Актуальность работы заключается в том, что в сфере культуры и сервиса основной задачей на среднесрочный период является сохранение культуры и искусства России как системы духовно-нравственных ценностей народов Российской Федерации, единого многонационального культурного потенциала, условии для интеграции культуры народов России в мировое культурное пространство, возможности для доступа всех социальных слоев населения к ценностям отечественной и мировой культуры.

Задачами культурной политики государства на среднесрочный период являются:

* безусловное сохранение государственной поддержки особо ценных объектов культуры, отнесенных к национальному наследию народов Российской Федерации при одновременном создании условий для привлечения в сферу культуры дополнительных ресурсов, совершенствовании структуры и порядка формирования бюджетных расходов, повышении эффективности использования находящегося в сфере культуры государственного имущества, концентрации финансовых ресурсов на приоритетных направлениях развития культуры и искусства;

* определение минимума услуг учреждений культуры, предоставляемых населению за счет средств федерального и местных бюджетов;

* содействие формированию и развитию системы негосударственных учреждений культуры;

* разработка и реализация системы мер государственного протекционизма в отношении распространения произведений отечественного искусства, в том числе кино- и книжной продукции;

* содействие развитию культуры народов и этнических групп, в том числе не имеющих своих национальных образований.

Управляющая система и объекты управления взаимодействуют между собой, а также с внешней средой посредством информации. Управление осуществимо при наличии следующей информации: целевые требования к объекту управления или совокупность целевых требований (для многоцелевых систем); описание объекта управления, возможных вариантов его развития; критерий предпочтения (включая правила отбора предпочтительных альтернатив), т.е. показатели, или нормы, по которым отбираются варианты достижения цели.

Управление не может рассматриваться иначе как в процессе взаимодействия с внешней средой. Любой объект управления, как и сама система управления, является частью системы более высокого порядка; развитие происходит во взаимодействии с объектами окружающего мира.

В зависимости от того, каким образом создана система управления или какую функцию управления мы рассматриваем, управляющее воздействие, по нашему мнению, может выражаться в виде планов, технических заданий и т.п.

Цель работы - представить прогноз и планирование работы в социально-культурной сфере.

Задачи работы:

1.1 Социально-культурная сфера и ее роль в современном обществе

2.1 Стратегическое планирование на предприятиях сферы сервиса

Проблема стратегического планирования становится очень актуальной в современных условиях. Недостаточная проработка стратегического планирования, неподготовленность руководителей разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и обдуманных решений служит серьезным препятствием в реализации потенциала предприятия сферы сервиса и эффективного использования ресурсов предприятия.

Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, имеющих место в процессе управления, таких как оперативное, тактическое и долгосрочное (перспективное) планирование. Причем это отличие заключается не просто в степени детализации плана, целях или выборе горизонта планирования, а прежде всего в направлении вектора планирования. Традиционно вектор планирования направлен из прошлого в будущее. Стратегическое планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятие управленческих решений из будущего в настоящее. Это вызывает у управленцев сегодня основные методологические трудности: как планировать "от базы" -- знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем развития деятельности предприятия, знают немногие. И дело не только в том, что у нас в стране долгое время в такого рода решениях на уровне организаций просто не было необходимости. Скорее всего, эти трудности можно объяснить недостаточной развитостью теоретико-методологической базы вопроса.

Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования в течение последних 40 лет было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абраме, И. Ансофф, Дж. Куинн, К. Энд-рюс, Э. Чандлер, м. Портер, Г. Хамел, К. Праалад, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон, А. Стрикленд. Сегодня можно смело говорить, что именно с их работ началась классическая теория стратегического планирования и управления. Именно эти работы помогают выявить и сформулировать принципиальное отличие стратегического планирования деятельности предприятия сферы сервиса. Знаковыми в области методологии стратегического планирования были в свое время прикладные разработки таких фирм-лидеров консалтингового бизнеса, как Бостон Консалтинг Групп, Мак Кинзи, Артур Д. Литлл. Именно они способствовали тому, что практическая польза и необходимость стратегического планирования были осознаны руководителями предприятий.

В настоящее время отсутствует единое понимание задач и содержания стратегического планирования. Это иллюстрируют следующие определения.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, ведущих к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическое планирование реализуется через: распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и подд,ержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Стратегическим планированием называется внутренняя координация, распределение ресурсов между несколькими направлениями развития перспективной, текущей, оперативной деятельности в целях адаптации организационно-производственной системы к изменениям внешней среды.

