Совершенствование организации и оплаты труда руководителей и специалистов в ООО "Клен-1"

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Совершенствование организации и оплаты труда руководителей и специалистов в ООО «Клен-1»

Содержание

Введение

Раздел I. Современное состояние и организация оплаты труда руководителей и специалистов в ООО «Клен-1»

1.1 Местоположение, специализация и размеры предприятия, организационная структура и управление производством

1.2 Структура, обеспеченность и текучесть кадров руководителей и специалистов. Обоснование численности руководителей и специалистов хозяйства

1.3 Организация оплаты труда руководителей и специалистов

Раздел II. Совершенствование организационной структуры управления и организации оплаты труда руководителей и специалистов в ООО «Клен-1»

2.1 Совершенствование роли и функций руководителей и специалистов

2.2 Обоснование численности руководителей и специалистов

2.3 Предложения по организации оплаты труда руководителей и специалистов

Выводы и предложения

Список используемой литературы

Введение

В условиях перехода к системе рыночного хозяйствования в соответствии с изменениями в экономическом и социальном развитии страны, существенно меняется и политика в области оплаты труда, социальной поддержки и защиты работников. Многие функции государства по реализации этой политики переданы непосредственно предприятиям, которые самостоятельно устанавливают формы, системы и размеры оплаты труда, материального стимулирования итогов, результатов.

Заработная плата в обществе выступает не только в роли элемента хозяйственного механизма, но и несет высокую социальную нагрузку, и принципиальные подходы к оплате труда руководителей должны быть такими же, как и у всех работающих, т.е. различия в уровнях должностных окладов руководителей и других категорий работников должны отражать различие в их квалификации, сложности труда и т.д. Вместе с этим руководители производства оказывают существенное воздействие на формирование конечных результатов производства. И это должно находить отражение не только в уровне, но и в механизме оплаты их труда.

Данная тема является актуальной, т.к. разработка успешных мероприятий по стимулированию персонала на предприятии торговли является одной из необходимых условий повышения производительности труда на предприятии торговли, а следовательно, повышение прибыли на предприятии в целом.

Цель курсовой работы - изучение совершенствования стимулирования управленческого труда. Задачей курсовой работы является рассмотрение сущности и значения управленческого труда , классификации работников, системы мотивации и стимулирования труда.

Раздел I. Современное состояние и организация оплаты труда руководителей и специалистов в ООО «Клен-1»

1.1 Местоположение, специализация и размеры предприятия, организационная структура и управление производством

Землепользование ООО «Клен-1» расположено в юго-восточной части Рязанского района Рязанской области. Хозяйственно - административным центром является село Кораблино, расположенное в 20 км от города Рязани. Общая площадь землепользования 587 га.

Село Кораблино расположено на левом берегу реки Оки. Все с-х. угодия расположены на левом берегу реки Оки, потому что эти земли расположены в пойме реки Оки и являются более плодородными. Состав и структура земельных угодий ООО «Клен-1» представлена в табл. 1.

Таблица 1 Состав и структура земельных угодий.

Показатели	2008 год	2009 год	2010 год	Отклонения
	га	%	га	%	га	%	га	%
Общая земельная площадь, +аренда	459 +310	100	587	100	586	100	-	76,2
в т.ч. с.-х. угодий +аренда	459 +310	100	587	100	548	100	-182	71,2
из них : пашни +аренда	292 +310	63	365	62	371	62	-237	61,6
сенокосы	167	37	222	38	177	38	55	106

Проанализировав данные таблицы видно, что в 2009-10 г. уменьшилась площадь пашни. Такое снижение произошло за счет того, что предприятие перестало брать в аренду земли у собственников земельных паев. Это повлияло на состав и структуру товарной продукции ООО «Клен-1».

Таблица 2 Динамика размера предприятия

Показатели	2008 год	2009 год	2010 год	2010к2008(%)
Стоимость валовой продукции тыс.руб.	5686	3128	559	9.8
Стоимость товарной продукции, руб.	3554	983	867	24.4
Среднесписочная численность работающих, чел	59	57	54	91.5
Поголовье животных, голов	759	653	638	84
Наличие энергоресурсов, кВт	2143	2318	2318	108

Из таблицы 2 видно, что за последние 3года произошел спад по всем показателям, а именно снизилась стоимость валовой продукции, и стоимость товарной продукции.

Специализация определяется за 1 год. Уровень специализации можно охарактеризовать коэффициентом специализации, при расчете которого учитывают не только удельный вес каждой из товарных отраслей, но и их количество.

