Совершенствование мотивационной политики организации

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей свой работы. Даже если он частично участвует в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятности того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении.

Это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел фирмы.

Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимальному эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам.

Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность, когда руководитель бывает не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной. Подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастает. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Задача руководителя, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за количество отгрузок, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений, что бы не только менеджерский состав, но и остальные подразделения были заинтересованы в итогах своей работы.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако существует несколько положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики предприятия в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников.

Ими должен руководствоваться управленец при внедрении методов экономической мотивации:

- премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

- премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

- должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;

- дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

2.3 Совершенствование мотивационной политики в ООО «Мебельные материалы и фурнитура»

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

В процессе анализа мотивационной политики ООО «МиФ» были выявлены некоторые недостатки в области нематериального стимулирования. В качестве совершенствования предлагаю внести некоторые изменения.

Для повышения уровня квалификации сотрудников следует разработать Методологическую инструкцию по подготовке кадров, которая будет устанавливать порядок планирования и организации учебного процесса для подготовки, переподготовки и повышения квалификации всего персонала ООО «МиФ». Методологическая инструкция (МИ) будет действительна для применения в подразделениях ООО «МиФ», включенных в организационно-функциональную структуру управления ООО «МиФ». Согласно инструкции профессиональному обучению должны подлежать: руководители, специалисты, служащие, рабочие. Профессиональное обучение в системе повышения квалификации и переподготовки носит непрерывный характер и проводится в течение всей трудовой деятельности работника. Предусматриваются следующие виды обучения:

систематическое, самостоятельное обучение сотрудников (самообразование); обучение на производственно-экономических семинарах на предприятии;

обучение в ИПК и других учебных заведениях;

стажировка на других предприятиях, ведущих научных организациях и учебных заведениях (включая зарубежные);

обучение в целевой аспирантуре;

переподготовка - получение новой специальности или квалификации;

подготовка новых рабочих из лиц, не имеющих специальности;

переподготовка (переобучение) рабочих;

обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

постоянное обучение изменяющимся требованиям в области качества;

повышение квалификации рабочих.

Обучение работников должно проводиться как с отрывом, так и без отрыва от производства.

Немаловажным условием для повышения эффективности стимулирования труда являются ясно видимые перспективы карьерного роста сотрудника. Поэтому следует ввести такое понятие, как планирование карьеры, - когда сотрудники периодически составляют план личной карьеры. При этом каждый сотрудник планирует для себя желаемые результаты на определенный период и пути их достижения.

Изменения в статусе сотрудника не обязательно должны быть значимыми в должностной иерархии компании, это может быть повышение статуса или классности (разряда) в рамках одной должности, что само по себе является признанием заслуг сотрудника и не влечет за собой заметного повышения в заработной плате.

Мотивационная политика в ООО «Мебельные материалы и фурнитура» в области совершенствования мотивации труда может быть реализована в нескольких направлениях:

- оптимизация системы морального стимулирования труда;

- совершенствование системы нематериального стимулирования труда;

- улучшение системы материального стимулирования труда.

Формируя четкую систему мотивации труда, необходимо предпринять следующие шаги:

- провести исследования и анализ рынка труда на интересующем сегменте рынка;

- определить необходимый и возможный список социальных льгот, который может быть сведен в единую систему и должен положительно повлиять на общую картину состояния производительности труда на предприятии. Причем данная система должна быть достаточно прозрачной и понятной работнику предприятия;

- по необходимости ранжировать предоставляемые льготы по иерархической системе предприятия. Чем выше статус, тем более значимые льготы могут быть предоставлены;

- комплекс социальных льгот может быть выборочным не только по должностям, но и по видам деятельности. Например, социальный пакет ведущего специалиста направления может несколько отличаться от социального пакета простого менеджера, что обусловлено разными уровнями решаемых задач;

- определить источники финансирования социальных программ, так как система должна функционировать достаточно четко и носить регулярный характер.

Удержать персонал без материального стимулирования невозможно.

