Совершенствование организационно-экономического механизма в сфере розничной торговли на примере магазина "Унимарт"

Появление этих структур тесно связано с процессом децентрализации и диверсификации фирм и необходимостью перехода в связи с этим от функциональных форм организации к структурам, организованным по принципу отделений.

Соответственно выделяются такие виды дивизиональных структур:

- Продуктовая организационная структура;

- Структура, ориентированная на потребителя;

- Региональная организационная структура.

Рассмотрим особенности каждой из этих структур.

Продуктовая организационная структура. - Используется фирмами при резком увеличении ассортимента производимой и реализуемой продукции. В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизионально-продуктовую структуру организации [7].

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. В результате, по данным исследования, проведенного Гарвардским университетом, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур.

Структура, ориентированная на потребителя. Некоторые фирмы производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей, имеющих четко определенные или специфические потребности. Если два или более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Региональная организационная структура. Если деятельность фирмы охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений.

Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей [23]. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Однако в этом случае расширяется управленческий аппарат фирмы, так как он должен учитывать региональную специфику отделения.

Преимущества и недостатки дивизиональных структур. Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию фирмы на тот или иной фактор окружающей среды.

Программно-целевые структуры призваны дать организационное обеспечение в ходе реализации стратегических планов [28].

Программно-целевые структуры - это общий термин новых современных организационных структур, которые могут быть классифицированы следующим образом:

- адаптивные;

- структуры, ориентированные на нововведения.

Рассмотрим их характеристики.

Адаптивная организационная структура. Адаптивные организационные структуры - это такие структуры, которые могут модифицироваться в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой фирмы [9].

В развитии адаптивных структур были особенно заинтересованы фирмы, продукция которых имеет относительно короткий «жизненный цикл» и часто меняется в связи с научно-техническим развитием отрасли, а также фирмы, сфера деятельности которых требует проведения обширных научных исследований и технических разработок.

Различают три вида адаптивных организационных структур:

- проектная организационная структура;

- матричная организационная структура;

- организационная структура типа конгломерата.

Проектная организационная структура, являющаяся одной из разновидностей адаптивных структур и называемая иногда проектной организацией, используется в фирмах с быстро обновляющимся ассортиментом продукции [6]. При такой структуре вся деятельность фирмы рассредоточивается по двум группам: группе развития и проектной группе.

Группа развития отвечает за стратегическое планирование, а также за обеспечение ресурсами и кадрами (сюда входят функциональные подразделения НИОКР, долгосрочного планирования, маркетинга, финансов и т.д.).

В проектной группе управление строится по проектам, а в группе развития ѕ частично по проектам, а частично - по функциональному принципу (рисунок 1.7) [23].

Преимущества адаптивной проектной формы заключаются в динамичности стратегии, гибкости и подвижности структуры, в производственно-оперативной маневренности.

Однако при несомненных достоинствах сфера применения такой структуры ограничена теми фирмами, где производственные ресурсы могут легко перемещаться между группой развития и проектной группой. Считается, что эта форма оправдана для краткосрочных проектов длительностью 3-6 месяцев.

Структуры, ориентированные на нововведения. В тех фирмах, где одним из стратегических направлений развития является поиск новых возможностей в производственной и коммерческой деятельности, разрабатываются организационные структуры, получившие название «ориентированных на нововведения [15].

4 Сетевые структуры

Обостряющаяся конкуренция и динамизм рынка требуют от фирм растущих инновационных усилий, а инерционность сложившихся организационно-управленческих форм часто не позволяет обеспечить быструю адаптацию к происходящим переменам, что чревато кризисом, угрожающим самому существованию фирмы [3].

Если обобщить все рассмотренные виды организационных структур фирм, то получим следующую классификацию.

Ключевой момент управления развитием ассортимента состоит в том, что менеджер независим в выборе методов и средств воздействия на систему ассортимента. Он уполномочен изменять основные свойства и характеристики ассортимента; принимать решения по вопросам ценообразования, расширения или обновления ассортимента, выкладки товаров, стимулирования продаж и т.д. Но при традиционной организации управления функции управления ассортиментом возложены на разные подразделения предприятия, отвечающие только за свой участок работы. Например, служба закупок заключает договора с поставщиками, подготавливает заказы на поставку товаров, осуществляет приемку товаров по количеству и по качеству [18]. Отдел продаж решает вопросы сбыта, организует промоушн-мероприятия; отдел маркетинга разрабатывает ценовую и ассортиментную стратегию, прогнозирует спрос, выдает рекомендации по размещению товаров в торговом зале и т.д. [14].