Коэффициент специализации Кс = 100 : (?Уi (2i-1)) , где

Уi- удельный вес товарной продукции отдельных отраслей

i - порядковый номер по удельному весу начиная с наивысшего

2008 г - Кс = 0,32

2009 г - Кс = 0,35

2010 г - Кс = 0,31

Кс от 0,2 до 0,4 показывает средний уровень специализации.

Из анализа табл. 3 видно, что направление хозяйства молочное.

Таблица 3 Состав и структура товарной продукции ООО «Клен-1»

	2008год	2009 год	2010 год	В среднем
							за 3 года
Показатели	тыс. р.	%	тыс. р.	%	тыс. р.	%	тыс. р	%
пшеница	2229	16.2	983	8.7	559	4.9	1257	25
оз.тритикале	1325	9.6	-	-	-	-	441.7	3.6
прочая продукция
растениеводства	6		-	-	-	-	2
Итого по растениеводству	3560	25.8	983	8.7	559	4.9	1700.7	15,7
молоко	6290	45.6	6483	57.1	6578	58.6	6450	104,5
мясо КРС	3437	24.9	3781	36.5	4084	36.4	3767	118
прочая продукция	133	1	-	-	-	-	44	0.4
животноводства
Итого по животноводству	10241	74.2	10364	91.3	10662	95	10422	101,8
Всего	13801	100	11347	100	11222	100	12122.7	81,3

Товарная продукция ООО «Клен-1» с каждым годом увеличивается по животноводству и уменьшается в растениеводстве. Доля отдельных отраслей в ее структуре неодинакова, в среднем за 3 года доля животноводства - 86%, а растениеводства - 14% Вид деятельности ООО «Клен-1» - производство и реализация с-х. продукции. Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью. Современное состояние производства и организации ООО «Клен-1» представлено в таблицах 4 - 8.

Таблица 4 Уровень интенсивности

Показатели	2008 год	2009 год	2010 год	2010 к 2008 в %
на 100 га с-х угодий приходится:
1. Основных фондов с/х назначения, тыс р.	26.96	20.88	22.80	84.6
2. производственных затрат, тыс. р.	18821	16967	17854	94,9
3. энергоресурсов, л.с.	2143	2318	2419	112,9
4. на 1 га пашни внесено удобрений:
мин. уд., кг ДВ	-	-	-	-
органич. уд., т.	-	-	-	-

Видим увеличение основных фондов и количества внесенных удобрений к 2009 г, но увеличились и затраты ( производственные, труда, энергоресурсов).

Таблица 5 Экономическая эффективность интенсификации

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010 г/2008 г
1. Урожайность, ц/га
пшеницы	23.6	30.2	8,0
оз. тритикале	23.6	-	-	-
2. Средний годовой удой от	2248	2688	2688	119,5
одной фуражной коровы, кг
3. Себестоимость 1 ц, руб:
пшеницы	400	480	480	120
оз.тритикале	400	-	400	100
молока	759.95	758.85	758,85	99,85
прироста КРС	8427	8373.68	8373,68
4. Произведено на 100 га
пашни, ц:
пшеницы	2360	1863	1863	78,9
оз. тритикале	2360	-	-	-
5. Произведено на 100 га
с-х. угодий, ц:
молока	18	21	23	127,7
прироста КРС	0.85	0,75	0,95	111,76
6. Получено на 100 га с-х.
угодий в текущих ценах,
тыс. руб:
валовая продукция в (сопоставимых ценах)	12.38	13,4	15,18	122,6
товарная продукция	7.7	8,5	8,6	111,6
прибыль	5.68	6,38	7,58	133,5

Таблица 6 Оснащенность основными фондами с-х. назначения и экономическая эффективность их использования

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010 г/2008 г
1. Стоимость валовой продукции	201	221	241	119,9
в сопоставимых ценах, тыс. руб.
2. Среднегодовая стоимость	18069	18514	20478	1.13
основных фондов с-х. назначения
тыс. руб.
3. Площадь с-х. угодий, га	459	587	587	129
4. Среднесписочная численность	59	57	54	91.5
работников, чел.
5. Фондооснащенность, тыс. руб	39,5	32	34,9	88,4
6. Фондовооруженность, тыс. руб	306,25	324,8	379,2	123,8
7. Фондоотдача, тыс. руб	0,01	0,01	0,01	100
8. Фондоемкость, тыс. руб	33,3	25	26,3	0,79

Проанализировав данные таблицы видно, что к 2009 г увеличилась валовая продукция и стоимость основных фондов, площадь с-х. угодий неизменна, численность работников сократилась, все эти изменения повлияли и на другие показатели.

Уровень развития агропромышленного комплекса в значительной мере определяется его оснащенностью основными средства производства, которая характеризуется показателями фондооснащенности и фондовооруженности труда. В СПК «Новоселки» эти показатели в 2009 г по отношению к 2007 г возросли в 1,13 и 1,45 раз соответственно.

