Организация построения оптимальной системы мониторинга цепи поставок ООО "ЛК Диапазон"
Анализ внутреннего и внешнего маркетингового окружения ООО "ЛК Диапазон". Задачи и функции системных логистических интеграторов. Разработка предложений по оптимизации системы мониторинга бизнес-процессов движения грузов в цепи поставок компании.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 21.12.2012 |
| Размер файла | 1,8 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Можно выделить пять отраслевых направлений, в которых управление цепями поставок является одним из основных инструментов повышения эффективности бизнеса: авиастроение, автомобилестроение, электротехника, оптовая и розничная торговля, потребительские и фармацевтические товары.
В России об управлении цепями поставок впервые заговорили в 2000-2001 гг. В этот период появились первые переводные книги известных зарубежных авторов Д. Бауэрсокс, Д. Клосс, М. Кристофер, а позже К. Ламберт, Д. Сток. В данных работах представлен англо-американский взгляд на управление цепями поставок, описанный в свойственной этим авторам несколько абстрактной манере. В первую очередь, эти книги ориентированы на стратегическое управление цепями поставок. Вопросы практической реализации управления цепями поставок, технологий, методов и моделей на тактическом и оперативном уровнях принятия решений в указанных работах практически отсутствуют.
Первая книга российского автора по управлению цепями поставок, Д.А. Иванова, появилась в 2003 г. Она основана на европейском, главным образом, немецком, опыте управления цепями поставок (виртуальные предприятия и логистические цепи) и ориентирована на конкретные технологии реализации управления цепями поставок, вопросы планирования и оперативного управления цепями поставок. В дальнейшем, автором были опубликованы еще две книги по управлению цепями поставок. [6]
Вопросы управления цепями поставок стали приобретать все большее значение в 2003-2005 гг. В этот период появляется первый в России специализированный журнал по управлению цепями поставок под редакцией В.В. Дыбской и В.И. Сергеева. В 2006 г. по их инициативе создается первая в России кафедра управления цепями поставок в рамках Международного Центра Логистики Государственного Университета - Высшая Школа Экономики, в котором проводится обучение по международным и российским сертифицированным программам по управлению цепями поставок. Элементы подобных образовательных программ предлагаются и рядом других образовательных учреждений в кооперации с американскими и немецкими вузами. В 2009-2010 гг. выходят в свет переводные американские книги по управлению цепями поставок.
Широко начинают развиваться и отраслевые решения в управлении цепями поставок. В первую очередь, следует отметить работу Л. Б. Миротина и А. Г. Некрасова в отрасли авиастроения, а также межотраслевых проблем безопасности и рисков в цепях поставок, усилиями которых создано также российское отделение Совета по цепям поставок и подкомитет ГОСТ Р/ТК 355/ПК6 «Автоматическая идентификация в интегрированной логистике». Вопросы стратегии и надежности управления цепями поставок находят развитие в работах С. А. Уварова и Е.И. Зайцева. Управление запасами в цепях поставок представлено в работах А. Стерлиговой.
Управление адаптивными цепями поставок и виртуальными предприятиями изучается российско-немецкой группой под руководством Д.А. Иванова, А.В. Архипова, Б.В. Соколова и Й. Кэшеля. Информационные технологии в цепях поставок рассматриваются в работах Е.И. Зайцева, А.В. Смирнова, Б.В. Соколова.
Вопросы оптимизации цепей поставок представлены в работах В. С. Лукинского. Под его же научной редакцией издается и перевод книги американского экономиста-математика М. Шапиро. Вопросы SCM широко обсуждаются на крупнейших международных научно-практических конференциях в России: «DR-LOG - Российско-Немецкая конференция по логистике», «Логистика: современные тенденции развития», «Московский Международный Логистический Форум».
Можно говорить и о внедрении управления цепями поставок в российском бизнесе - промышленными предприятиями, дистрибуторскими организациями и провайдерами логистических услуг. Все большее применение на практике находят консалтинговые услуги и информационные решения для управления цепями поставок (SAP 12, AnyLogic и др.). Примеры реализации управления цепями поставок на практике представлены в журналах «Логистика. Управление цепями поставок», «Интегрированная логистика», «Логистика», «Логистика сегодня».
Е.И. Зайцев, рассматривающий проблемы формирования логистических систем и цепей поставок, определяет интеграцию (в рамках рационального восприятия логистики) как технику формализации связей, взаимодействий между элементами системы. Значение формального описания взаимосвязей участников экономического образования (логистической системы организации, цепи поставок) подчеркивает также Д.А. Иванов, который пишет: «Внутри- и межфирменная интеграция и координация принципиально отличает управление цепями поставок от традиционной кооперации». [6]
Таким образом, экономическая интеграция может быть определена как включение объекта в систему в качестве элемента, звена или подсистемы посредством описания взаимосвязей этого объекта и/или его структурных элементов с другими элементами системы.
Термин «управление цепями поставок» (Supply Chain Management, SCM) получил распространение в 1980-х гг., и специалисты до сих пор предпринимают попытки структурировать, уточнить его трактовку. Это закономерный процесс, объясняемый изменением условий ведения деятельности в области логистики и управления цепями поставок, развитием технологий.
В.И. Сергеев в известной работе «Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов» пишет: «Задача эффективного управления цепями поставок стояла перед предприятиями всегда -- независимо от их профиля, национальной или территориальной принадлежности и действующей экономической модели.
Современная практика управления цепями поставок неразрывно связана с внутрифирменным планированием и оптимизацией ресурсов, поэтому SCM -- это концепция, поддерживающая корпоративную стратегию фирмы и составляющая в информационно-технологическом аспекте часть систем планирования ресурсов предприятия (ERP), причем интегрированный логистический менеджмент поставок -- не самоцель, а один из важнейших элементов оптимизации бизнес-процессов компании».
