны быть реализованы в первую очередь.

Таблица 9. Цели предприятия

Область установления цели

Цель

Внешняя среда

Формирование благоприятного имиджа

Обеспечение ликвидности и финансовой устойчивости предприятия

Удовлетворение потребностей

Качество оказания услуг

Полное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей

Функционирование предприятия

Формирование положительного психологического климата в организации

Повышение тарифной сетки оплаты труда

Обеспечение ответственности и личная заинтересованности каждого работника

Снижение убытков, получение прибыли и повышение рентабельности производимой продукции

Оценка стратегии, на разработку которой организация потратила много времени и других ресурсов, является тем своеобразным моментом, который позволяет на основе конкретных результатов делать выводы о ее управленческом потенциале и способностях остального персонала.

Оценка стратегии способствует выполнению следующих задач:

определение приоритетных административных задач, таких, как распределение ресурсов среди подразделений и отдельных исполнителей, установление организационных отношений субординации и координации по вертикали и горизонтали, создание вспомогательных систем с уточнением их задач;

установление соответствия между стратегией и внутриорганизационными изменениями, чтобы сориентировать деятельность на построение необходимой организационной структуры в ее взаимосвязи с системой мотивации и квалификацией работников и менеджеров;

выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и управления.

2.4.1 Качественная оценка состояния и развития предприятия

Оценим различные стороны деятельности фирмы (табл. 10).

Таблица 10. Качественная оценка состояния и развития предприятия

Сфера

окружения

Характеристика сфер

окружения

Оценка вектора изменения

Текущий период

Будущий период

1. Производство

Увеличение объемов

продаж, расширение ассортимента

Увеличение объемов

продаж, расширение ассортимента

+

2. Финансы

Увеличение прибыли, финансовой устойчивости

Стабилизация получения прибыли, улучшение финансового состояния

+

3. Кадры

Улучшение

эффективности использования кадров

Рациональная

организация труда, увеличение мотивации труда, увеличение надбавок

+

4. Руководство

Обеспечение

стабильной работы

Обеспечение

стабильной работы

+

5. Ноу-хау

Идет развитие технологий производства продукции

Внедрение новых видов продукции

+

6. Маркетинг

Не развит

Развитие службы маркетинга

+

Хотя отдел продаж осуществляет сбор и анализ данных, характеризующих потребительские рынки, проводит исследования потребностей клиентов и анализ выпускаемой продукции, определение степени ее соответствия запросам и возможностям клиентов, однако анализ продукции конкурентов, отбор в них лучшего и внедрение в собственные разработки, проведение маркетинговых исследований и организация практики маркетинга, экономическое обоснование тарифов ведется мало.

Фирме требуется планировать свои действия на случай реализации этих угроз, для усиления своих слабых позиций.

2.4.2 SWOT-анализ

После того, как собраны достаточные данные о внешней и внутренней среде организации, целесообразно применить метод SWOT (аббревиатура из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы), с помощью которого можно установить взаимосвязи между данными элементами внутренней среды организации и ее внешним окружением.

Это позволяет в дальнейшем более четко сформулировать стратегию на основе анализа поля возможностей и угроз, что способно уменьшить риск деятельности предприятия.

Для нашего предприятия составим матрицу SWOT (табл.11).

Таблица 11. Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны - S

1. Отсутствие текучести кадров

2. Высокая квалификация работников

3. Расширение производственных мощностей

4. Качество продукции

5. Четкое разделение труда

Слабые стороны -W

1. Невысокий уровень маркетинговых исследований

2. Несовершенная система управления

3. Износ большей части ОФ

4. Большая энергоемкость и материалоемкость производства

Возможности - O

1. Низкая вероятность появления новых конкурентов в связи с большими объемами капиталовложений;

2. Есть возможность расширения рынка сбыта.

3. Увеличение загруженности производственных мощностей

4. Государственные инвестиции

SO - стратегии

увеличения объемов выпуска (S1-5; О3,О4);

снижение себестоимости (S1-5;О4);

интеграция вперед, расширение рынка сбыта (S2,4, О1,2);

WO - стратегии

интеграция вперед, расширение рынка сбыта(W1,2; O2,4)

увеличение объемов выпуска (W3,4; O4)

Угрозы - T

1. Трудность при возможном уходе с рынка в связи с большими объемами капиталовложений;

2. Высокий уровень конкуренции

3. Угроза давления поставщиков

4. Угроза давления покупателей

ST - стратегии

снижение давления со стороны поставщиков (S3; Т3);

увеличения объемов выпуска (S1-5; T4)

WT - стратегии

существенное сокращение производства;

увеличение себестоимости и цен

снижение качества продукции;

сокращение объемов производства;

ликвидация;

С помощью таблицы представляется возможным выявить проблемы, стоящие перед предприятием. К их числу можно отнести: невысокий уровень маркетинговых исследований, несовершенную систему управления, проблемы с производственным оборудованием, большую энергоемкость и материалоемкость производства.