Фондоотдача и фондоемкость характеризуют экономическую эффективность использования основных производственных средств. Фондоотдача возросла в 1,26 раз, а фондоемкость уменьшилась в 0,79 раз, что является положительной тенденцией эффективности использования основных производственных средств в СПК «Новоселки».

Таблица 7 Динамика производительности труда

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010 г/2008 г
1. Стоимость валовой продукции	5686	3128	559	9.8
в сопоставимых ценах, тыс. руб
2. Среднегодовая численность	59	57	54	91.5
работников занятых в с-х., чел.
3. Отработано в с-х.:
тыс. чел.·дней	16	16	16	100
тыс. чел.·часов	113	114	113	100
4. Производительность труда,
руб: годовая	5840	5840	5840	100
дневная	16	16	16	100
часовая	113	13	113	100

В ООО «Клен-1» не смотря на снижение численности работников, прослеживается динамика к увеличению валовой продукции, отработанных в с-х. тыс. чел.·дней и тыс. чел.

Таблица 8 Финансовые результаты и рентабельность с-х. производства

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010 к 2008 в %
1. Выручка от реализации продукции в текущих ценах, тыс. руб	13801	11347	11222	81,3
2. Себестоимость реализованной	14195	12277	15695	110.6
продукции, тыс. руб
3. Прибыль, убыток от	955	1286	-1233	-129
реализации, тыс. руб
4. Уровень рентабельности, %	106,7	110,4	92	86

Уровень рентабельности снизился к 2009 г несмотря на увеличения выручки от реализации продукции. На рентабельность в большей мере повлияло увеличение себестоимости и низкий рост прибыли от реализации продукции.

В целом намечается увеличение эффективности производства, на которое во многом оказывают влияния факторы внешней среды (не контролируемые хозяйством).

Главным управляющим в ООО «Клен-1» является руководитель хозяйства, в его компетенции находятся решения по всем важным вопросам. Ему помогают руководители отдельных структур хозяйства (главный бухгалтер, главный инженер, агроном, зоотехник и др.).

1.2 Структура, обеспеченность и текучесть кадров руководителей и специалистов. Обоснование численности руководителей и специалистов хозяйства

Сущность управления персоналом раскрывается с помощью таких понятий, как трудовые ресурсы, персонал предприятия, кадры.

В рыночной экономике действует закон спроса, который в существенно влияет на состояние трудовых ресурсов и их развитие. Так, соотношение спроса и предложения обуславливает возможность и пену формирования (пополнения) трудовых ресурсов предприятия в определенный период времени. На спрос и предложение труда, влияет государственное регулирование труда и трудовых отношений, основными инструментами которого является конституционное право на труд и образование: уровень минимальной заработной платы; регламентированная продолжительность труда и отдыха: разные социальные гарантии.

Коллектив ООО «Клен-1» разделен на социальные, профессиональные и квалификационные слои и группы, которые по-разному участвуют в создании конечного продукта, или влияют на. его величину. Поэтому в составе коллектива можно выделить такую его часть, которая обеспечивает производства основной доли продукта, т.е. " ядро". Таким "ядром" может являться наиболее стабильная часть коллектива, т.е. лица, имеющие наибольший стаж работы на предприятии или наиболее квалифицированная его часть.

Служащие, или управленческий персонал, Осуществляют свою трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания и формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основных группы: руководители и специалисты.

Руководители -- это работники, которые занимают должность руководителей предприятий и их структурных подразделений. К ним относятся: директора (ген. директор), начальники, заведующие, главные специалисты (гл. бухгалтера, гл. инженеры, гл. механики и др.), а также заместители соответствующих должностей.

Специалисты - работники, которые занимаются инженерно-технической экономикой и др. работами, в т.ч. -- инженеры, экономисты, бухгалтера и др.

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решения по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей высшего уровня управления предприятия (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера). Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов труда:

- функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтера, финансисты, маркетологи и др.);

- специалисты - инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строителя, проектировщики и др.);

- служащие - технические специалисты, которые осуществляют подготовку и оформление документации, учет и контроль хозяйственного обслуживания. Т.е. осуществляют чисто техническую работу (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики, официанты и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.

В целом хозяйство обеспечено руководителями и специалистами. В среднем у одного руководителя в подчинении находится один специалист, у которого 7 работников. Большая часть руководителей и специалистов заняты непосредственно в животноводстве, т.к. главной отраслью специализации ООО «Клен-1» является животноводство.

1.3 Организация оплаты труда руководителей и специалистов

Одним из важнейших принципов формирования и успешной деятельности подрядных коллективов является применение коллективной оплаты труда работников в зависимости от конечных результатов производства (количества и качества произведенной продукции, израсходованных материально-денежных средств).