Но неправильная «монетарная» политика в коллективе может только навредить. Социологические исследования показали, что неоправданно высокие оклады и несправедливо распределенные премии также разлагающе действуют на обстановку, как и слишком низкие. Особенно эффективным, и в то же время опасным инструментом, считается премия.

Фиксированная сумма оклада не позволяет руководителю изменять ее по желанию. На оклад работник твердо рассчитывает, и из месяца в месяц он будет повторять свои достижения для того, чтобы получать его. Поэтому гибким механизмом влияния на работника может быть только премия.

Выдаваемые по праздникам, юбилеям и на день рождение, премии укрепляют командный дух и лояльность в человеке. Он чувствует со стороны руководства внимание и заботу. Но здесь следует учесть и то, что премия неэффективна, если она выдается через два месяца и позднее того срока, когда произошло событие, за которое сотрудник награждается. Сотрудник к тому времени забывает, за что он ее получает. У него уже не возникает условный рефлекс «заработал - получил».

Материальное стимулирование следует дополнять социальной заботой о работниках. Однако при планировании тех или иных социальных мероприятий требуется особая осторожность. Недопустимо использовать исключительно коллективные - то есть распространяемые на весь персонал -формы социальной поддержки. Тут целесообразнее применить дифференциацию по:

- категориям персонала, несколько расширив его общую номенклатуру;

- структурным подразделениям с учетом достигнутых ими результатов за соответствующий период времени.

Разработка мероприятий по обеспечению реализации резервов роста производительности труда на предприятии может быть организована в разрезе основных направлений его деятельности. Эти направления можно подразделить на следующие основные группы:

- организационные. К ним можно отнести мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием; совершенствованию форм товарной специализации отдельных структурных единиц и подразделений; внедрению прогрессивных форм организации труда; совершенствованию режима работы магазина и т.п.;

- технические. К ним относятся мероприятия по повышению уровня механизации труда работников; внедрению более производительного оборудования; повышению коэффициентов использования их во времени и по мощности и т.п.;

- технологические. К ним относятся мероприятия по внедрению прогрессивной технологии товародвижения с использованием тары-оборудования; внедрению прогрессивных методов продажи товаров и новых видов торговых услуг покупателям; совершенствованию технологии осуществления погрузо-разгрузочных работ и т.п.;

- экономические. К ним относятся мероприятия по формированию центров ответственности на базе отдельных структурных единиц и подразделений с правом самостоятельного распоряжения частью суммы полученной прибыли; совершенствованию системы участия наемных работников в прибылях и т.п.;

- социальные. К ним относятся мероприятия по укреплению трудовой дисциплины на предприятии; совершенствованию условий труда и быта персонала; созданию благоприятного психологического климата и т.п.

Планирование профессионального обучения работников должно проводиться на основе потребности предприятия в специалистах и рабочих различной квалификации по соответствующим профессиям, исходя из политики руководства в области качества, бизнес-плана, с учетом перспективного развития производства, согласно заявок от руководителей подразделений.

Обучение предлагаю производить по указанной ниже схеме.

Кадровая служба получает из ИПК и других учебных заведений проекты планов повышения квалификации и знакомит с ними руководителей подразделений, далее совместно с последними разрабатывает годовой план подготовки кадров. Если проекты планов поступают в кадровую службу после разработки годового плана, дополнительно в годовой план вносится изменение.

Таблица 4

Годовой план подготовки кадров

Наименование деятельности	Ответственный исполнитель	Документ
I Определение потребности в подготовке кадров	1. Руководитель подразделения. 2. Руководитель кадровой службы.	1. Приказ. 2. Заявка.
2. Планирование подготовки и разработки программы	1. Руководитель кадровой службы. 2. Сотрудник по подготовке кадров.	1 . План подготовки кадров. 2. Программы обучения.
3 Утверждение плана и программы подготовки кадров	1 . Директор. 2. Руководитель кадровой службы.	1. Приказ.
4. Доработка	1. Руководитель кадровой службы. 2. Сотрудник по подготовке кадров.	1 . План подготовки кадров.
5 Подготовка к обучению и проведение обучения	1. Руководитель кадровой службы. 2. Сотрудник по подготовке кадров.	1. Приказ. 2. Учебный журнал. 3. Дневник производственного обучения.
6. Контроль результатов подготовки	1 . Руководитель кадровой службы. 2. Квалификационная комиссия.	1. Протокол. 2. Журнал контроля проведения ПО и ТО.
7. Доработка дополнительного самостоятельного обучения	1. Руководитель кадровой службы. 2. Руководитель подразделения.	1 . Протокол.
8. Анализ обучения и корректирующие действия	1. Руководитель кадровой службы. 2. Квалификационная комиссия.	1. Приказ.
9 Документирование результатов поучения	1. Руководитель кадровой службы. 2. Сотрудник по подготовке кадров.	1. Протокол. 2. Приказ. 3. Отчет.