Составим перечень альтернатив:

Эталонные стратегии

Перечень альтернатив

1. Стратегия концентрического роста

увеличение объема выпуска продукции

снижение себестоимости

2. Стратегия интегрированного роста

прямая интеграция, расширение рынка сбыта;

обратная интеграция, снижение давления со стороны поставщиков;

3. Стратегия диверсифицированного роста

4. Стратегия сокращения

сокращение объемов производства а;

увеличение себестоимости и цен;

существенное сокращение производства;

снижение качества продукции;

ликвидация;

Предприятию требуется принять срочные меры по усилению слабых позиций, что также скажется на результатах сбыта продукции, а, следовательно, и на результатах деятельности предприятия.

Применяя стратегии концентрического и интегрированного роста, мы увидем, как доступный для предприятия рынок, высокое качество продукции, сервис, позиция предприятия на рынке среди конкурентов будут способствовать успешному сбыту продукции.

2.4.3 Матрица БКГ

Для выбора стратегии по методу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) применяется разработанная ею матрица БКГ. Важнейшими классификационными признаками рыночной позиции фирмы, по определению Бостонской консалтинговой группы, являются темпы роста рыночного спроса и отношение доли на рынке товара данной фирмы к соответствующей доле основного конкурента.

Матрица БКГ (Boston Consulting Group)

- СЗХ1; - СЗХ4;

Относительная доля рынка

Высокая

Низкая

Темп роста отрасли

Высокий

Звезды

Трудные дети

Низкий

Дойные коровы

Собаки

Проведя анализ по матрице БКГ, можем прийти к следующим выводам:

Анализ

Стратегия

СЗХ1- темп роста данной отрасли является низкой, относительная доля рынка чуть выше среднего

Концентрического роста

- развитие продукта

- усиление позиций на рынке

- расширение рынка

Интегрированного роста

- вперед идущая интеграция

СЗХ4- темп роста данной отрасли низкий, а относительная доля рынка чуть ниже среднего

Концентрического роста

- развитие продукта

- усиление позиций на рынке

- расширение рынка

Интегрированного роста

- вперед идущая интеграция

2.4.4 Матрица Мак-Кинси

Далее проведем выбор стратегии предприятия с помощью матрицы Мак-Кинси. Для этого вначале оценим положение предприятия по каждому из факторов, приведенных на рис. 15, и определить его, исходя из 3-х возможных уровней: низкого (Н), среднего (С), высокого (В).

Таблица 12. Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса ОАО «ALKA»

Привлекательность рынка

Стратегическое положение

Факторы

Оценка

Факторы

Оценка

Характеристика рынка (отрасли)

- Размер рынка

- Размер ключевых сегментов

- Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов

- Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок

В

С

С

С

- Доля рынка

- Охват ключевых сегментов

- Влияние на рынок

- Отношения с поставщиками

- Воздействие на позицию фирмы потребителей

С

В

Н

В

В

Факторы конкуренции

- Типы конкурентов

- Уровень конкуренции

- Чувствительность к товарам-субститутам (заменителям)

- Степень интеграции фирм в отрасли

С

В

С

Н

- Приспособленность к конкуренции по выпускаемой продукции, возможностям обслуживания рынков, производительной силы, качества управления

- Относительная доля рынка

- Уязвимость со стороны новой технологии

В

С

Н

Финансово-экономические факторы

- Степень использования производственных мощностей

- Отраслевой уровень доходности

- Отраслевой уровень ликвидности

В

С

С

- Уровень использования мощностей

- Уровень доходности

- Показатели платежеспособности

В

С

С

Социально-психологические факторы

- Социальная среда

- Юридические ограничения

В

С

- Внешний образ

- Внутрифирменная культура и этика

С

Н

ИТОГО (общая оценка)

С

С

На основе этой оценки определим место предприятия в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси» (рис. 7).

Рис. 7. Оценка стратегии фирмы с помощью портфельной модели «Мак_Кинси»

Таким образом, положение нашей фирмы, оцененное с помощью матрицы Мак-Кинси, можно охарактеризовать как двойственное, имеющее ограниченные возможности для роста.

В целом можно сделать выводы, что задачи, стоящие перед предприятием, решаются посредством стратегических действий в рамках выбранной стратегии.

Заключение

В данной работе были рассмотрены теоретические вопросы разработки, оценки и выполнения стратегии развития фирмы, а также проведен анализ и выработка стратегии развития выбранного предприятия.

Теоретический анализ проблемы показал, что одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды; определение стратегических альтернатив; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль выполнения стратегии.

Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы.

Важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления.