Признанные специалисты в области Supply Chain Management Дуглас Ламберт и Джеймс Сток представляют управление цепями поставок как взаимодействие трех элементов:
1) структура цепи;
2) бизнес-процессы, происходящие в цепи;
3) компоненты управления цепью. [2]
Аналогичной точки зрения придерживается Д.А. Иванов, предлагающий рассматривать в качестве четвертой составляющей процесса управления разработку концепции информационных технологий для управления цепями поставок. [6]
Предложенная Д. Ламбертом и Дж. Стоком трактовка понятия «управление цепями поставок» позволяет не только описать цепь поставок как систему, но и определить основные этапы процесса формирования интегрированных экономических образований:
1) формирование структуры цепи поставок -- выбор варианта структуры, выбор участников каждого уровня цепи и формирование или корректировка реализуемых ими стандартов обслуживания;
2) формирование бизнес-процессов участников цепи поставок - разработка или выбор и адаптация логистической концепции и технологии, обеспечивающей реализацию заявленного стандарта обслуживания;
3) формирование компонентов управления -- создание системы контроллинга цепи поставок. [5]
По мнению А.С. Малина и В.И. Мухина, одним из первых (третьим после постановки целей и анализа среды) этапов синтеза систем является выделение элементов из среды. [16] Д.А. Иванов в качестве основных этапов построения системы управления цепями поставок на практике указывает идентификацию и описание этих цепей, их анализ. [6]
Очевидно, что на этапе идентификации необходимо описать текущее состояние и структуры, и бизнес-процессов, и компонентов управления, однако представляется целесообразным начинать с описания структуры, т.к. это позволит выявить все элементы анализируемой системы - участников цепи поставок.
С учетом обозначенных выше этапов процесса формирования интегрированных экономических образований (цепей поставок) под структурой далее понимается набор элементов системы (объектов, взаимодействующих с определенной целью), полученный на основе установления наличия связей между этими элементами. Таким образом, структура представляет собой результат объектной декомпозиции системы. Характеристики рассматриваемых связей и возможности их оптимизации определяются при описании и анализе бизнес-процессов, осуществляемых участниками системы (цепи поставок), и представляют собой элементы реализуемой логистической технологии. [9]
Термин «структура» употребляют также применительно к подсистеме или звену логистической системы организации (подразделению или группе подразделений) или цепи поставок. В частности, Дональд Бауэрсокс и Дейвид Клосс термином «структура» обозначают деловые отношения, обеспечивающие выполнение отдельных работ, которые в целом образуют законченный процесс, и отмечают, что логистические операции можно разделить по признаку их специализации, сгруппировав их в рамках логистического канала в блоки уникальных взаимосвязей или в особые структуры. [2]. Таким образом, указанные авторы описывают процесс формирования логистических функций (специализированных групп операций).
Как в теории логистики, так и в теории маркетинга понятия «канал распределения» (логистический канал) и «цепь поставок» отличаются степенью упорядоченности взаимодействий участников. Канал распределения трактуется как частично упорядоченное множество субъектов, которые могут участвовать в доведении товаров данного производителя до определенного потребителя или сегмента рынка.
Бауэрсокс и Клосс выделяют в составе функций (специализированных групп операций), выполняемых участниками каналов распределения, функции обмена (купля, продажа), физического распределения (транспортировка, владение запасами), вспомогательные функции (стандартизация, финансирование, страхование от рисков, информационное и научное обеспечение). [2]
С точки зрения маркетинга в составе канала распределения (маркетингового канала) можно выделить участников, выполняющих функции обмена (принимающих или способствующих передаче права собственности на товар) или комбинированные функции («полный набор функций» -- обмен, физическое распределение и вспомогательные / отдельные функции из разных групп).
При декомпозиции логистического канала наряду с участниками, выполняющими полный набор функций, рассматривают участников, выполняющих в ходе основной деятельности функции физического распределения или вспомогательные функции, а также комбинацию функций этих групп (без выполнения функций обмена). При этом Бауэрсокс и Клосс указывают на необходимость учета взаимосвязи маркетинга и логистики при управлении цепями поставок, считая главным аргументом их оперативного разделения более полное использование потенциала специализации. [2]
Описывая состав участников логистической цепи, к основным участникам (primary members) Ламберт и Сток относят все независимые компании или стратегические единицы, фактически выполняющие операционную и/или управленческую деятельность в ходе обслуживания конкретного потребителя или рынка. К вспомогательным (поддерживающим) участникам (supporting members) относятся компании, чье присутствие в цепи поставок ограничивается только предоставлением ресурсов, знаний, возможностей или активов основным участникам [28]. Это вполне корреспондирует как с классификацией функций участников каналов распределения, выполненной Бауэрсоксом и Клоссом, так и с классификацией, предложенной ранее В.И. Сергеевым, выделяющим в составе объектов логистического управления основные и сопутствующие потоки.
С учетом вышеизложенного вид институциональной структуры цепи поставок можно представить следующим образом: на каждом уровне цепи поставок могут присутствовать как основные, так и вспомогательные (поддерживающие) участники. При этом вспомогательные функции (организация сопутствующих потоков) могут выполнять как вспомогательные (специализированные) участники (аутсорсинг вспомогательных функций), так и основные участники (инсорсинг вспомогательных функций). [12]
Таким образом, цепь поставок представляет собой сложную систему, в которой вспомогательные функции могут реализовываться как комплексными (агрегированными) участниками, так и специализированными участниками, обслуживающими вспомогательные потоки логистического цикла.
Рассматривая цепь поставок как линейно упорядоченное множество участников, необходимо отметить, что термин «вертикальная структура» характеризует скорее канал распределения или логистическую сеть. Количество участников того или иного уровня канала оказывает существенное влияние на параметры цепей поставок, сформированных в рамках данного канала распределения. С одной стороны, присутствие в цепи поставок участников с полным набором функций, принимающих на себя ответственность за выполнение значительных частей логистического процесса (осуществляющих инсорсинг операций или функций), изменяет горизонтальную структуру -- уменьшает количество уровней цепи. С другой стороны, количество участников уровня канала распределения обуславливает распределение влияния в цепи.