Чтобы оплатить труд работников по конечным результатам работы, в ООО «Клен-1» заранее устанавливают расценки за единицу продукции, по которым в конце года или определенного периода (месяц, квартал) хозяйство производит с членами бригады, звена, фермы окончательный расчет. Для исчисления расценок необходимо определить аккордный фонд оплаты и норму производства продукции. Аккордный фонд для расчета расценок включает в себя тарифный фонд и сумму доплаты за продукцию.

Тарифный фонд оплаты труда определяют:

· в растениеводстве -- по технологическим картам, составленным по каждой культуре или группе однородных культур на основе планового объема работ, включая работы по незавершенному производству, действующих в хозяйстве норм выработки и соответствующих тарифных ставок;

· в животноводстве -- исходя из нормативной численности работников, рассчитанной по технически обоснованным нормам обслуживания, профессионального состава животноводов и соответствующих тарифных ставок.

В тарифный фонд заработной платы бригад, звеньев растениеводства и животноводства для расчета расценки за продукцию включается заработная плата бригадира, помощника бригадира, звеньевого, а также рабочих, выполняющих вспомогательные работы в технологическом процессе производства продукции (слесари, мастера-наладчики, рабочие кормоцехов и т. д.). Норма производства продукции бригаде, звену или отдельному рабочему устанавливается в соответствии с конкретными условиями производства с учетом уровня урожайности и продуктивности животных, достигнутого за предшествующие 3--5 лет. Доплата за продукцию определяется в размере до 50 % тарифного фонда.

Расценки за продукцию могут рассчитываться исходя из всего аккордного фонда, включающего тарифный фонд оплаты и доплату за продукцию, или только одной доплаты за продукцию (в основном для хозяйств зоны неустойчивого земледелия). Расценки устанавливаются или за 1 ц продукции, или за 100 руб. ее стоимости в оценке по средней цене реализации. В первом случае аккордный фонд оплаты по культуре делят на норму производства продукции, во втором -- аккордный фонд оплаты по бригаде делят на стоимость всей продукции, установленной но норме ее производства. При расчете расценок за натуральные показатели следует устанавливать их с учетом качества продукции.

Вместо оплаты труда по стабильным аккордным расценкам можно применять прогрессивно возрастающие расценки. В этом случае в аккордный фонд наряду с тарифным фондом и доплатой за продукцию включают дополнительную оплату за качество и сроки выполнения работ, повышенную оплату на уборке урожая, премии за превышение достигнутого уровня производства.

Для расчета указанных расценок разрабатывается шкала урожайности сельскохозяйственных культур или продуктивности животных исходя из их минимального и максимального уровня.

До окончательного расчета за конечные результаты работы членам подрядных коллективов выдается аванс. Успех работы коллективов на подряде во многом зависит от правильности выбора формы авансирования. Могут применяться два вида авансирования -- повременное или в форме коллективной сдельной оплаты по единому наряду. При организации авансирования важным является установление размера аванса

Авансирование за отработанное время может производиться по тарифным ставкам сдельщиков III-- VI разрядов для трактористов-машинистов, III--V разрядов для рабочих на немеханизированных работах. Размер аванса можно определять исходя из всей суммы затрат на оплату труда, предусмотренной по технологическим картам за работы по возделыванию закрепленных за коллективом культур. Для повременного авансирования могут применяться часовая, дневная или месячная ставки (оклады).

Размер аванса при сдельной оплате по единому наряду определяется исходя из фактического фонда оплаты, начисленного подрядному коллективу за выполненный объем работы с учетом ее качества на основе действующих в хозяйстве норм выработки и существующих тарифных ставок. Порядок распределения этого фонда между членами коллектива определяется самими работниками.

Вопрос о форме и размерах авансирования в каждом конкретном случае должен решаться самим подрядным коллективом.

После завершения производственного цикла или года с членами подрядного коллектива производится окончательный расчет за фактически полученную продукцию. Фонд оплаты труда за продукцию определяют умножением аккордной (прогрессивно возрастающей) расценки на количество (стоимость) фактически произведенной коллективом продукции. Из него вычитают выданный членам коллектива аванс и сумму заработной платы, начисленную привлеченным работникам.

Доплата (разница) за продукцию может распределяться между работниками подрядных коллективов пропорционально начисленному авансу или с учетом коэффициента трудового участия (КТУ), который представляет собой обобщающую количественную и качественную оценку личного трудового вклада работника в конечные результаты работы коллектива. Показатели и критерии оценки факторов, формирующих количественное выражение КТУ, определяют в каждом хозяйстве с учетом конкретных условий.