Стратегическое планирование, по нашему мнению, должно опираться на четко сформулированное программное заявление развития предприятия сферы сервиса, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

Программа предприятия: предприятия сферы сервиса должны разработать официальные программные заявления, которые отвечают на следующие вопросы:

· Что представляет собой наше предприятие?

· Кто наши клиенты?

· Что ценно для этих клиентов?

· Каким будет наше предприятие?

· Каким оно должно быть?

Хорошо сформулированное программное заявление позволяет сотрудникам предприятия сферы сервиса почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающейся возможности, задает им цель и подчеркивает их значимость.

При разработке программного заявления рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы программа не получилась слишком узкой либо слишком широкой. Чаще всего прибегают к расширительному представлению предприятия. При этом каждый этап расширительного представления предполагает открытие новых возможностей и вместе с тем может толкнуть предприятие на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные ее возможностями. Программу предприятия сферы сервиса необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Такой подход называют управлением методом решения задачи.

План развития хозяйственного портфеля. Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля предприятия сферы сервиса. При этом должно быть оценено положение всех входящих в состав предприятий производств. Предприятия стремятся вложить основные ресурсы в наиболее рентабельное производство и сократить или совсем прекратить вложение в слабое производство. План развития производства должен разрабатываться на основе сравнительного анализа структур, с одной стороны, необходимой для реализации программы предприятия, с другой стороны, существующей. При этом выделяются недостающие для реализации программы структурные подразделения.

Стратегию роста предприятия можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях:

1. Выявляются возможности, которыми предприятие сферы сервиса может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста).

2. Выявляются возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста).

3. Выявляются возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда предприятие сферы сервиса не до конца использовало возможности, присущие его нынешним товарам и услугам.

1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании предприятием путей увеличения сбыта своих существующих услуг на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

2. Расширение границ рынка заключается в попытках предприятия увеличить сбыт благодаря внедрению существующих услуг на новые рынки.

3. Совершенствование услуг заключается в попытках предприятия увеличить сбыт за счет новых или усовершенствованных услуг для ныне существующих рынков.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у предприятия прочные позиции и оно может получить дополнительные преимущества за счет развития в одном из направлений. Известны три варианта интеграции:

1. Регрессивная интеграция заключается в расширении своего влияния на своих поставщиков.

2. Прогрессивная интеграция заключается в попытках предприятия сферы сервиса заполучить во владение или поставить под контроль систему продвижения услуг.

3. Горизонтальная интеграция заключается в попытках предприятия заполучить во владение или поставить под жесткий контроль предприятия-конкуренты.

Диверсификационный рост. К такому варианту прибегают, когда возможности роста внутри отрасли исчерпаны или когда возможности роста вне отрасли значительно привлекательнее. Известны три разновидности диверсификации:

1. Концентрическая диверсификация заключается в пополнении своей номенклатуры услугами, которые с технической и маркетинговой точки зрения похожи на существующие услуги предприятия. Осуществляется это для привлечения клиентов из новых сегментов рынка.

2. Горизонтальная диверсификация производится за счет пополнения своего ассортимента услугами, которые не связаны с выпускаемыми изделиями, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.

3. Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента услугами, не имеющими никакого отношения ни к применяемым предприятием технологиям, ни к его нынешним товарам и рынкам.

Распределение ресурсов предприятия сферы сервиса при стратегическом планировании включает распределение ограниченных фондов, технологий, кадров и т.д.

Адаптация включает все действия, которые улучшают отношения предприятия сферы сервиса с его окружением. В современных условиях предприятию сферы сервиса необходимо адаптироваться как к благоприятным обстоятельствам, так и к опасностям. Внутренняя координация должна включать отображение сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций, а также отображение в структуре особенностей деятельности предприятия сферы сервиса с внешней средой. Стратегический план придает деятельности предприятия сферы сервиса определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников и не привлекать других. Стратегический план должен оставаться целостным в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Такой план может рассматриваться как программа, которая направляет деятельность предприятия сферы сервиса в течение продолжительного периода времени, давая отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная среда делает постоянные корректировки. Стратегическое планирование - это идущий сверху вниз процесс, который должен поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством.

При оценке стратегического плана следует ответить на следующие вопросы:

· Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями предприятия ?

· Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

· Обладает ли предприятие достаточными ресурсами для реализации стратегий?

· Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

· Является ли стратегия лучшим применением ресурсов предприятия? Критерии оценки могут быть как качественные, так и количественные.

Выбор типа роста при стратегическом планировании должен производиться с учетом необходимости обеспечить устойчивость развития предприятия сферы сервиса в случае резкого изменения конъюнктуры рынка, отказа или умышленного повреждения одного или части производств. Одним из инструментов повышения гибкости, адаптации и живучести предприятия при стратегическом планировании является комплексирование. Комплексированием называется повышение степени избыточности чего-то (производств, функций, каналов снабжения и сбыта) при одном варианте системы по отношению к другому варианту организационно-производственной системы. Комплексирование связано с многофункциональностью и гибкостью.

Рекомендуется рассматривать такие варианты развития, которые позволяли бы маневрировать при использовании техники, оборудования и рабочей силы. Для этого можно предусмотреть заранее варианты реконфигурации (изменения структуры) деятельности предприятия сферы сервиса при изменении внешней среды или отказе подсистем. Кроме того, должны быть предусмотрены меры, препятствующие снижению эффективности уже существующих производств при создании или приобретении новых производств. Необходимость в этом обусловлена тем, что довольно часто при росте числа производств наблюдается снижение эффективности отдельных производств, связанное с "размыванием" ответственности, задержками в принятии решений, снижением управляемости, конфликтами, внутри- и межуров-невой борьбой в самой организационно-производственной системе.

Вместе с тем при удачном решении проблем развития может возникать сйнергический эффект от создания новых производств. Синергизмом называется непропорциональное повышение эффективности при создании новых производств. Синер-гизм зачастую определяют как "эффект рычага".

Занимаясь стратегическим планированием, необходимо понимать, что изначально стратегии не ориентированы на быстрые результаты. Главная задача стратегического планирования -обеспечить конкурентоспособность и устойчивость развития предприятия сферы сервиса в будущем. Известно, что одной из причин успеха японского предпринимательства называют приверженность долгосрочным программам, т.е. успехи в стратегическом планировании.

Таким образом, в современных условиях стратегическое планирование становится важнейшей сферой деятельности предприятия сферы сервиса, так как, по нашему мнению, тенденции развития локальной и глобальной общерыночной ситуации, такие как малопредсказуемые изменения спроса, ужесточения ценовой конкуренции на традиционных рынках, возрастание рисков при проведении операций, лежат в основе возрастающей роли стратегического планирования. Стратегическое планирование на предприятиях сферы сервиса поднимает новые проблемы, которые включают:

* сложность стратегического планирования. Это требует изменения типа мышления. Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи. Многие руководители не готовы к такому типу принятия решений. Новые отношения и роли должны возникнуть в результате применения стратегического планирования;

* стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей, не говоря о времени на исследования, перераспределения ресурсов, изменения на предприятии;

* стратегические планы могут быть малоэффективными. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие решения могут привести к неэффективному стратегическому плану. Такой стратегический план может привести к серьезным проблемам на предприятии.

Решение данных проблем позволяет предприятию сферы сервиса добиться, на наш взгляд, выполнения основной целевой функции стратегического планирования -- это обеспечение долгосрочной конкурентоспособности, которая обусловливает прочность и устойчивость развития предприятия сферы сервиса на рынке. А также решение данных проблем при разработке стратегического плана позволяет получить следующие потенциальные преимущества:

* улучшение качества организационной работы;

* наличие четкого представления о направлении движения к будущему;

* возможность своевременного решения главных организационных проблем;

* достижение более высокого экономического показателя "затраты - эффективность";

* создание рабочего коллектива и накопление экспертных знаний;

* выполнение требований финансирующих организаций;

* принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед предприятием сферы сервиса.

2.2 Бизнес-планирование на предприятиях сферы сервиса

Стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Стратегическое планирование имеет следующие ограничения:

* стратегическое планирование не обеспечивает возможности принятия будущих решений. Невозможно предсказать будущее. Стратегическое планирование предоставляет общее направление движения, основанное на предположениях;

* стратегическое планирование не является макетом будущего. Происходит слишком много перемен -- меняется рынок, предпочтения потребителей, появляются новые конкуренты, новые технологии, новые возможности, изменяются финансовые условия. Стратегическое планирование -- динамический процесс, восприимчивый к переменам;

* стратегическое планирование не может решить критические ситуации, угрожающие развитию предприятия сферы сервиса. Стратегическое планирование не выведет из кризиса. Предприятие должно быть стабильно до начала применения стратегического планирования;

* стратегическое планирование не определяет всех критических факторов, связанных с деятельностью предприятия. Стратегическое планирование призвано определить наиболее важные вопросы, встающие перед предприятием. Фокусируя внимание на основных вопросах, стратегический план минимизирует детали и таким образом увеличивает шансы успешного применения.