После составления годового плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации работающих на предприятии, кадровая служба осуществляет организационную и учебно-методическую работу по реализации этого плана. Определяются:

формы обучения;

срок обучения;

знания и навыки, которыми располагает обучающийся персонал;

методы и средства обучения, имеющиеся для подготовки и какие необходимо дополнительно иметь для подготовки;

подбор преподавателей теоретического обучения, инструкторов по бизнес-тренингам;

стоимость обучения.

Направление работников на обучение на другие предприятия и в учебные заведения будет осуществлять кадровая служба в соответствии с планами подготовки кадров и заявками руководителей подразделений с указанием фамилий лиц, направляемых на учебу.

На мой взгляд, обучение должно начинаться с руководства предприятий и, прежде всего - первых лиц. При этом вряд ли целесообразно «зацикливать» их обучение в рамках одного предприятия. Необходимо обучать их небольшими группами в среде таких же руководителей отрасли или региона.

Обучение должно вестись приглашенными специалистами. В качестве преподавателей здесь могут выступать ученые научно-исследовательских организаций и вузов - специалисты в области новых перспективных технологий; руководители региональной администрации (или правительства), различных ее подразделений. Наибольший эффект будет достигнут, если обучение будет проводиться на конкретном предприятии, которое будет выбрано в качестве базового для отработки на нем «пилотных» проектов.

Кроме того, такое обучение «в деле» позволит решать проблемы базового предприятия, а руководителям других предприятий как бы увидеть со стороны свои проблемы; обменяться мнениями и опытом с другими руководителями, завязать с ними личные контакты; выработать единую политику совместно с руководством регионов; отработать систему мер разрешения противоречия между внутренней и внешней средой.

Подобное обучение руководителей может осуществляться в самых различных формах - это могут быть краткосрочные (1-3-х дневные) семинары, конференции, круглые столы и тому подобное. Здесь важно само деловое общение между руководителями, которое играет обучающую роль.

Программа обучения и учебные планы могли бы быть разработаны крупнейшими вузами России. Затраты на обучение (кстати, весьма небольшие) могли бы финансироваться на хоздоговорной основе всеми заинтересованными сторонами. Подобная система финансирования уже сама по себе является гарантией того, что руководители получат именно те знания, которые в каждый данный момент им необходимы для решения проблем их предприятий.

Идея обучения руководителей (особенно молодых) за рубежом не лишена интереса, но мало реализуема сегодня из-за отсутствия финансовых средств. Попытка переложить затраты на обучение за рубежом на сами предприятия или региональные бюджеты (или использовать на долевых началах и то, и другое одновременно), представляется аморальной в условиях, когда работники многих предприятий, бюджетники месяцами не получают заработной платы.

Если на предприятии нет проблем с задержками заработной платы или выплатами в бюджет всех уровней, если оно занимает устойчивые позиции на рынке, вряд ли его руководитель нуждается в обучении за рубежом, в крайнем случае, ему будет полезна стажировка на зарубежном предприятии.

Второй уровень обучающихся - это главные специалисты предприятий. И, поскольку, как мы отмечали, зарубежные управленческие технологии нам пока «не по карману», целесообразно выявить возможности, скрытые во внутренней среде предприятия, например, те что связаны с сокращением внутренних издержек. При этом резервы здесь могут находиться как на поверхности (например, быть связаны с наведением элементарного порядка), так и зависеть от применения новых современных технологий, создания нового продукта и т. п.