-Обобщение опыта применения КТУ в совхозах и колхозах показывает, что с его помощью учитывается уровень производительности труда, сложность выполняемой работы, качество работы, отношение к коллективному труду, дисциплине труда, взаимоотношения с товарищами по работе и т. д. Оценка этих признаков и их количество определяется непосредственно в каждом коллективе. По конечным результатам работы осуществляется премирование членов подрядных коллективов. Премии начисляются:

· за экономию прямых затрат, предусмотренных в производственном задании в расчете на единицу (100 руб. стоимости) продукции, в размере до 70 % полученной экономии. Перерасход установленных затрат возмещается за счет средств, предусмотренных на оплату труда и премирование коллектива;

· по показателям, разработанным в хозяйстве (за перевыполнение плана производства продукции, за превышение урожайности сельскохозяйственных культур и продуктивности скота и птицы по сравнению с уровнем предшествующих 3--5 лет, за увеличение производства кормов, улучшение качества продукции и т. д.): Указанные премии выплачиваются за счет фонда заработной платы в размере не более 5 месячных заработков, исчисленных с учетом оплаты (доплаты) за продукцию в год на работника.

В животноводстве премирование по показателям, разработанным в хозяйстве, может производиться по результатам за квартал в размере соответственно не более 1,25 и 1,5 месячного заработка; Дополнительная оплата и премии выплачиваются за увеличений производства риса, проса, подсолнечника, сахарной свеклы, льна, долгунца, табака и отдельных видов животноводческой продукций (молока повышенного качества, кожевенного сырья и т. д.). Размер их не может превышать 60 % годового заработка, полученного в бригаде (звене) за объем выполненных сельскохозяйственных работ по каждой из этих культур или видам животноводческой продукции.

Общий размер всех видов премий на каждого рабочего, включая и дополнительную оплату по отдельным культурам и видам животноводческой продукции, не должен превышать его основного годового заработка, начисленного по расценкам за продукцию в зонах неустойчивого земледелия -- с учетом доплаты за продукцию.

Директор совхоза по согласованию с профсоюзным комитетом может уменьшать размер премии, начисленной подрядному коллективу за производственные упущения, допущенные в коллективе в целом, но не более чем на 50 %.

Ему предоставлено право уменьшать отдельным рабочим размер премий и дополнительной оплаты за увеличение производств; дельных видов продукции полностью или частично за низкое честно сельскохозяйственных работ, продукции, нарушение технологии, отход поголовья закрепленного скота и птицы из-за неудовлетворительного ухода, другие производственные упущения в работе, прогулы без уважительной причины и т. д., а также в ел привлечения работников к административной или уголовной ответственности за хулиганство и пьянство.

Перечень производственных упущений, за которые коллектив или отдельные рабочие могут лишаться премий и дополнительной оплаты за увеличение производства отдельных культур, устанавливается директором совхоза по согласованию с профсоюз комитетом.

В качестве натуральной оплаты подрядным коллективам: решается выдавать до 25 % продукции, полученной сверх объема, определенного по договору. При этом заработная плата за выданную продукцию не начисляется. Конкретные размеры выдачи натуральной оплаты работникам определяются в зависимости от вида сельскохозяйственной продукции, установленной нормы ее производства и других условий.

Для рабочих, работающих по методу семейного и личного подряда, в том числе и привлеченных из числа лиц, работающих в других организациях и предприятиях в свободное от основной работы время, расценки для оплаты труда за продукцию, доплата за продукцию и премии устанавливаются и выплачиваются в том же порядке, что и для подрядных коллективов.

Раздел II. Совершенствование организационной структуры управления и организации оплаты труда руководителей и специалистов в ООО «Клен-1»

2.1 Совершенствование роли и функций руководителей и специалистов

Типы структур управления организациями.

На сегодняшний день выделяют два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

В ООО « Клен-1» применяется бюрократическая модель управления. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

· четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

· иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

· наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

· дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

· осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность в ООО «Клен-1», в котором необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Но на мой взгляд органический тип структур управления наиболее актуален в настоящее время для сельскохозяйственного производства, чем бюрократическая организация, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах.

Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.

В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, необходимо принимать меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидировать функциональную обособленность, развивать информационные технологии, радикально пересматривать характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.

2.2 Обоснование численности руководителей и специалистов

По длительности пребывания на предприятии рабочую силу подразделяют на постоянную, сезонную и временную. Постоянными являются работники, которые приняты на работу без ограничения срока или на срок более 6 мес, сезонными -- принятые на работу на срок до 6 мес и временными -- на срок до 2 мес.