При стратегическом планировании предприятие сервиса определяет, какими именно направлениями (программами, производствами) оно будет заниматься в своем развитии исходя из имеющихся ресурсов.

Целью бизнес-планирования является уточнение целей и задач конкретных направлений с учетом более глубокого исследования внешней среды и возможностями предприятия. Бизнес-план позволяет решать целый ряд задач:

1) обоснование экономической целесообразности конкретного проекта;

2) расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности в рамках конкретного проекта, включая объем продаж, прибыли, доходов на капитал;

3) определение источника и порядка финансирования;

4) определение основных требований к квалификации и специальностям членов коллектива по реализации проекта.

Структурно бизнес-план начинается кратким, в 1-2 страницы изложением содержания (резюме). Это резюме включает информацию, по которой потенциальный инвестор может оценить привлекательность проекта и принять решение о том, заслуживает ли проект его внимания или нет. После резюме находится информация о предприятии, которая содержит сведения, необходимые для управления им: дату создания, организационно-правовую форму, структуру капитала, юридический адрес и банковские реквизиты, фамилии, имена, отчества руководителей и основных менеджеров, сведения об их квалификации, образовании, трудовом стаже.

Далее описываются результаты технико-экономических исследований. В состав этих исследований при подготовке бизнес-плана должны включаться следующие положения:

1. Общие условия осуществления проекта и его исходные данные, в том числе приводятся данные ранее выполненных исследований и их авторы.

2. Рынок и мощность предприятия. В этом разделе освещают: спрос и рынок, прогноз продаж, основные параметры производственной программы, включая побочную продукцию (услуги) и

издержки на утилизацию отходов, оценивают достаточность и возможность увеличения производственной программы предприятия.

3. Материальные факторы производства: сырье, основные материалы, вспомогательные материалы, топливо, энергетические ресурсы, положение с поставками в настоящее время и в будущем и т.п.

4. Места нахождения и площадка: факторы и результаты предварительного отбора, оценку стоимости участка и стоимости приведения его в состояние, соответствующее проекту.

5. Проектно-конструкторская документация, включающая предварительное определение рамок проекта, описание технологии и необходимого оборудования, варианты его размещения на площадях, расчет инвестиционных издержек на оборудование, строительство недостающих помещений, краткая характеристика строительных материалов и т.д.

6. Организация предприятия и накладные расходы: производство, сбыт, администрация, управление; приблизительная организационная структура; сметные накладные расходы.

7. Трудовые ресурсы: предполагаемая потребность с разбивкой по категориям и оценка расходов на трудовые ресурсы.

8. Предполагаемые сроки осуществления проекта.

9. Финансовая и экономическая оценка может включать следующие сведения: структура капитала и предполагаемое финансирование, расчетные активы, оборотные средства, общие инвестиционные издержки, период окупаемости, простая норма прибыли, точка безубыточности, внутренняя норма прибыли и другие характеристики.

10. Риски при реализации проекта, методы их снижения, страхование рисков.

После разработки бизнес-плана должны разрабатываться перспективные планы по направлениям деятельности: маркетинг, разработка продукта, производство, менеджмент. Цель разработки этих планов - обеспечить уточнение и выполнение задач бизнес-плана в соответствующих направлениях.

2.3 Планирование маркетинга, производственной деятельности и менеджмента на предприятиях сервиса

Итоги бизнес-планирования позволяют перейти к планированию маркетинга, производства и менеджмента на предприятиях сферы сервиса. По результатам этих видов планирования может проводиться корректировка бизнес-плана.

План маркетинга должен учитывать тип рынка и тип маркетинга. Поэтому выделим следующие типы рынков:

1. Рынок потребительских товаров. Это рынок, на котором покупки и приобретение товаров иным способом совершают отдельные лица для личного потребления.

2. Рынок товаров промышленного назначения. Это совокупность лиц и организаций, закупающих товары и услуги, которые используются при производстве товаров или услуг, продаваемых, сдаваемых в аренду или поставляемых другим потребителям.

3. Рынок промежуточных продавцов. Это совокупность лиц и организаций, приобретающих товары для перепродажи или сдачи их в аренду другим потребителям с выгодой для себя.