Обучение специалистов (в отличие от обучения руководителей) не может носить эпизодического характера - оно должно быть постоянным и как бы разделенным на две части.

Первая - это общая программа обучения для всех специалистов предприятия, рассчитанная в объеме от 72 до 120 часов. Эта программа должна включать в себя как общие закономерности функционирования предприятия (фирмы) в условиях рыночной экономики, так и специфику их функционирования на федеральном уровне. Причем, все вопросы программы целесообразно изучать на примере своего собственного предприятия.

В общую программу целесообразно включить такие вопросы, как:

поиск экономической ниши в условиях рынка;

нахождение экономической формы деятельности;

возможность реструктуризации предприятия;

внутрифирменное планирование;

систему управления;

анализ предпринимательской деятельности;

изучение основ финансового менеджмента;

инвестиционную деятельность;

проблемы эффективного управления трудовым коллективом;

проблемы маркетинга и ценообразования в рыночных условиях;

этику современного бизнеса и др.

В зависимости от задач, стоящих в каждый данный момент перед предприятием, тот или иной раздел программы (та или иная тема) могут быть ключевыми и дать название всей программе, что в конечном итоге, способствовало бы повышению профессиональной квалификации. Например, повышение квалификации по программам: «Менеджмент качества»; «Практический маркетинг»; «Инвестиционный менеджмент»; «Антикризисное управление» и т.д.

Помимо общей части, программа профессионального повышения квалификации специалистов должна, на наш взгляд, включать индивидуальное задание, связанное с профессиональной и служебно-функциональной деятельностью обучаемого. Иначе говоря, своеобразный «выпускной проект» реорганизации или улучшения деятельности возглавляемой им службы в новых условиях. Такой Проект является итоговой работой обучаемого и защищается им публично там, где и проходило обучение, то есть на собственном предприятии. В качестве преподавателей на этом уровне обучения выступают как приглашенные по отдельным темам специалисты со стороны (как правило, - ученые вузов), так и сами руководители и специалисты предприятий. Оптимальный вариант - совместное обучение, в котором преподаватель и ученик в любой момент в процессе обучения могут, по мере необходимости, поменяться местами. Иными словами, «обучаясь - обучать».

Практическая направленность и результативность такого обучения для предприятий - очевидны. По срокам обучение главных специалистов и их заместителей может занимать от 1 года - до 2-х лет и быть «скользящим».

Уже после завершения первой обучающей программы по одному из направлений, о которых мы говорили выше (но не менее 72-х часов), можно начинать третий уровень обучения - специалистов и управленцев среднего звена. На этом уровне обучения программы могут быть более узкопрофессиональными, направленными на деятельность конкретного участка, бригады или отдела, но они также должны включать блок общих вопросов, «раскрученный» на примере собственного предприятия. На данном уровне обучения нет необходимости в приглашении специалистов со стороны. В качестве преподавателей здесь используются уже прошедшие обучение (или обучающиеся) ведущие специалисты предприятия. Завершать обучение здесь также необходимо публичным устным отчетом в своем трудовом коллективе.

И, наконец, на последнем, четвертом уровне обучения (и третьем - для предприятия) идет обучение рядовых работников, то есть повышение их профессиональной квалификации. Поскольку обучение проводится небольшими группами, связанными по технологической цепочке, в качестве преподавателей здесь помимо специалистов среднего звена, выступают специалисты службы контроля за качеством и более опытные рабочие.

Думается, что и на этом, казалось бы, самом низовом уровне, в программе обучения должна присутствовать общая часть. Любой работник предприятия должен хорошо представлять, из чего складываются издержки предприятия, почему их надо уменьшать; иметь представление о бухгалтерском учете; собственных и заемных средствах предприятия. Следовательно, все работники предприятия, все члены трудового коллектива должны уметь считать издержки на своем рабочем месте и делать это постоянно.

Разумеется, эффективность подобных подсчетов будет тем выше, чем больше внутренняя структура предприятия будет ориентирована на взаимодействие относительно самостоятельных бизнес-единиц, на развитие мотивационной политики.