Состав рабочей силы на сельскохозяйственных предприятиях классифицируют прежде всего по отраслям:

· производственный персонал по основной деятельности (сельское хозяйство и подсобные производственные отрасли);

· работники других производственных отраслей (строительство, снабжение, капитальный ремонт);

· непроизводственный персонал (жилищное хозяйство, бытовое обслуживание и др.).

Участвующие в основной деятельности, в свою очередь, разделяются на работников растениеводства и животноводства.

По виду деятельности в состав рабочей силы входят руководи тели, специалисты, рабочие, младший обслуживающий персонал.

Уменьшается доля молодых работников в составе кадров механизаторских профессий. С 1990 по 1995 г. в Тверской области число трактористов-машинистов, трактористов и комбайнеров в возрасте до 30 лет уменьшилось на 2,\ %, от 31 года до 40 лет -- на 3,5 %, а число лиц старших возрастов возросло на 5,6 %. Особенно неблагоприятный возрастной состав работников, занятых обслуживанием машин и оборудования животноводческих ферм. Здесь преобладают лица от 50 лет и старше.

Одной из причин нежелания значительной части молодежи работать в сельском хозяйстве и оттока из этой отрасли квалифицированной рабочей силы является непрестижность аграрного труда, что зависит от комплекса факторов производственного, технического, социального, экономического и организационного характера

2.3 Предложения по организации оплаты труда руководителей и специалистов

Один из важнейших вопросов организации заработной платы -соотношение ее различных элементов: тарифа, надбавок, премий. Доля тарифа в заработной плате в настоящее время крайне низка, особенно во внебюджетном секторе экономики. В условиях рынка резко усиливается зависимость оплаты индивидуального труда от показателей работы предприятия, в связи с чем тариф (в отличие от премий, доплат и надбавок), непосредственно не связанный с результатами труда., работника, во многом теряет свое значение. Согласно результатам исследований, проведенных в Институте экономики РАН, чем выше показатели работы предприятия, тем ниже доля тарифной оплаты труда его работников.

На мой взгляд, одна из основных проблем - неудовлетворительные критерии оценки труда (как правило, они субъективны, например, в отношении практики оплаты труда в зависимости от продолжительности работы в организации).

В сельскохозяйственном производстве труд рядовых исполнителей оплачивается в основном по сдельной системе, заработок работника устанавливается в процентах к выручке . В зависимости от вида товара процент может быть разным.

Роль сдельной оплаты резко усиливается в период кризисов. В случае, если оплату труда исполнителя нельзя напрямую связать с конечным результатом, применяется повременная оплата.

Необходимо применять элементы различных систем стимулирования - с использованием показателей премирования, коэффициентов трудового участия, автоматизированной системы контроля исполнительности. Показатели премирования дифференцированы по видам персонала, сохраняется также премирование по результатам работы за год и выслугу лет.

Не потеряли актуальности и методы оценки индивидуального трудового вклада, применявшиеся при коллективном подряде, варианты расчета базовых коэффициентов трудового участия (КТУ).

Простая повременная система оплаты труда не стимулирует качество работы и рост товарооборота, появляется потребность в "привязке" индивидуальной зарплаты к коллективной выручке. Сделать это можно на основе хорошо зарекомендовавшего себя способа установления базовых (исходных) значений доли каждого работника в общем фонде оплаты труда (базовых КТУ) и их корректировки в соответствии с фактическими результатами работы по итогам месяца.

При определении базовых КТУ целесообразно принять во внимание сложившиеся значения средней заработной платы по отдельным профессиям.

Сейчас же решающим в вопросах оплаты труда является мнение начальства. Субъективизм в оплате во многом объясняется и неосведомленностью работодателя об истинной рыночной цене рабочей силы определенной квалификации. Использование данных о сложившихся в соответствующих регионах размерах заработной платы по отдельным профессиям и должностям, в том числе для расчета базовых коэффициентов трудового участия, позволит в определенной степени отказаться от субъективизма.

Важно, чтобы система оплаты была понятной коллективу и его руководителям.

Доход управляющих среднего звена, как правило, почти в 2,5 раза выше, чем рабочих, и этот разрыв за последние годы увеличивается частично из-за того, что фирмы устраивают настоящую "охоту" за компетентными и перспективными руководителями и специалистами, привлекая их повышенными окладами. Высшие управляющие обычно получают компенсацию за свой труда в 3-5 а иногда и во многие десятки раз более высокую, чем рядовые лица наемного труда в производстве и управлении.

В условиях перехода к рыночным отношениям для решения задачи повышения эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции основной формой оплаты труда руководителей, специалистов должна быть контрактная система. Поэтому вырастает роль коллективного договора.

Так же необходимо применять материального стимулирования труда руководителей и специалистов предприятия.

В условиях внедрения коллективного подряда возникла объективная необходимость поставить оплату труда руководителей и специалистов хозяйств примерно в равные условия с оплатой труда членов подрядных коллективов.