А поскольку каждое функциональное подразделение имеет свои собственные цели и критерии оценки эффективности (которые далеко не всегда совпадают с интересами предприятия в целом), при такой организации работ неизбежно возникают управленческие просчеты, вызванные различиями требований и подходов к формированию ассортимента. Сотрудники разных подразделений нередко конфликтуют между собой, и процесс согласования управленческих решений занимает много времени. Поэтому такой тип организации эффективен лишь при небольших размерах ассортимента и (или) незначительной агрессивности внешней среды [20].

Для того чтобы гибко и оперативно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, необходимо все функции по управлению ассортиментом - от закупки до реализации - сосредоточить в едином центре ответственности, отвечающем за весь цикл движения товаров.

Но поскольку при такой организации торгово-технологического процесса необходимо добиться снижения норм управляемости, ключевой идеей нового подхода к организации управления ассортиментом стало разделение сложного на составные части - всего ассортимента на составляющие его категории (классификационные группировки, подсистемы). Такой подход к управлению, получил название категорийный менеджмент [12].

В отличие от традиционной организации управления, категорийный менеджмент предполагает специализацию управленческих работников не по функциям, а по категориям управления (рисунок 1.9). Теперь вместо одной должности генерального директора по продажам на предприятии появилось несколько должностных единиц категорийных менеджеров; вместо одного подразделения маркетинга (закупок, логистики, сбыта и т.д.) организовалось столько автономных центров, сколько существует категорий управления [2]. Поскольку один сотрудник полностью отвечает за оборот и рентабельность категории товаров, менеджер работает гораздо эффективнее, чем при традиционной схеме управления: он заинтересован купить товар на более выгодных условиях, доставить его с наименьшими издержками, расположить в торговом зале на оговоренных заранее местах и т.д. Подход к категориям ассортимента не только как к товарным группам, но и как к самостоятельным хозяйственным единицам внутри торговой, организации, со своей структурой и бизнес-процессами, обусловил быстрый рост популярности новой концепции. В современном понимании категорийный менеджмент есть управление самостоятельным бизнесом внутри компании, построенное на оптимизации всех операций, относящихся к определенной товарной группе. Поэтому в современном представлении категорийный менеджер - скорее предприниматель, чем функциональный управленец [10].

Категорийный менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности по управлению торговым ассортиментом, направленной на развитие ассортимента в соответствии с объемом и структурой спроса, при наиболее эффективном использовании финансовых, материальных, информационных и трудовых ресурсов. Речь идет о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая позволяет координировать интересы потребителей, производителей и торговых посредников в единой стратегии развития ассортимента. Категорийный менеджмент означает:

- ориентацию предприятия на спрос и потребности рынка и организацию торгового ассортимента, соответствующего индивидуальным запросам потребителей [11];

- выделение товарных категорий в структуре ассортимента, сформированных по признаку потребительских предпочтений;

- хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты управления товарной категорией;

- постоянное стремление к повышению эффективности всего торгово-технологического процесса, к получению оптимальных результатов с наименьшими затратами;

- постоянную оптимизацию структуры ассортимента, целей и программ по его управлению, в зависимости от конъюнктуры рынка;

- выявление конечного результата деятельности предприятия нарынке в процессе обмена;

- необходимость использования современной информационной базы для многовариантных расчетов при принятии обоснованных управленческих решений [14].

Категорийный менеджмент как самостоятельный вид деятельности предполагает наличие субъекта и объекта управления. Объект управления в категорийном менеджменте - это торговый ассортимент предприятия, отдельные товарные категории, связи и соотношения между ними. (На практике под объектом управления понимается, как правило, вся система реализации - начиная с закупки товаров у поставщиков и заканчивая реализацией товаров покупателям.) При исследовании категории первостепенное значение имеет изучение связей и взаимозависимостей между элементами ее структуры; анализ операций товародвижения и технического обслуживания процесса реализации; вопросы ценообразования и стратегического планирования ассортимента категории [19]. Субъект управления в категорийном менеджменте - должностное лицо, подразделение или структура, осуществляющее управленческое воздействие на товарную категорию и принимающее решения по этому воздействию.