Предлагаемая схема обучения достаточно условна, ибо репродуцирование знаний начинается немедленно и происходит ежедневно, но как система - развивающее обучение может функционировать поэтапно, на уже достигнутой базе знаний. Только при этом условии прошедшие обучение ранее сами выступают в качестве обучающих в производственном процессе.

Образовательная система на предприятии способна выступать в качестве важнейшего фактора мотивационного механизма именно потому, что процесс обучения невозможен без желания самих обучающихся: нельзя насильно заставить учиться. Следовательно, если есть желание учиться - будет и результат.

Что же дает самому работнику развивающее обучение? Пока что я отмечала лишь плюсы этого обучения для предприятия. Развивающее обучение способствует, помимо повышения профессиональной квалификации, возникновению креативного мышления, т.е. способностей не просто творчески мыслить, а самому воспроизводить новые нетрадиционные идеи.

Другими словами, развивающее обучение формирует особый профессиональный интеллект, а использование последнего в условиях предприятия (фирмы) превращает его в интеллектуальный капитал для фирмы и в интеллектуальную собственность для самого работника. Таким образом, развивающее обучение, как неотъемлемая часть ОСП, способно наделить работника интеллектуальной собственностью при его непосредственном участии. По сути, это означает формирование в обществе собственника нового типа, формирование и использование на предприятии трудового ресурса особого качества, а самому работнику дает возможность выбора в сфере приложения своих способностей, делая его профессионально более мобильным на рынке труда.

Реализация многих из предложенных мероприятий по нематериальному стимулированию может быть осуществлена как на самом предприятии, так и на конкретных рабочих местах. В таких обстоятельствах необходимо осуществить следующие действия.

А) Решения проблем по различным направлениям, например: формирование маркетинговой стратегии, разработка новых направлений деятельности, сокращение дебиторской задолженности, реализация избыточных запасов товарно-материальных ценностей разной ликвидности, составление материального справочника и другие. Сформулировать порядок формирования групп (состав группы, распределение ролей), порядок работы групп (цели, требования к результату, сроки исполнения, точки контроля, механизмы совместительства с основной деятельностью), систему вознаграждения (бюджеты, премирование по результатам), механизмы внедрения и обеспечить координацию деятельности групп.

Б) Пересмотреть систему оплаты труда продавцов на предмет зависимости их дохода от достижения поставленных целей по продажам (по клиентам, по продуктам, по объемам продаж с фиксированным уровнем рентабельности, по прибыльности и т.д.).

В) Разработать и реализовать пакет положений по целевому стимулированию инициатив в хозяйственной деятельности предприятия, например, таких как: привлечение покупателей, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ и другие. Любой человек должен получить возможность проявить себя в реализации мероприятий, направленных на улучшение деятельности предприятия и получить адекватное вознаграждение. Указанные мероприятия могут проводиться продавцами во внерабочее время без привлечения дополнительных маркетологов, в прямой зависимости от их успешности прежде всего в сфере оптовых закупок).

Г) Экспертно оценить кадровый состав предприятия на предмет возможности использования сотрудников для решения новых задач. Особенно интересна инвентаризация специальностей по базовому и дополнительному образованию. Необходимо, например, оценить и семейное положение сотрудников (количество детей, место работы супруга) для определения порядка очереди сокращения, если это понадобится.

Д) Сформировать резерв кадров и целенаправленно готовить перспективных сотрудников для занятия должностей отдельных специалистов пенсионного и предпенсионного возраста. Наибольший результат приносит постановка молодых сотрудников в непосредственное подчинение «заменяемым» специалистам, с переводом последних (по мере удовлетворительного освоения молодым сотрудником новых обязанностей) на должность внутреннего консультанта.

Е) Пересмотреть тарифы по оплате труда, исходя из изменившегося соотношения «внутренней ценности» должностей, а также сформировать механизм оценки результатов деятельности отдельных сотрудников для более объективного распределения премиальной части.

Эти меры могут стать первоочередными и необходимыми в разработке современной системы стимулирования персонала ООО «Мебельные материалы и фурнитура».