4. Рынок государственных учреждений. Такой рынок состоит из организаций правительства и местных органов власти, закупающих или арендующих товары, необходимые им для выполнения функций власти.

Потребительский рынок имеет свои особенности: потребители резко отличаются друг от друга возрастом, уровнем дохода, образованием, склонностью к переездам. Деятели рынка сочли целесообразным обособить различные группы потребителей (сегментировать рынок) и создавать товары и услуги, специально рассчитанные на удовлетворение нужд этих групп. Если сегмент рынка оказывается достаточно большим, то в отношении этого сегмента разрабатываются отдельные маркетинговые программы.

Планируемый тип маркетинга определяется ситуацией на рынке. Известны следующие типы маркетинга:

1. Развивающий маркетинг представляет собой процесс целенаправленного превращения потенциального спроса в реально предъявляемый к появлению на рынке нового товара (услуги). Предприятие, представляющее на рынок принципиально новое изделие (услугу), в течение некоторого времени имеет монопольное положение) что позволяет в некоторых случаях продавать товар (услугу) по максимально возможной цене.

2. Конверсионный маркетинг направлен на преодоление негативного спроса и характеризует тем, что все или большинство сегментов рынка по каким-либо причинам отвергают данный товар (услугу). Цель данного вида маркетинга - формирование позитивного спроса,

3. Стимулирующий маркетинг осуществляется в условиях полного отсутствия спроса на товары (услуги) с целью создания спроса. Чаще всего задача стимулирующего маркетинга - убедить потребителей в полезности произведенного товара.

4. Ремаркетинг представляет собой процесс целенаправленного оживления снижающегося спроса. Для ремаркетинга характерно обострение конкуренции между предприятиями, выпускающими аналогичную продукцию. Иногда одно или несколько предприятий идут на снижение цены на товар для сохранения своей доли на данном рынке.

5. Синхромаркетинг решает задачи колеблющегося спроса и сглаживания колебаний. Колеблющийся спрос в отдельные отрезки времени может или превышать производственные возможности, или оказаться меньше предложенного вида товаров или услуг. Когда спрос превышает производственные возможности, открывается возможность для конкурирующих предприятий увеличить свою прибыль и долю на рынке. Часто колебание спроса зависит от сезона.

6. Поддерживающий маркетинг осуществляется в тех случаях, когда уровень и структура спроса на товары и услуги предприятия полностью соответствуют уровню и структуре предложения. Главная задача поддерживающего маркетинга заключается в осуществлении постоянного контроля над теми факторами, которые могут изменить ситуацию на рынке (появление новых конкурентов и факторов, влияющих на колебание спроса). Вторая задача - это контроль за соответствием цены и спроса.

7. Демаркетинг проводится в тех случаях, когда чрезмерный спрос не может быть оперативно удовлетворен по какой-то очень веской причине. В этом случае стремятся сохранить свою долю в данном сегменте рынка, прекращают любое стимулирование продажи.

8. Контрмаркетинг направлен на погашение иррационального спроса на устаревшие и социально опасные товары (услуги). В последнем случае контрмаркетинг проводится, как правило, по социальному заказу и осуществляется достижением желаемого объема продаж товара (услуги) на целевом рынке.

План маркетинга изделия (услуг) включает следующие разделы:

* сводка контрольных показателей;

* изложение текущей маркетинговой ситуации;

* перечень опасностей и возможностей;

* перечень задач и проблем;

* стратегии маркетинга;

* программы действий;

* бюджеты;

* порядок контроля.

Сводка контрольных показателей. В самом начале плана описывается сводка основных целей и рекомендаций (показателей) .

Текущая маркетинговая ситуация дается описанием характера целевого рынка и положения предприятия сферы сервиса на этом рынке. Рынок характеризуется с точки зрения величины основных сегментов, нужд заказчиков и специфических факторов среды. При этом делается обзор основных товаров, перечисляются конкуренты и указываются каналы распределения.

Опасности и возможности. Этот раздел плана показывает руководителям опасности и возможности. Цель этого раздела - заставить руководство предвидеть важные события, которые могут повлиять на состояние предприятия. Опасность - это осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которая при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий может привести к подрыву рыночной живучести товара.

Маркетинговая возможность - это привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретное предприятие может добиться конкурентного преимущества. Управленец должен оценить вероятность возникновения каждой опасности и каждой возможности, а также их последствия для предприятия.