1.2 Основные направления совершенствования организационно-экономического механизма

Для совершенствования организационно - экономического механизма целесообразно:

- выработка четкой ассортиментной политики;

- повышение общей рентабельности своей работы;

- сохранение динамики развития компании по росту темпов продаж в размере 25-35% в год;

- уменьшение затрат на единицу продукции;

- диверсификация развития бизнеса;

- внедрение современных ИТ-технологий в организацию служб продаж и маркетинга;

- разработка собственной торговой марки, запуски развитие проекта контрактного производства, вывод на рынок собственной продукции под данной торговой маркой;

- возможный перевод основных категорий товаров под собственную торговую марку;

- развитие системы поставок частных марок для сетевого сегмента рынка (Private Labers);

- увеличение средней отсрочки по платежам в компании;

- осуществление плановых выплат (бонусов, скидок, компенсаций и т.д.) розничным сетям из маркетингового бюджета, получаемого со стороны производителей, и доведение этого соотношения до 60-80%;

- получение всех причитающихся компенсационных выплат со стороны производителей в течение 25 дней после закрытия отчетного периода;

- перевод системы годовых, квартальных, месячных маркетинговых выплат со стороны производителей на 100% предоплаты;

- достижение положительной рентабельности службы маркетинга в размере 25%;

- введение критериев оценки результатов работы в соответствии с 7 показателями (оборот, количество наименований товара, введенных в матрицу и представленных на полках всех магазинов, суммарный процент выплат в сеть, анализ эффективности ВТL, время оборачиваемости товара в сети, время оборачиваемости денежных средств при работе с данной сетью, процент затрат транспортно-складской логистики на обслуживание данной сети);

- обеспечение 95% доставки продукции в розничные торговые точки в течение 24 часов после получения заказа и 100% в течение 48 часов;

- развитие территориальной дистрибуции;

- развитие сетевого направления в сфере продаж, особенно в области контрактного производства и закрепления на рынке в качестве производителя продукции (в дальнейшем с использованием высокотехнологичных видов продукции);

- развитие отдельных направлений бизнеса и превращение их в отдельные проекты, работающие по системе самоокупаемости (мерчендайзинговые услуги, промоутерская деятельность, рекламно-выставочная деятельность);

- осуществление ввода новых товаров с маржой не менее 25%; упрощение и совершенствование системы ценообразования в компании;

- развитие системы материального поощрения сотрудников службы продаж за счет развития системы трейд-маркетинга (что обеспечивает рост мотивационной составляющей заработной платы сотрудников за счет дополнительных выплат со стороны производителей);

- расширение системы выделенных торговых представителей со стороны производителей продукции;

- доведение процента выполнения заказов до 98-100%;

- приведение системы организации продаж к уменьшению случаев возврата продукции до 0,1% от оборота (цена возврата и ошибок логистики в зарубежных компаниях);

- сведение к минимуму, а в дальнейшем-к полному исключению платной доставки продукции от производителя на склад компании;

- доведение системы компенсации бонусов, затрат на промо мероприятия, взносов за открытие магазинов со стороны поставщика продукции до 70-80% от реальной затратной части;

- доведение системы компенсации производителем входных билетов, взносов за ввод новой продукции, штрафных санкций со стороны клиентов до 90% от реальной затратной части (за исключением эксклюзивных проектов и собственной продукции);

- переход к системе помесячного и в дальнейшем по недельного планирования объемов продаж, сначала по общему объему продаж, а в дальнейшем по производителями товарным группам (по номенклатурное планирование возможно при продажах продукции 150-300 наименований; с использованием западных показателей для эффективного планирования продаж на одного человека возможно оперирование номенклатурным перечнем, включающим до 70 наименований);

- расширение покрытия отдельно стоящих магазинов;