Также могут быть использованы и другие материальные и моральные стимулы, которые успешно применяются на современных зарубежных и отечественных предприятиях и могут с учетом поправок к рассматриваемому предприятию, быть заимствованы у них.

Это и подарочные сертификаты, которые позволяют работнику приобретать в своем магазине (или магазинах торговой фирмы) товары, в пределах суммы данного сертификата; получение дополнительного образования за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы (с обязанностью отработать впоследствии на предприятии определенное количество времени - 3-5 лет); направления на семинары, конференции, в том числе и в другие регионы, по темам, которые интересуют самого работника; сертификаты на обед с членами семьи в кафе или ресторане; подарки сотрудникам, исходя из их специфических интересов; подписка на периодические издания и прочее.

Текучесть кадров является основной проблемой, с которой сталкиваются современные предприятия. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам. Высокий уровень текучести кадров указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия. Предполагается, что благодаря новой мотивационной политике, текучесть кадров сократится до естественного уровня - с 24,32% до 5,5% в год. Ниже представлен расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров.

Таблица 5

Расчет экономии средств за счет сокращения текучести кадров

Количество сотрудников на предприятии	74 человека
Текучесть кадров - 24,32% в год	18 рабочих
Средняя заработная плата 1 рабочего	20835 руб.
Стоимость замены 1 работника	18000 руб.
Сумма затрат на замену персонала в год	324 000 руб.
При сокращении текучести на 18,82% в год	14 рабочих
Сумма затрат на замену персонала при уровне текучести 5,5% в год	72 000 руб.
Общая экономия (Эт)	252 000 руб.

Эффект от предложенных мероприятий (с учетом затрат на проведение конкурса) составит 252 000 - 72 000 = 180 000 руб.

Далее определим эффект от увеличения производительности труда (за счет новой системы стимулирования труда).

Эп=Р*Дм*(П2-П1) (1),

где Р- количество работников,

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц.

П - производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников =Оп/Р.

Эп = 74 * 20 * ((3 768 000/74) - (3 558 000/74)) = 4 199 796 руб. (за месяц).

За год составит: 4199796 * 12 = 50 397 552 руб.

Таким образом эффект от увеличения производительности труда за год составит 50 397 552 рублей. Увеличение производительности труда является средством удовлетворения постоянно растущих потребностей как материальных, так и культурных.

Суммарная эффективность рассчитывается по следующей формуле:

Эс = Эт +Эп (2),

Эс = 252 000 + 50 397 552 = 50 649 552 тыс.руб.

Программа нематериального стимулирования персонала должна так же приносить ощутимый экономический эффект.

Отразим его в табл.6

Таблица 6

Активизация работы персонала за счет совершенствования стимулирования труда работников ООО «Мебельные материалы и фурнитура»

Мероприятие	Эффективность от внедрения мероприятия
1	2
1. Разработка новых направлений деятельности, сокращение дебиторской задолженности, реализация избыточных запасов	Использование дополнительных средств на обучение, материальное стимулирование
2. Пересмотр системы оплаты труда каждого работника в зависимости от результатов его деятельности, участие сотрудников в прибыли, доплаты за выслугу лет, за квалификацию, за внеурочные, за объем продаж, авансы	Заставит работников наиболее рационально и эффективно использовать свое рабочее время с целью увеличения продаж товаров и получения дополнительного вознаграждения
3. Дать возможность работникам проявить инициативу в хозяйственной деятельности: привлечение покупа-телей, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ по низким ценам, поощрения за отсутствие недостач и другие	С целью получения дополнительного вознаграждения, работники магазина в нерабочее время могут реализовывать данные мероприятия, что положительно скажется и для магазина, т.к. отпадает необходимость привлечения дополнительных кадров
4. Рейтинговая оценка кадрового состава за определенный период (месяц, квартал, год), учитывающая количественные показатели каждого работника (при распределении прибыли)	Стимулирует работника к повышению его трудовой активности, проявление инициатив, работа без нареканий, положительное отношение со стороны покупателей
5. Формирование резерва кадров и подготовка перспективных сотрудников для занятия ими более высоких должностей	Работник дорожит рабочим местом, снижение текучести кадров
6. Формирование бренда магазина, запоминающейся торговой марки	Магазин имеет имя на рынке, работники ощущают себя причастны-ми к этому имени
7. Организация торгового зала в режиме свободного доступа покупателей к товарам	Продавцы получают возможность проявить себя в качестве консультанта
8. Соревнование бригад продавцов	Работник ощущает себя членом команды

Таким образом, от внедрения предложенных мероприятий по стимулированию труда на предприятии уменьшится текучесть кадров и увеличится производительность труда.