Таким образом, применительно к проектированию цепи поставок вопрос формирования структуры можно формулировать как количественное описание размерностей цепи поставок, включая выбор участников цепи на каждом уровне логистического канала. [15]
Следует отметить, что опыт управления цепями поставок в России пока еще очень небольшой. Даже в США и Японии, где этот опыт насчитывает уже 10-15 лет, далеко не все, даже крупные компании, до конца осознали, что же такое управление цепями поставок, ограничиваясь лишь локальной оптимизаций некоторых интегрированных процессов, например транспортировки и складирования. В России ситуация пока еще более сложная. Массовое внедрение управления цепями поставок на практике в России следует ожидать в 2012 - 2015 гг.
В настоящее время в управлении цепями поставок уже явно обозначился переход от простой информационной координации и операционной кооперации к целостному взаимодействию в цепях поставок, что приводит к пониманию управления цепями поставок как концепции управления бизнесом.
В России и за рубежом управление цепями поставок рассматривается с трех основных позиций:
· как бизнес-концепция,
· как самостоятельное научное направление и
· как среда информационного взаимодействия предприятий. [18]
Бизнес-процессы и информационные технологии, на практике теснейшим образом связанные друг с другом, рассматриваются во многом обособленно друг от друга. Это же касается и вопросов моделирования и оптимизации цепей поставок. Установление взаимосвязей между этими тремя направлениями - бизнес-концепции, информационные технологии и моделирование цепей поставок является в настоящее время одной из важнейших задач.
2.3 Анализ международной и отечественной практики мониторинга качества логистических услуг в цепях поставок
Основная цель процесса планирования логистической цепочки состоит в том, чтобы обеспечить точные прогнозы спроса, оптимизировать программы пополнения запасов, сформировать реалистичные производственные планы и создавать возможность для мониторинга товарных потоков на всем протяжении логистической цепочки.
Это позволяет в любых обстоятельствах гарантировать своевременную доставку товаров в нужное место и в необходимом количестве. Любые изменения в структуре потребительского спроса или возможностях поставки выявляются еще на начальной стадии, что позволяет принять необходимые коррективные меры. [21]
Планирование использования мощности цепей поставок. Планы использования мощностей позволяют гарантировать, что для удовлетворения долгосрочного спроса имеющихся у организаций мощностей будет достаточно. Под мощностью операции понимается ее максимальная пропускная способность в заданный промежуток времени. Ограничение по мощности означает, например, что предприятие может выпустить не более определенного количества продукции за неделю, самолет может взять на борт только ограниченное количество пассажиров, университет может принять на обучение не больше определенного количества студентов и т. п.
Мощность цепи поставок определяет максимум товаров, которые могут быть доставлены к конечным потребителям в заданное время. Различают проектную мощность, т. е. максимальную мощность, которую организация может развить в идеальных условиях отсутствия сбоев, проблем, и эффективную мощность, т. е. максимальную мощность, которую организация может развить в реальных условиях с учетом временных сбоев. При планировании цепей поставок необходимо учитывать, что фактическая мощность цепи поставок, чаще всего достигаемая на практике, ниже проектной и даже эффективной мощностей.
Цепь поставок состоит из множества звеньев, имеющих различные мощности. Поэтому какие-то из звеньев, имеющие наименьшую мощность, ограничивают общую пропускную способность цепи и становятся узким местом цепи поставок.
Цель планирования использования мощностей - сопоставить имеющуюся мощность отдельных элементов с предъявляемым к ним спросом. Любое несоответствие может оказаться дорогостоящим. Если мощность ниже спроса, узкие места ограничивают перемещение материалов, и качество обслуживания потребителей снижается; если мощность выше уровня спроса, организация часть мощности не использует, что также приводит к неэффективным издержкам. Сформулируем основные шаги стандартного подхода к любому типу планирования, который называют планирование требований по ресурсам, для планирования мощностей:
1) изучить прогноз спроса и определить требуемую мощность;
2) определить мощность, имеющуюся в настоящее время;
3) выявить разницу между требуемой и имеющейся мощностями;
4) предложить альтернативные варианты, позволяющие устранить эту разницу;
5) сравнить планы и выбрать из них лучший;
6) реализовать лучший вариант, при необходимости модифицировать план;
7) контролировать результаты. [24]
Для увеличения эффективности цепи поставок используют стратегию формирования союзов с поставщиками и заказчиками - когда все ее члены работают совместно и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации. Обычно причинами использования этой стратегии являются стремление к более совершенному обслуживанию потребителей, более высокой гибкости, к снижению затрат, стремление избежать инвестиций в сооружения, отсутствие опыта у организаций. Наиболее часто партнерства создаются между транспортными компаниями. К другим областям сотрудничества относятся складирование, услуги в сфере импорта/экспорта, обработка информации.
Специалисты часто спорят как о взаимоотношении логистики и управления цепями поставок, так и о содержании этих дисциплин. С одной стороны, это связано с объективными причинами - логистика и управление цепями поставок и за рубежом толкуются зачастую в различных аспектах, а в России, где эти дисциплины появились лишь несколько лет назад, различие еще больше. С другой стороны, в логистику и управление цепями поставок пришли люди с богатейшим, но различным багажом знаний. Это играет как положительную роль (логистика и управление цепями поставок обогащаются за счет слияния различных дисциплин и формируются как междисциплинарные дисциплины), так и отрицательную роль (в силу субъективных причин, люди склонны сводить проблемы логистики и управления цепями поставок к тому багажу знаний, которыми они обладают). [30]
В начале развития управления цепями поставок в середине 1990-х гг. оно трактовалось как некоторое дополнение к логистике. В настоящее время, управление цепями поставок является самостоятельной научной дисциплиной.