- закрепление работы в существующих торговых точках, увеличение в них представленности продукции, поставляемой компанией, за счет развития клиентоориентированных технологий и улучшения качества работы компании (доставка продукции в течение 24 часов, а также в ночное время, предоставление услуг мерчендайзинга, проведение промо мероприятий, развитие системы трейд-маркетинга и потребительского маркетинга, повышение процента выполнения заказов, увеличение остаточных сроков годности продукции и т.д.);

- проработка и осуществление поставок продукции в региональные магазины сетевых операторов, с которыми работает компания;

- создание штата региональных торговых представителей для координации работы, осуществления контроля поставок, документооборота, решения возникающих вопросов;

- развитие системы адресного хранения, учета и отпуска продукции со склада компании;

- совершенствование логистики поставок, планирования закупок, внедрение и развитие системы категорийного менеджмента [25].

В качестве направления выбрано совершенствование логистики поставок, внедрение и создание распределительного центра.

1.3 Создание распределительных центров

Для розничных сетей все большее значение начинает играть логистика поставок товаров. Ключевое звено логистической структуры - распределительный центр. Для эффективной работы центра необходима правильная организация бизнес-процессов внутри него и использование эффективной системы автоматизации. Такова краткая схема успешной организации логистики внутри сети [19].

С развитием розничного рынка и усилением конкуренции для многих операторов становится все более ясно, что прибыльность компании определяется не уровнем торговой наценки, а способностью минимизировать издержки и эффективно работать. Для розничной сети показатель эффективности, а также сегмент, в котором часто очень велики затраты - это логистика. Компания, умело управляющаяся с товаропотоками и успешно решающая логистические проблемы, скорее всего будет справляться и со всеми остальными проблемами бизнеса. Все западные сети делают особый упор на логистику. Этот вопрос особо актуален и для российского рынка с его огромными расстояниями и извечными дорожными проблемами. Это уже почувствовали многие сети, особенно те, что управляют не одним десятком магазинов [11].

Распределительный центр является узловой точкой логистической структуры розничной сети. Безусловно, есть компании которые, владея более полсотней магазинов, обходятся без распределительных центров, полагаясь на прямые поставки производителей и поставщиков. Но в таком случае им приходится выделять в каждом магазине большие площади под хранение товаров. Кроме того, они оказываются в зависимости от поставщиков, срыв работы которых может поставить под угрозу нормальное функционирование магазина.

Склад объединяет не только товары, но и людей. Кроме того, распределительный центр - это более эффективный контроль как над поставщиками, так и над собственными магазинами [2].

Распределительный центр выполняет двоякую функцию: с одной стороны, он распределяет товары по магазинам, управляет товаропотоками. Вторая его функция - непосредственно складская - это аккумулирование товаров. Как известно, поставщики не всегда выполняют свои обязанности и могут задержать поставки товаров. Кроме того, продажи магазинов идут не равномерно, всегда есть снижения объемов продаж и пики.

Распределительный центр - это некий буфер, который накапливает запасы товаров на случай срыва поставок. Он также позволяет сгладить колебания спроса на товары, увеличивая объемы отгрузок в случае необходимости, например, в праздничные дни. На складе формируется страховой запас, который в любой момент может быть отправлен в магазин [3].

Обычно распределительный центр необходим сети, в составе которой более десятка магазинов. Распределительный центр - это не просто помещение под крышей, в котором находятся товары. Склад должен быть «заточен» под бизнес, который накладывает свои требования даже к внутреннему устройству. От характера товара, который хранится на распределительном центре, зависит его организация и расположение отделов. В распределительных центрах, как правило, происходит постоянная ротация товаров. На таком складе желательно иметь более мелкие ячейки-подразделения для хранения, которые позволяют быстро взять или поставить продукцию на любое место. На складе может храниться продукция, требующая различных условий хранения. Одни товары должны храниться в морозильнике, другим достаточно нулевой температуры, третьи не прихотливы к температуре и влажности [15].