Заключение

В современной науке об управлении мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теорию человеческих отношений Ренсиса Ликерта, Теорию ожиданий Виктора Врума, Теорию X и Y Дугласа МакГрегора, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Перечень этих факторов можно продолжать. Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности. Однако задача эта не столь проста, чтобы можно было уложить ее в определенную схему. Дело в том, что далеко не все потребности человека проявляются явно. Казалось бы, чем меньше потребностей, тем меньше вопросов. Но это не так. Если работник испытывает скрытую потребность в чем-либо, он будет искать возможность для ее удовлетворения. Если же она так и будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на поведении сотрудника и явится серьезным демотивирующим фактором. Поэтому необходимо пытаться выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них являются доминирующими. Для этого при приеме на работу следует использовать специальные методики тестирования и собеседования. Здесь большую помощь может оказать знание Теории потребностей Абрахама Маслоу. Его "Пирамида потребностей" дает достаточно четкое представление об иерархии потребностей. Правильно применив ее, можно определить наиболее важную группу потребностей человека, то есть найти именно те рычаги, на которые следует воздействовать. Однако не следует забывать, что "Пирамида потребностей" Маслоу представляет собой обобщенную модель и не учитывает индивидуальные отличия людей. В процессе работы руководители должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять какие активные потребности движут ими сейчас. Однажды выявленные потребности человека могут со временем удовлетворяться и уходить на второй план. И в то же время будут появляться новые. В общем, мотивы, движущие работником, не являются постоянными, и их необходимо постоянно отслеживать. Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение потребностей персонала.

Следующим шагом мотивационной стратегии должно быть определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы.

Однако существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд. Понятие "корпоративный дух" обычно рассматривается в других разделах теории управления. На мой взгляд, создание имиджа компании является серьезнейшим мотивирующим фактором, причем тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть еще до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя ее частью. Таким образом, создание "корпоративного духа" становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.

Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако если компания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда. Поэтому важно иметь в виду, что создание благоприятной обстановки в компании также является серьезнейшей задачей мотивации.

Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания атмосферы заинтересованности в работе в данной компании. Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Однако наличия этих элементов недостаточно для создания эффективной мотивационной стратегии компании. Следует разработать специальные меры стимулирования труда работников. Они могут быть коллективными и индивидуальными.

Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями "корпоративного духа" и "корпоративной культуры". Для руководителя очень важно "нарисовать" психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией. Такой вид мотивации обходится компании не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности коллектива, формированию "корпоративного сознания", что, несомненно, сказывается на производительности труда. Список таких мер может быть достаточно большим. Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения:

- организация питания внутри компании;

- оплата транспортных расходов;

- медицинское обслуживание;

- помощь в получении дополнительного образования;

- программы страхования;

- организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов;

- проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;

- организация совместных поездок.

Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от нас в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечет за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим. С другой стороны, большинство работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям, получать дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману далеко не всем. Если эти расходы берет на себя компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку. Таким образом, получение от компании тех дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работе в компании, то есть серьезно мотивирует его. Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определенном этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальных программ.