Приведем несколько аргументов и примеров, свидетельствующих об объективных основах междисциплинарности как фундаментального понятия в управлении цепями поставок. Одним из ключевых понятий в логистике является понятие потока. Потоки же, в свою очередь, формируются поставками. Понятие «поставка» играет в логистике фундаментальную роль. Вся история развития межорганизационного взаимодействия различных предприятий связана с поставками. Вместе с развитием кооперации и специализации предприятий развивались и методы управления поставками. Управление цепями поставок - это основная концепция управления поставками в современной экономике.
Целью SCM является максимизация общей стоимости, создаваемой цепью поставок. Данная величина определяется как разница между тем, что клиент готов заплатить за продукт и затратами, которые в совокупности возникают в ЦП. Для большинства ЦП этот показатель может быть назван «прибыльность ЦП», определяемым как разность между доходом, полученной от клиента и совокупными затратами в ЦП.
Все методы и инструменты SCM для повышения прибыли компании направлены на достижение двух основных эффектов:
· увеличение дохода от продаж продукции за счет повышения уровня сервиса, точности поставок и прогнозирования спроса;
· сокращение затрат за счет снижения уровня запасов, сокращения накладных и трансакционных издержек в закупках, складировании и сбыте, а также улучшения использования производственных и логистических мощностей. [3]
Внедрение концепции управления цепями поставок связано с развитием новых организационно-функциональных схем взаимодействия предприятий. Реализованные проекты по внедрению управления цепями поставок показали возможность снижения уровня запасов до 60 %, снижения времени изготовления за счет согласования процессных цепей до 50 %, повышения прибыли за счет оптимизация процесса создания стоимости и снижения трансакционных издержек до 30 %, повышения качества продукции до 30%, увеличения оборота и доли рынка за счет увеличения гибкости и скорости реакции и изменения отношений с клиентами до 55 %.
Компания Toyota использует четыре ключевых показателя эффективности: максимальное качество, минимальные затраты, минимальные сроки поставок с целью максимизации уровня сервиса.
К первым компаниям, внедрившим технологии управления цепями поставок, относятся Wal-Mart и Procter&Gamble в сфере торговли и Cisco, Toyota, National Semiconductor в сфере производства. В 2010 г. доход Wal-Mart составил 250 млрд. долларов, а прибыль - 12 млрд. долларов (а ведь еще в 1980 г. общий доход компании едва ли превышал 1 млрд. долл.). Руководство компании считает, что именно развитие управление цепями поставок сыграло решающую роль ежегодном увеличении дохода в среднем на 26%.
Говоря об эффективности SCM, необходимо понимать, что цели, которые ставятся перед управлением цепями поставок (например, уровень сервиса или прибыль) являются так называемой потенциальной эффективностью. Реальная же эффективность реализуется через устойчивость цепей поставок. Поэтому, наряду с экономической эффективностью цепей поставок, большое значение для комплексной эффективности цепей поставок является обеспечение устойчивости цепей поставок. [7]
Как показывает практика, наблюдается значительное снижение экономических эффектов управления цепями поставок (до 30% годового оборота) вследствие таких возмущающих воздействий как повреждения и хищения грузов, коллапсы транспортных систем, нарушения в финансовых потоках, а также недостаточной координации в цепях поставок (колебания спроса, несоответствия объемов производства и закупок и т.д.). Современной тенденцией понимания эффективности цепей поставок является проектирование таких цепей поставок, которые бы характеризовались высоким уровнем экономической эффективности и необходимым уровнем устойчивости.
2.4 Вопросы информационного обеспечения администрирования логистической цепи поставок. Задачи и функции системных логистических интеграторов
В конце 1980-х гг. продолжающееся развитие логистики и расширение сферы ее применения привели к вопросу о том, кто должен выполнять функцию администрирования логистической цепи или supply chain. Так как под администрированием прежде всего понималось согласование действий партнеров в цепи поставки, сложилась теоретическая конструкция такого администрирования по аналогии с понятием 3PL, т.е. стали говорить о 4PL провайдерах или системных логистических интеграторах.
Реально действующее управление и синхронизация логистических процессов поставок товаров и услуг между клиентами, производителем, поставщиками и посредниками встречается на практике очень редко. Включение логистических компаний в общую цепочку поставок (например, если фокусная компания является промышленным предприятием) идет не последовательно и недостаточно активно. По замыслу теоретиков SCM-концепции затруднения должны устранять специально приспособленные для этого технологии и информационные системы управления цепями поставок. В рамках этого образуются новые возможности в поле деятельности логистических компаний типа 4PL. [10]
Из задач, которые возникают в рамках всеобъемлющего управления и администрирования полной цепью поставок, можно выделить профиль требований и действий с основными задачами 4PL провайдера. В соответствии с этим спектр профессиональных обязанностей 4PL провайдера включает:
· оперативное, тактическое и частично стратегическое планирование цепи поставок и ее оптимизацию;
· разработку конфигурации логистической сети;
· интеграцию IT-систем контрагентов в цепи поставок;
· мониторинг заказов;
· планирование транспортировок;
· планирование и оптимизацию маршрутов транспорта;
· мониторинг грузов и транспортных средств;
· управление складской сетью и запасами;
· управление доходами;
· ведение общего документооборота (желательно в электронном виде);
· управление сервисом;
· лизинг логистических мощностей;
· управление финансами;
· логистический консалтинг. [4]
Организация информационных потоков в логистике предполагает выполнение следующих управленческих процедур:
· определение источников и потребителей информации в соответствии со специальными функциями и задачами управления;
· определение состава информации, периодичности её циркуляции и форм представления;
· разработку документооборота;
· использование комплекса технических средств для организации потоков информации;
· установление порядка составления, оформления, регистрации, согласования и утверждения документов.
Сущность организации информационных потоков, как и организации материальных потоков, с нашей точки зрения, также состоит в организации выполнения заказа (ведь именно информация, как мы выяснили, сопровождает или опережает любой заказ и, соответственно, материальный поток) посредством формирования на предприятии логистической информационной системы (ЛИС). Последняя может быть определена как интерактивная структура, состоящая из персонала, оборудования и процедур (технологий), объединенных связанной информацией, используемой логистическим менеджментом для планирования, регулирования, контроля и анализа функционирования ЛС.