Отличия распределительного центра от центрального склада каждый оператор видит по-своему. Распределительный центр специализируется в основном на быстром распределении товаров, а центральный склад может использоваться и как склад длительного хранения. Наиболее емкие определения дают независимые эксперты: распределительный центр, особенно если он принадлежит сетевой рознице, имеет своей целью централизованный прием партии товара, хранение товара (иногда даже его обработку) и отгрузку в магазины по требованию. «Здесь есть много «но» и «если». А именно: насколько часто распределительный центр принимает товар, насколько крупные партии на входе и насколько мелкие на выходе, кто определяет, сколько и как хранить, как обрабатывать и по чьему велению или требованию отгружать. Все эти аспекты разнятся от одного распределительного центра к другому и варианты их реализации зависят от особенностей обрабатываемого грузопотока, бизнес-стратегий и бизнес-тактик собственников [2].

Главное - понимать, что распределительный центр - это некая деталь в инструменте для зарабатывания денежных средств.

Идеальным вариантом решения цепи поставок сети является тот случай, когда поставщики аккуратно привозят свои товары в магазины, ставят на полки и незримо контролируют остатки в торговом зале. Но, как только сеть становится относительно большой, такая схема уже не работает [18].

Решение компании обзавестись распределительным центром зависит от нескольких основных факторов: степени развитости сети, ее ассортиментной политики и, наверное, главное - от стратегии взаимоотношений с поставщиками. Важна и IT-оснащенность сети, которая либо позволяет, либо не позволяет системе логистики работать в режиме реального времени: отслеживать, какой товар ушел, какой должен прийти, каковы остатки в магазинах и в распределительный центр [22].

Возникает вопрос - строить свой распределительный центр или покупать услугу на стороне? Некоторые сетевые операторы, даже зарубежные, не имеют собственного распределительного центра и покупают эту услугу у третьих организаций. Если последние осуществляют приемку, хранение, дополнительную обработку и отгрузку товара относительно недорого и довольно качественно, можно обойтись без своего распределительного центра [28].

Хорошо, когда сеть уже некоторое время существует и легко определить текущие логистические издержки. Тогда, внеся поправку на рост сети, можно поставить целью снижение этих издержек за счет строительства собственного распределительного центра и прикинуть, есть ли в этом экономическая целесообразность. Расчет будет непростой (исходных данных великое множество, большинство из них нестабильны или неопределимы на данном этапе), но с той или иной степенью точности осуществимый. К исходным данным можно отнести и месторасположение магазинов, и спрос на рынке, и уровень цен на товар, транспорт, энергоносители, и особенности налогообложения [1].

Среди основных причин для создания собственного распределительного центра можно выделить следующее:

- слишком высокая стоимость услуг по обработке грузов у логистических операторов по сравнению со стоимостью собственной логистики;

- невозможность логистическими операторами выполнять услуги необходимого клиенту качества;

- необходимость задействовать собственную логистическую структуру;

- возможность организовывать поставки не от дистрибьюторов, а от производителей;

- возможность организовывать поставки с необходимой частотой и качеством, без ограничений, выдвигаемых логистическими операторами;

стремление улучшить качество поставок за счет страхового запаса.

В зависимости от текущего состояния сети и степени амбициозности планов на будущее необходимо планировать конкретные затраты и конкретный формат будущего распределительного центра. Не исключено, что с ростом сети или изменением ее географии, появится необходимость во втором распределительном центре, третьем, накопительном и транзитном складах [15].

Таблица 1.1 - Этапы создания распределительного центра

Чем точнее будут «угаданы» параметры грузопотока, тем точнее будут рассчитаны ресурсы объекта, что означает оптимальные капиталовложения и эксплуатационные расходы.

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.1 Историческая справка о развитии организации

Организацией является институционализированная группа лиц (физических и юридических), взаимодействующих с помощью материальных, экономических, правовых и иных условий для достижения поставленных целей. В этом и состоит ее главная функция (задача), выполняя которую организация преобразует с помощью соответствующих технологий материальные, информационные, трудовые ресурсы в требуемые конечные результаты.

Под организацией понимается также процесс приведения в систему группы разрезных элементов (людей, объектов и прочее), превращения их в единое целое. Термином «организация» характеризуется и состояние и упорядоченности этих элементов, их взаимосвязь, взаимное расположение в рамках такого целого.