Проблемы и задачи. Изучив связанные с товаром опасности и возможности, управленец в состоянии очертить круг возникающих при этом проблем и поставить задачи, направленные на их устранение. Задачи должны быть сформулированы конкретно.

Маркетинговая стратегия. В этом разделе излагается маркетинговый подход (план игры). Это рациональное логическое построение, руководствуясь которым предприятие сферы сервиса рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Маркетинговая стратегия формулируется при написании сценария, который устанавливает основные события и их логические взаимосвязи при переходе объекта из одного состояния в другое. Такая стратегия включает конкретные стратегии по деловым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.

Целевые рынки. Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на котором предприятие сферы сервиса сосредоточит свои основные усилия. Эти сегменты отличаются друг от друга по показателям предпочтительности ответных реакций и доходности. Для каждого из отобранных целевых сегментов разрабатывается отдельная стратегия маркетинга.

Комплекс маркетинга. Менеджер в общих чертах излагает конкретную стратегию в отношении таких элементов комплекса маркетинга, как новые товары, организация продажи на местах, рекламы, стимулирование сбыта, цены и распределение товаров. Стратегию в отношении каждого из элементов комплекса маркетинга необходимо обосновать с точки зрения того, каким образом учитывает она опасности, возможности и ключевые проблемы, изложенные в предыдущих разделах плана.

Уровень затрат на маркетинг. Менеджер указывает размеры бюджета маркетинга, необходимого для претворения в жизнь всех ранее изложенных стратегий.

Программа действий. Стратегию маркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на следующие вопросы:

· Что будет сделано?

· Когда?

· Кто будет делать?

· "Сколько это будет стоить?

Бюджеты. План мероприятий позволяет менеджеру разработать соответствующий бюджет, являющийся прогнозом прибыли и убытков. Известны следующие способы разработки бюджета маркетинга:

1. Планирование на основе показателей целевой прибыли. При этом осуществляется прогноз общего объема рынка, прогноз доли предприятия на рынке, прогноз объема продаж, расчет валовой прибыли, расчет затрат на маркетинг.

2. Планирование на основе оптимизации прибыли. Здесь описываются взаимосвязи между объемом продаж и различными составляющими комплекса маркетинга. Для описания такой связи используется функция реакции сбыта. Функция реакции сбыта - это прогноз вероятного объема продаж в течение определенного отрезка времени при разных уровнях затрат на один или несколько элементов комплекса маркетинга. Применительно к действию предприятия сферы сервиса такой прогноз можно сделать следующими способами:

2.1. Существует так называемый статистический метод, когда управляющий собирает данные о прошлых продажах и уровнях переменных комплекса маркетинга и производит оценку функции реакции сбыта с помощью статистических приемов, используя регрессионные модели.

2.2. Существует экспериментальный метод, требующий варьирования уровня маркетинговых затрат и их распределения по аналогичным графическим или иным единицам разбивки с последующими замерами достигнутых объемов сбыта.

3. Планирование на основе метода экспертной оценки. При установлении необходимого уровня затрат руководство использует мнение экспертов.

Порядок контроля. В последнем разделе плана маркетинга излагается порядок контроля за выполнением всего намеченного. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписываются по месяцам или кварталам. Это позволяет сравнивать результаты, полученные в рамках каждого отдельного отрезка времени, и выявить элементы стратегии, не достигшие поставленных перед ними целей. По результатам контроля принимаются меры для исправления ситуации. Выделяются три типа маркетингового контроля:

1. Контроль за выполнением годовых планов заключается в том, что сопоставляются текущие показатели с цифрами годового плана. При обнаружении отклонений принимаются меры к их устранению.

2. Контроль прибыльности заключается в определении фактической рентабельности различных товаров, сегментов рынка и торговых каналов.

3. Статистический контроль заключается в регулярной проверке соответствия стратегической установки предприятия имеющимися рыночными возможностями. При этом отвечаем на следующие вопросы:

· Что мы хотим?

· Что происходит?

· Почему так происходит?

· Что надо сделать для исправления положения?

Анализ возможностей сбыта заключается в оценке фактических продаж в сопоставлении с плановыми.

Анализ доли рынка. Статистика сбыта еще не говорит о положении предприятия сферы сервиса относительно конкурентов. Такую информацию дает оценка доли предприятия на рынке. Если эта доля увеличивается, то конкурентное положение предприятия укрепляется, если уменьшается, то предприятие начинает уступать позиции конкурентам.