Однако потребности сотрудников различны, поэтому наиболее эффективными формами стимулирования работников являются индивидуальные. Как отмечалось выше, важно выяснить потребности каждого работника и попытаться найти способы их удовлетворения. При разработке собственной программы мотивации для конкретного коллектива необходимо понять всю сложность этой задачи. Ведь каждая организация имеет свою структуру, и задача мотивации подчиненных должна решаться на всех уровнях иерархии предприятия. Здесь важную роль имеет подготовка специальных методик, позволяющих безошибочно диагностировать нужды сотрудников. При этом надо понимать, что персональная мотивация сотрудников не должна сводится лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы. Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее. Наиболее важным в этом отношении я бы назвал "фактор своего места". Искусство руководителя состоит в таком распределении человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В этом случае осознание своей значимости станет для работников очень сильным мотиватором. Другими сильными стимулирующими факторами для работников могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и возможность творчества. Эти стремления надо всячески поощрять, правда, следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех людей, которые в этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо противоположным. Огромное значение имеет также фактор личного примера руководителя. Нельзя добиться эффективной работы персонала, если начальник не побуждает их к этому своими действиями.

Что же касается персонального материального поощрения, то эти меры хорошо известны:

- заработная плата;

- бонусы;

- участие в прибылях;

- планы дополнительных выплат;

- участие в акционерном капитале.

Тема курсовой работы раскрыта достаточно, освещены теоретические вопросы, а также рассмотрены практические на примере ООО «Мебельные материалы и фурнитура».

В первой главе курсовой работы рассмотрены: мотивация, как процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации, основные теории мотивации, а также опыт наших зарубежных коллег в области мотивации персонала.

Во второй главе работы дана экономическая характеристика изучаемого предприятия ООО «Мебельные материалы и фурнитура», ее организационная структура, мотивационная политика. Проведен анализ недостатков мотивационной политики ООО «Мебельные материалы и фурнитура», рассмотрены стадии разочарования работника в своей деятельности. Также в практической главе данной работы представлены предложения по совершенствованию мотивационной политики в ООО «Мебельные материалы и фурнитура», Разработаны рекомендации по совершенствованию мотивационной политики и дана оценка эффективности предложенной мотивационной политики.

Список литературы

Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб, пособие. -- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. -- 432 с.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала (пособие по кадровой работе). - М.: «Юрист», 2014. - 230 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2013. - 528 с.

Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело, 2013. - 218 с.

Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд. испр. - Н.Новгород: НИМБ, 2012. - 720 с.

Жариков Е. С. Психология управления. - М.: Проспект, 2012. - 298 с.

Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Гардарике, 2014. - 318 с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 304 с.

Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 320 с.

Кнорринг А. И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Дело, 2014. - 199 с.

Кочеткова А. И. Психологические основы управления персоналом. - М.: Зерцало, 2014. - 303 с.

Лифинец А. С. Основы управления персоналом. - Иваново.: Дом книги, 2013. - 256 с.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия,«Инфра-М», Москва-Новосибирск, 2013 г.- 432с.

Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира.: Пер. с англ.- М.: Прогресс, 2012. - 512 с.

Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 201. - 800 с.

35. Магура М. И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2011. - 368 с.

Магура М. И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2011. - 376 с.

Майбурд Е. М. Введение в историю экономической мысли. От пророков до профессоров. М.:ЮНИТИ, 2014. - 411 с.

Макаров С.Ф. Менеджер за работой. - М.: ЮристЪ, 2013. - 291 с.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия,«Инфра-М», Москва-Новосибирск, 2011 г.- 432с.

Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др.; Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2011. - 343 с.

Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, А.П. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2013. - 528 с.

Мерсер Д. Управление в самой преуспевающей корпорации мира. - М.: Высшая школа. 2012. - 501 с.

Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира.: Пер. с англ.- М.: Прогресс, 2012. - 512 с.

Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2012. - 800 с.

Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика. 2-е изд. - Спб.: Питер, 2013. - 304 с.

Не повторять ошибок: (Практические советы руководителю).// Сост. И. В. Липсиц. - М.: Экономика, 2012. - 312 с.

Негашев Е. В. Анализ предприятия в условиях рынка.: Учеб. пособие. - М.: Высш. Шк, 2014. - 343 с.

Негашев Е. В. Анализ предприятия в условиях рынка.: Учеб. пособие. - М.: Высш. Шк, 2013. - 343 с.

Оучи У. Г. Методы организации производства: японской и американский подходы. - М.: Экономика, 2013. - 311 с.

Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. - М.: Финпресс, 2012. - 203 с.

Размещено на Allbest.ru