ЛИС на предприятии может носить как автоматизированный, так и неавтоматизированный характер. В первом случае она приобретает форму корпоративной информационной системы (КИС), во втором - это традиционный документооборот.
В основу построения ЛИС заложены шесть основных принципов:
1) полнота и пригодность информации для пользователя;
2) точность исходной информации;
3) своевременность;
4) ориентированность;
5) гибкость (информация должна быть приспособлена для конкретных пользователей и иметь наиболее удобный для них вид);
6) подходящий формат данных. [11]
Таким образом, для эффективного функционирования и дальнейшего развития предприятия в современных условиях хозяйствования необходимо, чтобы все стадии, начиная с закупки материалов, производства, транспортировки и сбыта, рассматривались на предприятии как единый непрерывный процесс трансформации и движения продукта труда и связанной с ним информации. Необходим переход от организации обособленных производственных процессов, материально-технического снабжения и сбыта к организации взаимодействующих между собой материальных, информационных, финансовых, денежных, трудовых и прочих потоков. По оценке зарубежных специалистов, такая интеграция может обеспечить снижение уровня запасов на 30-50%, а время движения продукции - на 25-45%.
Логистические информационные системы (ЛИС) подразделяют на три группы:
1. Плановые, создаются на административном уровне управления и служат для принятия долгосрочных решений стратегического характера. Примеры решаемых задач: создание и оптимизация звеньев логистической цепи, планирование производства, общее управление запасами.
2. Диспозитивные (диспетчерские), создаются на уровне управления складом и служат для обеспечения отлаженной работы логистических систем. Могут решаться следующие задачи: - детальное управление запасами (распределение по местам складирования); - распоряжение внутризаводским (внутрискладским) транспортом; - учет отправляемых грузов; - отбор грузов по заказам.
3. В исполнительных (оперативных) логистических информационных системах обработка информации производится в темпе, определяемом скоростью ее поступления в ЭВМ (реальный масштаб времени). Решаются задачи контроля материальных потоков, оперативного управления обслуживанием производства, управления перемещением материальных потоков [13].
С позиций системного подхода в процессах логистики выделяют три уровня:
· рабочее место, на котором осуществляется логистическая операция с материальным потоком, т.е. передвигается, разгружается, упаковывается грузовая единица;
· участок, склад, где происходят процессы транспортировки грузов;
· логистическая система в целом от момента отгрузки сырья поставщиком до поступления готовых изделий конечное потребление.
Задачи логистических информационных систем:
· плановых информационных систем - осуществить сквозное планирование в цепи «снабжение - производство - сбыт», ввязать логистическую систему во внешнюю среду, в совокупный материальный поток;
· диспозитивных и исполнительных систем - детализация намеченных планов и обеспечение их выполнения на отдельных производственных участках, на складах и на конкретных рабочих местах.
1. Ускорение темпов экономического развития, в значительной степени объясняемое развитием информационных, маркетинговых и логистических технологий, обусловило смену субъекта конкуренции в рамках большинства видов экономической деятельности. На рынках промышленной продукции, участники которых используют каналы распределения с количеством уровней выше нулевого (т.е. привлекают торговых и функциональных логистических посредников), в настоящее время конкурируют не отдельные организации, а интегрированные образования, «системы доставки ценности»-- цепи поставок.
2. Управление цепями поставок является, наряду с управлением финансами, управление жизненным циклом изделий и управлением логистикой, одним из четырех основных элементов успеха бизнеса.
3. Практика SCM (системы управления цепочками поставок) доказала эффективность построения и анализа бизнеса исходя из интегрированного рассмотрения всех участков и мест стыковки различных этапов цепи создания стоимости, а не оптимизации локальных функций управления собственного предприятия.
4. Внутри- и межфирменная интеграция и координация принципиально отличает управление цепями поставок от традиционной кооперации.
3. Изменения операционной системы ООО «ЛК Диапазон»
3.1. Реорганизация организационной структуры компании в соответствии с проводимыми изменениями
При формулировании логистической стратегии следует оценить соотношения между различными уровнями обслуживания и соответствующими издержками. Хотя измерение предельных доходов наталкивается на изрядные трудности, сравнительный анализ предельного уровня сервиса и соответствующих предельных издержек дает возможность приблизиться к идеальной "конструкции" логистической системы. Общий подход таков: определить конфигурацию логистической системы с наименьшими общими издержками; оценить уровень обслуживания потребителей и сервисные возможности системы, обеспечивающей минимальные общие издержки; провести анализ чувствительности к приросту уровня сервиса и издержек, напрямую связанного с созданием дополнительного дохода; завершить планирование системы.
1. Пороговый уровень сервиса. Для достижения порогового уровня сервиса необходима перестройка логистической системы, нацеленная на увеличение доступности запасов и функциональности самой системы (то есть придание ей необходимых сервисных возможностей). В обычной практике сервисные возможности опираются на существующие системы приема и обработки заказов, на складские мощности, обеспечивающие исполнение заказов в нормативные сроки, и на транспортные системы, обеспечивающие своевременную доставку грузов с наименьшими издержками. При таких предпосылках базовыми показателями сервисных возможностей (функциональности) логистической системы являются продолжительность и равномерность цикла исполнения заказа. Обычно исходной точкой анализа доступности запасов служит норма насыщения спроса. На основании полученных оценок ожидаемой продолжительности функционального цикла менеджеры в состоянии сформулировать свои базовые обязательства перед клиентами. Следующий этап разработки политики - проверка приемлемости порогового уровня сервиса для потребителей.
2. Анализ чувствительности к изменению уровня сервиса. Пороговый уровень сервиса, обеспечиваемый логистической системой с наименьшими общими издержками, задает основу для анализа чувствительности. Базовые сервисные возможности системы можно изменить несколькими способами, в частности путем: изменения числа складов, используемых в системе; изменения продолжительности одного или нескольких функциональных циклов для повышения скорости или стабильности операций; и/или изменения политики формирования страховых запасов.