На базе ООО «АЮСС» организовано розничное предприятие магазин «Унимарт». Адрес предприятия - Россия, Хабаровский край, г. Комсомольск-на-Амуре, ул. Дикопольцева, 31/3, магазин самообслуживания «Унимарт». Деятельность предприятия связана с продажей продуктов питания и промтоваров (парфюмерия и косметика, бытовая химия, хозяйственные и бытовые товары).

Режим работы магазина с 8-21 часов без выходных и перерыва на обед.

Супермаркет расположен в близи жилых застроек, пешеходная доступность магазина высокая.

2.2 Преимущества и недостатки действующего правового статуса

Правовой статус магазина «Унимарт» - общество с ограниченной ответственностью (ООО).

Общество с ограниченной ответственностью - учрежденное одним или несколькими юридическими и / или физическими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделён на доли: участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

Преимущества действующего правового статуса организации:

1 Ограниченная ответственность участника ООО. Перед кредиторами юридическое лицо может ответить только стоимостью его доли или акций. Однако в случае, когда банкротство общества вызвано действиями юридического лица как учредителя, на него могут возложить дополнительную ответственность;

2 При наличии у юридического лица партнеров по бизнесу он сможет реализовать совместные планы путем учреждения ООО. Эти организационные формы допускают наличие 50-ти учредителей;

3 Юридическое лицо может открыть филиал или представительство в любом другом городе или даже стране.

Недостатки действующего правового статуса организации:

1 Большая, по сравнению с частным предпринимателем сумма уплаты налогов и более высокие ставки;

2 Очень сложный бухгалтерский и налоговый учет, который требует наличия высококвалифицированного персонала.

3 Необходимость кроме налоговых органов предоставлять отчетные данные в органы статистики. Частному предпринимателю этого делать не нужно;

4 Зарегистрировать юридическое лицо намного сложнее и дороже, чем регистрация частного предпринимателя. В то время как частный предприниматель должен посетить только отделение налоговой инспекции, юридическому лицу предстоит пройти целый перечень регистрирующих органов. Необходимо предоставить учредительные документы для регистрации ООО;

5 Юридическое лицо в процессе своей деятельности вынуждено иметь дело с большим количеством документации. Чтобы совершить любую сделку или заключить соглашение, необходимо оформить множество решений и протоколов. Частный предприниматель в большинстве случаев способен обойтись только свидетельством о регистрации.

2.3 Ресурсное обеспечение коммерческой деятельности

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схемаорганизационнойструктурыуправленияотражаетстатическоеположениеподразделенийидолжностейихарактерсвязимеждуними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение),

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

Кадровый потенциал предприятия-это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия.

Также это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени. Кадровый потенциал является составной частью трудового потенциала предприятия. В большинстве экономических источников названные термины используются как синонимы.

Данные по группам персонала ООО «Унимарт» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Состав работников по группам

По данным таблицы 2.1 можно сделать вывод о том, что среднесписочная численность персонала на 2011 год по сравнению с 2009 снизилась на 5,59% (8 чел.).Подробное описание движения персонала в организации представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Движение рабочей силы

По данным таблицы 2.2 можно сделать вывод о том, что численность персонала на начало года в период с 2009 по 2011 год возрастает. С 2009 по 2010 увеличилось на 10,6%, а в 2011 по сравнению с 2010 на 14,45%. Увольнение и выбытие персонала в основном происходит по собственному желанию, из-за нарушения трудовой дисциплины за три года выбыло всего 4 человека.

2.4 Показатели результатов коммерческой деятельности

Каждое предприятие должно четко представлять цели анализа деятельности торгового предприятия и определять перечень задач, решение которых позволит достичь поставленных целей. Одновременно устанавливается перечень показателей, которые должны изучаться.

Целями данного анализа является оценка конечных результатов деятельности предприятия, изучение основных причин их изменения в динамике и по сравнению с аналогичными показателями по отрасли в данном регионе.

Анализ коммерческой деятельности является одной из важнейших подсистем общей системы управления торговым предприятием, которая направлена на обеспечение необходимой информацией таких важнейших сфер функционирования, как определение целей деятельности, формирование стратегии маркетинга и ценовой политики, прогнозирование и планирование всех аспектов торгового процесса, контроль за его ходом.