Определение стратегии -- это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Сейчас большинство видов строительной продукции находится на этапе зрелости, поэтому фирме нужно стараться сохранить отличительное преимущество. Положение нашей фирмы, оцененное с помощью матрицы Мак-Кинси, можно охарактеризовать как двойственное, имеющее ограниченные возможности для роста. Наиболее привлекательной в настоящее время является стратегия, направленная на увеличение выпуска продукта, т. е. укрепление позиций фирмы.

Для основных видов деятельности ОАО «ALKA» наилучшей является стратегия низких издержек, основанная на более полном использовании основных фондов. Также руководству предприятия нужно налаживать контакты с новыми поставщиками сырья и материалов, на более выгодных для предприятия условиях.

Такой подход приведет к выработке эффективной стратегии развития, что поможет занять предприятию более прочное положение на рынке.

Список использованных источников

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. -- 576 с.

Андреев С.Н. Принятие решений в маркетинговых ситуациях //Маркетинг в России и за рубежом. -- 2009. -- №1. -- С. 28-37.

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. -- 4-е изд., перераб. и доп. -- М.: Финансы и статистика, 2008. -- 528 с.

Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ деятельности фирмы /Под ред. Л. П. Белых. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. -- 632 с.

Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. -- М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. -- 160 с.

Глухов В. В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. -- СПб.: Спец. лит., 2005. -- 327 с.

Липсиц И. Конкурентная стратегия фирмы //Вопросы экономики. -- 2008. -- №9. -- С. 87-105.

Мескон М., Альберт С. Основы менеджмента: пер. с англ. -- М.: Дело, 2005. -- 800 с.

9. Теплова Т. В. Управленческие решения: стратегия и тактика: Уч. пособие. -- М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 2009. -- 264 с.

10. Экономика фирмы: Словарь-справочник /Под ред. В. К. Скляренко, О. И. Волкова. -- М.: ИНФРА-М, 2007. -- 401 с.http://www.uyarbeton.ru/ - сайт ОАО «ALKA»

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

  • Конкурентоспособность как объект управления. Характеристика деятельности ООО "Синтез". Анализ покупателей и поставщиков. Анализ конкурентов и SWOT-анализ организации. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности и оценка ее эффективности.

    дипломная работа [215,5 K], добавлен 19.04.2011

  • Основы разработки стратегии развития предприятия: понятие стратегий развития, их виды, процесс разработки. Общая характеристика предприятия и анализ внутренней и внешней среды при разработке и обосновании выбора оптимальной стратегии его развития.

    контрольная работа [76,7 K], добавлен 01.10.2012

  • Сущность и виды стратегий развития предприятия, алгоритм выбора стратегии развития. SWOT-анализ, характеристика макро- и микроокружения фирмы. Цели предприятия при выборе новой стратегии развития. Анализ конкурентной ситуации по методике М. Портера.

    курсовая работа [85,4 K], добавлен 15.11.2010

  • Понятие, виды и отличительные особенности стратегий. Этапы выбора стратегии фирмы, методы ее разработки. Оценка деятельности организации и принятие корректив, SWOT-анализ внешних и внутренних параметров предприятия. Оценка эффективности стратегии фирмы.

    курсовая работа [28,4 K], добавлен 20.01.2012

  • Сущность разработки стратегий и их классификация. История развития SWOT-анализа как метода стратегического планирования. SWOT-анализ: этапы и процедура проведения. Выявление стратегических проблем ЗАО "ЭР-Телеком", их решение основе матрицы SWOT.

    курсовая работа [104,3 K], добавлен 10.02.2014

  • Понятие стратегии организации. Виды стратегии, их характеристика и обоснование выбора. Профиль внутренней и внешней среды. Анализ анкет для потребителей и поставщиков. Цепочка создания стоимости. Анализ хозяйственной деятельности Ульяновского Райпо.

    курсовая работа [378,6 K], добавлен 21.09.2011

  • Характеристика организации как объекта управления. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды. Миссия и ключевые цели организации. Swot-анализ. Анализ стратегических альтернатив. Определение стратегии предприятия.

    курсовая работа [66,3 K], добавлен 14.08.2003

  • Понятие стратегии и тактики развития предприятия. Процесс выбора стратегии развития коммерческой деятельности предприятия на рынке товаров. Анализ конкурентной среды и SWOT-анализ деятельности предприятия. Выбор стратегии развития и ее реализация.

    курсовая работа [110,9 K], добавлен 20.02.2012

  • Понятие стратегии, ее сущность. Процесс разработки стратегии. SWOT-анализ среды функционирования предприятия. Матрица возможностей и угроз ОАО "Винзавод "Георгиевский". Выбор оптимальной стратегии развития предприятия на основе метода анализа иерархии.

    курсовая работа [75,6 K], добавлен 26.06.2013

  • История разработки технологии SWOT-анализа как метода формирования стратегии предприятия на примере ООО "Спецгазстрой" города-курорта Анапа: управленческая характеристика, анализ деятельности, определение предпочтительных стратегических действий фирмы.

    курсовая работа [496,2 K], добавлен 30.01.2011

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.