Оплата труда руководящих работников, специалистов и служащих совхозов и колхозов производится по коллективным расценкам за 1000 руб. реализованной (произведенной) продукции. Для работников, выполняющих должностные обязанности в целом по совхозу, расценки определяются исходя из среднегодового объема реализации сельскохозяйственной продукции, достигнутого за предшествующие 5 лет по совхозу в целом, и годовой суммы заработной платы этих работников по должностным окладам. Работникам, отвечающим за работу одной отрасли растениеводства или животноводства, расценки могут устанавливаться отдельно по каждой отрасли.

Руководящим работникам, специалистам и служащим отделений, ферм, участков, цехов расценки определяются исходя из среднегодового объема производства сельскохозяйственной продукции-, достигнутого за предшествующие 5 лет, и годовой суммы заработной платы этих работников на данный год по должностным окладам, включая вакантные должности.

Для специалистов, занятых в отделениях, на фермах, участках и в цехах, установлено пять групп должностных окладов в зависимости от объема валовой продукции. Для рядовых специалистов (агрономов, зоотехников, ветеринарных врачей, инженеров всех специальностей, экономистов, юрисконсультов, агролесомелиораторов, диспетчеров) должностные оклады дифференцируются в зависимости от присвоенной каждому специалисту категории.

Директор ООО «Клен-1» по согласованию с комитетом профсоюза имеет право:

устанавливать доплаты в размере до 50 % оклада специалистам и служащим за совмещение должностей, расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ; в размере до 30 % оклада -- начальникам цехов, управляющим отделениями, фермами, сельскохозяйственными участками, специалистам, работающим непосредственно на отделениях, фермах, в цехах, которые в результате осуществления разработанных организационно-технологических мероприятий обеспечили за счет уменьшения численности персонала па обслуживаемых участках повышение производительности труда по сравнению с планом;

выплачивать единовременное вознаграждение руководящим работникам и специалистам за. разработку и осуществление мероприятий, обеспечивающих уменьшение численности работников и повышение производительности труда по сравнению с планом.

Указанные доплаты и вознаграждения выплачиваются за счет экономии фонда заработной платы, полученной от высвобождения численности работников по сравнению с нормативами численности н нормами трудовых затрат.

Среднегодовой объем реализации сельскохозяйственной продукции за предшествующие 5 лет, на основе которого исчисляется расценка за продукцию, а также объем реализации продукции"" в отчетном году определяется исходя из фактической суммы реализации сельскохозяйственной продукции по годовому отчету.

Объем производства продукции с учетом ее качества как за ; предшествующие 5 лет, так и в отчетном году определяется по ; действующим государственным закупочным ценам. Надбавки за продажу государству сверх среднего уровня, достигнутого за предшествующую пятилетку (или сверх плана), и на продукцию, реализуемую государству низкорентабельными и убыточными совхозами, не учитываются.

Распределение доплаты между работниками может производиться с применением КТУ, положение о котором разрабатывается администрацией совхоза совместно с профсоюзным комитетом и утверждается с согласия трудового коллектива. Сумма доплаты за продукцию в расчете на одного работника предельными размерами ограничивается и выплачивается в пределах фонда зарплаты совхоза, определенного по установленным стабильным нормативом.

При формировании подрядных коллективов нередко возникает необходимость включать в их состав работников из числа специалистов. Оплата труда специалистов в этом случае производите по расценкам за продукцию, установленным для членов подрядного коллектива. В годовой фонд заработной платы подрядного коллектива (бригады, звена) для расчета расценки за продукцию включается годовой фонд зарплаты специалистов по установленным окладам. В течение года этим специалистам выплачивается аванс в размере 80 % установленного должностного оклада. В конце года, как и все члены подрядного коллектива, они получают доплату за продукцию и премии по конечным результатам работы.

Премирование руководящих работников, специалистов и служащих совхозов производится:

· за каждый процент полученного прироста объема реализации сельскохозяйственной продукции и продукции ее переработки, а по отделениям, фермам, сельскохозяйственным участкам, цехам -- объема производства указанных видов продукции по сравнению со среднегодовым уровнем, достигнутым за предшествующие 5 лет, в размере до 2 % годовой заработной платы по должностным окладам, выплаченным в зависимости от объема реализации (производства) продукции;

· за каждый процент (пункт) рентабельности -- до 0,1 месячного должностного оклада, выплаченного в зависимости от объема реализации (производства) продукции;

· за каждый процент (пункт) прироста рентабельности по сравнению с уровнем, достигнутым за предшествующие 5 лет, -- в размере 0,5 месячного должностного оклада, выплаченного в зависимости от объема реализации (производства) продукции;

· за снижение убытка в планово-убыточных совхозах -- в, размере до 10 % суммы снижения убытка по сравнению со среднегодовым его размером за последние 5 лет при условии увеличения производства сельскохозяйственной продукции и продукции ее переработки по сравнению с этим же периодом.