3. Модификация складской сети. Структура логистической системы определяет набор услуг, которые могут быть предоставлены без изменения длительности цикла исполнения заказа или политики страховых запасов. Особый интерес здесь представляют несколько моментов. Во-первых, полезность каждого дополнительного склада есть убывающая функция. Во-вторых, высокий уровень сервиса достигается намного быстрее для заказов, исполнение которых требует более продолжительного времени. Наконец, с добавлением в логистическую сеть каждого нового склада общие издержки резко возрастают. А поскольку полезность каждого нового склада уменьшается, по мере расширения логистической сети общие издержки растут непропорционально. Соответственно, отдача от повышения уровня сервиса за счет прибавления каждого дополнительного склада падает.
4. Модификация функционального цикла. Скорость и равномерность обслуживания конкретных рынков или потребителей можно менять путем модификации некоторых особенностей цикла исполнения заказа. Меры, улучшающие качество сервиса за счет сокращения функционального цикла, обычно ведут к росту переменных издержек. Быстрые и дорогостоящие виды транспортировки оказывают двоякое влияние на логистическую систему, ориентированную на наименьшие общие издержки: кривая транспортных издержек сдвигается вверх, отражая рост расходов на каждую перевозку, а кривая издержек, связанных с запасами, сдвигается вниз, отражая сокращение объема запасов в пути и, в силу этого, среднего объема запасов. Почти во всех случаях чистым итогом таких изменений в структуре затрат будет рост общих издержек. Внесение изменений в логистическую систему обычно бывает оправданным, если повышение уровня сервиса сопровождается ростом доходов.
5. Модификация политики страховых запасов. Прямой путь к изменению уровня сервиса - увеличить или уменьшить объем страховых запасов на одном или нескольких складах. Увеличение страховых запасов в логистической системе в целом сдвигает вверх кривую соответствующих издержек и увеличивает доступность услуг для клиентов.
6. Завершение разработки логистической стратегии. Очень важным этапом разработки логистической стратегии является окончательная формулировка стандартов качества обслуживания. На последнем этапе разработки стратегии необходимо оценить, какой доход могут принести вложения в рост уровня сервиса. Принять или отвергнуть план повышения уровня сервиса - это дело стратегического выбора. Наконец, управление логистической политикой требует анализа ряда стратегических альтернатив. Помимо стратегии, нацеленной на минимизацию общих издержек, возможны еще не менее четырех стратегий: максимизация уровня сервиса, максимизация прибыли, максимизация конкурентных преимуществ и минимизация используемых активов. Каждая из стратегий требует особой конфигурации логистической системы.
Для построения логистической системы в рамках процессного подхода должны быть применены методологические принципы, основными из которых в настоящее время являются:
1. системный подход, согласно которому все элементы логистической системы рассматриваются как взаимосвязанные и взаимодействующие для достижения единой цели управления бизнес-процессами. Отличительной особенностью системного подхода является оптимизация функционирования не отдельных элементов, а всей логистической системы в целом;
2. принцип общих логистических издержек, т.е. учет всей совокупности издержек управления основными и сопутствующими потоками в логистической системе. Как правило, критерий минимума общих логистических издержек является одним из основных при оптимизации логистической системы;
3. принцип глобальной оптимизации. При оптимизации структуры создаваемой логистической системе необходимо согласование локальных целей функционирования элементов (звеньев) системы для достижения глобального оптимума;
4. принцип моделирования и информационно-компьютерной поддержки. При анализе, синтезе и оптимизации объектов и процессов в логистической системе широко используются различные модели: математические, экономико-математические, графические, физические, имитационные и другие;
5. принцип выделения комплекса подсистем, обеспечивающих процесс логистического менеджмента: технической, экономической, организационной, правовой, кадровой, экологической и др.;
6. принцип комплексного управления - обеспечения надежности функционирования высокого качества работы каждого элемента логистической системы для обеспечения общего качества товаров и сервиса, поставляемых конечным потребителям;
7. принцип устойчивости и адаптивности. Логистическая система должна устойчиво работать при допустимых отклонениях параметров и факторов внешней среды. При значительных колебаниях стохастических факторов внешней среды логистическая система должна приспосабливаться к новым условиям, меняя программу функционирования, параметры и критерии оптимизации.
3.2 Взаимодействие отдела логистики и смежных служб при реорганизации структуры компании
Интеграция логистической стратегии со всеми другими видами деятельности предприятия требует четкой нацеленности на требования потребителей. При проектировании логистической системы идеальной базой для анализа чувствительности соотношения издержки/уровень сервиса является оценка минимальных общих издержек и порогового уровня обслуживания.
Сегодня потребители ожидают от поставщика 100%-ной доступности запасов и своевременных безошибочных действий, а значит, нынешние требования к сервису можно определить понятием совершенного заказа, что требует налаженной системы контроля и оценки качества логистического обслуживания. Типичный план совершенного заказа включает в себя действия, выходящие за рамки базовых сервисных программ. Совершенное исполнение заказа обыкновенно строится на соглашениях, в основе которых лежат тесные деловые взаимосвязи между поставщиком и избранными клиентами. Здесь же важно лишь подчеркнуть тот факт, что совершенный заказ обычно предполагает детальный и хорошо структурированный хозяйственный договор. Такие договоры со временем совершенствуются и, как правило, опираются на масштабный информационный обмен между сторонами, позволяющий глубоко вникнуть в предъявляемые потребителями запросы. Мощным импульсом к достижению нулевого брака в работе служит осознание того факта, что в ответ на высококачественный сервис со стороны поставщика потребитель начинает отдавать ему предпочтение перед другими поставщиками того же продукта.
Совершенное исполнение заказа требует значительных управленческих и хозяйственных усилий, а также мощной информационной поддержки. Сервис столь высокого уровня следует распространять лишь на тех потребителей, кому он действительно нужен, кто способен его оценить и ответить большей верностью поставщику.