При недовыполнении совхозом плана продажи государству зерна, молока и мяса, а в специализированных совхозах, кроме продукции основной отрасли, а также при опережающем росте заработной платы относительно роста производительности труда в сравнении с уровнем за предшествующие 5 лет руководящие работники, специалисты и служащие лишаются полностью или частично начисленных премий по решению вышестоящей организации.

Общий размер всех видов премий по показателям производственной деятельности предприятия и производственных подразделений, включая премии и вознаграждения за годовые итоги работы из фонда материального поощрения и премии по специальным системам премирования, не должен превышать для работников, оплачиваемых по расценкам за продукцию, их основного годового заработка, начисленного по расценкам за продукцию.

Для работников, должностные оклады которых не включены в расчет расценок, размер указанных премий (за исключением премий и вознаграждений за годовые итоги работы из фонда материального поощрения и премий по специальным системам премирования) не должен превышать 40 % годовой заработной платы, начисленной по должностным окладам.

Выводы и предложения

Выражение «кадры решают все» весьма актуально и сегодня, что подтверждается растущим спросом на услуги всевозможных фирм и агентств, кадровых служб, специализирующихся на подборе, оценке, развитии персонала, т.е. решении проблем управления персоналом.

Одним из самых существенных результатов оценки являются рекомендации по совершенствованию структуры и функциональной специализации в системе управления. Дело в том, что обычно сначала разрабатывается или преобразуется структура управления, затем под эту структуру подбираются кадры. Но возможна и другая логика; элементы структуры формируются исходя из потенциальных возможностей кадров. При знании профессионально важных и иных параметров персонала этот компромисс достигается не «на глазок», а на основе существенно более точной информации. Это, несомненно, приводит к более эффективной организации управления и производства и, следовательно, повышает конкурентоспособность фирмы.

По результатам анализа работы ООО «Клен-1» можно сделать следующие выводы:

- бухгалтерская служба организована хорошо, ее структура соответствует потребностям предприятия, в полной мере выполняет свои функции;

- численность отдела соответствует нормативу, что также подтверждает достаточный уровень организации труда;

- имеются упущения по организации рабочего места и условий труда, но их устранение для предприятия не составит большого труда и больших материальных затрат;

- подбор кадров осуществлен в соответствии с требованиями должностных инструкций, уровень квалификации постоянно повышается, что характеризует данный отдел с положительной стороны;

- существует потребность в улучшении информационного обеспечения бухгалтерской службы, несмотря на то, что это связано с материальными затратами предприятия, это повысит производительность и качество труда бухгалтерии.

Активизация деятельности управленческого персонала современного предприятия является одной из важнейших задач.

Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию управленческих кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

Успех любой фирмы во многом зависит от того, насколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых руководители получают условия , которые пробудили бы у них интерес к более эффективной трудовой деятельности. Нельзя экономить на заработной плате хорошим работникам и оснащении их рабочих мест. Так же необходимо разрабатывать систему нематериальных стимулов на предприятии. Улучшать отношения в трудовом коллективе. Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.

Список используемой литературы

1. Андреев Д.М. Проектирование тарифных систем на основании статистических характеристик оплаты труда. Справочник экономиста 2007 №9 с.49-60

2 Жуков Ю.Г. Слагаемые зарплаты лидера. Справочник по управлению персоналом. 2007 №7 с. 56-62

3. Аттестация рабочих мест по условиям труда. Экономика и учет труда. 2008 №11 с. 18-22

4. Теплова Т.В. На высшем уровне: финансы и аналитика в основе системы оплаты труда руководителя. Справочник по управлению персоналом. 2007 №7 24-33

5. Дерябин А.А., Зиновьева О.М. Оплата труда на животноводческих

комплексах//М.:Колос, 2007

6 Организация труда и заработанной платы (сборник статей) М. 2006

. Мильнер Б.З. Теория организации. Учеб.//М.: Инфра-М, 2008

8. Организация, управление и экономика материально технического снабжения сельского хозяйства. Сборник статей под редакцией А.В. Калашникова, Рязань, 2009

9 Оплата труда в животноводческих комплексах. Справочник А.А. Дерябин М. Колос 2009, с. 239

10. Положение об оплате труда и премировании работников. Экономика и учет труда. 2007 №4 с. 12-30

11. Рофе А.И., Стрейко В.Т. Экономика труда// М.:Изд. «МИК», 2007

Размещено на Allbest.ru