На предприятии создаётся логистический центр функционирующий как адаптер информации в целях рациональной организации управления триадой составляющих (материальной, информационной и финансовой) потокового процесса, реализующих сложное переплетение прямых (по технологии), обратных и косвенных хозяйственных связей между множеством участников воспроизводственного цикла, разнообразных субподрядчиков, соисполнителей и временных сотрудников. Для обеспечения генерации инновационных процессов предлагается предприятию заключить контракт с внешним провайдером логистических услуг, который является составной частью производствено-инновационо-научного комплекса. Таким образом, логистический центр предприятия и провайдер логистических услуг выполняют двуединую функцию системного интегратора в цепи поставок, - настраивающую в соответствии с внешними изменениями спроса и предложения, и как результат инновационных воздействий на систему - организующую.
Основным фактором использования информационных систем для успешного функционирования цепи поставок является потребность в практически идеальных связях, как внутри организаций, так и между ними. Информационная система - это фундаментальное звено, которое связывает организации, входящие в цепь поставок, в одну унифицированную и скоординированную систему. Информационная прозрачность системы предполагает приведение корпоративных стратегий в соответствие с парадигмой информационной технологии - создание для функциональных подразделений стимулов, которые побуждали бы их стремиться к достижению общих целей за счёт совместного использования информации, внедрения технологий, направленных на оптимизацию движения запасов для максимизации ценности каналов доставки и сокращения затрат.
Переход от товарно-ориентированной деятельности к клиентно-ориентированной требует от работников не только значительного роста уровня интеллектуального капитала (знания, навыки, квалификация), но и развития креативных способностей его реализации. Взаимоотношения основываются на идеях, компетентности и партнёрстве работников организаций - участников цепи поставок, большая часть работ происходит в сознании человека или в информационном пространстве.
В рамках данного исследования можно выделить новые задачи решение которых требует от работников более высокого уровня интеллектульно-креативного потенциала: развитие системы отношений и организационное оформление участников цепи поставок (соглашения о партнёрстве), развитие организации по пути инсорсинга или аутсорсинга, выбор между минимизацией или оптимизацией запасов, оценка с помощью системы сбалансированных показателей эффективности управления цепями поставок.
Практически все функции управления - планирование, организация, регулирование, контроль, которые участвуют в создании интегральных систем формирования ценности - своим внутренним компонентом имеют риск, так как принимаемые решения и их реализация происходят в условиях неопределённости. Производственные структуры должны иметь стратегию и тактику своего хозяйственного поведения в условиях неопределённости, что особенно важно при анализе возможностей использования внутренних (интернализация) или внешних (экстернализация) источников развития в масштабах всей цепи поставок.
Управление цепями поставок требует наличия средств, позволяющих оценивать эффективность цепи поставок в целом и решать главную задачу - успешно удовлетворять запросы потребителя. Необходимо уметь оценивать относительный вклад отдельных организаций в создание интегрированной стоимости цепи поставок. Для решения этих задач необходима система измерения эффективности, которая не только применима на нескольких уровнях организационного управления, но и способна интегрировать многоуровневую операционную деятельность для достижения целей организаций, входящих в цепь поставок.
В нашем случае предполагается создание отдела логистики как структурного подразделения, в состав которого входят: склады, транспортное подразделение (они перестают быть отделами по сравнению с прежней структурой на рис.1) и специально создаваемая группа по обслуживанию информационной логистической системы. Новая организационная структура ООО «ЛК Диапазон» представлена на рис. 8.
Рис. 8. Новая организационная структура ООО «ЛК Диапазон»
4. Разработка предложений по оптимизации системы мониторинга бизнес-процессов движения грузов в цепи поставок компании. Проектные решения построения
4.1 Анализ существующей системы контроля качества логистических услуг
Неравномерность развития внешней и внутренней частей цепочки поставок снижает ее общую эффективность. Данный дисбаланс можно устранить за счет оптимизации внутренних бизнес-процессов и обеспечения их адекватным инструментарием.
При выполнении внутренних процессов уровень дисциплины и ответственности их участников должен быть повышенным. Это относится ко всем звеньям цепочки поставок. Причем волны возмущения идут в обоих направлениях -- от закупок через производство к сбыту и от сбыта через производство к закупкам. Существуют объективные и субъективные причины, вызывающие подобную реакцию. [15]
На первые причины предприятие влиять не может. Устранить вторые вполне возможно и необходимо. К ним, помимо традиционных проблем, связанных с технологией, контролем качества продукции, квалификацией персонала, нехваткой производственных и складских мощностей, относится несовершенство бизнес-процессов и нехватка адекватного инструментария.
По сути, бизнес-процесс -- это тот же технологический процесс, только результатом его является не продукт (услуга) для продажи, а вспомогательная услуга для внутреннего потребления.
Несовершенство бизнес-процессов проявляется в двух аспектах: количественном и качественном, т.е. процессы либо попросту отсутствуют, либо недоработаны или не отлажены.
Поддержание в актуальном состоянии перечня бизнес-процессов предприятия, обеспечение их качества при разработке и выполнении -- залог повышения производительности системы управления предприятием в целом. Кроме того, профессиональный подход и успешный опыт работы в этом направлении значительно повышают готовность предприятия воспользоваться логистическими услугами, в том числе аутсорсингом бизнес-процессов по управлению цепочкой поставок (в тех случаях, когда своими силами регламентировать/оптимизировать бизнес-процесс невыгодно или невозможно ввиду его сложности либо когда предлагается бизнес-процесс «под ключ», т.е. не только набор регламентов, разработанных с учетом условий клиента, но и набор соответствующих им программных продуктов вместе с комплексом услуг по обучению, внедрению и сопровождению).
Есть еще один немаловажный аспект: и провайдер, и клиент должны понимать, что при оказании / получении логистической услуги следует четко обозначить и соблюдать границы вмешательства извне, иначе возможно нарушение других процессов предприятия с непредсказуемыми последствиями. Малейшие опасения клиента по этому поводу поставят крест на заказе логистической услуги. Таким образом, совершенствуя одни процессы, предприятие автоматически готовит почву для аутсорсинга (в случае необходимости) других бизнес-процессов, с первыми никак не связанных.
Поддерживать в актуальном состоянии перечень бизнес-процессов предприятия гораздо проще, когда имеется их общее видение и понимание.
Проявление другого фактора недостаточной эффективности цепочки поставок - нехватки адекватного инструментария - следует решать с учетом не только логистических ограничений (размеров и веса коробов, времени готовности товара, графика подачи контейнеров, их вместимости), но и с учетом клиентских ограничений (обеспечение необходимого запаса товара у покупателя на момент прихода контейнера по всем сдвигаемым позициям), иначе неминуемо возникают ситуации либо дефицита (stock-out), либо затоваривания (overstock). И то, и другое крайне нежелательно, а с учетом сезонности продаж или при проведении промоакции нежелательно вдвойне.
Когда же сдвигаются не 1-2 позиции товара (Stock-Keeping Unit, SKU), а 10-20, задача кажется неразрешимой. Тогда служба логистики решает ее с учетом только логистических ограничений, лишь бы быстрее выпустить контейнер и разгрузить склад, клиентские ограничения при этом попросту игнорируются.
Если же в распоряжении клиентской службы предприятия или его регионального представителя имеется набор программ, увязывающих по каждой ассортиментной позиции продажи и запасы клиента, страховой запас, товар в пути по транспортным единицам с трассировкой и прогнозом прихода, задача решается с точностью до одного короба и в требуемые сжатые сроки. [26]
Упорядоченность внешних связей в цепочке поставок значительно устойчивее внутренних. Это объясняется большей формализацией отношений участников процесса, что делает его более прозрачным и, как следствие, более привлекательным для инвесторов. Приток инвестиций дает возможность и дальше оптимизировать внешнюю часть цепочки поставок.
Внутренние связи более хаотичны, что тормозит развитие не только внутренней, но и внешней части цепочки поставок. В результате достаточно часто имеют место ситуации, когда эффективно перевозится то, что не нужно, а то, что нужно, перевозится неэффективно.
Упорядочение внутренних связей возможно через оптимизацию бизнес-процессов и подкрепление их адекватным инструментарием. Применение современных логистических технологий создаст предпосылки для согласования или выравнивания оптимальности звеньев цепочки поставок и повышения ее эффективности для ООО «ЛК Диапазон». [25]
логистический интегратор груз поставка
4.2 Оптимизация системы мониторинга бизнес процессов логистических цепей: постановка задачи оптимизации, разработка методологии для разработки эффективной системы мониторинга
В ООО «ЛК Диапазон» процесс формирования цепи поставок является процессом управления (планирования, организации и контроля) и нуждается в формализации, описании его как элемента логистической технологии. Представляется целесообразным выделять в данном процессе следующие этапы:
· определение целей цепи поставок;
· формулирование стратегии цепи;
· формирование и оценка альтернативных вариантов структуры цепи (по количеству уровней,
Подобные документы
Цепи поставок как интегрированные образования. Формирование структуры — важный этап управления цепями поставок. Объектная декомпозиция цепи поставок. Определение размерностей цепи поставок, конкурентоспособность товаров и ее повышение на рынке.
реферат [704,7 K], добавлен 19.09.2010Логистическое планирование и моделирование цепи поставок. Основные характеристики цепи поставок, отличающие ее от обычных перевозок грузов. Классификация грузопотоков по видам транспортируемых материалов и товаров. Проблемы управления цепями поставок.
реферат [215,7 K], добавлен 20.02.2015Логистическое планирование и моделирование цепи поставок: анализ современного состояния, перспективы развития; иерархическая классификация. Разработка интегрированных моделей транспортно-складской цепи для оптимизации доставки мелкопартионных грузов.
курсовая работа [332,0 K], добавлен 18.03.2011Выбор и логистический анализ возможных вариантов доставки грузов (железнодорожным, автомобильным или речным транспортом). Разработка графика поставок. Определение издержек и затрат, возникающих в отдельных звеньях логистической цепи при доставке грузов.
курсовая работа [1,3 M], добавлен 09.04.2011Учет факторов внешнего окружения. Область внешнего окружения, значимость фактора, текущее состояние, возможное будущее состояние, угрозы и возможности предприятия, частота мониторинга. Ранжирование факторов по частоте мониторинга. Стратегическая реакция.
контрольная работа [10,1 K], добавлен 20.12.2008Схема организационно-функциональной структуры подразделения службы логистики и канала транспортировки. Методы организации логистической функции транспортировки нанобетона в требуемое место точно в срок. Разработка рациональных логистических решений.
курсовая работа [822,3 K], добавлен 05.01.2014Понятие логистики, ее функции и задачи. Основы организации логистических систем. Анализ производственных и логистических процессов. Оценка внешнего окружения и SWOT-анализ предприятия ЗАО "Научные приборы". Анализ выявленных логистических проблем.
дипломная работа [676,4 K], добавлен 21.01.2013Анализ влияния внешних факторов на автомобильный рынок РФ. Модели формирования стратегии логистики компании, выбора поставщиков и дилерского центра. Оценка применимости и адаптации методов повышения устойчивости цепи поставок для автоконцерна в России.
курсовая работа [61,2 K], добавлен 24.05.2015Виды и характеристика бизнес-процессов. Условия эффективности оптимизации бизнес-процессов и ее отличия от реинжиниринга. Схема окружения, горизонтальное и вертикальное описание бизнес-процессов. Диаграммы потоков данных и пример построения сети.
реферат [861,9 K], добавлен 30.10.2011Изучение понятия и основных задач SCM - комплекса подходов, который, учитывая сервисные требования клиентов, позволяет обеспечить наличие нужного продукта в нужное время в нужном месте с минимальными издержками. Драйверы и препятствия в цепи поставок.
контрольная работа [58,8 K], добавлен 08.05.2011
